PDF 119346 Aula2001

Administrao Geral Teoria e Exerccios
Aula 01 Evoluo da Administrao

Prof. Flvio Pompo
Aula 01
Administrao Geral TCE-PA Tpicos 1 a 6

1 Evoluo da administrao. 1.1 principais abordagens da administrao
(clssica at contingencial). 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil
(aps 1930); reformas administrativas; a nova gesto pblica.
Professor: Flvio Sposto Pompo
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I - Introduo ......................................................................................................................... 4
1. Conceitos e princpios fundamentais em Administrao. ................................ 4
1.1. O que administrao? ............................................................................................ 4
1.2. O que uma organizao? ...................................................................................... 6
1.3. Organizao e suas dimenses estruturais e dinmicas ............................. 8
2. Teorias Administrativas .............................................................................................. 11
2.1. Abordagem clssica da administrao .............................................................. 11
2.1.1. Taylor e a Escola da Administrao Cientfica ........................................... 12
2.1.2. Fayol e a Escola Clssica da Administrao................................................ 15
2.1.3. Taylor e Fayol principais diferenas ............................................................ 17
2.2. Abordagem humanista ............................................................................................ 17
2.3. Abordagem burocrtica .......................................................................................... 18
2.4. Abordagem estruturalista ...................................................................................... 20
2.5. Abordagem sistmica .............................................................................................. 23
2.7. Abordagem contingencial ....................................................................................... 25
3 Evoluo da administrao pblica no Brasil (aps 1930)............................. 26
Modelos de Administrao Pblica no Brasil ............................................................ 26
3.1. Patrimonialismo ......................................................................................................... 26
3.2. Administrao Burocrtica ..................................................................................... 27
4.3. Administrao Gerencial ......................................................................................... 27
4. Evoluo da Administrao Pblica no Brasil e as Reformas
Administrativas .................................................................................................................... 29
4.1 Patrimonialismo e Repblica Velha ...................................................................... 29
4.2 Reforma burocrtica de Getlio Vargas ............................................................. 29
4.3 Juscelino Kubitschek e o Plano de Metas .......................................................... 31
4.4 Decreto-Lei 200 e a tentativa de introduo da Administrao
Gerencial ................................................................................................................................ 31
4.5 O Programa Nacional de Desburocratizao: .................................................. 32
4.6 Retrocesso da Constituio Federal de 1988................................................... 32

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4.7 FHC e o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado ........................ 34

4.7 Governo Lula em 2003 ............................................................................................. 36
5. A nova gesto pblica ................................................................................................. 36
5.1. Accountability ............................................................................................................. 38
5.2. Reengenharia .............................................................................................................. 39
6. Lista de Exerccios ........................................................................................................ 40
7. Questes comentadas ................................................................................................. 56
8. Gabarito ............................................................................................................................ 82

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I - Introduo
Ol, pessoal!
Hoje tenho um presente de Pscoa para vocs! Querem adivinhar? melhor do
que chocolate! So 144 itens de prova, todos do Cespe, a maioria de provas
muito recentes!!
Aproveitem os itens para aprender mais, treinar e aprofundar os contedos que
podem cair na prova!
Com isso, comeamos, agora oficialmente, o curso de Administrao Geral,
preparatrio para o concurso de 2016 do TCE-PA.
Na aula de hoje (aula 1), estudaremos os seguintes tpicos do edital:
Aula 01 (21/03): 1 Evoluo da administrao. 1.1 principais abordagens da
administrao (clssica at contingencial). 1.2 Evoluo da administrao
pblica no Brasil (aps 1930); reformas administrativas; a nova gesto pblica.
Vamos comear estudando os conceitos e princpios fundamentais em
Administrao. O primeiro conceito que veremos o de administrao. Depois
veremos o conceito de organizao, e suas dimenses.
Em seguida, conheceremos a evoluo das abordagens da administrao.
Comearemos com a abordagem clssica, de Taylor e Fayol, que era rgida e
focada nas tarefas (Taylor) e na estrutura (Fayol). A abordagem seguinte a
humanista, focada nas pessoas e seus comportamentos. Tambm estudaremos
a abordagem burocrtica, focada na ideia de racionalidade, a abordagem
sistmica, que encarou as organizaes como sistemas, e a abordagem
contingencial, que reconhece a incerteza e a forte influncia do ambiente
externo nas organizaes.
No ponto seguinte, estudaremos a Administrao Pblica no Brasil.
Estudaremos a evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930; as
principais reformas administrativas; e o conceito de nova administrao pblica,
aplicado ao contexto brasileiro.
Voc j est em um local propcio aos estudos e aprendizagem? Vamos
comear os estudos!
1. Conceitos e princpios fundamentais em Administrao.
Vamos ver agora uma viso geral do que a administrao, qual o seu objeto
de estudos (a organizao!), quais as teorias tradicionais da administrao e
quais conceitos e princpios fundamentais cada uma dessas teorias introduziu
ao nosso campo de estudos.
1.1. O que administrao?
Podemos comear com a pergunta: afinal, o que administrao e por que
raios o TCE-PA e outros importantes rgos pblicos inseriram essa disciplina
em concursos recentes?

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Afinal, ultimamente o pessoal do mundo dos concursos estava mais acostumado

a estudar disciplinas como portugus, direito constitucional, raciocnio lgico e
direito administrativo. Agora vm alguns editais e colocam Administrao Geral
como importante disciplina da parte especfica. Que disciplina essa, de onde
ela veio e para que ela serve?
Administrar gerir, governar, alocar. O ato de administrar fundamental em
nossas vidas. Temos que administrar nosso oramento domstico para
conseguirmos pagar a luz, o condomnio, para comprar comida e para adquirir
produtos e servios em geral. Temos que administrar o nosso tempo, de forma
a distribui-lo pelas diversas atividades que iremos realizar.
Tambm nas atividades especficas de nossas vidas temos que administrar os
recursos que possumos. Por exemplo, quando vamos estudar para um
concurso, temos um objetivo: alcanar a aprovao.
Para isso, precisamos administrar o nosso tempo, precisamos de metas de
horas de estudo e de contedos a serem vistos, precisamos escolher quais
materiais iremos comprar para estudar, como iremos fazer para pagar por estes
materiais, se iremos fazer cursinho ou no etc.
s vezes, realizamos tais processos de administrao de forma intuitiva.
Outras vezes, precisamos utilizar mtodos e tcnicas especficos. Quanto
mais variveis, cenrios e possibilidades as nossas atividades envolverem,
maior ser a chance de fracasso se no utilizarmos tcnicas e mtodos
adequados.
Pergunto a vocs: quando algum estuda para um concurso, ter mais chances
de ser aprovado se estudar de forma errtica, aleatria, sem rumo, ou ter
mais chances se tiver um planejamento detalhado, com cronograma, metas de
acerto e resoluo de simulados?
Vejamos como Antonio Maximiano define o ato de administrar:
Administrar o processo de tomar, realizar e alcanar aes que
utilizam recursos para alcanar objetivos. Embora seja importante em
qualquer escala de aplicao de recursos, a principal razo para o
estudo da administrao seu impacto sobre o desempenho das
organizaes. a forma como so administradas que torna as
organizaes mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus
recursos para atingir os objetivos corretos1.
No ncleo da definio de administrar, vemos trs conceitos importantes:
aes, recursos e objetivos.
Maximiano nos ensina, ainda, que o estudo da administrao importante para
as organizaes. Ou seja, para uma organizao alcanar sucesso,
necessrio que ela realize as melhores aes possveis, com os recursos que
so disponveis, para alcanar os objetivos definidos.
1
Maximiano, Introduo administrao, 6a Edio, p. 25.

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1.2. O que uma organizao?

Prestem ateno ao conceito de organizao, pois ele central na disciplina de
Administrao Geral.
Ao longo de nossas vidas, temos intensos contatos com organizaes.
Participamos delas nas atividades de lazer, no trabalho e nos estudos.
Adquirimos produtos e servios delas, colaboramos com elas voluntariamente
ou demandamos aes delas. So exemplos de organizaes uma escola, um
rgo pblico, um partido poltico, uma igreja, um supermercado, uma ONG e
um hospital.
Temos contato constante com organizaes em nossas vidas. Mesmo assim, no
plano cientfico, no fcil chegar a uma definio consensual de organizao.
Diferentes autores utilizam diferentes definies. Vamos ver alguns exemplos 2?
Organizaes so...
Unidades socialmente construdas para atingir fins especficos Amitai Etzioni
Agregados de seres humanos em mtua integrao. Representam na
sociedade humana os maiores agregados [...]. Contudo, a alta especificidade da
estrutura e coordenao que se v nas organizaes [...] destaca a organizao
como unidade sociolgica comparvel em importncia ao indivduo biolgico -
March e Simon
As organizaes sociais so flagrantemente sistemas abertos porque o input de
energia e a converso do produto em novo input de energia consiste em
transaes entre a organizao e seu meio ambiente. [...] Todos os sistemas
sociais, inclusive as organizaes, consistem em atividades padronizadas de
uma quantidade de indivduos. Alm disso, essas atividades padronizadas so
complementares ou interdependentes em relao a algum produto ou servio
comum; elas so repetidas, relativamente duradouras e ligadas em espao e
tempo Katz e Khan
A organizao uma unidade social, coordenada conscientemente, composta
de uma ou mais pessoas e que funciona numa base relativamente contnua
para atingir objetivos Robbins
Fiquem calmos! No precisamos decorar estes conceitos, nem os nomes dos
autores. Eles so apresentados aqui para ilustrar a diversidade de conceitos que
existe e para facilitar a compreenso do contedo.
Em nossos estudos, temos que entender princpios gerais, que podem ser
cobrados de milhares de maneiras diferentes. Vamos sempre ver questes do
Cespe, assim conheceremos as maneiras com que esta banca especfica tem
cobrado os temas.
Voltemos ao tema anterior. Maximiano nos traz3 o seguinte conceito, que
unifica algumas das idias das definies que vimos acima:
2
Extrados de Bastos et ali, Conceito e perspectivas de estudo das organizaes, p. 64-65.
3

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Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum

tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Alm de objetivos e
recursos, as organizaes tm dois outros componentes principais:
processos de transformao e diviso do trabalho.
Este conceito abrangente. Prestem ateno a ele: os ncleos so as idias de
objetivos, recursos, processos de transformao e diviso do trabalho.
Objetivos so os resultados que a organizao espera alcanar.
Os recursos so pessoas, instalaes fsicas, computadores, capital, mquinas,
enfim, aquilo de que a organizao dispe para alcanar os objetivos.
Processos de transformao so seqUncias de aes ou eventos que levam a
um determinado fim, resultado ou objetivo. Em uma organizao, temos
processos de trabalho, que so conjuntos de atividades inter-relacionadas que
transformam insumos (entradas) em produtos (sadas) 4, temos processos de
produo, processos de gesto de pessoas (tais como seleo e recrutamento,
desenvolvimento, remuneraes e recompensas) e por a vai. Mais frente no
curso do MPRJ, na aula 6, estudaremos em detalhes o conceito de processos e
seu gerenciamento.
Por fim, diviso do trabalho. Para que uma organizao de grande porte
alcance seus objetivos, necessrio que sejam realizadas centenas de
atividades diferentes, e uma das maneiras de racionalizar esta realizao por
meio da especializao ou diviso do trabalho. Diferentes pessoas, reas ou
grupos da organizao iro realizar diferentes tipos de tarefas.
Existem, tambm, diferentes tipos de organizao. Segundo o setor da
economia em que atuam, as organizaes podem ser classificadas em trs tipos
principais: governo, empresas e organizaes do terceiro setor5. Organizaes
de governo, ou organizaes pblicas, so aquelas que existem para prestar
servio aos cidados. O TCU, organizao em que eu trabalho, um exemplo
de organizao pblica, cujo objetivo auxiliar no controle externo, no controle
dos gastos pblicos e no aperfeioamento da administrao pblica. Um
hospital pblico uma organizao pblica que existe para prestar servios de
sade populao. Empresas, por sua vez, so organizaes que existem para
a obteno de lucros. Temos ainda o terceiro setor, que abrange as
organizaes que tm utilidade pblica mas que tm origem na sociedade, e
no no estado. As ONGs so o mais famoso exemplo de organizao deste setor
econmico.
Outra distino relevante a que h entre organizao formal e
organizao informal.
Quando aqui falamos de organizao, estamos normalmente pensando na
organizao formal, com suas normas e regras, objetivos explcitos,
4
Definio da ISO 9000.
5

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organogramas, chefes institucionalmente determinados e processos definidos

no papel. A organizao formal pode ser pensada como os aspectos racionais e
planejados de uma empresa.
Temos que ter em mente, tambm, o conceito de organizao informal, que
se refere aos aspectos da organizao que derivam dos comportamentos
humanos e que no esto formalmente descritos. Na organizao, as pessoas
iro se relacionar com outras, e isso dar origem a uma srie de padres e
eventos que no fazem parte do que est institucionalmente determinado.
1.3. Organizao e suas dimenses estruturais e dinmicas
Podemos estudar a organizao sob muitas dimenses: pessoas, estrutura
organizacional, processos de trabalho, base normativa, financeira... Ao longo
deste curso de administrao geral, veremos algumas destas dimenses, na
medida em que elas foram especificadas pelo edital.
necessrio compreender a organizao e suas dimenses estruturais e
dinmicas. No atual contexto, o principal desafio dinmico o ambiente em que
se insere a organizao. O ambiente se transforma rapidamente, e a
organizao precisa adotar estratgias para se estruturar, de forma a responder
a estes desafios.
A literatura considera que trs dimenses so cruciais para uma anlise
organizacional que busque caracterizar e entender a dinmica dos seus
processos: a estrutura, as relaes da organizao com o seu ambiente e as
estratgias organizacionais6. Assim, o desafio entender o que so estrutura,
estratgia e ambiente.
As organizaes no se localizam no vcuo. Elas fazem parte de um contexto, o
ambiente organizacional. Normalmente, o ambiente definido em dois
nveis: ambiente interno e ambiente externo.
O ambiente interno aquele que se refere a elementos da prpria organizao.
As variveis do ambiente interno so ditas controlveis, porque esto sob a
governabilidade da organizao. Estas variveis podem ser pontos fortes ou
pontos fracos. Pontos fortes so as variveis internas e controlveis que
propiciam uma condio favorvel para a empresa, em relao ao seu
ambiente. Pontos fracos so as variveis internas e controlveis que
provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu
ambiente7.
Aqui, iremos entender primeiro o ambiente externo. Loiola et ali 8, ao discutirem
as dimenses de anlise das organizaes, quando falam do ambiente
organizacional, se referem apenas ao ambiente externo. Desta forma, o
ambiente organizacional entendido como todo e qualquer elemento que est
fora da organizao e que tem potencial de afet-la. Tais elementos no so
6
Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 91.
7
Oliveira, p.83
8
Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 116.

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controlveis, ou seja, a organizao tem pouca ou nenhuma influncia sobre

eles.
O quadro abaixo9 ir nos ajudar a entender o ambiente organizacional:
Dicotomias que definem o conceito de ambiente nos estudos

organizacionais
Ambientes
Geral: Conceito amplo e que Especfico: Elementos deste

inclui todos os elementos do macrocontexto social que afetam
contexto social em que a diretamente a organizao
organizao se insere
Real: So entidades, objetos e Percebido: Trata-se da

eventos que ocorrem fora da interpretao ou do significado
organizao e sobre os quais atribudo aos objetos, entidades e
existem indicadores objetivos eventos por parte da organizao
Macro: Fatores social, cultural, Competitivo: Entidades

econmico, poltico, tecnolgico concorrentes atuais e potenciais,
que caracterizam o contexto fornecedores e clientes que
maior em que se insere a funcionam como ameaas ou
organizao vantagens competitivas
Tcnico: Espao de competio Institucional: Espao de

econmica onde ocorrem as construo e difuso de regras e
trocas de bens e servios procedimentos que condicionam a
legitimidade da organizao
A tabela apresenta, portanto, quatro dicotomias ou oposies (geral x

especfico, real x percebido, macro x competitivo e tcnico x institucional)
relativas ao ambiente organizacional. A primeira, por exemplo, refere-se ao
grau em que os elementos afetam a organizao: se adotarmos o conceito mais
geral, iremos considerar todos os elementos do contexto; se adotarmos o
conceito especfico, a anlise ser feita com base nos elementos que afetam
diretamente a organizao.
Quando falamos em anlise do ambiente externo, temos como objetivo
identificar as principais ameaas e oportunidades que existem fora da
organizao. Oportunidades so as variveis externas e no controlveis que
podem criar condies favorveis para a empresa, desde que a mesma tenha
condies e/ou interesse de usufru-las10. Ameaas so as variveis externas e
no controlveis que podem criar condies desfavorveis para a empresa.11
9
Extrado de Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 117.
10
Oliveira, p.83
11
Oliveira, p.83

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Agora que j conhecemos os conceitos de oportunidades, ameaas, pontos

fortes e pontos fracos, podemos conhecer a anlise SWOT. Trata-se de
importante ferramenta de anlise de ambiente utilizada no planejamento
estratgico. SWOT so as iniciais de quatro palavras: Strengths (foras),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).
A ferramenta SWOT pode ser cobrada em vrios tpicos do edital e voltaremos
a v-la em outras aulas.
A anlise se d em dois nveis: ambiente externo e ambiente interno.
Ambiente externo: oportunidades e ameaas.
Ambiente interno: foras e fraquezas.
Estes nveis podem ser entendidos assim12:
Ambiente interno Ambiente externo
+ Foras Oportunidades +
Pontos fortes as caractersticas Caractersticas do ambiente externo,

positivas internas que uma no controlveis pela organizao,
organizao pode explorar para com potencial para ajud-la a
atingir as suas metas. Referem-se crescer e atingir ou exceder as
s habilidades, capacidades e metas planejadas. Ex.: novos
competncias bsicas da clientes, disponibilidade de novos
organizao que atuam em conjunto canais de divulgao/distribuio,
para ajud-la a alcanar suas metas ampliao do escopo de atuao.
e objetivos. Ex.: equipe altamente
capacitada, tecnologia avanada,
adaptabilidade s mudanas.
- Fraquezas Ameaas -
Pontos fracos as caractersticas Caractersticas do ambiente externo,

negativas internas que podem inibir no controlveis pela organizao,
ou restringir o desempenho da que podem impedi-la de atingir as
organizao. Referem-se ausncia metas planejadas e comprometer o
de capacidades e/ou habilidades crescimento organizacional. Ex.:
crticas. So, portanto, deficincias surgimento de produtos
e caractersticas que devem ser equivalentes, restries
superadas ou contornadas para que oramentrias, novos concorrentes
a organizao possa alcanar o nvel no mercado, disperso geogrfica da
de desempenho desejado. Ex.: clientela.
sistemas de informao obsoletos,
baixa capacidade inovadora.
As variveis do ambiente interno (foras e fraquezas, ou pontos fortes e pontos

fracos) so ditas controlveis, pois esto sob a governabilidade da organizao.
12
Tabela extrada de BTCU 17/2003, p. 19.

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As variveis do ambiente externo (oportunidades e ameaas) no so

controlveis, pois so caractersticas do ambiente externo.
Outros dois conceitos que so importantes para compreendermos o ambiente
so o de estabilidade e complexidade. Estabilidade se refere a at que
ponto os elementos do ambiente so dinmicos. Um ambiente considerado
estvel se permanecer relativamente o mesmo durante um certo perodo de
tempo (por exemplo, servios pblicos). Ambientes instveis, por outro lado,
so aqueles que passam por mudanas abruptas, que so rpidas e muitas
vezes inesperadas (por exemplo, alta tecnologia)13.
Entenderam o conceito de estabilidade, pessoal? O ambiente pode ser estvel
se sua configurao duradoura, e pode ser instvel se muda muito
rapidamente. Os autores de onde tirei a citao, apesar de no serem
brasileiros, deram como exemplo de ambiente estvel o servio pblico. Fatores
ambientais como a legislao, as demandas dos cidados e a relao com o
mercado, historicamente, tenderam a ser duradouros, razo pela qual o
ambiente das organizaes pblicas estvel se o compararmos, digamos, com
uma empresa que produz chips de computador.
O conceito de complexidade, por sua vez, refere-se quantidade de elementos
relevantes para a organizao no ambiente externo. Quanto mais elementos,
mais complexo ser o ambiente. Por exemplo, uma padaria de uma cidade do
interior est em um ambiente simples, no complexo. Ela tem poucos
concorrentes, tem clientes fixos, tem poucas opes de fornecedores, tem
mercado restrito. Uma empresa grande localizada na capital, por outro lado,
est em um ambiente complexo, j que ela afetada pelos concorrentes,
acionistas, diferentes nichos de mercados, mudanas nas necessidades dos
clientes, mudanas na legislao etc.
A segunda dimenso das organizaes a estratgia, tema que estudaremos
na prxima aula do curso, na aula 2.
A terceira principal dimenso das organizaes a estrutura organizacional,
tema que estudaremos a fundo na aula 3.
Estudaremos, agora, um histrico das teorias da administrao.
2. Teorias Administrativas
2.1. Abordagem clssica da administrao
A revoluo industrial foi um fenmeno em escala mundial. Ela provocou
profundas transformaes na maneira com que o ser humano organizava a
economia, as relaes de trabalho e o consumo. Na mesma poca, houve
tambm inmeros avanos na produo do conhecimento humano.
Destacaram-se grandes cientistas, bilogos e mdicos, que por meio da
observao regular e sistemtica de fenmenos naturais, formularam novas
teorias acerca do funcionamento das coisas.
13
Bowditch e Bueno, p. 147.

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Bom, e o que que a gente tem a ver com isso? A resposta simples: temos
que perceber que este um contexto, pessoal. Principalmente em concursos
do Cespe, no adianta apenas decorarmos listas de autores, teorias, princpios
e datas. Temos que entender contextos, a relao entre eles e os contedos do
edital e a relao entre diferentes contedos.
Neste contexto, em que as cincias ditas exatas alcanaram diversos resultados
importantes, alguns pensadores comeam a aplicar os conhecimentos das
cincias exatas/naturais aos fenmenos humanos. Assim, consolidam-se as
cincias humanas, tais como a sociologia e a psicologia, cada uma com objeto e
mtodo prprio.
Trata-se de uma poca em que havia grandes preocupaes com o aumento do
lucro empresarial. Havia uma exploso da quantidade de empresas, cada uma
com tamanho, funcionamento e estrutura prprios. Era central a preocupao
com a aplicao de tcnicas que resultassem em reduo dos custos e aumento
dos lucros e da produtividade. Outro elemento relevante do contexto era a
grande quantidade de conflitos existentes entre os trabalhadores e os
empresrios.
Assim, no final do sculo XIX e incio do sculo XX, surgem idias radicalmente
novas para a administrao. Destacam-se duas contribuies principais:
Frederick Taylor, nos EUA, com a Escola da Administrao Cientfica, e
Henri Fayol, na Europa, com a Escola Clssica da Administrao. Estas
contribuies so diferentes e surgiram em locais diferentes, mas podem ser
ditas clssicas porque propem uma nova e sistemtica maneira de administrar
as organizaes. Ambas propem que a administrao uma cincia e deve ser
encarada como tal. Veremos, agora, o que foram cada uma destas
contribuies, para, em seguida, vermos as principais diferenas entre elas.
2.1.1. Taylor e a Escola da Administrao Cientfica
Frederick Taylor (1856-1915) o mais destacado autor da Escola da
Administrao Cientfica. Taylor nasceu nos EUA, e comeou a trabalhar quando
a revoluo industrial estava em franco processo de expanso em tal pas.
Taylor, em seu local de trabalho, deparou-se com diversos problemas, tais
como:
A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades
com o trabalhador;
No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador;
Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades;
As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite;
No havia integrao entre os departamentos da empresa;
Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido;
Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significaria
recompensas tanto para eles prprios quanto para a mo-de-obra;

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Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da

produo14.
Para enfrentar este problema, Taylor considerava que era necessrio empregar,
de maneira sistemtica, tcnicas cientficas. Ele trabalhou, centralmente, com
o conceito de tarefa. Prestem ateno a este conceito, pessoal, pois ele
indispensvel para compreendermos a Administrao Cientfica.
Tarefa a menor unidade possvel das atividades que so

executadas em uma organizao. Para alcanar a mxima eficincia, seria
imprescindvel determinar quais tarefas devem ser executadas, e de qual
maneira, na organizao.
Suponhamos que, em uma linha de fbrica, temos vrios operrios cuja tarefa
apertar um parafuso. Cada um leva um tempo diferente e faz movimentos
diferentes para apertar o parafuso. Alguns so preguiosos, outros sabotam
intencionalmente o trabalho, e empresa no sabe a maneira de superar o
problema. Como alcanar a mxima eficincia?
Para resolver este problema, Taylor desenvolveu um mtodo que, para a poca,
foi revolucionrio, que o estudo de tempos e movimentos. Segundo este
mtodo, o ato de apertar o parafuso, e todas as outras tarefas, poderia ser
decomposto em um conjunto de movimentos necessrios para alcanar o
resultado. Por meio deste estudo, movimentos inteis seriam eliminados, e os
teis seriam feitos da melhor maneira possvel. Alm disso, cada movimento
seria cronometrado, e seria feita uma mdia do tempo que os operrios levam
para realizar tais movimentos. Somados aos tempos de espera e de realizao
de necessidades pessoais etc, chegaremos ao tempo padro.
Como resultado destes estudos, seria possvel, segundo Taylor, realizar
diversas atividades que racionalizariam os processos de trabalho:
Padronizao dos instrumentos de trabalho e melhoria das condies de
produo, de forma a torn-las timas para a realizao das tarefas
necessrias;
Eliminao de esforos inteis e racionalizao na utilizao de recursos;
Remunerao justa dos trabalhadores, j que receberiam prmios e bnus
aqueles que superassem o tempo padro de realizao das tarefas;
Treinamentos para uniformizar a forma com que os trabalhos so feitos e para
aumentar a produo dos operrios;
Definio de parmetros para que os supervisores soubessem que trabalhos
deveriam ser realizados e quem estava enrolando.
Obviamente, estes mtodos tambm tinham uma determinada viso implcita
acerca da natureza humana. Segundo Chiavenato, a Administrao Cientfica
baseou-se no conceito de homo economicus, isto , do homem econmico.
14
Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administrao, p. 53.

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Segundo este conceito, toda pessoa concebida como influenciada

exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros
termos, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um
meio de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona15.
Assim, pressupunha-se que os indivduos eram naturalmente preguiosos. Alm
disso, eram motivados, unicamente, pelo fator econmico. Como o estudo dos
tempos e movimentos, os supervisores poderiam saber quais operrios estavam
enrolando, e eles poderiam ser punidos, enquanto aqueles que estivessem
produzindo mais do que o tempo padro seriam recompensados.
Segundo a contribuio de Taylor, que tambm pode ser chamada de
taylorismo na hora da prova, as tarefas a serem executadas deveriam ser
estudadas cientificamente, para que se determine previamente a melhor
maneira de execut-las.
A abordagem da administrao cientfica j foi cobrada assim em uma prova
antiga do Cespe:
Item 1 (Cespe / Anatel 2004) A abordagem tpica da escola da administrao
cientfica a nfase nas tarefas. Seu nome deve-se a uma tentativa de
aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da administrao, a fim de
alcanar elevada eficincia industrial. Os principais mtodos utilizados pela
teoria so a observao e a mensurao.
Item certo. Bom item, n, pessoal? Ele apresentou os elementos que vimos at
agora para entender a administrao cientfica: aplicao de princpios
cientficos aos estudos organizacionais, busca da eficincia, observao e
mensurao de tempos e movimentos.
No campo prtico, a contribuio mais famosa para a Administrao
Cientfica foi a de Henry Ford (1863-1947), que deu origem ao fenmeno
conhecido como fordismo. Ford era um empresrio da indstria automobilstica
americana. Basicamente, aplicando princpios de racionalizao da produo,
Ford acreditava que, com a produo em massa e padronizada, conseguiria
transformar o sonho americano. O automvel, que era um bem de luxo,
passaria a ser mais barato, acessvel a mais pessoas.
Ele acreditava tambm que o trabalho deveria ser altamente especializado,
realizando cada operrio uma nica tarefa. Alm disso, propunha boa
remunerao e jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade dos
operrios16. O fordismo , portanto, identificado com uma experincia prtica
de produo em massa ou em larga escala que aplicou princpios da
administrao cientfica e do taylorismo.
Vamos ver um item de prova?
15
Chiavenato, Introduo Teoria Geral da Administrao, p. 61.
16
Gil, Antnio Carlos. Administrao de recursos humanos. Atlas, 1994, p. 19.

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Item 2 (Cespe / TJDFT 2008) O modelo taylorista de organizao do trabalho,

em oposio ao fordista, valoriza a eficincia da atividade de trabalho, o que
minimiza a subjetividade do trabalhador.
Item errado. O erro est na expresso em oposio ao fordista. Na verdade, o
modelo fordista no se ope ao taylorista; pelo contrrio, ele representa uma
das mais famosas experincias prticas de aplicao dos princpios da
administrao cientfica a um caso real. Trata-se de modelo que valoriza a
eficincia e que no deixa nenhum espao para a expresso da subjetividade
dos trabalhadores.
2.1.2. Fayol e a Escola Clssica da Administrao
Henri Fayol (1841-1925) considerado o pai da Teoria Clssica da
Administrao. Fayol foi um engenheiro francs que trabalhou a vida inteira na
empresa Comambault, ligada s reas de minerao e metalurgia. Em 1888,
quando chegou a diretor-geral da empresa, ela passava por uma grave crise
financeira. Em 1918, quando Fayol se aposentou, a empresa havia melhorado
bastante de situao e gozava de boa sade financeira.
Segundo Fayol, a empresa dividida em seis funes gerais, ou bsicas: funo
tcnica, funo comercial, funo financeira, funo de segurana, funo
contabilidade e funo administrao.
Para Fayol, a funo administrao era a mais importante, e nela estava a
chave do sucesso da empresa. Para ele, tal funo, tambm chamada de funo
do administrador, era dividida em cinco componentes principais. Este conjunto
tambm pode ser denominado processo administrativo. So eles:
Previso: o que hoje chamamos de planejamento. Consiste em visualizar o
futuro e estabelecer o caminho a ser seguido.
Organizao: Montar uma estrutura humana e material para realizar o
empreendimento17.
Comando: Liderar os trabalhadores em todos os nveis da organizao.
Coordenao: Reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo18.
Controle: Verificar se as coisas esto ocorrendo de acordo com o planejado e
determinado.
Estas cinco funes, para Fayol, devem estar distribudas por toda a empresa.
Tanto a alta cpula quanto os supervisores imediatos devem domin-la. claro
que, quanto maior a posio ocupada pelo indivduo, mais profundamente ele
deve dominar as funes do administrador.
Querem ver como fcil?
Item 3 (Cespe / Anatel 2004) Para Fayol, a funo administrativa privativa
da alta cpula da empresa; isto , concentra-se exclusivamente no topo da
organizao.
17
18
Idem.

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Item errado. Conforme estudamos, a funo administrativa deve estar

distribuda por toda a empresa, devendo ser conhecida inclusive pelas chefias
imediatas, e no apenas pela alta cpula.
Fayol enunciou tambm quatorze princpios gerais da administrao. Prestem
ateno a eles, pois eles dizem muito a respeito desta teoria e tambm
costumam ser cobrados em prova:

Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da
hierarquia at o cho de fbrica, visando a uma maior eficincia e
produtividade.
Autoridade - Direito dos superiores darem ordens que devem ser
obedecidas pelos subordinados.
Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho
vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na
organizao.
Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um
chefe.
Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de
um plano para grupo de atividades em que todos os funcionrios devem seguir
um mesmo objetivo.
Subordinao do interesse individual (ao interesse geral) - Os
interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses
individuais.
Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos
funcionrios e da prpria organizao.
Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade
devem ser centralizadas.
Linha de Comando (Hierarquia) Defesa da estrutura hierrquica
(cadeia escalar), respeitando risca uma linha de autoridade fixa.
Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar
para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
Eqidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a
lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa.
Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias
negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.
Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um
plano e cumpri-lo.
Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela
comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam
ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.

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Existem, ainda segundo esta teoria, duas direes em que pode se dar a
especializao ou diviso do trabalho: vertical e horizontal. A especializao
vertical est relacionada ao princpio da hierarquia, da linha de comando,
enquanto a especializao horizontal est relacionada ao tipo de atividade que
ser realizado por cada rea da organizao.
2.1.3. Taylor e Fayol principais diferenas
Tanto Fayol quanto Taylor fazem parte da abordagem clssica. As teorias deles,
porm, so diferentes, e temos que ter isto em mente porque isto j foi
cobrado antes em provas de concurso e pode voltar a ser cobrado.
A principal diferena est na nfase: Taylor tinha como nfase a tarefa,
enquanto Fayol tinha como nfase a estrutura. Assim, enquanto a
Administrao Cientfica partia do especfico (tarefa) para o geral, a Teoria
Clssica analisava do geral para o especfico, ou seja, das funes, princpios e
hierarquia para o particular.
Apesar disso, ambas as abordagens tm muitas coisas em comum. O prprio
Fayol chegou a declarar que elas no deviam ser vistas como opostas, e sim
como complementares. Ambas propem que a administrao seja considerada
uma cincia, ambas propem um estudo sistemtico do funcionamento da
organizao. Elas consideram a organizao um sistema fechado,
desconsiderando a dimenso ambiente, e concentram-se nos aspectos formais
da organizao.
Vamos ver um item de prova para fixar este contedo?
Item 4 (Cespe / Detran-PA 2006 / Adaptado) Apesar de comporem a
abordagem clssica da administrao, a administrao cientfica e a teoria
clssica possuem dicotomias acerca dos seus focos de interesse. A nfase da
teoria de Taylor baseava-se na estrutura hierrquica, ao passo que a teoria
desenvolvida por Fayol baseava-se nas tarefas executadas no nvel operacional
das organizaes.
O item comeou bem, mas colocou uma inverso para confundir os
desavisados. A nfase da teoria de Taylor nas tarefas, ou seja, no nvel
operacional, enquanto a teoria desenvolvida por Fayol tem como nfase a
estrutura hierrquica. Item, portanto, errado.
2.2. Abordagem humanista
Vimos que, na abordagem clssica, a nfase era na tarefa (Taylor) ou na
estrutura organizacional (Fayol). A partir da dcada de 1930, porm, surge, nos
Estados Unidos, uma perspectiva nova, que evolui com base nos estudos da
psicologia organizacional. Esta perspectiva permite que as organizaes foquem
suas aes com base nas pessoas e seus comportamentos.
A abordagem humanstica surge com a Teoria das Relaes Humanas. Segundo
Chiavenato, esta teoria tem origem em quatro fatos principais: a necessidade
de humanizar e democratizar a organizao, o desenvolvimento das cincias
humanas, principalmente a psicologia, as idias da filosofia pragmtica de

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Dewey e da psicologia dinmica de Kurt Lewin e as concluses da experincia

de Hawthorne19.
O evento considerado fundante em tal teoria foi o experimento de Hawthorne,
conduzido pelo psiclogo americano Elton Mayo (1890-1949).
Os estudos de Mayo tiveram profundo impacto na compreenso do
comportamento humano nas organizaes. Hawthorne era uma localidade dos
EUA onde havia uma fbrica da Western Electric. Mayo tinha como objetivo
inicial realizar um estudo das influncias da iluminao na produtividade,
ndice de acidentes e fadiga. Seu desenvolvimento, entretanto, veio demonstrar
a influncia de fatores psicolgicos e sociais no produto final do trabalho 20.
Isto aconteceu assim, pessoal: ele chegou l e achou que, se aumentasse a
iluminao em X%, isto aumentaria a produo em Y%. Por outro lado, achou
que, se diminusse a iluminao em A%, o desempenho pioraria em B%. Na
prtica, nada disso se confirmou.
Descobriu-se que, mais do que fatores fsicos, o que

influenciava a produtividade dos trabalhadores eram as suas relaes
sociais, fatores psicolgicos, sanes sociais e as suas expectativas em
relao ao que aconteceria. Passou-se, tambm, a considerar que a
organizao no era, apenas, a organizao formal. Os aspectos informais, tais
como crenas e relaes sociais entre as pessoas, eram fundamentais para o
desempenho esperado.
Esta nova descoberta a respeito dos resultados da organizao teve impactos
nos estudos do comportamento organizacional, em assuntos como motivao e
liderana, que veremos mais frente neste curso.
2.3. Abordagem burocrtica
Quando ouvimos a palavra burocracia, logo pensamos em suas disfunes:
lentido, obrigaes inteis etc. No foi assim, porm, que a burocracia foi
inicialmente concebida. Pelo contrrio, ela foi pensada como forma de
racionalizao.
Nos estudos da teoria da burocracia, a principal referncia o socilogo alemo
Max Weber (1864-1920). Weber identificou a existncia de trs tipos de
sociedade:
Sociedade tradicional: onde predominam caractersticas patriarcais e
patrimonialistas, como a famlia, o cl, a sociedade medieval etc.
Sociedade carismtica: onde predominam caractersticas msticas, arbitrrias e
personalsticas, como nos grupos revolucionrios, nos partidos polticos, nas
sociedades em revoluo etc.
19
20

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Sociedade legal, racional ou burocrtica: onde predominam normas impessoais

e racionalidade na escolha dos meios e fins, como nas grandes empresas, nos
estados modernos, nos exrcitos etc21.
Estas sociedades so, para Weber, tipos ideais, ou seja, so modelos
explicativos que no existem em sua forma pura. Vejam que a sociedade
burocrtica possui racionalidade e normas impessoais.
Em cada sociedade, h tipos de autoridade anlogos aos tipos de
sociedade, e uma preocupao central da abordagem burocrtica a
autoridade legal.
A sociedade burocrtica e as organizaes burocrticas surgem com o Estado
moderno. Elas surgem justamente para suprir caractersticas indesejveis dos
modelos anteriores de organizao, nos quais havia mistura entre pblico e
privado, subjetividade, pessoalidade etc.
Vamos ver as principais caractersticas da burocracia? So as seguintes22:
Formalidade: em uma burocracia, h leis, normas e regulamentos, explcitos e
escritos, que norteiam o que pode e o que no pode ser feito. Tambm so
padronizados e formalizados os procedimentos que norteiam a forma com que
os trabalhos so executados.
Carter racional e diviso do trabalho: o trabalho dividido por
especializao e racionalmente, de forma a buscar a mxima eficincia.
Impessoalidade: As relaes interpessoais so impessoais, orientadas por
normas e por cargos ocupados, e no por caractersticas pessoais dos
indivduos.
Meritocracia: em uma burocracia, o mrito e a capacidade tcnica que
norteiam a ocupao de cargos e a ascenso profissional.
Profissionalismo: Os trabalhadores da burocracia so profissionais no sentido
de que vivem dela, ou seja, por meio do trabalho nela que retiram seu
sustento.
Vamos ver um item recente de prova que tratou deste contedo?
Item 5. (Cespe / Anac 2014) O conceito central da teoria da burocracia a
autoridade legal, racional ou burocrtica.
Item Certo. A teoria da burocracia preocupa-se com a autoridade legal e com
sua implementao e garantia nas organizaes.
Assim como na abordagem clssica da administrao, a teoria burocrtica
concentra-se na organizao formal, ignorando a organizao informal e os
aspectos subjetivos que caracterizam o comportamento humano. Afinal, no
modelo burocrtico ideal, os procedimentos e normas explcitos orientam e
determinam o comportamento de todos os membros.
21
22
Construdo com base em Chiavenato, Introduo Teoria Geral da Administrao, p. 262-265 e Maximiano,
Antonio. Teoria Geral da Administrao, p. 100-101..

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Para finalizarmos este tpico, vale a pena, aqui, retomarmos o conceito de

racionalidade:
Um conceito muito ligado burocracia o de racionalidade. No sentido
weberiano, a racionalidade implica a adequao dos meios aos fins. No contexto
burocrtico, isso significa eficincia. Uma organizao racional se os meios
mais eficientes so escolhidos para a implementao das metas. No entanto,
so as metas coletivas da organizao e no as de seus membros individuais
que so levadas em considerao23.
Em uma burocracia no importam as emoes e a individualidade dos
trabalhadores. Pelo contrrio, estes so minimizados, e at eliminados, j que
os trabalhos no so orientados pela subjetividade, e sim pelas normas e
procedimentos. Assim, a teoria burocrtica no se preocupa com o
comportamento do homem no trabalho, pois pressupe que tal comportamento
seguir, na ntegra, aquilo que as normas e procedimentos prevem.
A burocracia foi pensada em termos de racionalizao e funcionamento eficiente
(adequao entre meios e fins) da organizao. Com o tempo, porm,
percebeu-se que os critrios racionalmente estabelecidos encontravam, na
prtica, diversos desafios e problemas.
Merton identificou como disfunes da burocracia: 1) excessivo apego a normas
e regulamentos, transformando-os, de meios, a fins; 2) excesso de formalismo,
com excesso de documentos, relatrios, papis; 3) resistncia a mudanas; 4)
despersonalizao das relaes humanas; 5) utilizao de categorias e
procedimentos pr-definidos de resoluo de problemas, frequentemente
incapazes de solucionar problemas prticos; 6) excessivo apego aos
procedimentos e processos; 7) uso de sinais de autoridade para diferenciar os
chefes; 8) dificuldade de lidar com clientes e com o pblico externo, visto que
os processos frequentemente so voltados para aspectos internos da
organizao.
necessrio reconhecer que a abordagem burocrtica trouxe avanos para a
abordagem clssica. Porm, com o tempo, foram identificadas algumas
limitaes dos fundamentos tericos da teoria da burocracia, tais como viso da
organizao como sistema fechado e desconsiderao dos fatores humanos e da
complexidade da realidade.
2.4. Abordagem estruturalista
Durante os anos 50, comea a entrar em declnio a teoria das relaes
humanas. Surge, assim, a teoria estruturalista, como desdobramento da Teoria
Burocrtica. Para Chiavenato a Teoria Estruturalista representa uma viso
crtica da organizao formal. [...] A teoria estruturalista concentra-se no
estudo das organizaes, na sua estrutura interna e na interao com outras
organizaes24.
23
24
Chiavenato, Introduo Teoria Geral da Administrao, p.288-291.

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At aquela poca, tnhamos duas abordagens principais: a clssica, que se

concentrava nos processos organizacionais formais, e a humanista, que
abrangia unicamente os processos sociais e humanos. A teoria estruturalista
surge como sntese. Autores como Thompson, Etzioni e Blau exercem grande
influncia na teoria estruturalista nas organizaes, que passam a ser
entendidas como unidades sociais.
Segundo Chiavenato, estrutura o conjunto formal de dois ou mais elementos
e que permanece inalterado seja na mudana, seja na diversidade de
contedos, isto , a estrutura mantm-se mesmo com a alterao de um dos
seus elementos ou relaes25. O estruturalismo se preocupa com o todo
organizacional, com partes interdependentes. Tal abordagem est centrada no
estudo da relao entre estas partes e seu reflexo no todo.
A sociedade moderna e industrializada uma sociedade de organizaes e o
homem depende dessas organizaes para. As organizaes so diferenciadas e
necessitam de participantes com determinadas caractersticas. A diversidade de
caractersticas necessrias existentes permite a participao simultnea das
pessoas em vrias organizaes, desempenhando papis variados. Conforme
Chiavenato, o estruturalismo ampliou o estudo das interaes entre os grupos
sociais (Teoria das Relaes Humanas) para o das interaes entre as
organizaes sociais. As organizaes, como os grupos sociais, interagem entre
si.
A Teoria Estruturalista focaliza o homem organizacional: o homem que
desempenha diferentes papis em vrias organizaes. Neste sentido, papel
o nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa.
Papel a expectativa de desempenho por parte do grupo social e conseqente
internalizao dos valores e normas que o grupo explcita ou implicitamente
prescreve para o indivduo26. (p.293)
A anlise das organizaes feita pelos estruturalistas contempla elementos da
Teoria Clssica, da Teoria das Relaes Humanas e da Teoria da Burocracia.
Envolve os seguintes elementos27:
Tanto a organizao formal como a organizao informal. Encontrar equilbrio
entre os elementos racionais e no-racionais do comportamento humano
constitui o ponto principal da vida,da sociedade e do pensamento modernos.
Constitui o problema central da Teoria das Organizaes.
Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e
simblicas. As recompensas e o significado delas so importantes na vida de
uma organizao.
Todos os diferentes nveis hierrquicos de uma organizao.
Todos os diferentes tipos de organizaes. Segundo os estruturalistas as
organizaes podem ser entendidas segundo duas concepes diferentes: o
25
Idem, p. 289.
26
Idem, p. 293.
27
Idem, p. 292-297.

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modelo racional (concebe a organizao como um meio deliberado e racional

para alcanar metas conhecidas. Possui nfase no planejamento e no controle.
Inclui a abordagem da Administrao Cientfica e o modelo burocrtico de
Weber) e o modelo do sistema natural (concebe a organizao como um
conjunto de partes interdependentes que constituem o todo). A organizao
tem como objetivo a sobrevivncia do sistema. O relacionamento entre as
partes determinado por processos evolutivos. Nega a idia de sistema fechado
defendida pelo modelo racional.
A anlise intra-organizacional e a anlise interorganizacional. A anlise
das relaes interorganizacionais parte do pressuposto de que a organizao
funciona na base de transaes com outras organizaes que promovem a
interao entre as organizaes. E provoca uma forte interdependncia entre
elas. Cada organizao interage com o seu ambiente externo e com as demais
organizaes nele contidas.
Na viso estruturalista, as organizaes se relacionam com o que externo a
elas: o ambiente. Ele composto pelas outras organizaes que formam a
sociedade. Os estruturalistas buscam compreender a interao entre as
organizaes e o ambiente. As organizaes so interdependentes, e a
sociedade tambm depende delas.
Para Chiavenato, no estruturalismo esto presentes duas tendncias tericas: a
integrativa e a do conflito.
Integrativa: o objetivo da anlise a organizao como um todo.
Conflito: o objeto da anlise so os conflitos. Preocupa-se em mostrar as
dinmicas das relaes.
Podemos dizer que o estruturalismo contribuiu bastante para a teoria da

administrao, na medida em que apresentou uma tentativa de convergncia
das abordagens at ento existentes. O Estruturalismo impulsionou anlises
organizacionais mais amplas ao estudar organizaes complexas e organizaes
formais. Alguns autores afirmam que a teoria estruturalista pode ser
considerada uma teoria de Crise, pois concentra-se mais em falar sobre os
problemas das organizaes do que com a sua normalidade. Os estruturalistas
buscam as causas das problemticas das organizaes.
O socilogo americano Amitai Etzioni reconheceu as limitaes da teoria
burocrtica, da teoria clssica e da abordagem humanista, e tentou criar uma
sntese, superando os problemas das teorias anteriores.
Ele agrupou as organizaes em trs tipos, de acordo com o tipo de controle
que cada uma exercia sobre seus membros:
Organizaes Coercitivas: os participantes no querem ficar dentro da
organizao, mas ela usa coero, fora fsica, sano ou punies para manter
as pessoas. So exemplos os campos de concentrao e as prises. H tambm
forte imposio de disciplina.

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Organizaes Utilitrias: Buscam alcanar a mxima utilidade, por meio do

controle de recursos econmicos. Por exemplo, utilizao do salrio para
controlar e manipular a fora de trabalho. Para promover os desempenhos
desejados, h tambm uso de recompensas, tanto intrnsecas (satisfao no
cargo) como extrnsecas (benefcios e recompensas econmicas).
Organizaes Normativas: busca promover valores e crenas desejadas para
obter o comportamento e o desempenho. Dependem mais do controle moral do
que de recompensas. So exemplos as organizaes de voluntrios.
2.5. Abordagem sistmica
As teorias que vimos at agora so limitadas em diversos sentidos. Um deles
o fato de elas estudarem os elementos organizacionais isoladamente, e
compreenderem o todo como a simples soma de tais elementos. Outro o fato
de elas observarem apenas a parte interna da organizao, desconsiderando as
relaes dela com o ambiente. Alm disso, as abordagens tradicionais tendem a
ver relaes simples de causa e efeito entre os fenmenos, quando, na
verdade, os fenmenos so complexos e multifacetados.
A abordagem sistmica freqentemente identificada com a obra do bilogo
alemo Ludwig von Bertalanffy (1901-1972). Bertalanffy tinha uma
preocupao especial com a diviso das cincias, que ele considerava arbitrria.
Para ele, era necessrio estudar os fenmenos (biolgicos, sociais, psicolgicos)
de maneira abrangente e integrada. Assim, ele criou a Teoria Geral de
Sistemas. Esta teoria no foi concebida com foco na administrao, mas, logo,
as pessoas comearam a perceber as aplicaes da abordagem sistmica para a
realidade organizacional.
Para entendermos esta abordagem, temos que entender alguns conceitos
bsicos. Obviamente, o mais importante deles o de sistema. Sistema um
conjunto de elementos interdependentes e inter-relacionados, tomados
enquanto um todo.
Existem sistemas abertos, que se relacionam com o meio ambiente, e
sistemas fechados, que so hermticos e no se relacionam com outros
sistemas. Na prtica organizacional, sabe-se hoje que no existem organizaes
que so sistemas fechados. Pelo contrrio, os sistemas (uma organizao, por
exemplo) se relacionam com outros sistemas do mesmo ambiente (clientes,
fornecedores e governo, por exemplo).
Cada sistema composto por diversos subsistemas, sub-conjuntos. Da mesma
maneira, sistemas podem ser agrupados, de forma a produzir um sistema
maior. Na verdade, a abrangncia do sistema depende de percepo, depende
dos olhos do observador, ou seja, no existe um limite fsico, previamente
dado, de um sistema.
Para entendermos um sistema, temos que entender os seguintes componentes
e conceitos principais:

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Entradas (ou inputs): so os elementos que compem o sistema, que advm

do ambiente externo. Na realidade organizacional, podemos ter, como
exemplos de inputs, matrias primas, trabalhadores contratados e tecnologias
adquiridas.
Sadas (ou outputs): so os resultados do sistema. Na realidade
organizacional, os outputs so produtos e servios, poluio, lucro para os
acionistas etc.
Processo: processos so seqncias de aes que levam a determinados fins
ou objetivos. Na realidade organizacional, os processos de trabalho so
atividades inter-relacionadas que transformam os inputs em outputs.
Feedback (tambm chamado de retorno ou retroalimentao): o retorno, ao
sistema, de uma sada. Este retorno modifica o sistema. Pode ser uma
informao que volta organizao de forma a modific-la.
Homeostasia: o equilbrio entre a organizao e o ambiente. Na realidade
organizacional, em um sistema aberto, este equilbrio alcanado quando,
apesar das mudanas do ambiente ou da organizao, os mesmos resultados
so atingidos [...] e quando o sistema mantm, em relao ao fim desejado,
um grau de progresso dentro dos limites definidos como tolerveis28.
Entropia: em relao ao seu quarto, voc j reparou que, se voc no fizer
nada para manter a ordem, a tendncia natural que ele vire uma baguna? A
tendncia entrpica, para simplificar de maneira extrema (j que a nossa prova
no de fsica, pois em tal contexto a entropia seria outra coisa), a tendncia
desorganizao e morte. por isso que voc (elemento externo ao
ambiente quarto) precisa arrumar o seu quarto arrumar a cama, guardar as
roupas, limpar o cho etc. Da mesma maneira, as organizaes precisam
adquirir energia no ambiente externo para se manterem organizadas e
funcionando.
Tudo isso parece muito difcil? Fiquem calmos, pois, na prtica, a ampla maioria
dos itens de prova so bastante simples. Querem ver um exemplo de item
antigo, mas instrutivo?
Item 6 (Cespe / Abin 2004) Input, output e feedback so alguns dos principais
conceitos dentro da abordagem sistmica das organizaes.
Item certo. Conforme vimos, input so as entradas, output so as sadas e
feedback a retroalimentao ou retorno.
Em uma organizao, portanto, existem diversos sistemas. Pelo menos dois so
principais e se influenciam mutuamente:
Sistema tcnico. O sistema tcnico formado por recursos e componentes
fsicos e abstratos, e que, at certo ponto, independem das pessoas: objetivos,
diviso do trabalho, tecnologia, instalaes, durao das tarefas,
procedimentos.
28

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Sistema social. O sistema social formado por todas as manifestaes do

comportamento dos indivduos e dos grupos: relaes sociais, grupos informais,
cultura, clima, atitudes e motivao29.
Assim, enquanto a abordagem clssica enfocava apenas o sistema tcnico e a
abordagem humanstica priorizava apenas as pessoas, a viso sistmica
considera as organizaes de maneira integrada, enquanto sistema
sociotcnico.
Um item de prova antes de passarmos ao prximo contedo:
Item 7 (Cespe / TJDFT 2008) A teoria sistmica define a organizao como um
sistema aberto formado por vrios subsistemas interdependentes e que
interagem continuamente entre si e com o ambiente externo. Assim, segundo
essa teoria, as organizaes no precisam se preocupar em controlar a
entropia, fenmeno que se restringe aos sistemas biolgicos.
Tomem muito cuidado com itens assim! Como sempre, ele comea bem... Tem
gente que l at a metade, fica feliz e j marca certo. O item errado ao
afirmar que as organizaes no precisam se preocupar com a entropia, pois tal
fenmeno no se restringe a sistemas biolgicos.
2.7. Abordagem contingencial
O conceito de contingncia tem a ver com o de incerteza. Contingncia
algo que pode acontecer, ou no, dependendo das circunstncias.
A abordagem contingencial herda vrios dos conceitos da teoria dos sistemas:
organizaes vistas como sistemas abertos, com entradas e sadas em relao
ao ambiente externo. A grande diferena entre ambas est no deslocamento do
foco: na teoria da contingncia, o foco no ambiente externo, que visto como
gerador das atuais caractersticas da organizao.
A teoria contingencial adota a abordagem do homem complexo. De acordo com
esta abordagem, no existem configuraes ideais de organizao. Tudo
relativo, dinmico e mutvel, e, para cada acontecimento externo, a
organizao dever se adaptar, de forma a dar conta dos novos desafios.
Nesta teoria, o conceito de ambiente central. Obviamente, para alcanarem
sucesso, as organizaes precisam conhecer o ambiente de que fazem parte, de
forma a poderem se adaptar a cada evento externo.
No atual contexto em que vivemos, a abordagem contingencial encontrou
muitas aplicaes, j que, cada vez mais, as organizaes buscam flexibilidade,
capacidade de adaptao rpida a mudanas ambientais etc.
Vamos ver um item difcil...
Item 8 (Cespe / FUB 2008) A teoria contingencial resolveu vrios problemas
organizacionais de adaptao s demandas ambientais com a vantagem de no
abandonar os tipos de estrutura organizacional preconizados nas teorias
29

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clssica e da burocracia, s quais as organizaes j se encontravam bem

adaptadas.
At demandas ambientais, ele est correto. De fato, a preocupao central da
abordagem contingencial da administrao dotar a organizao de
ferramentas capazes de adapt-las s contingncias (incertezas) e demandas
do ambiente externo. O item, porm, incorreto, ao afirmar que o item no
abandona as estruturas organizacionais tradicionais. Pelo contrrio, se a
organizao faz parte de um sistema complexo e dinmico, ela precisa se
adaptar constantemente, adotando novas e inovadoras estruturas.
3 Evoluo da administrao pblica no Brasil (aps 1930)
A evoluo da administrao pblica no Brasil passa por importantes

momentos, mas h trs modelos bsicos que precisamos conhecer: a
Administrao patrimonialista, a Administrao Burocrtica e a Administrao
Gerencial. Em seguida veremos as reformas administrativas no Brasil e como
elas influenciaram a evoluo da administrao pblica.
Modelos de Administrao Pblica no Brasil
3.1. Patrimonialismo
Patrimonialismo significa confuso entre o pblico e o privado, especialmente
com o privado se apropriando do pblico. No Brasil, esteve presente como
forma hegemnica at o sc. XIX, permanecendo forte antes de 1930, mas
certamente no foi eliminada e algumas de suas caractersticas podem ser
observadas em todos os governos da Repblica.
Bresser Pereira30 nos ensina que o Patrimonialismo permite a proliferao do
nepotismo e da corrupo. Historicamente, este tipo de administrao
corresponde ao Estado absolutista - superado a partir do sculo XIX, com a
consolidao do Estado democrtico.
Para aprofundar este conceito, podemos considerar que, no patrimonialismo, o
aparelho do Estado funciona como uma extenso do poder do soberano, e os
seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos so
considerados prebendas. A res publica no diferenciada das res principis. Em
consequncia, a corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de
administrao. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam
dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado.
Neste novo momento histrico, a administrao patrimonialista torna-se uma
excrescncia inaceitvel31.
30
Mare, Caderno 12, pgina 9
31
PDRAE, p. 15.

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Questo de prova:
Item 9. (Cespe / Suframa 2013) No Estado patrimonial, a estrutura pblica
tida como extenso do poder do soberano, de modo que seus servidores
possuem status de nobreza.
Item Certo. Patrimonialismo significa mistura de pblico e privado, no qual o
soberano se apropria da estrutura pblica, e seus servidores possuem status de
nobreza.
3.2. Administrao Burocrtica
Estudamos a abordagem burocrtica da administrao, e a administrao

burocrtica foi uma tentativa de aplicar aqueles princpios administrao
pblica. Surge especialmente a partir da metade do sc. XIX, nos estados
liberais, e tambm no incio do sc. XX. No Brasil, comea a se tornar
hegemnica a partir dos anos 1930, especialmente com a criao do
Departamento Administrativo do Servio Pblico - DASP, em 1936.
Constituem princpios orientadores do seu desenvolvimento a
profissionalizao, a idia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade,
o formalismo, em sntese, o poder racional-legal. Os controles administrativos
visando evitar a corrupo e o nepotismo so sempre a priori. Parte-se de uma
desconfiana prvia nos administradores pblicos e nos cidados que a eles
dirigem demandas. Por isso so sempre necessrios controles rgidos dos
processos, como por exemplo na admisso de pessoal, nas compras e no
atendimento a demandas.
Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado - transforma-se na
prpria razo de ser do funcionrio. Em consequncia, o Estado volta-se para si
mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. A
qualidade fundamental da administrao pblica burocrtica a efetividade no
controle dos abusos; seu defeito, a ineficincia, a auto-referncia, a
incapacidade de voltar-se para o servio aos cidados vistos como clientes. Este
defeito, entretanto, no se revelou determinante na poca do surgimento da
administrao pblica burocrtica porque os servios do Estado eram muito
reduzidos. O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justia, a
garantir os contratos e a propriedade. 32
4.3. Administrao Gerencial
Na segunda metade do sc. XX, algumas das disfunes da burocracia
passaram a ser muito criticadas nas sociedades democrticas. A partir desse
perodo, comeam a surgir os princpios da Administrao Pblica Gerencial.
Focada no cidado e na entrega de servios pblicos de qualidade, apresenta
32
PDRAE

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respostas globalizao, buscando tambm maior eficincia e no apenas

controles rgidos.
Vamos aprofundar este tema estudando o PDRAE, p. 16-18:
A administrao pblica gerencial constitui um avano e at um certo
ponto um rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isto
no significa, entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo
contrrio, a administrao pblica gerencial est apoiada na anterior,
da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios
fundamentais, como a admisso segundo rgidos critrios de mrito, a
existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao, as
carreiras, a avaliao constante de desempenho, o treinamento
sistemtico. A diferena fundamental est na forma de controle, que
deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e
no na rigorosa profissionalizao da administrao pblica, que
continua um princpio
fundamental.
Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se (1) para a definio
precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua
unidade, (2) para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos
recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio
para que possa atingir os objetivos contratados, e (3) para o controle ou
cobrana a posteriori dos resultados.
Adicionalmente, pratica-se a competio administrada no interior do prprio
Estado, quando h a possibilidade de estabelecer concorrncia entre unidades
internas. No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo
dos nveis hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a
administrao pblica deve ser permevel maior participao dos agentes
privados e/ou das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos
procedimentos (meios) para os resultados (fins).
A administrao pblica gerencial inspira-se na administrao de empresas,
mas no pode ser confundida com esta ltima. Enquanto a receita das
empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na
compra de seus produtos e servios, a receita do Estado deriva de impostos, ou
seja, de contribuies obrigatrias, sem contrapartida direta. Enquanto o
mercado controla a administrao das empresas, a sociedade - por meio de
polticos eleitos - controla a administrao pblica. Enquanto a administrao de
empresas est voltada para o lucro privado, para a maximizao dos interesses
dos acionistas, esperando-se que, atravs do mercado, o interesse coletivo seja
atendido, a administrao pblica gerencial est explcita e diretamente voltada
para o interesse pblico.
Neste ltimo ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade,
etc.), a administrao pblica gerencial no se diferencia da administrao
pblica burocrtica. Na burocracia pblica clssica existe uma noo muito clara
e forte do interesse pblico. A diferena, porm, est no entendimento do

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significado do interesse pblico, que no pode ser confundido com o interesse

do prprio Estado. Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico
frequentemente identificado com a afirmao do poder do Estado. Ao atuarem
sob este princpio, os administradores pblicos terminam por direcionar uma
parte substancial das atividades e dos recursos do Estado para o atendimento
das necessidades da prpria burocracia, identificada com o poder do Estado. O
contedo das polticas pblicas relegado a um segundo plano. A administrao
pblica gerencial nega essa viso do interesse pblico, relacionando-o com o
interesse da coletividade e no com o do aparato do Estado.
A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de
impostos e como cliente dos seus servios. Os resultados da ao do
Estado so considerados bons no porque os processos administrativos
esto sob controle e so seguros, como quer a administrao pblica
burocrtica, mas porque as necessidades do cidado-cliente esto
sendo atendidas.
O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da
confiana e da descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto,
horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos
criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da
burocracia tradicional. avaliao sistemtica, recompensa pelo desempenho,
e capacitao permanente, que j eram caractersticas da boa administrao
burocrtica, acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente,
do controle por resultados, e da competio administrada.
4. Evoluo da Administrao Pblica no Brasil e as Reformas
Administrativas
4.1 Patrimonialismo e Repblica Velha
Antes de 1930, a economia brasileira era fortemente agrria, baseada
principalmente na produo e exportao de caf. Fortes prticas
patrimonialistas dominavam a administrao estatal. Permaneciam fortes os
elementos da escravatura, mesmo tendo sido abolida.
4.2 Reforma burocrtica de Getlio Vargas
A Era Vargas comea em 1930, quando, com o apoio dos militares, Getlio
lidera um movimento revolucionrio e assume o governo federal.
Trata-se de um contexto de grave crise econmica em relao ao momento
anterior. A quebra da Bolsa de Valores de Nova York, em 1929, faz diminuir
muito o preo das commodities, especialmente do caf, cuja exportao era a
principal fonte de renda da economia brasileira. Assim, a recesso econmica
tornou imperativa a criao de um novo modelo de Estado e de Sociedade.
Foram tomadas importantes medidas para a modernizao estatal e a
industrializao do Brasil.
Este perodo foi marcado pela introduo de um capitalismo moderno no Brasil.
Observa-se o aumento da populao urbana e o xodo rural, a incorporao de

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novos atores poltica (sindicatos e a classe trabalhadora) e participao na

vida estatal, via centralizao autoritria. No caso da Administrao Pblica, se
multiplicam as novas regras que implementam um modelo racional-burocrtico
no pas.
O primeiro passo da reforma burocrtica foi dado em 1930, com a instalao da
Comisso Permanente de Padronizao em 1930, e da Comisso Permanente de
Compras em 1931.
Nesta poca, so adotadas fortes medidas para profissionalizar a administrao
pblica brasileira, tais como a tentativa de ao de concursos pblicos como
forma de acesso aos quadros estatais. A meritocracia ainda incipiente, mas
passa a ser um valor emergente.
Com o objetivo de realizar a modernizao administrativa, foi criado o
Departamento Administrativo do Servio Pblico - DASP, em 1936. No que diz
respeito administrao dos recursos humanos, o DASP representou a
tentativa de formao da burocracia nos moldes weberianos, baseada no
princpio do mrito profissional. Entretanto, embora tenham sido valorizados
instrumentos importantes poca, tais como o instituto do concurso pblico e
do treinamento, no se chegou a adotar consistentemente uma poltica de
recursos humanos que respondesse s necessidades do Estado. O
patrimonialismo (contra o qual a administrao pblica burocrtica se
instalara), embora em processo de transformao, mantinha ainda sua prpria
fora no quadro poltico brasileiro. O coronelismo dava lugar ao clientelismo e
ao fisiologismo.33
Aps o fim do Estado Novo, em 1945, com a deposio de Getlio, o
renascimento da democracia traz tambm um novo crescimento do
patrimonialismo na administrao estatal. Em 1951, com a eleio de Vargas,
h tentativas de reao da burocracia, ainda que tmidas. Destaca-se a
promulgao do segundo Estatuto dos Funcionrios Pblicos Civis da Unio.
Este estatuto foi substitudo, em 1990, pela famosa lei 8.112 (que vocs
estudam no Direito Administrativo).
O Cespe j perguntou quando foi extinto o Dasp. Vamos aprender esta data?
Item 10. (Cespe / Capes 2012) O DASP, implantado em 1936 com o objetivo
de suprir a administrao patrimonialista at ento existente, foi extinto no
governo de Juscelino Kubitschek.
Item Errado. A primeira parte do item correta, o erro est no final. O Dasp
teve vida longa e foi extinto apenas em 1986.
33
PDRAE

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4.3 Juscelino Kubitschek e o Plano de Metas

Em 1956, o Presidente Juscelino Kibitschek assume o Governo Federal e adota
um ambicioso Plano de Metas. Por enxergar na antiga burocracia estatal uma
excessiva rigidez, JK tenta reformar a administrao pblica e implementar
grupos flexveis, com participao das indstrias e dos grupos de mercado,
como formuladores de polticas pblicas mais adequadas s necessidades do
pas. O Plano de Metas destaca o uso da funo Planejamento enquanto
ferramenta modernizadora do pas. O governo JK manteve a centralizao da
administrao direta e a subordinao ao plano geral.
4.4 Decreto-Lei 200 e a tentativa de introduo da Administrao
Gerencial
A primeira introduo significativa de princpios da Administrao Pblica
Gerencial pode ser observada em 1967, quando o governo da Ditadura Militar
publica o Decreto-Lei n 200. Observam-se prticas de descentralizao e
desconcentrao e outras tpicas da tentativa de flexibilizar a Administrao e
enfrentar algumas disfunes da burocracia. criada e expandida a
Administrao Pblica Indireta, com a multiplicao de rgos pblicos e novas
funes estatais, muitos dotados de autonomia e capacidade prpria de
operao.
A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei 200 constitui um marco
na tentativa de superao da rigidez burocrtica, podendo ser
considerada como um primeiro momento da administrao gerencial no
Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferncia de atividades
para autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia
mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da
descentralizao funcional. Instituram-se como princpios de racionalidade
administrativa o planejamento e o oramento, o descongestionamento das
chefias executivas superiores (desconcentrao/descentralizao), a tentativa
de reunir competncia e informao no processo decisrio, a sistematizao, a
coordenao e o controle.
Antes de continuarmos, vamos ver como este item j

foi cobrado pelo Cespe? Prestem ateno no trecho em negrito do pargrafo
acima, e agora resolvam o item abaixo:
Item 12 (Cespe /TCE-AC 2008) A reforma iniciada pelo Decreto n. 200/1967
foi uma tentativa de superao da rigidez burocrtica, e pode ser considerada
como o comeo da administrao gerencial no Brasil.
Item certo. Este item foi cpia literal do Plano Diretor da Reforma do Aparelho
do Estado!
Vamos continuar estudando o DL 200, a partir da tica do PDRAE:

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O paradigma gerencial da poca, compatvel com o monoplio estatal na rea

produtiva de bens e servios, orientou a expanso da administrao indireta,
numa tentativa de "flexibilizar a administrao" com o objetivo de atribuir maior
operacionalidade s atividades econmicas do Estado.
Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei 200/67 no desencadearam
mudanas no mbito da administrao burocrtica central, permitindo a
coexistncia de ncleos de eficincia e competncia na administrao indireta e
formas arcaicas e ineficientes no plano da administrao direta ou central. O
ncleo burocrtico foi, na verdade, enfraquecido indevidamente atravs de uma
estratgia oportunista do regime militar, que no desenvolveu carreiras de
administradores pblicos de alto nvel, preferindo, ao invs, contratar os
escales superiores da administrao atravs das empresas estatais. 34
4.5 O Programa Nacional de Desburocratizao:
Hlio Beltro foi Ministro do Planejamento em 1967, e um dos responsveis
pela concepo do DL 200/67.
Em 1979, uma nova iniciativa para implementar a Administrao Gerencial no
Brasil: criado um ministrio extraordinrio, o Ministrio da Desburocratizao,
e Beltro nomeado ministro. A principal criao do ministrio lanar o
Programa Nacional de Desburocratizao, "cujos objetivos eram a revitalizao
e agilizao das organizaes do Estado, a descentralizao da autoridade, a
melhoria e simplificao dos processos administrativos e a promoo da
eficincia. As aes do PrND voltaram-se inicialmente para o combate
burocratizao dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o
desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatizao, num esforo para
conter os excessos da expanso da administrao descentralizada, estimulada
pelo Decreto-Lei 200/67.
O programa busca combater trs aspectos negativos da herana burocrtica: a
centralizao excessiva das decises, com concentrao do poder decisrio,
gerando lentido das decises e solues iguais para problemas diferentes; o
apego exagerado ao formalismo, que conferia mais importncia ao documento
do que ao fato; e a marca da desconfiana (havia desconfiana quanto ao
usurio dos servios, aos servidores pblicos e aos empresrios), que gera
excesso de certificados, atestados, toneladas de papeis s vezes inteis.
Segundo esse programa, a desburocratizao uma deciso poltica, que tenta
colocar o pblico e o cidado como legtimos destinatrios das atividades
administrativas. O programa era ligado aos conceitos de liberdade individual,
cidadania e respeito aos direitos humanos, tentando simplificar tanto a
administrao pblica quanto a vida dos brasileiros.
4.6 Retrocesso da Constituio Federal de 1988
A Constituio Federal de 1988 trouxe importantes ganhos ao pas, nas reas
de direitos humanos, liberdades individuais e garantias polticas, transparncia
etc. Por outro lado, a redemocratizao do pas trouxe uma surpreendente
34
PDRAE, p. 19-20

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expanso do clientelismo e do patrimonialismo, com o loteamento do estado

entre grupos polticos. Dois fatores se destacam: ressurge o populismo
patrimonialista, e a burocracia estatal passa a ser acusada pela crise do Estado.
Segundo o PDRAE,
A conjuno desses dois fatores leva, na Constituio de 1988, a um
retrocesso burocrtico sem precedentes. Sem que houvesse maior
debate pblico, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente
engessamento do aparelho estatal, ao estender para os servios do
Estado e para as prprias empresas estatais praticamente as mesmas
regras burocrticas rgidas adotadas no ncleo estratgico do Estado. A
nova Constituio determinou a perda da autonomia do Poder
Executivo para tratar da estruturao dos rgos pblicos, instituiu a
obrigatoriedade de regime jurdico nico para os servidores civis da
Unio, dos Estadosmembros e dos Municpios, e retirou da
administrao indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir s
fundaes e autarquias pblicas normas de funcionamento idnticas s
que regem a administrao direta.
Este retrocesso burocrtico foi em parte uma reao ao clientelismo que
dominou o pas naqueles anos. Foi tambm uma conseqncia de uma atitude
defensiva da alta burocracia que, sentindo-se injustamente acusada, decidiu
defender-se de forma irracional.
Na medida em que a transio democrtica ocorreu no Brasil em meio crise
do Estado, essa ltima foi equivocadamente identificada pelas foras
democrticas como resultado, entre outros, do processo de descentralizao
que o regime militar procurara implantar. Por outro lado, a transio
democrtica foi acompanhada por uma ampla campanha contra a estatizao,
que levou os constituintes a aumentar os controles burocrticos sobre as
empresas estatais e a estabelecer normas rgidas para a criao de novas
empresas pblicas e de subsidirias das j existentes.
Aps a promulgao da CF de 1988, alguns de seus efeitos so sentidos, por
exemplo, durante o governo Collor, que enfrentava a hiperinflao e crescentes
dficits pblicos. Para tentar conter o problema, realizada uma rpida,
apressada e radical abertura do mercado interno ao capital internacional. Houve
tambm privatizaes, cortes e congelamentos de salrios de servidores
pblicos e outras medidas para reduzir o custo do Estado. Uma caracterstica
das reformas administrativas de Collor foi a falta de planejamento adequado e
de interlocuo com a sociedade.
Vamos ver um item de prova antes de continuar?
Item 13. (Cespe / Ministrio das Comunicaes 2013) As reformas
administrativas desenvolvidas no governo de Fernando Collor no se
fundamentavam em um plano formal, tampouco eram precedidas de estudos e
debates.

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Item Certo. As reformas do governo Collor foram feitas de forma apressada,

sem planejamento formal e debates com a sociedade.
4.7 FHC e o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado
Fernando Henrique Cardoso foi eleito Presidente da Repblica em 1994. Ao
assumir a Presidncia, em 1995, ele cria o Mare: Ministrio da Administrao
Federal e Reforma do Estado. Convida Luiz Carlos Bresser Pereira para assumir
o Ministrio. Pereira prope uma reforma da administrao pblica, conhecida
como Reforma Gerencial de 1995-1998. O Mare prope um documento
fundamental para estudarmos a Administrao Pblica Brasileira e suas
reformas, que o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE).
Pereira, com o PDRAE, queria implementar a administrao gerencial no Brasil,
que consistia em reformar e reconstruir o Estado para que este pudesse ser
agente efetivo e eficiente de regulao do mercado e de capacitao das
empresas no processo competitivo internacional. A estratgia principal atacar
a administrao pblica burocrtica, ao mesmo tempo em que afirmava a
importncia do servio pblico, defendia as carreiras de Estado e mostrava a
relao direta da reforma que estava propondo com o fortalecimento da
capacidade gerencial do Estado.
A principal influncia dessa reforma foi uma nova disciplina, surgida na
Inglaterra, chamada New Public Management, ou Nova Gesto Pblica
(assunto que estudaremos no tpico seguinte).
Essa reforma concebeu e criou trs novas instituies organizacionais bsicas
para a administrao pblica brasileira: as agncias reguladoras (que regulam
entes empresariais de mercados no-suficientemente competitivos), as
agncias executivas (instituies estatais que executam atividades exclusivas
de Estado) e as organizaes sociais (instituies hbridas entre o Estado e a
sociedade que executam os servios sociais e competitivos).
A reforma teria dois objetivos bsicos: no curto prazo, auxiliar o ajuste fiscal no
plano federal, nos estados e municpios; e no mdio longo prazo, tornar a
administrao pblica mais eficiente e mais voltada s necessidades dos
cidados.
preciso destacar que a reforma no extinguiu a administrao burocrtica. Em
alguns casos, at a fortaleceu, como em algumas carreiras pblicas de topo.
Conforme ensina Bresser Pereira, a combinao de princpios gerenciais e
burocrticos dever variar de acordo com o setor. A grande qualidade da
administrao pblica burocrtica a sua segurana e efetividade. Por isso, no
ncleo estratgico, onde essas caractersticas so muito importantes, ela
dever estar ainda presente, em conjunto com a administrao pblica
gerencial. J nos demais setores, onde o requisito de eficincia fundamental
dado o grande nmero de servidores e de cidados-clientes ou usurios
envolvidos, o peso da administrao pblica burocrtica dever ir diminuindo
at praticamente desaparecer no setor das empresas estatais.

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Um dos princpios da reforma, contido no PDRAE, a transferncia de alguns

servios, antes estatais, para a iniciativa privada: A reforma do Estado deve
ser entendida dentro do contexto da redefinio do papel do Estado, que deixa
de ser o responsvel direto pelo desenvolvimento econmico e social pela via
da produo de bens e servios, para fortalecer-se na funo de promotor e
regulador desse desenvolvimento. No plano econmico o Estado
essencialmente um instrumento de transferncias de renda, que se torna
necessrio dada a existncia de bens pblicos e de economias externas, que
limitam a capacidade de alocao de recursos do mercado.
H no PDRAE quatro formas de organizao do estado, mercado e
relacionamento com a sociedade.

Ncleo Estratgico: o governo, no sentido amplo, que formula leis, polticas
pblicas e as controla.
Atividades Exclusivas: So servios exclusivos, que somente o Estado realiza,
sem concorrncia do mercado.
Atividades No-Exclusivas: So servios fornecidos tanto pelo Estado quanto
por empresas privadas, ONGs etc.
Produo de Bens e Servios para o Mercado: rea tpica do mercado, que
pode ser abrangida pelo Estado porque faltou interesse ou capital iniciativa
privada.
No ncleo estratgico, deve permanecer um misto entre abordagem burocrtica
e gerencial. Nas quatro outras formas, deve-se buscar a orientao ao cidado
ao cliente e a eficincia, por meio da administrao gerencial. Vamos ver um
item do Cespe que cobrou isso:
Item 14. (Cespe / EBC 2011) De acordo com o Plano Diretor de Reforma do
Aparelho do Estado (PDRAE), o Estado pode ser dividido em quatro setores:
ncleo estratgico, atividades exclusivas, servios no exclusivos e produo
para o mercado. Em trs desses setores, a forma de administrao resulta da
combinao do estilo burocrtico com o gerencial.
Item errado. Vamos aprofundar este item estudando mais elementos do
PDRAE? Existem ainda hoje duas formas de administrao pblica relevantes:
a ADMINISTRAO PBLICA BUROCRTICA e a ADMINISTRAO PBLICA
GERENCIAL. A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e da
nfase no controle dos processos, tem como vantagens a segurana e a
efetividade das decises. J a administrao pblica gerencial caracteriza-se
fundamentalmente pela Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado 43
eficincia dos servios prestados a milhares seno milhes de cidados. Nestes
termos, no ncleo estratgico, em que o essencial a correo das decises
tomadas e o princpio administrativo fundamental o da efetividade, entendido
como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com segurana as
decises tomadas, mais adequado que haja um misto de administrao
pblica burocrtica e gerencial. No setor das atividades exclusivas e de servios

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competitivos ou no exclusivos, o importante a qualidade e o custo dos

servios prestados aos cidados. O princpio correspondente o da eficincia ,
ou seja, a busca de uma relao tima entre qualidade e custo dos servios
colocados disposio do pblico. Logo, a administrao deve ser
necessariamente gerencial. O mesmo se diga, obviamente, do setor das
empresas, que, enquanto estiverem com o Estado, devero obedecer aos
princpios gerenciais de administrao.
A Emenda Constitucional 19, de 1998, trouxe importantes modificaes
Administrao Pblica brasileira e pode ser considerada um dos resultados da
Reforma Gerencial de 95-98. A Emenda previu mudanas na estabilidade,
dando mais possibilidades ao Estado de Estado punir maus agentes pblicos.
Tambm foi extinto o regime jurdico nico e criou-se a possibilidade de pagar
via subsdio.
4.7 Governo Lula em 2003
A partir de 2003, Lula assume o governo federal, com o projeto do PT sendo
reeleito mais trs vezes.
Foram elencadas como prioridades do governo em 2003: eliminar o dficit de
estado, alcanando as reas em que havia ausncia total de polticas pblicas;
promoo da governana, aperfeioando a capacidade do governo de gesto de
polticas pblicas; aumento da eficincia; e transparncia e participao.
Uma ao significativa do governo a partir de 2013 foi a tentativa de
recuperao da capacidade administrativa do Estado, com realizao de muitos
concursos pblicos e recomposio de quadros de pessoal e salrios do
funcionalismo.
Iniciativa significativa na gesto pblica foi a criao, em 2005, do Gespblica
(Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao), que abrangeu os
antigos Programa da Qualidade no Servio Pblico e Programa Nacional de
Desburocratizao. O seu principal objetivo contribuir para a melhoria da
qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da
competitividade do Pas, implantando programas de qualidade e produtividade
nos rgos e entidades pblicos, tornando-os mais eficientes na administrao
dos recursos pblicos e mais voltados para o atendimento s demandas da
sociedade do que para os seus processos burocrticos internos.
5. A nova gesto pblica
A partir dos anos 1970, comea uma sria crise do modelo de Estado de Bem-
Estar Social, estado provedor de bens e servios, desenvolvimentista,
interventor. A populao se torna mais crtica da burocracia, e h tambm um
aumento de expectativas dos cidados quanto qualidade da prestao dos
servios oferecidos, o que obriga o Estado a assumir formas mais eficientes de
funcionamento. Assim, em 1980 e 1990, surgem as ideias que so associadas
Nova Gesto Pblica. Um conceito central da Nova Gesto Pblica a busca da
satisfao dos cidados.

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Bresser Pereira resume alguns conceitos associados origem da nova

gesto pblica: A administrao pblica gerencial emergiu, na segunda
metade deste sculo, como resposta crise do Estado; como modo de
enfrentar a crise fiscal; como estratgia para reduzir custos e tornar
mais eficiente a administrao dos imensos servios que cabem ao
Estado; e como um instrumento para proteger o patrimnio pblico
contra os interesses do rent-seeking ou da corrupo aberta. Mais
especificamente, desde os anos 60 ou, pelo menos, desde o incio da
dcada dos 70, crescia uma insatisfao, amplamente disseminada, em
relao administrao pblica burocrtica.
H um debate amplo na origem do novo modelo, mas os pases de lngua
inglesa, como Inglaterra com Margareth Tatcher, e os Estados Unidos com
Ronald Reagan, so normalmente considerados os primeiros a adotar princpios
do gerencialismo (managerialism) e da Nova Gesto Pblica (New Public
Management, ou NPM).
Olias (2001) resume as propostas da nova gesto pblica nos seguintes pontos:
Reduo do tamanho do Sector Pblico;
Maior autonomia e responsabilidade dos gestores (agncia);
Empowerment (Delegao e Descentralizao);
Reinventing Government (Reengenharia);
nfase nos resultados e na necessidade de serem medidos (Indicadores de
Avaliao);
Equilbrio financeiro (Utilizador-Pagador);
Orientao para os clientes;
Formas de contratao de pessoal mais flexveis;
Qualidade na prestao dos servios pblicos;
Transparncia da informao (Accountability);
Um dos mecanismos de participao social contempornea nova gesto
pblica o oramento participativo, presente especialmente na esfera
municipal. Ele permite que a sociedade possa influenciar os destinos de uma
parte do oramento pblico.
Bresser Pereira demonstra que a Nova Gesto Pblica muito mais do que o
Estado Mnimo, j que as demandas dos cidados no aceitam o mnimo. Ele
explica: Ora, se a proposta de um Estado mnimo no realista, e se o fator
bsico que subjaz crise econmica a crise do Estado, a concluso s pode
ser uma: a soluo no provocar o definhamento do Estado, mas o
reconstruir, reform-lo. A reforma provavelmente significar reduzir o Estado,
limitar suas funes como produtor de bens e servios e, em menor extenso,
como regulador, mas implicar provavelmente em ampliar suas funes no
financiamento de atividades nas quais externalidades ou direitos humanos

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bsicos estejam envolvidos, e na promoo da competitividade internacional

das indstrias locais.
Abrcio elaborou um quadro em que resume os trs modelos de Nova Gesto
Pblica:
Gerencialismo Public Service

Consumerism
Puro Orientation (PSO)
Economia /
Efetividade / Accountability /
eficincia -
qualidade eqidade
produtividade
Clientes /
Contribuintes Cidados
consumidores
Uma das bases da nova gesto pblica a Teoria do Agente, que prev que
relaes contratuais estabelecem dois sujeitos, o principal ou ativo (contratante
ou representado), e o passivo, denominado agente (contratado ou
representante).
5.1. Accountability
Podemos ver que a accountability um dos mais importantes conceitos

associados Nova Gesto Pblica, e um conceito muito cobrado pelo Cespe!
Vamos entende-la melhor?
Accountability uma palavra de traduo muito difcil. Alguns autores traduzem

como responsabilizao, responsividade ou responsabilidade. Mas basicamente,
a accountability abrange
Obrigao em prestar contas
Responsabilizao pelos atos e resultados
Responsividade
O termo accountability abrange a relao entre o administrador pblico,
encarregado da gerncia dos bens da coletividade, e a sociedade civil. Como ele
administra bens pertencentes a terceiros, deve prestar contas desta
administrao. Contudo, o termo utilizado no somente para referir-se ao ato
de prestao de contas por parte das autoridades pblicas, como tambm
engloba as reivindicaes decorrentes dos cidados quando julgarem que a
atividade estatal encontra-se deficiente em determinado aspecto.
O segundo aspecto a responsabilizao do administrador pblico pelos seus
atos e pelos resultados alcanados. A administrao gerencial busca a gesto
por resultados, ou seja, transfere o foco do controle do processo para o

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desempenho, passando de um controle a priori para um a posteriori. Portanto,

o administrador pblico deve responder no s em termos de legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade, mas tambm em termos de eficincia.
J a responsividade refere-se sensibilidade dos representantes vontade dos
representados; ou, dito de outra forma, disposio dos governos de adotarem
as polticas preferidas por seus governados. Podemos dizer, ento, que a
accountability engloba a responsividade.
5.2. Reengenharia
Reengenharia um termo associado nova gesto pblica, utilizado pela
primeira vez em 1990, por Michael Hammer, no artigo Reengineering Work:
Dont Automate, Obliterate (em portugus, seria algo como Reengenharia do
trabalho: no automatize, elimine).
Hammer definiu reengenharia como o repensar fundamental e o reprojeto
radical dos processos empresariais para obter melhorias drsticas em
desempenho.
A reengenharia uma nova ferramenta de redesenho de processos. Consiste
em modificar radicalmente os processos de uma organizao, de forma a
obter ganhos significativos de resultados. realizada de maneira top-down,
ou seja, de cima para baixo.
Os princpios da reengenharia so:
Organizar os processos com base nos resultados e no nas tarefas;
Colocar aqueles que vo utilizar o output do processo a execut-lo;
Colocar o processamento da informao nas mos de quem a produz;
Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem
centralizados;
Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados;
Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado, permanecendo o
controle implcito no processo;
Recolher a informao apenas uma vez e na fonte.
Segundo Hammer, seriam conseqncias da reengenharia:
a. As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais
para equipes de processo;
b. Os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para
trabalhos multidimensionais;
c. Os papis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos
gerentes, passa a ser desenhados pelos seus prprios ocupantes;
d. A preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser
treinamento para ser educao;

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e. O enfoque das medidas de desempenho e da remunerao se altera, da

atividade para o resultado;
f. Os critrios de promoo mudam do desempenho individual para a
habilidade;
g. Os valores, antes protetores da organizao, passam a inspirar a
produo;
h. Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times;
i. As estruturas organizacionais mudam, de hierrquicas para achatadas;
j. Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem
lderes.
Na prtica, associou-se o termo reengenharia a simples redues de custos,
como demisses e cortes na rea de pessoal. Hammer considera que esta
associao seria uma distoro do conceito, no sendo coerente com as idias
originais da reengenharia.
6. Lista de Exerccios
Com relao s abordagens administrativas que abrangem desde a teoria

clssica at a contingencial, julgue os itens a seguir.
Item 1. (Cespe / Funpresp 2016) Adaptar-se s mudanas conjunturais e
conseguir aproveitar as oportunidades oferecidas pelo ambiente so alguns dos
pressupostos do modelo de administrao contingencial.
Item 2. (Cespe / Funpresp 2016) A teoria clssica absorveu concepes da
burocracia ao adotar uma abordagem indutiva, que visa atuar das partes para o
todo.
Item 3. (Cespe / Funpresp 2016) A teoria estruturalista, voltada ao estudo das
organizaes formais, surgiu da necessidade de eliminar as distores e
limitaes do modelo burocrtico.
Item 4. (Cespe / Funpresp 2016) O princpio da remunerao, previsto na
teoria da administrao clssica, estabelece que o pagamento de salrio deve
ser condizente com as atividades exercidas pelo empregado.
Item 5. (Cespe / Funpresp 2016) Interesse geral, equidade, iniciativa e esprito
de equipe so princpios universais da teoria da administrao contingencial.
Acerca da evoluo da administrao, julgue os itens seguintes.
Item 6. (Cespe / MP-Enap 2015) Para a administrao cientfica, o princpio do
controle envolve a certificao de que as aes so praticadas conforme o plano
previsto e as normas estabelecidas; devendo trabalhadores e gerncia cooperar
entre si para a obteno eficiente dos resultados.

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Item 7. (Cespe / MP-Enap 2015) correto considerar que as primeiras

tentativas de implantao da administrao gerencial no Brasil remontam
dcada de 1960.
Item 8. (Cespe / MP-Enap 2015) Uma das principais diferenas entre a
abordagem clssica da administrao e a contingencial diz respeito s hipteses
de racionalidade do ser humano, de forma que, na primeira, prevalece o Homo
economicus, e, na segunda, predomina o que pode ser chamado de homem
complexo.
Acerca da abordagem clssica da administrao, julgue os itens a seguir.
Item 9. (Cespe / ICMBIO 2014) A principal preocupao de Taylor era o
aumento da eficincia na produo, o que reduziria os custos e aumentaria os
lucros, possibilitando aumentar a remunerao do trabalhador a partir de sua
maior produtividade.
Item 10. (Cespe / ICMBIO 2014) A administrao cientfica constitui uma
combinao de princpios, os quais podem ser assim sumariados: cincia, em
lugar de empirismo; harmonia, em vez de discrdia; cooperao, e no
individualismo; rendimento mximo, em lugar de produo reduzida; e
desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia e
prosperidade.
Item 11. (Cespe / ICMBIO 2014) O fundador da Ford Motor Co., Henry Ford,
introduziu o sistema de produo em massa por meio da padronizao de
mquinas e equipamentos, da mo de obra e das matrias primas e,
consequentemente, dos produtos. A fim de atingir esses objetivos, Ford adotou
os seguintes trs princpios bsicos: princpio do controle, princpio de
economicidade e o princpio de produtividade.
Item 12. (Cespe / ICMBIO 2014) As origens da abordagem clssica da
administrao esto relacionadas ao crescimento acelerado e desorganizado das
empresas e necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das
organizaes.
Item 13. (Cespe / ICMBIO 2014) As principais contribuies da abordagem
clssica da administrao se referem s preconizadas por Taylor e por Fayol.
Enquanto Taylor focalizava as atividades nos nveis baixos (inferiores) da
organizao, Fayol encarava a administrao sob o ponto de vista do executivo
de alto nvel.
Item 14. (Cespe / ICMBIO 2014) Uma das contribuies de Taylor teoria
clssica da administrao foi o desenvolvimento do conceito de organizao
linear, fundamentado nos princpios de unidade de comando ou superviso
nica, unidade de direo, descentralizao da autoridade e cadeia escalar.
Item 15. (Cespe / ICMBIO 2014) Sabe-se que a autoridade representa o poder
institucionalizado e oficializado. Nesse contexto, correto afirmar que existem
trs tipos de autoridade legtima: a tradicional, a carismtica e a legal.

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Item 16. (Cespe / ICMBIO 2014) Com relao ao funcionamento das

organizaes, o carter legal das normas e regulamentos uma das
caractersticas da teoria clssica de administrao de Fayol.
Item 17. (Cespe / ICMBIO 2014) A organizao um sistema fechado, pois
sobrevive em estado de homeostasia dinmica.
Item 18. (Cespe / ICMBIO 2014) De acordo com Henri Fayol, planejamento,
preparo, controle e execuo so as funes universais da administrao.
As teorias das organizaes, alm de contriburem para o modelo brasileiro de
administrao pblica, especialmente a teoria da burocracia, ajudaram a
despertar novos enfoques sobre a motivao humana. A respeito desse
assunto, julgue os itens subsecutivos.
Item 19. (Cespe / ICMBIO 2014) A Constituio Federal de 1988 instituiu um
Estado nacional forte, pois no persistiu com o modelo estatizante anterior.
Item 20. (Cespe / ICMBIO 2014) Com a Constituio Federal de 1988, a
administrao pblica brasileira retornou aos anos 30 do sculo passado, poca
em que foi implantada a administrao burocrtica clssica no Brasil.
Item 21. (Cespe / ICMBIO 2014) A administrao pblica burocrtica se
preocupa com o processo legalmente definido por meio de normativos; a
administrao pblica gerencial orientada mais para resultados.
Considerando a evoluo da administrao, julgue os itens a seguir.
Item 22. (Cespe / Suframa 2014) Um dos princpios da abordagem
humanstica da administrao evidencia a importncia da diversidade de
contedos dos cargos na satisfao e motivao no trabalho devido quebra da
monotonia.
Item 23. (Cespe / Suframa 2014) O modo de estruturao das organizaes
pblicas brasileiras passou por mudanas que levaram extino do modelo
patrimonialista de administrao e ao surgimento de um modelo burocrtico de
organizao que se mostrou efetivo para os objetivos do Estado na atualidade.
Item 24. (Cespe / Suframa 2014) Evidencia-se a influncia da abordagem
clssica da administrao por meio da administrao cientfica em uma
organizao concebida de baixo para cima e dos cargos para o sistema de
produo.
Item 25. (Cespe / Suframa 2014) Percebe-se a aplicao dos princpios de
estudos de tempos e movimentos da administrao cientfica quando a gesto
da organizao busca criar condies para que seus empregados sejam
treinados para se adaptarem s suas tarefas e atividades.
Item 26. (Cespe / Suframa 2014) Ao formular um programa de ao
abrangente de toda a organizao e coordenar esforos gerais das unidades
organizacionais, tericos da escola de relaes humanas contriburam para a
estruturao das funes e dos processos da administrao com foco na
realizao de objetivos.

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A respeito da evoluo da administrao pblica, julgue os itens seguintes.

Item 27. (Cespe / DPF 2014) Com a evoluo das teorias administrativas,
desde a dcada de 80 do sculo passado, o enfoque sistmico tornou-se
ultrapassado, dando lugar a abordagens mais modernas.
Item 28. (Cespe / DPF 2014) A condio monopolista apontada como causa
da ineficincia do Estado pelos tericos que argumentam a favor da nova
administrao pblica (NAP).
Item 29. (Cespe / DPF 2014) A partir da teoria da administrao cientfica, o
papel da organizao informal passou a ser reconhecido nas teorias clssicas da
administrao.
A propsito das principais abordagens tericas acerca da administrao, julgue
os itens subsequentes.
Item 31. (Cespe / Anac 2014) De acordo com a abordagem contingencialista,
quanto maior a coao externa exercida sobre a organizao, mais mecanismos
de centralizao e de formalizao sero desenvolvidos.
Item 32. (Cespe / Anac 2014) De acordo com a abordagem contingencial, para
o alcance dos padres de produo, necessrio, entre outras medidas, o
estabelecimento de um sistema de incentivos.
Item 33. (Cespe / Anac 2014) Segundo os pressupostos da escola das relaes
humanas, que se contrapem s teorias de Taylor e Fayol, o trabalho uma
atividade grupal, sendo os indivduos motivados psicologicamente, e no
economicamente, para o trabalho.
Item 34. (Cespe / Anac 2014) De acordo com a teoria da contingncia, o
ambiente e suas circunstncias podem tornar-se ameaas estrutura interna
da organizao.
Considerando aspectos diversos relacionados administrao pblica, julgue os
itens seguintes.
Item 35. (Cespe / TCU 2015) Acredita-se que o oramento participativo
aumenta o compromisso do cidado com o bem pblico, uma vez que o torna
corresponsvel pela gesto pblica.
Item 36. (Cespe / TCU 2015) Accountability consiste no dever do cidado de
realizar o controle social da administrao pblica.
Item 37. (Cespe / TCU 2015) As agncias reguladoras constituem instrumento
de interveno estatal direta no domnio econmico, uma vez que impem
comportamentos definidos pela autoridade do Estado.
Item 38. (Cespe / Ministrio das Comunicaes 2013) Uma das caractersticas
do regime militar foi a descentralizao no nvel administrativo, por intermdio
da criao de rgos da administrao indireta.

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debates.
Item 40. (Cespe / Ministrio das Comunicaes 2013) No ano de 1930, iniciou-
se a fase da administrao patrimonialista brasileira, marco na evoluo da
administrao pblica.
Item 41. (Cespe / Ministrio das Comunicaes 2013) Ao ser criado, o DASP
teve como principal objetivo a modernizao da administrao pblica
brasileira.
Item 42. (Cespe / Ministrio das Comunicaes 2013) Se um governo adota
como prticas de gesto a descentralizao e a flexibilidade na administrao
direta, correto afirmar que ele est alinhado com o modelo de gesto adotado
por Juscelino Kubitschek.
Item 43. (Cespe / Ministrio das Comunicaes 2013) Durante o perodo
militar, com a instituio do Decreto-lei n. 200/1967, foram ampliados os
poderes do DASP, que se tornou a agncia responsvel pelas reformas e pelo
planejamento da administrao pblica.
Com referncia evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930, julgue
os itens a seguir.
Item 44. (Cespe / Capes 2012) O Decreto-lei n. 200/1967 imps novos rumos
para a administrao pblica brasileira, tendo proporcionado a expanso da
administrao indireta por intermdio da criao de empresas estatais e da
autonomia de gesto.
Item 45. (Cespe / Capes 2012) A estrutura administrativa implantada pelo
governo de Getlio Vargas previa uma administrao desburocratizada.
Item 47. (Cespe / Capes 2012) A Emenda Constitucional n.o 19/1998
extinguiu os efeitos jurdicos dos atos legislativos e administrativos, lavrados a
partir da instalao da Assembleia Nacional Constituinte, que concediam
estabilidade a servidor admitido sem concurso pblico, da administrao direta
ou indireta, inclusive das fundaes institudas e mantidas pelo poder pblico.
Considerando as principais abordagens da administrao e a evoluo da
administrao pblica no Brasil, julgue os itens a seguir.
Item 48. (Cespe / Unipampa 2013) A administrao pblica gerencial foi
implantada no Brasil, na metade do sculo XX, em substituio ao modelo
burocrtico, incompatvel com o avano do capitalismo.
Item 49. (Cespe / Unipampa 2013) Na abordagem contingencialista, o
ambiente e suas circunstncias no representam ameaas estrutura interna
da organizao.

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Vivemos, hoje, em um cenrio global que traz novos desafios s sociedades e

aos Estados nacionais. No nenhuma novidade dizer que estamos em uma
fase de reorganizao tanto do sistema econmico quanto do prprio sistema
poltico mundial. Como consequncia desse fenmeno, impe-se a
reorganizao dos Estados nacionais.
Luiz Carlos Bresser-Pereira e Peter Kevin Spink (Orgs.). Reforma do Estado e
administrao pblica gerencial. 7.a ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006
(com adaptaes).
Tendo o fragmento de texto acima como referncia inicial, julgue os prximos
itens, referentes a noes de administrao pblica.
Item 51. (Cespe / EBC 2011) Entre as principais propostas de melhoria da
gesto pblica, nos dias atuais, incluem-se a profissionalizao da gesto de
pessoas; a melhoria da integrao entre planejamento e oramento; a
padronizao dos procedimentos e legislaes; e a preveno e combate
corrupo.
Item 52. (Cespe / EBC 2011) A gesto pblica moderna apresenta um conceito
importante de transparncia, que faz referncia possibilidade de o cidado ter
acesso s informaes e aes do governo e de intervir em caso de verificao
de fatos e atos que atentem contra os seus direitos.
Item 53. (Cespe / EBC 2011) Getlio Vargas, na dcada de 30 do sculo
passado, teve um papel importante na evoluo da administrao pblica no
Brasil, ao promover a racionalizao burocrtica do servio pblico, por meio da
padronizao, normatizao e implantao de mecanismos de controle.
Item 54. (Cespe / EBC 2011) O Plano Diretor de Reforma do Aparelho do
Estado (PDRAE), proposto por Luiz Carlos Bresser-Pereira, na dcada de 90 do
sculo passado, rene as principais propostas de reforma para a melhoria da
gesto pblica defendidas pelo ento Ministro da Administrao e Reforma do
Estado.
No que se refere evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930,
julgue os itens seguintes.
Item 55. (Cespe / MJ 2013) A reforma iniciada com o Decreto-Lei n.
200/1967 consolidou a centralizao das atividades de produo de bens e
servios na administrao direta, consagrando e racionalizando uma situao
que j se delineava na prtica.
Item 56. (Cespe / MJ 2013) O Departamento Administrativo do Servio Pblico
(DASP), cujo objetivo principal era a modernizao administrativa do pas,
inspirou-se no modelo weberiano para estruturar a burocracia.

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Com referncia evoluo da administrao pblica e qualidade de vida no

trabalho, julgue os prximos itens.
Item 57. (Cespe / STJ 2015) O controle por resultado objetiva a diminuio da
burocracia, substituindo o controle rgido pari passu por um controle a posteriori
dos processos administrativos.
Item 58. (Cespe / STJ 2015) Tanto as organizaes pblicas quanto as
privadas buscam a sustentabilidade. As privadas buscam a sustentabilidade de
seus negcios e as pblicas buscam o desenvolvimento da sociedade.
Item 59. (Cespe / STJ 2015) O Programa de Qualidade no Servio Pblico,
criado em 1999, estava direcionado essencialmente melhoria da qualidade de
vida do servidor pblico para o aumento de sua produtividade.
No que concerne evoluo da administrao pblica aps 1930, julgue os
itens a seguir.
Item 60. (Cespe / Anac 2012) A administrao pblica burocrtica, iniciada na
segunda metade do sculo XX, embasa-se no formalismo, na rigidez e no
tecnicismo.
Item 61. (Cespe / Anac 2012) O gerencialismo consiste na administrao
voltada para resultados, com seus servios orientados para o cidado-cliente.
Item 62. (Cespe / Anac 2012) A administrao pblica gerencial contrape-se
administrao pblica burocrtica, cujos princpios so incompatveis com o
desenvolvimento tecnolgico e a expanso e abertura dos mercados.
Item 63. (Cespe / Anac 2012) Durante o perodo em que vigorou a
administrao pblica burocrtica, implementou-se a descentralizao das
atividades como forma de combate corrupo e ao nepotismo patrimonialista.
Item 64. (Cespe / Anac 2012) No modelo de administrao pblica burocrtica,
o funcionrio assumia, como principal tarefa, o exerccio do controle do poder
do Estado.
Item 65. (Cespe / Anac 2012) De acordo com o Decreto-Lei n. 200/1967, a
execuo das atividades da administrao federal deveria centrar-se nos
moldes burocrticos.
Item 66. (Cespe / Anac 2012) No perodo de 1930 e 1945, fortaleceu-se a
tendncia de centralizao na administrao pblica.
Item 67. (Cespe / Anac 2012) Com a reforma gerencial, realizada por meio da
descentralizao administrativa, buscou-se aumentar a eficincia e a efetividade
das atividades dos rgos e agncias do Estado.
Item 68. (Cespe / Anac 2012) Com a reforma administrativa do Estado Novo,
buscou-se inserir, no aparelho administrativo do pas, a centralizao, a
impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mrito e a separao entre a res
pblica e a res privada.

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Item 69. (Cespe / Anac 2012) O Decreto-Lei n. 200/1967 representou um

marco orientador da administrao pblica para a eficincia e a centralizao
administrativa, o que contribuiu para a autonomia da administrao direta.
Julgue os itens seguintes, relativos aos aspectos da nova gesto pblica.
Item 70. (Cespe / Anac 2012) A nova gesto pblica, orientada para os
resultados, busca promover a eficincia e a eficcia dos processos na
organizao.
Item 71. (Cespe / Anac 2012) Preservando-se o carter rgido da
administrao burocrtica, foram introduzidas, com a nova administrao
pblica, novas prticas gerenciais, direcionadas criao de condies para
elevar o controle social sobre o gestor pblico.
julgue os itens subsequentes.
Item 72. (Cespe / Ancine 2012) O modelo da administrao pblica gerencial
tem como um dos seus pressupostos a centralizao das decises e funes do
Estado.
Item 73. (Cespe / Ancine 2012) A criao do Departamento Administrativo do
Servio Pblico (DASP) foi o primeiro movimento de reforma administrativa do
pas.
Item 74. (Cespe / Ancine 2012) No denominado aparelho do Estado, servios
no exclusivos correspondem ao setor em que o Estado atua simultaneamente
com outras organizaes pblicas no estatais e privadas.
Com relao evoluo da administrao pblica e reforma do Estado, julgue
o item a seguir.
Item 75. (Cespe / STJ 2015) Inspirada no gerencialismo ingls, a reforma do
Estado brasileiro deflagrada em 1995 teve como principal objetivo manter as
contas pblicas equilibradas e reduzir o poder da ao gerencial do Estado.
Item 76. (Cespe / FUB 2013) Considerando a dimenso institucional, referente
reestruturao do aparelho do Estado, os servios sociais (sade, educao e
assistncia social) so considerados atividades exclusivas do Estado.
Acerca da evoluo da administrao pblica no Brasil, julgue os itens a seguir.
Item 77. (Cespe / Suframa 2013) O Estado do bem-estar, proposto na
Alemanha no final do sculo XIX, um modelo associado garantia de
seguridade social dos cidados.
Item 78. (Cespe / Suframa 2013) A administrao pblica gerencial,
alternativa ao Estado burocrtico, foi originalmente proposta por governos
europeus e no chegou a ser adotada no Brasil.
Item 79. (Cespe / Suframa 2013) A primeira reforma na administrao pblica
brasileira ocorreu na dcada de 1930, durante o governo de Getlio Vargas, e
promovia a racionalidade tcnica e a burocratizao do Estado.

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A respeito da evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930, julgue os
itens seguintes.
Item 81. (Cespe / PDF 2014) O Departamento Administrativo do Servio
Pblico (DASP) iniciou um movimento de profissionalizao do funcionalismo
pblico, mediante a implantao de um sistema de ingresso competitivo e de
critrios de promoo por merecimento.
Item 82. (Cespe / PDF 2014) A Constituio Federal de 1988 (CF) rompeu com
o retrocesso burocrtico que at ento prevalecia, ao conceder autonomia ao
Poder Executivo para tratar da estruturao dos rgos pblicos e proporcionar
flexibilidade operacional aos entes da administrao indireta.
Julgue os itens a seguir, relativos a administrao.
Item 83. (Cespe / MPU 2013) Segundo a concepo burocrtica de
administrao pblica, o modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupo
no servio pblico por meio do controle rgido dos processos e procedimentos.
Item 84. (Cespe / MPU 2013) A reforma administrativa iniciada pelo
Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) instituiu o Estado
moderno no Brasil, com vistas ao combate ao patrimonialismo e burocracia
estatal.
Item 86. (Cespe / MPU 2013) As grandes reformas administrativas do Estado
brasileiro, ocorridas aps 1930, foram do tipo patrimonialista, burocrtica e
gerencial.
Em relao s reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de
1930 a 1967, julgue os itens a seguir.
Item 87. (Cespe / TRE-ES 2011) Nesse perodo, a preocupao governamental
direcionava-se mais ao carter impositivo das medidas que aos processos de
internalizao das aes administrativas.
Item 88. (Cespe / TRE-ES 2011) Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de
gesto administrativa proposto estava voltado para o desenvolvimento,
especialmente para a expanso do poder de interveno do Estado na vida
econmica e social do pas.
Item 89. (Cespe / TRE-ES 2011) A instituio, em 1936, do Departamento de
Administrao do Servio Pblico (DASP) teve como objetivo principal suprimir
o modelo patrimonialista de gesto.
No que se refere aos fundamentos da administrao pblica no Brasil nos
ltimos 30 anos, julgue os seguintes itens.
Item 90. (Cespe / TRE-ES 2011) O modelo de Estado gerencial importante
para que se alcancem a efetividade e a eficincia na oferta de servios pblicos,
independentemente da funo social do Estado.

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Item 91. (Cespe / TRE-ES 2011) Os modelos de gesto em que se leva em

considerao a democracia do Estado esto abertos ao debate, s trocas de
opinio e ao intercmbio das foras polticas que competem dentro do sistema
eleitoral e da democracia poltica.
Item 92. (Cespe / TRE-ES 2011) No modelo gerencial, a governana constitui
importante ao governamental, visto que prope a ampliao do papel da
sociedade civil organizada e a diminuio do tamanho do Estado.
Item 93. (Cespe / TRE-ES 2011) Aps a reforma ocorrida na dcada de 90 do
sculo XX, o Estado brasileiro superou o paradigma burocrtico, adotando, com
xito, o modelo gerencial.
Item 94. (Cespe / TRE-ES 2011) A introduo dos valores do mundo privado
na gesto pblica est em sintonia com as mudanas ocorridas no mundo aps
a queda do muro de Berlim.
Acerca do modelo patrimonialista de Estado, julgue os itens a seguir.
Item 95. (Cespe / DPRF 2012) No Estado patrimonialista, caracterizado pela
interseo entre os patrimnios pblico e privado, os bens e servios pblicos
tambm constituem patrimnio do governante.
Item 96. (Cespe / DPRF 2012) Entre os traos inerentes administrao
patrimonialista esto o nepotismo e a corrupo.
Julgue os itens seguintes, a respeito das crises do Estado brasileiro e de suas
reformas administrativas.
Item 97. (Cespe / DPRF 2012) A criao do Departamento Administrativo do
Servio Pblico representou a segunda reforma administrativa do pas, com a
implantao da administrao pblica gerencial.
Item 98. (Cespe / DPRF 2012) O Programa Nacional de Desburocratizao,
criado na dcada de 60 do sculo passado, foi a primeira tentativa de reforma
gerencial da administrao pblica.
Item 99. (Cespe / DPRF 2012) O Decreto-lei n. 200/1967 garantia a
contratao de empregados somente mediante concurso pblico, o que
possibilitou a seleo de administradores pblicos de alto nvel, contribuindo
para a reforma do Estado gerencialista.
Item 100. (Cespe / DPRF 2012) No sculo XX, com a formao do grande
Estado social e econmico, responsvel pelos servios de educao, cultura,
sade, previdncia e outros, a administrao burocrtica foi essencial para
garantir eficincia nesse novo cenrio.
Com referncia Reforma da Gesto Pblica do Brasil em 1995, julgue os itens
que se seguem.
Item 101. (Cespe / DPRF 2012) A primeira reforma da administrao pblica
do Brasil foi a reforma burocrtica.
Item 102. (Cespe / DPRF 2012) O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado (PDRAE) veio em resposta crise generalizada do Estado brasileiro.

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Item 103. (Cespe / DPRF 2012) O Brasil foi um dos ltimos pases em
desenvolvimento a iniciar a sua reforma na gesto pblica.
Com relao s abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao
pblica, tendo por base as reformas administrativas no Brasil aps 1930, julgue
os itens a seguir.
Item 104. (Cespe / MPE-PI 2012) O modelo atual que caracteriza a gesto
pblica no Brasil patrimonialista, pois o Estado possui direitos de propriedade
sobre os bens que administra.
Item 105. (Cespe / MPE-PI 2012) A reforma burocrtica mais recente da
administrao pblica seguiu um modelo cujos pilares envolvem conceitos de
impessoalidade, profissionalismo e formalidade.
Item 106. (Cespe / MPE-PI 2012) O gerencialismo um modelo de gesto
pblica que orienta o Estado para uma administrao burocrtica.
Item 107. (Cespe / MPE-PI 2012) Em seu sentido original, burocracia
representa um sistema de execuo da administrao pblica caracterizada pelo
excesso de papis e de regulamentos e pela demora dos atendimentos.
Item 108. (Cespe / MPE-PI 2012) A reforma do Estado brasileiro rumo
administrao gerencial baseou-se no modelo britnico de reforma, em que as
iluses romnticas do liberalismo foram deixadas de lado em favor do
pragmatismo.
Acerca das abordagens da administrao geral e pblica, julgue os itens que se
seguem.
Item 109. (Cespe / Telebrs 2013) Na administrao pblica, conforme a
teoria burocrtica, as decises devem ser formalizadas com base em
documentos escritos.
Item 110. (Cespe / Telebrs 2013) Em 1995, com o Plano Diretor da Reforma
do Aparelho do Estado (PDRAE), houve a primeira tentativa de rompimento da
rigidez burocrtica instituda na dcada de 30 do sculo passado.
Item 111. (Cespe / Telebrs 2013) Muitas diretrizes do PDRAE foram aplicadas
no mbito estadual e municipal, contudo o foco principal desse plano diretor era
a administrao pblica federal.
Item 112. (Cespe / Telebrs 2013) Na abordagem clssica, para que a
administrao seja eficaz, deve haver diviso do trabalho, o que resulta na
especializao do trabalhador.
Item 113. (Cespe / Telebrs 2013) A autoridade legal-racional um
fundamento da abordagem clssica da administrao.
Item 114. (Cespe / Telebrs 2013) De acordo com a abordagem administrativa
sistmica, h, na organizao, diversos elementos que atuam em rede, mas
que so independentes e individuais, sem qualquer relao entre si.

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Item 115. (Cespe / Telebrs 2013) A Nova Gesto Pblica um modelo

formulado com base nas teorias do agente principal e da gesto da qualidade
total.
Item 116. (Cespe / MPOG 2013) Se uma empresa adotar um modelo
burocrtico, dever evitar a promoo de seus colaboradores com base no
mrito e privilegiar a indicao dos colaboradores mais alinhados com a chefia.
Item 117. (Cespe / MPOG 2013) A nova gesto pblica prope que o Estado
reduza o seu papel de executor ou prestador direto de servios, mas que
mantenha seu papel de regulador e provedor ou promotor de servios sociais
como educao e sade.
Item 118 A abordagem contingencial abarca as contribuies de todas as
demais abordagens que a antecederam, principalmente da abordagem clssica
no que tange constatao da existncia de princpios universais que podem
ser aplicados nos diversos nveis da organizao.
Com relao evoluo da administrao e a seu papel no contexto pblico,
julgue os itens que se seguem.
Item 119. (Cespe / Telebrs 2015) O modelo burocrtico, que conseguiu
diminuir em grande parte a presena do patrimonialismo na administrao
pblica, est orientado para resultados e focado no cidado.
Item 120. (Cespe / Telebrs 2015) A concepo de interesse pblico, de
acordo com a nova gesto pblica, representa a agregao de interesses
individuais e um elemento fundamental para a compreenso das reformas
administrativas necessrias ao pas.
Item 121. (Cespe / Telebrs 2015) As ltimas mudanas percebidas na gesto
pblica consistem na presena de um governo empreendedor, que se distancia
do modelo burocrtico tradicional ao estimular a ao e a parceria com a
sociedade.
As mudanas polticas, sociais e culturais, nos ltimos vinte anos, fizeram-se
sentir no mbito do direito administrativo e, mais especificamente, na forma de
administrar a coisa pblica. Diante dessa nova realidade, para atender s
necessidades fundamentais da sociedade de forma eficaz e com o menor custo
possvel, a administrao pblica precisou aperfeioar sua atuao, afastando-
se da administrao burocrtica e adotando uma administrao gerencial. A
antiga forma de administrar empregada pela administrao pblica calcava-se
essencialmente em uma gesto eivada de processos burocrticos, criados para
evitar desvios de recursos pblicos, o que a tornava pouco gil, pouco
econmica e ineficiente. A nova administrao gerencial tende a simplificar a
atividade do gestor pblico sem afast-lo, porm, da legalidade absoluta, uma
vez que dispe de valores pblicos que devem ser bem empregados para
garantir que os direitos fundamentais dos cidados sejam atendidos.
Assim, implementou-se a administrao gerencial e, para isso, foi necessrio
que os agentes pblicos mudassem suas posturas e se adequassem para
desenvolver a nova gesto pblica. O novo gestor pblico precisou lanar mo

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de tcnicas de gesto utilizadas pela iniciativa privada e verificou, ainda, que

era necessrio o acompanhamento constante da execuo das atividades
propostas, para que efetivamente se chegasse a uma gesto eficiente, uma
gesto por resultados. Para levar a cabo o novo modelo de gesto pblica, ser
preciso adotar novas tecnologias e promover condies de trabalho adequadas,
assim como mudanas culturais, desenvolvimento pessoal dos agentes pblicos,
planejamento de aes e controle de resultados.
Maria Denise Abeijon Pereira Gonalves. A gesto pblica adaptada ao novo paradigma da
eficincia. Internet: <www.egov.ufsc.br> (com adaptaes).
De acordo com as ideias do texto "A gesto pblica adaptada ao novo

paradigma da eficincia",
Item 122. (Cespe / MP-Enap 2015) o conceito de gesto pblica eficiente
relaciona-se ao emprego de tcnicas de administrao consagradas pelas
empresas do setor privado e ao controle constante dos processos e dos
resultados.
Item 123. (Cespe / MP-Enap 2015) h relao de causa e efeito entre as
transformaes polticas, sociais e culturais e as mudanas ocorridas no mbito
da administrao pblica.
Item 124. (Cespe / MP-Enap 2015) a concepo de administrao gerencial
apresenta aspectos positivos e negativos: por um lado, abre espao para a
desburocratizao dos processos e, por outro, pode provocar o desrespeito
legalidade no atendimento das demandas da populao pelo gestor estatal.
Com base na nova gesto pblica, julgue os itens subsequentes.
Item 125. (Cespe / Capes 2012) Entre os objetivos da Lei de Responsabilidade
Fiscal podem-se mencionar a preveno de riscos e a correo de desvios que
afetem o equilbrio das contas pblicas.
Item 126. (Cespe / Capes 2012) As parcerias pblico-privadas foram
institudas no Brasil principalmente devido falta de capacidade do Estado de
realizar investimentos de infraestrutura, considerando a escassez de recursos.
(Cespe / Inmetro 2007) Acerca das teorias da administrao, julgue os itens a
seguir.
Item 127 A perspectiva clssica da administrao adotava uma abordagem
administrativa racional e cientfica cujo objetivo era fazer que as organizaes
funcionassem como mquinas.
Item 128 Em oposio teoria clssica, a teoria das relaes humanas
incorporou a humanizao do trabalhador, defendendo que o desempenho no
deriva apenas dos mtodos de trabalho, mas, tambm, da motivao e do
comportamento.
Item 129 A administrao cientfica concebida por Taylor insere-se no mbito
da teoria administrativa comportamental.

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Item 130 Segundo a teoria contingencial, as contingncias do ambiente

organizacional s produzem efeitos na organizao que atua como um sistema
fechado.
Item 131 Considerando-se a linha temporal da evoluo do pensamento
administrativo, correto afirmar que a escola da qualidade foi precursora da
escola clssica.
Item 132 (Cespe / Seger 2007) De acordo com a teoria contingencial, a
organizao que exerce influncia dominante no ambiente em que atua, e no
o oposto. Para os defensores dessa teoria, a organizao, para ser bem-
sucedida, precisa enfrentar e transformar, em seu proveito, as condies
adversas do ambiente como aspecto focal da estratgia organizacional.
(Cespe / Abin 2004) Com referncia temtica da organizao como sistema,
julgue os itens subseqentes.
Item 133 O conceito de feedback uma propriedade que implica
retroalimentao, podendo ser uma retroao positiva ou negativa.
Retroao positiva a ao estimuladora da sada que atua sobre a entrada do
sistema. Na retroao positiva, o sinal de sada amplifica e refora o sinal de
entrada. o caso em que, quando as vendas aumentam e os estoques saem
com mais rapidez, ocorre a retroao positiva no sentido de aumentar a
produo e a entrada de produtos em estoque, para manter um volume
adequado.
Retroao negativa a ao frenadora e inibidora da sada que atua sobre a
entrada do sistema. Na retroao negativa o sinal de sada diminui e inibe o
sinal de entrada. o caso em que, quando as vendas diminuem e os estoques
saem com menor rapidez, ocorre a retroao negativa no sentido de diminuir a
produo e reduzir a entrada de produtos no estoque, para evitar que o volume
de estocagem aumente em demasia35.
Item 134 Uma organizao aberta pode ser considerada como constituda de
subsistemas inseridos em um sistema social maior, que a engloba.
Item 135 Em uma organizao governamental, fatores como infraestrutura
fsica, mquinas e equipamentos podem ser conceituados como integrantes de
um subsistema tcnico.
Item 136 Na teoria da contingncia, uma das principais caractersticas do
enfoque sistmico no abordar as organizaes como sistemas orgnicos.
Item 137 No dia-a-dia das organizaes, a atuao profissional com base no
enfoque sistmico significa operacionalizar o princpio de que o todo se
confunde com as partes.
(Cespe / Sesi SP 2008 / adaptado) As organizaes so diversificadas e
diferenciadas. No h duas organizaes iguais. Cada organizao tem seus
objetivos, administradores, pessoal, ramo de atividade, problemas internos e
35
Chiavenato, Introduo TGA, p. 421.

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externos, mercado, finanas, tecnologia, recursos bsicos, sua ideologia e

poltica de negcio etc.
Idalberto Chiavenato. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da
moderna administrao das organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 3. ed., 2004.
Tendo o texto acima como referncia inicial, julgue os itens abaixo, com base
na teoria geral da administrao.
Item 138 Estudo dos tempos e movimentos relacionados realizao de
tarefas, diviso do trabalho e especializao do operrio so caractersticas da
teoria clssica da administrao.
Item 139 Com a teoria das relaes humanas, as mquinas, os mtodos de
trabalho e a estrutura organizacional deixaram de ser o foco das organizaes.
Item 140 O fordismo teve como grande contribuio administrao a
produo em massa pelo uso da linha de montagem, mas pecou por no cuidar
dos custos de produo e por no tratar das questes salariais e de jornada de
trabalho nas fbricas.
Item 141 A teoria da burocracia teve como objetivo a fuso dos princpios da
teoria clssica e da teoria das relaes humanas.
(Cespe / TCU 2008) Frederick Winslow Taylor foi o primeiro expert norte-
americano em racionalizao e eficincia no trabalho. Seu iderio de
administrao, embora seja do incio do sculo passado, foi o primeiro
manifesto revolucionrio sobre o redesenho de processos de trabalho visando
aumentos radicais de produtividade e , de longe, o mais bem-sucedido de
todos at hoje.
As presses geradas pelo aumento da competio no mundo globalizado a
partir do final do sculo XX fizeram que a busca frentica de aumentos em
eficincia passasse a ser a prioridade nmero um de todo executivo. No
entanto, ao contrrio do que do a entender propostas modernas,
supostamente revolucionrias, o tema no novo: surgiu em 1911 com a
promessa de, j naquela poca, alterar para valer as concepes predominantes
no mundo do trabalho. Naquela poca, no havia nenhum pensamento por trs
do ato de trabalhar. Trabalho era ao pura; trabalhava-se apenas. No havia
metodologia, s fora bruta. Os gerentes limitavam-se a estabelecer cotas de
produo, no se preocupavam com processos. Era s o que, no como. O
taylorismo o germe de todas as propostas que vieram depois para formatar
racionalmente o ato de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por
intermdio de pessoas. Administrar.
Clemente Nbrega. Taylor superstar. In: Exame, 24/9/1997 (com adaptaes).
Tendo o texto acima como referncia inicial, julgue os itens seguintes, relativos
a abordagens tericas da administrao.
Item 142 Buscando-se gerar resultados, por intermdio de pessoas, discute-se
muito o conceito de competncia, que, atualmente, adotado na gesto por
competncias e contempla dimenses que foram bastante enfatizadas na

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abordagem humanista em seu estudo da organizao informal, como, por

exemplo: os padres de relaes e atitudes.
Item 143 De acordo com o texto em apreo, a busca por maior eficincia e
produtividade nas organizaes uma tnica em diversas teorias da
administrao. Nesse sentido, uma das vantagens destacadas por Max Weber
na abordagem burocrtica a rapidez nas decises.
Item 144 De acordo com os pressupostos da abordagem sistmica, em uma
organizao que vise fazer frente s presses geradas pelo aumento da
competio no mundo globalizado, deve haver constante interao e
interdependncia entre suas partes integrantes. Adicionalmente, essas partes
devem ser orientadas para um propsito comum, de modo a estarem com plena
capacidade de influenciar e serem influenciadas pelo ambiente externo.

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7. Questes comentadas
Com relao s abordagens administrativas que abrangem desde a teoria

clssica at a contingencial, julgue os itens a seguir.
Item 1. (Cespe / Funpresp 2016) Adaptar-se s mudanas conjunturais e
conseguir aproveitar as oportunidades oferecidas pelo ambiente so alguns dos
pressupostos do modelo de administrao contingencial.
1. Item Certo. A abordagem contigencial aquela que diz que no existem
formas de organizao ideais: a organizao precisa se adaptar ao ambiente
externo, s mudanas de conjuntura, e aproveitar as oportunidades externas
para crescer.
Item 2. (Cespe / Funpresp 2016) A teoria clssica absorveu concepes da
burocracia ao adotar uma abordagem indutiva, que visa atuar das partes para o
todo.
2. Item Errado. A teoria clssica anterior abordagem burocrtica, portanto
no poderia ter absorvido concepes de algo que ainda no existia.
Item 3. (Cespe / Funpresp 2016) A teoria estruturalista, voltada ao estudo das
organizaes formais, surgiu da necessidade de eliminar as distores e
limitaes do modelo burocrtico.
3. Item Certo. A teoria estruturalista focou no estudo das organizaes
formais e tentou superar as distores do modelo burocrtico e de outros
modelos anteriores.
Item 4. (Cespe / Funpresp 2016) O princpio da remunerao, previsto na
teoria da administrao clssica, estabelece que o pagamento de salrio deve
ser condizente com as atividades exercidas pelo empregado.
4. Item Certo. A Administrao Clssica baseou-se no conceito de homo
economicus, ou seja, o salrio deve ser condizente com a atividade exercida e
a principal fonte de motivao e controle.
Item 5. (Cespe / Funpresp 2016) Interesse geral, equidade, iniciativa e esprito
de equipe so princpios universais da teoria da administrao contingencial.
5. Item Errado. A administrao contingencial ensina que no h princpios
universais, pois o ambiente e o contexto que determinaro quais princpios
so importantes e quais no so.
Acerca da evoluo da administrao, julgue os itens seguintes.
Item 6. (Cespe / MP-Enap 2015) Para a administrao cientfica, o princpio do
controle envolve a certificao de que as aes so praticadas conforme o plano
previsto e as normas estabelecidas; devendo trabalhadores e gerncia cooperar
entre si para a obteno eficiente dos resultados.
6. Item Certo. Na administrao cientfica, h forte controle para se certificar
que os padres, planos e normas so seguidos. Os trabalhadores devem

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cooperar para executar as tarefas exatamente como foram previamente

estabelecidas.
Item 7. (Cespe / MP-Enap 2015) correto considerar que as primeiras
tentativas de implantao da administrao gerencial no Brasil remontam
dcada de 1960.
7. Item Certo. O Decreto-Lei 200, de 1967, considerando a primeira
tentativa de implantao da administrao gerencial no Brasil.
Item 8. (Cespe / MP-Enap 2015) Uma das principais diferenas entre a
abordagem clssica da administrao e a contingencial diz respeito s hipteses
de racionalidade do ser humano, de forma que, na primeira, prevalece o Homo
economicus, e, na segunda, predomina o que pode ser chamado de homem
complexo.
8. Item Certo. Na abordagem clssica, consideramos o homem econmico,
cuja principal motivao o salrio, enquanto na abordagem contingencial
temos o homem complexo, que se comporta de forma diferente de acordo com
o contexto.
Acerca da abordagem clssica da administrao, julgue os itens a seguir.
Item 9. (Cespe / ICMBIO 2014) A principal preocupao de Taylor era o
aumento da eficincia na produo, o que reduziria os custos e aumentaria os
lucros, possibilitando aumentar a remunerao do trabalhador a partir de sua
maior produtividade.
9. Item Certo. Taylor queria racionalizar de forma extrema a produo,
gerando eficincia por meio da produo em massa e controle de tempos e
movimentos. Com a concepo do homem econmico, aqueles que produzissem
mais ganhariam remuneraes maiores.
Item 10. (Cespe / ICMBIO 2014) A administrao cientfica constitui uma
combinao de princpios, os quais podem ser assim sumariados: cincia, em
lugar de empirismo; harmonia, em vez de discrdia; cooperao, e no
individualismo; rendimento mximo, em lugar de produo reduzida; e
desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia e
prosperidade.
10. Item Certo. A administrao cientfica tenta ser uma racionalizao
cientfica da gesto, superando o mero empirismo. Haveria harmonia e
cooperao na linha de trabalho, desde que todos seguissem as normas e
planos. O rendimento mximo alcanado controlando de forma extrema a
realizao das tarefas por meio dos colaboradores. Cada homem deve se
desenvolver, e todos so importantes na linha de produo para alcanar a
eficincia.
Item 11. (Cespe / ICMBIO 2014) O fundador da Ford Motor Co., Henry Ford,
introduziu o sistema de produo em massa por meio da padronizao de
mquinas e equipamentos, da mo de obra e das matrias primas e,
consequentemente, dos produtos. A fim de atingir esses objetivos, Ford adotou

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os seguintes trs princpios bsicos: princpio do controle, princpio de

economicidade e o princpio de produtividade.
11. Item Errado. Item muito difcil! O erro do item est nos 3 princpios
listados: na verdade, Ford criou o princpio da intensificao, e no do controle.
Vamos ver estes 3 princpios do fordismo?
1) princpio da intensificao: busca reduzir o tempo de produo com o
emprego para colocar o produto no mercado o mais rpido possvel.
2) princpio da economicidade: busca racionalizar o uso da matria-prima
necessria ao processo de produo, mantendo os estoques de matria prima
em nveis baixos, comprando apenas o necessrio para utilizao no processo.
Assim, no precisa pagar matria-prima e salrio de produtos que ainda no
vo ser produzidos.
3) princpio de produtividade: busca utilizar os princpios da especializao e da
linha de montagem para aumentar a produtividade individual e economizar
tempo dos trabalhadores.
Item 12. (Cespe / ICMBIO 2014) As origens da abordagem clssica da
administrao esto relacionadas ao crescimento acelerado e desorganizado das
empresas e necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das
organizaes.
12. Item Certo. Aps a revoluo industrial, observamos um crescimento
rpido e desordenado das empresas, e a abordagem clssica busca racionalizar
e tornar mais eficientes as organizaes.
A abordagem clssica da administrao um dos marcos para o entendimento
de como as teorias organizacionais evoluram. Outras contribuies tericas
complementares, tais como a teoria da burocracia e de sistemas, tambm
contriburam para entender o processo. Com relao s diversas teorias
organizacionais, julgue os itens que se seguem.
Item 13. (Cespe / ICMBIO 2014) As principais contribuies da abordagem
clssica da administrao se referem s preconizadas por Taylor e por Fayol.
Enquanto Taylor focalizava as atividades nos nveis baixos (inferiores) da
organizao, Fayol encarava a administrao sob o ponto de vista do executivo
de alto nvel.
13. Item Certo. Taylor focava nos nveis baixos (de tarefa), enquanto Fayol
estava preocupado com os altos executivos e com a estrutura.
Item 14. (Cespe / ICMBIO 2014) Uma das contribuies de Taylor teoria
clssica da administrao foi o desenvolvimento do conceito de organizao
linear, fundamentado nos princpios de unidade de comando ou superviso
nica, unidade de direo, descentralizao da autoridade e cadeia escalar.
14. Item Errado. Os princpios citados foram enunciados por Fayol, e no por
Taylor como afirma o item. Alm disso, nessa poca valoriza-se muito a
centralizao, portanto errado falar em descentralizao da autoridade.

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Item 15. (Cespe / ICMBIO 2014) Sabe-se que a autoridade representa o poder
institucionalizado e oficializado. Nesse contexto, correto afirmar que existem
trs tipos de autoridade legtima: a tradicional, a carismtica e a legal.
15. Item Certo. So os trs tipos de autoridade legtima prevista na
abordagem burocrtica.
Item 16. (Cespe / ICMBIO 2014) Com relao ao funcionamento das
organizaes, o carter legal das normas e regulamentos uma das
caractersticas da teoria clssica de administrao de Fayol.
16. Item Errado. A preocupao com o carter legal das normas no
destaque da teoria de Fayol.
Item 17. (Cespe / ICMBIO 2014) A organizao um sistema fechado, pois
sobrevive em estado de homeostasia dinmica.
17. Item Errado. Hoje, sabe-se que as organizaes so sistemas abertos e
interagem com o ambiente externo, por isso a emergncia da abordagem
contingencial.
Item 18. (Cespe / ICMBIO 2014) De acordo com Henri Fayol, planejamento,
preparo, controle e execuo so as funes universais da administrao.
18. Item Errado. Fayol divide o processo administrativo em 5 funes:
previso, organizao, comando, coordenao e controle.
As teorias das organizaes, alm de contriburem para o modelo brasileiro de
administrao pblica, especialmente a teoria da burocracia, ajudaram a
despertar novos enfoques sobre a motivao humana. A respeito desse
assunto, julgue os itens subsecutivos.
Item 19. (Cespe / ICMBIO 2014) A Constituio Federal de 1988 instituiu um
Estado nacional forte, pois no persistiu com o modelo estatizante anterior.
19. Item Errado. A Constituio Federal de 1988 manteve o modelo
estatizante e at o aprofundou.
Item 20. (Cespe / ICMBIO 2014) Com a Constituio Federal de 1988, a
administrao pblica brasileira retornou aos anos 30 do sculo passado, poca
em que foi implantada a administrao burocrtica clssica no Brasil.
20. Item Certo. por isso que Bresser Pereira fala em retrocesso com a
Constituio Federal de 1988: ela operou forte centralizao de alguns
princpios, dificultando a administrao gerencial e recuperando princpios da
abordagem burocrtica de 1930.
Item 21. (Cespe / ICMBIO 2014) A administrao pblica burocrtica se
preocupa com o processo legalmente definido por meio de normativos; a
administrao pblica gerencial orientada mais para resultados.
21. Item Certo. A administrao pblica burocrtica olha para si prpria, se
preocupando com os meios, os processos e as normas. Por sua vez, a
administrao pblica gerencial foca mais nos resultados, permitindo a
flexibilizao de alguns meios.

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Considerando a evoluo da administrao, julgue os itens a seguir.

Item 22. (Cespe / Suframa 2014) Um dos princpios da abordagem
humanstica da administrao evidencia a importncia da diversidade de
contedos dos cargos na satisfao e motivao no trabalho devido quebra da
monotonia.
22. Item Certo. A abordagem humanstica coloca as pessoas, e suas
subjetividades, no centro do foco da organizao. Para alcanarem os
desempenhos desejados, as pessoas precisam estar motivadas, e a diversidade
de contedos de cargos importante para promover tal satisfao e motivao.
Estudaremos isso mais a fundo na aula de teorias da motivao.
Item 23. (Cespe / Suframa 2014) O modo de estruturao das organizaes
pblicas brasileiras passou por mudanas que levaram extino do modelo
patrimonialista de administrao e ao surgimento de um modelo burocrtico de
organizao que se mostrou efetivo para os objetivos do Estado na atualidade.
23. Item Errado. O item possui dois erros: o primeiro que o modelo
patrimonialista foi minimizado, combatido, diminudo, mas no totalmente
suprimido. O segundo erro falar que o modelo burocrtico adequado para os
objetivos atuais do estado: na atualidade, o modelo gerencial se mostra o mais
adequado, mantendo-se, claro, alguns dos postulados da burocracia.
Item 24. (Cespe / Suframa 2014) Evidencia-se a influncia da abordagem

clssica da administrao por meio da administrao cientfica em uma
organizao concebida de baixo para cima e dos cargos para o sistema de
produo.
24. Item Certo. A abordagem clssica, com a teoria cientfica de Taylor, prev
um modelo de baixo para cima, focando-se primeiro nas tarefas, e tambm
parte dos cargos (detalhados) para o sistema de produo.
Item 25. (Cespe / Suframa 2014) Percebe-se a aplicao dos princpios de
estudos de tempos e movimentos da administrao cientfica quando a gesto
da organizao busca criar condies para que seus empregados sejam
treinados para se adaptarem s suas tarefas e atividades.
25. Item Certo. Este um dos princpios da administrao cientfica: oferecer
treinamentos e capacitaes aos empregados, para que eles se tornem mais
mais eficientes nas tarefas e atividades que atualmente executam.
Item 26. (Cespe / Suframa 2014) Ao formular um programa de ao
abrangente de toda a organizao e coordenar esforos gerais das unidades
organizacionais, tericos da escola de relaes humanas contriburam para a
estruturao das funes e dos processos da administrao com foco na
realizao de objetivos.
26. Item Errado. Os tericos da escola de relaes humanas focaram nas
pessoas e nas variveis de gesto de pessoas (satisfao, motivao, liderana)
e na estrutura informal, enquanto este item foca na estrutura formal.

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A respeito da evoluo da administrao pblica, julgue os itens seguintes.

Item 27. (Cespe / DPF 2014) Com a evoluo das teorias administrativas,
desde a dcada de 80 do sculo passado, o enfoque sistmico tornou-se
ultrapassado, dando lugar a abordagens mais modernas.
27. Item Errado. Justificativa do Cespe: O enfoque sistmico hoje uma
tendncia reconhecida em administrao. (Chiavenato, 2006).
Item 28. (Cespe / DPF 2014) A condio monopolista apontada como causa
da ineficincia do Estado pelos tericos que argumentam a favor da nova
administrao pblica (NAP).
28. Item Certo. Justificativa do Cespe: Conforme Matias-Pereira (2009), a
proposio da nova administrao pblica (NAP) visa contribuir para a maior
eficincia do Estado inerente sua condio monopolista.
Item 29. (Cespe / DPF 2014) A partir da teoria da administrao cientfica, o
papel da organizao informal passou a ser reconhecido nas teorias clssicas da
administrao.
29. Item Errado. Justificativa do Cespe: O papel da organizao informal foi
reconhecido somente a partir da teoria das relaes humanas, que, por sua vez,
posterior teoria da administrao cientfica. (Chiavenato, 2006).
A propsito das principais abordagens tericas acerca da administrao, julgue
os itens subsequentes.
30. Item Certo. A teoria da burocracia preocupa-se com a autoridade legal e
com sua implementao e garantia nas organizaes.
Item 31. (Cespe / Anac 2014) De acordo com a abordagem contingencialista,
quanto maior a coao externa exercida sobre a organizao, mais mecanismos
de centralizao e de formalizao sero desenvolvidos.
31. Item Certo. Este um postulado de Mintzberg acerca da teoria
contingencial: ambientes externos que impem coao organizao exigem
que a organizao desenvolva mecanismos de centralizao e formalizao,
para atender a esta coao. Se a organizao manter a descentralizao,
poder no ser capaz de responder s imposies do ambiente externo.
Item 32. (Cespe / Anac 2014) De acordo com a abordagem contingencial, para
o alcance dos padres de produo, necessrio, entre outras medidas, o
estabelecimento de um sistema de incentivos.
32. Item Errado. A abordagem contigencial no coloca medidas para alcance
de padres: as medidas sero diferentes, de acordo com o contexto e o
ambiente.
Item 33. (Cespe / Anac 2014) Segundo os pressupostos da escola das relaes
humanas, que se contrapem s teorias de Taylor e Fayol, o trabalho uma

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atividade grupal, sendo os indivduos motivados psicologicamente, e no

economicamente, para o trabalho.
33. Item Certo. A escola das relaes humanas pressupe que a organizao
influenciada pelos fatores psicolgicos das pessoas, e so estes fatores
psicolgicos e subjetivos que determinam a motivao individual para o
trabalho.
Item 34. (Cespe / Anac 2014) De acordo com a teoria da contingncia, o
ambiente e suas circunstncias podem tornar-se ameaas estrutura interna
da organizao.
34. Item Certo. A teoria da contingncia diz que o ambiente e suas
circunstncias influenciam a organizao, e se no forem devidamente
considerados, podero se tornar ameaas.
Considerando aspectos diversos relacionados administrao pblica, julgue os

itens seguintes.
Item 35. (Cespe / TCU 2015) Acredita-se que o oramento participativo
aumenta o compromisso do cidado com o bem pblico, uma vez que o torna
corresponsvel pela gesto pblica.
35. Item Certo. O oramento participativo um mecanismo por meio do qual
o cidado se torna corresponsvel pela gesto pblica, na medida em que pode
influenciar os destinos de uma parte do oramento.
Item 36. (Cespe / TCU 2015) Accountability consiste no dever do cidado de
realizar o controle social da administrao pblica.
36. Item Errado. No um dever, e sim um direito do cidado. Alm do mais,
o item apresentado est muito restrito.
Item 37. (Cespe / TCU 2015) As agncias reguladoras constituem instrumento
de interveno estatal direta no domnio econmico, uma vez que impem
comportamentos definidos pela autoridade do Estado.
37. Item Errado. As agncias reguladoras realizam interveno indireta.
Acerca da evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930, julgue os
itens seguintes.
Item 38. (Cespe / Ministrio das Comunicaes 2013) Uma das caractersticas
do regime militar foi a descentralizao no nvel administrativo, por intermdio
da criao de rgos da administrao indireta.
38. Item Certo. A descentralizao foi feita por meio do DL 200/67 e abrangeu
a criao e multiplicao de rgos da administrao indireta.
debates.

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39. Item Certo. As reformas do governo Collor foram feitas de forma

apressada, sem planejamento formal e debates com a sociedade.
Item 40. (Cespe / Ministrio das Comunicaes 2013) No ano de 1930, iniciou-
se a fase da administrao patrimonialista brasileira, marco na evoluo da
administrao pblica.
40. Item Errado. Em 1930, inicia-se o primeiro governo de Getlio Vargas,
que justamente adotou medidas para tentar minimizar a administrao
patrimonialista.
Item 41. (Cespe / Ministrio das Comunicaes 2013) Ao ser criado, o DASP
teve como principal objetivo a modernizao da administrao pblica
brasileira.
41 Item Certo. O Dasp, por meio da promoo dos conceitos e valores da
burocracia, tinha como objetivo modernizar a administrao pblica brasileira,
combatendo o patrimonialismo anteriormente existente.
Item 42. (Cespe / Ministrio das Comunicaes 2013) Se um governo adota
como prticas de gesto a descentralizao e a flexibilidade na administrao
direta, correto afirmar que ele est alinhado com o modelo de gesto adotado
por Juscelino Kubitschek.
42. Item Errado. JK manteve a centralizao na administrao direta.
Item 43. (Cespe / Ministrio das Comunicaes 2013) Durante o perodo
militar, com a instituio do Decreto-lei n. 200/1967, foram ampliados os
poderes do DASP, que se tornou a agncia responsvel pelas reformas e pelo
planejamento da administrao pblica.
43. Item Errado. O DL 200/67 impe descentralizao e flexibilidade
administrao pblica, especialmente na administrao indireta, combatendo
alguns princpios de centralizao do DASP.
Com referncia evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930, julgue
os itens a seguir.
Item 44. (Cespe / Capes 2012) O Decreto-lei n. 200/1967 imps novos rumos
para a administrao pblica brasileira, tendo proporcionado a expanso da
administrao indireta por intermdio da criao de empresas estatais e da
autonomia de gesto.
44. Item Certo. O Decreto-lei n. 200/1967 foi um importante movimento de
reforma da administrao pblica brasileira, proporcionando a expanso da
administrao indireta.
Item 45. (Cespe / Capes 2012) A estrutura administrativa implantada pelo
governo de Getlio Vargas previa uma administrao desburocratizada.
45. Item Errado. A estrutura administrativa de vargas previa uma
administrao burocratizada, ou seja, profissional e moderna para os conceitos
da poca.

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46. Item Errado. O Dasp teve vida longa e foi extinto apenas em 1986.
Item 47. (Cespe / Capes 2012) A Emenda Constitucional n.o 19/1998
extinguiu os efeitos jurdicos dos atos legislativos e administrativos, lavrados a
partir da instalao da Assembleia Nacional Constituinte, que concediam
estabilidade a servidor admitido sem concurso pblico, da administrao direta
ou indireta, inclusive das fundaes institudas e mantidas pelo poder pblico.
47. Item Certo. A EC 19/98 modificou a administrao pblica, extinguindo a
estabilidade de quem ingressou sem concurso pblico.
Considerando as principais abordagens da administrao e a evoluo da
administrao pblica no Brasil, julgue os itens a seguir.
Item 48. (Cespe / Unipampa 2013) A administrao pblica gerencial foi
implantada no Brasil, na metade do sculo XX, em substituio ao modelo
burocrtico, incompatvel com o avano do capitalismo.
48. Item Errado. A primeira tentativa de implantao da administrao pblica
gerencial foi em 1967, mas no correto dizer que ela foi completamente
implantada. Ademais, naquela poca a abordagem burocrtica ainda era
compatvel com os avanos do capitalismo.
Item 49. (Cespe / Unipampa 2013) Na abordagem contingencialista, o
ambiente e suas circunstncias no representam ameaas estrutura interna
da organizao.
49. Item Errado. A abordagem contingencialista foca no ambiente externo, que
se no for adequadamente tratado, pode sim se tornar ameaa estrutura
interna.
Vivemos, hoje, em um cenrio global que traz novos desafios s sociedades e
aos Estados nacionais. No nenhuma novidade dizer que estamos em uma
fase de reorganizao tanto do sistema econmico quanto do prprio sistema
poltico mundial. Como consequncia desse fenmeno, impe-se a
reorganizao dos Estados nacionais.
Luiz Carlos Bresser-Pereira e Peter Kevin Spink (Orgs.). Reforma do Estado e
administrao pblica gerencial. 7.a ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006
(com adaptaes).
Tendo o fragmento de texto acima como referncia inicial, julgue os prximos
itens, referentes a noes de administrao pblica.

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50. Item Errado. Apenas no ncleo estratgico deve permanecer a combinao

de administrao gerencial e burocrtica. Nos trs outros ncleos, deve-se
buscar a administrao gerencial.
Item 51. (Cespe / EBC 2011) Entre as principais propostas de melhoria da
gesto pblica, nos dias atuais, incluem-se a profissionalizao da gesto de
pessoas; a melhoria da integrao entre planejamento e oramento; a
padronizao dos procedimentos e legislaes; e a preveno e combate
corrupo.
51. Item Errado. O problema do item est na padronizao dos procedimentos
e legislaes. Sabe-se que a padronizao e centralizao, tpica dos modelos
burocrticos, gera perda de flexibilidade, e a administrao gerencial busca
vencer esse engessamento.
Item 52. (Cespe / EBC 2011) A gesto pblica moderna apresenta um conceito
importante de transparncia, que faz referncia possibilidade de o cidado ter
acesso s informaes e aes do governo e de intervir em caso de verificao
de fatos e atos que atentem contra os seus direitos.
52. Item Certo. Na nova gesto pblica so princpios importantes a
transparncia, a accountabillity e a possibilidade de interveno do cidado.
Item 53. (Cespe / EBC 2011) Getlio Vargas, na dcada de 30 do sculo
passado, teve um papel importante na evoluo da administrao pblica no
Brasil, ao promover a racionalizao burocrtica do servio pblico, por meio da
padronizao, normatizao e implantao de mecanismos de controle.
53. Item Certo. Na dcada de 30, por meio de vrios mecanismos, inclusive a
criao do Dasp, Vargas promoveu a racionalizao burocrtica do servio
pblico.
Item 54. (Cespe / EBC 2011) O Plano Diretor de Reforma do Aparelho do
Estado (PDRAE), proposto por Luiz Carlos Bresser-Pereira, na dcada de 90 do
sculo passado, rene as principais propostas de reforma para a melhoria da
gesto pblica defendidas pelo ento Ministro da Administrao e Reforma do
Estado.
54. Item Certo. Bresser Pereira era ministro do Mare e elaborou o PDRAE, que
resumia as propostas para melhorar a administrao pblica e implementar o
paradigma gerencial.
julgue os itens seguintes.
Item 55. (Cespe / MJ 2013) A reforma iniciada com o Decreto-Lei n.
200/1967 consolidou a centralizao das atividades de produo de bens e
servios na administrao direta, consagrando e racionalizando uma situao
que j se delineava na prtica.
55. Item Errado. o contrrio: o DL 200/67 expandiu a descentralizao das
atividades, consolidando a produo de bens e servios na administrao
indireta.

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Item 56. (Cespe / MJ 2013) O Departamento Administrativo do Servio Pblico

(DASP), cujo objetivo principal era a modernizao administrativa do pas,
inspirou-se no modelo weberiano para estruturar a burocracia.
56. Item Certo. O Dasp foi uma tentativa de racionalizao burocrtica e
inspirou-se no modelo weberiano.
Com referncia evoluo da administrao pblica e qualidade de vida no
trabalho, julgue os prximos itens.
Item 57. (Cespe / STJ 2015) O controle por resultado objetiva a diminuio da
burocracia, substituindo o controle rgido pari passu por um controle a posteriori
dos processos administrativos.
57. Item Certo. O controle por resultado um dos princpios da administrao
gerencial e da nova gesto pblica. Ele busca um controle a posteriori, de
resultados, e no um controle prvio de meios como faziam os paradigmas
anteriores.
Item 58. (Cespe / STJ 2015) Tanto as organizaes pblicas quanto as
privadas buscam a sustentabilidade. As privadas buscam a sustentabilidade de
seus negcios e as pblicas buscam o desenvolvimento da sociedade.
58. Item Certo. As privadas obtm a sustentabilidade do negcio por meio do
lucro, enquanto as organizaes pblicas obtm sustentabilidade se alcanam
sua funo social e atuam no desenvolvimento da sociedade
Item 59. (Cespe / STJ 2015) O Programa de Qualidade no Servio Pblico,
criado em 1999, estava direcionado essencialmente melhoria da qualidade de
vida do servidor pblico para o aumento de sua produtividade.
59. Item Errado. O Programa de Qualidade no Servio Pblico realmente foi
criado em 1999, abrangendo os programas de gesto anteriores, mas o foco
era a satisfao do cidado, e no a qualidade de vida do servidor.
No que concerne evoluo da administrao pblica aps 1930, julgue os
itens a seguir.
Item 60. (Cespe / Anac 2012) A administrao pblica burocrtica, iniciada na
segunda metade do sculo XX, embasa-se no formalismo, na rigidez e no
tecnicismo.
60. Item Errado. O erro do item afirmar que a administrao pblica
burocrtica foi iniciada na segunda metade do sculo XX, quando na verdade
ela comeou na primeira metade, em 1930.
Item 61. (Cespe / Anac 2012) O gerencialismo consiste na administrao

voltada para resultados, com seus servios orientados para o cidado-cliente.
61. Item Certo. O gerencialismo um dos modelos da nova gesto pblica, e
foca em obteno de resultados para o cidado-cliente.

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Item 62. (Cespe / Anac 2012) A administrao pblica gerencial contrape-se

administrao pblica burocrtica, cujos princpios so incompatveis com o
desenvolvimento tecnolgico e a expanso e abertura dos mercados.
62. Item Errado. A administrao pblica gerencial questiona alguns dos
princpios da administrao burocrtica, mas no necessariamente ela se
contrape: ela pode, por exemplo, se complementar, no ncleo estratgico do
Estado.
Item 63. (Cespe / Anac 2012) Durante o perodo em que vigorou a
administrao pblica burocrtica, implementou-se a descentralizao das
atividades como forma de combate corrupo e ao nepotismo patrimonialista.
63. Item Errado. A administrao pblica burocrtica buscou a centralizao
para combater a corrupo e o patrimonialismo.
Item 64. (Cespe / Anac 2012) No modelo de administrao pblica burocrtica,
o funcionrio assumia, como principal tarefa, o exerccio do controle do poder
do Estado.
64. Item Certo. A abordagem burocrtica tem como principal tarefa o controle
por meio de normas e regulamentos.
Item 65. (Cespe / Anac 2012) De acordo com o Decreto-Lei n. 200/1967, a
execuo das atividades da administrao federal deveria centrar-se nos
moldes burocrticos.
65. Item Errado. O DL 200/1967 determinou o uso de moldes gerenciais,
rompendo com o modelo burocrtico.
Item 66. (Cespe / Anac 2012) No perodo de 1930 e 1945, fortaleceu-se a
tendncia de centralizao na administrao pblica.
66. Item Certo. Durante o governo Vargas, de 1930 a 1945, foi implementada
a abordagem burocrtica, que promoveu a centralizao da administrao
pblica.
Item 67. (Cespe / Anac 2012) Com a reforma gerencial, realizada por meio da
descentralizao administrativa, buscou-se aumentar a eficincia e a efetividade
das atividades dos rgos e agncias do Estado.
67. Item Certo. A reforma gerencial abrangeu a descentralizao, para alcanar
maior eficincia e efetividade, focando em obter resultados e satisfao dos
cidados.
Item 68. (Cespe / Anac 2012) Com a reforma administrativa do Estado Novo,
buscou-se inserir, no aparelho administrativo do pas, a centralizao, a
impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mrito e a separao entre a res
pblica e a res privada.
68. Item Certo. Durante o Estado Novo, Getlio Vargas buscou realizar uma
reforma administrativa de carter burocrtico, cujos princpios so a
centralizao, a impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mrito e a
separao entre a res pblica e a res privada.

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Item 69. (Cespe / Anac 2012) O Decreto-Lei n. 200/1967 representou um

marco orientador da administrao pblica para a eficincia e a centralizao
administrativa, o que contribuiu para a autonomia da administrao direta.
69. Item Errado. O erro est na palavra centralizao, j vimos que o DL
200/67 foi uma reforma descentralizadora, contribuindo para a autonomia da
administrao indireta.
Julgue os itens seguintes, relativos aos aspectos da nova gesto pblica.
Item 70. (Cespe / Anac 2012) A nova gesto pblica, orientada para os
resultados, busca promover a eficincia e a eficcia dos processos na
organizao.
70. Item Certo. A Nova Gesto Pblica orienta-se para resultados e no para
meios.
Item 71. (Cespe / Anac 2012) Preservando-se o carter rgido da
administrao burocrtica, foram introduzidas, com a nova administrao
pblica, novas prticas gerenciais, direcionadas criao de condies para
elevar o controle social sobre o gestor pblico.
71. Item Errado. Como a Nova Gesto Pblica, o carter rgido da
administrao burocrtica foi flexibilizado. Se trocarmos preservando por
flexibilizando, o item estaria correto.
julgue os itens subsequentes.
Item 72. (Cespe / Ancine 2012) O modelo da administrao pblica gerencial
tem como um dos seus pressupostos a centralizao das decises e funes do
Estado.
72. Item Errado. A administrao gerencial busca DESCENTRALIZAR as funes
de Estado.
Item 73. (Cespe / Ancine 2012) A criao do Departamento Administrativo do
Servio Pblico (DASP) foi o primeiro movimento de reforma administrativa do
pas.
73. Item Certo. A criao do Dasp, na dcada de 30, foi o primeiro movimento
relevante de reforma administrativa do Brasil, tentando combater o
patrimonialismo e implantar a abordagem burocrtica.
Item 74. (Cespe / Ancine 2012) No denominado aparelho do Estado, servios
no exclusivos correspondem ao setor em que o Estado atua simultaneamente
com outras organizaes pblicas no estatais e privadas.
74. Item Certo. Segundo o PDRAE, servios no-exclusivos so reas em que o
Estado atua simultaneamente com empresas, ONGs, organizaes sociais etc.
Com relao evoluo da administrao pblica e reforma do Estado, julgue
o item a seguir.

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Item 75. (Cespe / STJ 2015) Inspirada no gerencialismo ingls, a reforma do

Estado brasileiro deflagrada em 1995 teve como principal objetivo manter as
contas pblicas equilibradas e reduzir o poder da ao gerencial do Estado.
75. Item Errado. A reforma queria ampliar, e no reduzir o poder gerencial, e
essa ampliao de ao gerencial foi feita por meio da flexibilizao e
descentralizao.
Item 76. (Cespe / FUB 2013) Considerando a dimenso institucional, referente
reestruturao do aparelho do Estado, os servios sociais (sade, educao e
assistncia social) so considerados atividades exclusivas do Estado.
76. Item Errado. Sabemos que no Brasil estas atividades de educao, sade e
assistncia so realizadas tambm por empresas, ONGs etc, portanto claro
que no so exclusivas do Estado.
Acerca da evoluo da administrao pblica no Brasil, julgue os itens a seguir.
Item 77. (Cespe / Suframa 2013) O Estado do bem-estar, proposto na
Alemanha no final do sculo XIX, um modelo associado garantia de
seguridade social dos cidados.
77. Item Certo. O Estado de Bem-estar social surgiu na Europa e na Alemanha
do sc. XIX e alcanou grandes propores na metade do sec. XX. Ele era
associado garantia de seguridade social, aposentadorias, auxlios, servios
gratuitos etc.
Item 78. (Cespe / Suframa 2013) A administrao pblica gerencial,
alternativa ao Estado burocrtico, foi originalmente proposta por governos
europeus e no chegou a ser adotada no Brasil.
78. Item Errado. A administrao gerencial foi sim adotada no Brasil, ainda que
parcialmente, tanto em 1967 com o DL 200, quanto em 1995 com o PDRAE.
Item 79. (Cespe / Suframa 2013) A primeira reforma na administrao pblica
brasileira ocorreu na dcada de 1930, durante o governo de Getlio Vargas, e
promovia a racionalidade tcnica e a burocratizao do Estado.
79. Item Certo. A primeira reforma significativa da administrao pblica do
Brasil ocorreu na dcada de 30, com o Governo Vargas, que, por exemplo, criou
o DASP.

80. Item Certo. Patrimonialismo significa mistura de pblico e privado, no qual
o soberano se apropria da estrutura pblica, e seus servidores possuem status
de nobreza.
A respeito da evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930, julgue os
itens seguintes.

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Item 81. (Cespe / PDF 2014) O Departamento Administrativo do Servio

Pblico (DASP) iniciou um movimento de profissionalizao do funcionalismo
pblico, mediante a implantao de um sistema de ingresso competitivo e de
critrios de promoo por merecimento.
81. Item Certo. O DASP, por meio de valores burocrticos, iniciou a
profissionalizao do funcionalismo pblico, introduzindo os concursos e
princpios de meritocracia.
Item 82. (Cespe / PDF 2014) A Constituio Federal de 1988 (CF) rompeu com
o retrocesso burocrtico que at ento prevalecia, ao conceder autonomia ao
Poder Executivo para tratar da estruturao dos rgos pblicos e proporcionar
flexibilidade operacional aos entes da administrao indireta.
82. Item Errado. Segundo Bresser Pereira, a CF 1988 promoveu um retrocesso
burocrtico em alguns de seus aspectos.
Julgue os itens a seguir, relativos a administrao.
Item 83. (Cespe / MPU 2013) Segundo a concepo burocrtica de
administrao pblica, o modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupo
no servio pblico por meio do controle rgido dos processos e procedimentos.
83. Item Certo. A abordagem burocrtica da administrao pblica buscava
combater o nepotismo e a corrupo por meio da introduo de controles
rgidos.
Item 84. (Cespe / MPU 2013) A reforma administrativa iniciada pelo
Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) instituiu o Estado
moderno no Brasil, com vistas ao combate ao patrimonialismo e burocracia
estatal.
84. Item Errado. O problema deste item a expresso burocracia estatal,
pois sabemos que a reforma administrativa introduzida pelo Dasp pretendia
criar promover a burocracia estatal.
Item 86. (Cespe / MPU 2013) As grandes reformas administrativas do Estado
brasileiro, ocorridas aps 1930, foram do tipo patrimonialista, burocrtica e
gerencial.
86. Item Errado. No houve reforma patrimonialista aps 1930.
Em relao s reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de
1930 a 1967, julgue os itens a seguir.
Item 87. (Cespe / TRE-ES 2011) Nesse perodo, a preocupao governamental
direcionava-se mais ao carter impositivo das medidas que aos processos de
internalizao das aes administrativas.
87. Item Certo.
Item 88. (Cespe / TRE-ES 2011) Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de
gesto administrativa proposto estava voltado para o desenvolvimento,
especialmente para a expanso do poder de interveno do Estado na vida
econmica e social do pas.

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88. Item Certo. Foi o perodo do desenvolvimentismo, no qual se valorizou a

capacidade do estado como indutor do crescimento econmico e promoo do
bem-estar social. Isso s foi rompido em 1967, com a promulgao do DL 200.
Item 89. (Cespe / TRE-ES 2011) A instituio, em 1936, do Departamento de
Administrao do Servio Pblico (DASP) teve como objetivo principal suprimir
o modelo patrimonialista de gesto.
89. Item Certo. A instituio do DASP buscava suprimir o patrimonialismo e
implementar o modelo burocrtico.
No que se refere aos fundamentos da administrao pblica no Brasil nos
ltimos 30 anos, julgue os seguintes itens.
Item 90. (Cespe / TRE-ES 2011) O modelo de Estado gerencial importante
para que se alcancem a efetividade e a eficincia na oferta de servios pblicos,
independentemente da funo social do Estado.
90. Item Errado. A funo social do estado no pode ser desconsiderada.
Item 91. (Cespe / TRE-ES 2011) Os modelos de gesto em que se leva em
considerao a democracia do Estado esto abertos ao debate, s trocas de
opinio e ao intercmbio das foras polticas que competem dentro do sistema
eleitoral e da democracia poltica.
91. Item Certo. Em um pas democrtico, o tipo de modelo de gesto a ser
implementado algo em aberto, pois est sujeito ao debate e s escolhas do
povo soberano.
Item 92. (Cespe / TRE-ES 2011) No modelo gerencial, a governana constitui
importante ao governamental, visto que prope a ampliao do papel da
sociedade civil organizada e a diminuio do tamanho do Estado.
92. Item Certo. O conceito de governana importante no modelo gerencial.
Item 93. (Cespe / TRE-ES 2011) Aps a reforma ocorrida na dcada de 90 do
sculo XX, o Estado brasileiro superou o paradigma burocrtico, adotando, com
xito, o modelo gerencial.
93. Item Errado. O paradigma burocrtico pode ter sido diminudo, mas no foi
totalmente superado.
Item 94. (Cespe / TRE-ES 2011) A introduo dos valores do mundo privado
na gesto pblica est em sintonia com as mudanas ocorridas no mundo aps
a queda do muro de Berlim.
94. Item Certo. Aps a queda do muro de Berlim, ganhou fora os modelos da
nova gesto pblica, nos quais h participao da sociedade e transparncia.
Acerca do modelo patrimonialista de Estado, julgue os itens a seguir.
Item 95. (Cespe / DPRF 2012) No Estado patrimonialista, caracterizado pela
interseo entre os patrimnios pblico e privado, os bens e servios pblicos
tambm constituem patrimnio do governante.

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95. Item Certo. No patrimonialismo h mistura de pblico e privado, com o

governante se apropriando privadamente de bens que deveriam ser pblicos.
Item 96. (Cespe / DPRF 2012) Entre os traos inerentes administrao
patrimonialista esto o nepotismo e a corrupo.
96. Item Certo. O patrimonialismo possui traos nefastos, como o nepotismo e
a corrupo.
Julgue os itens seguintes, a respeito das crises do Estado brasileiro e de suas
reformas administrativas.
Item 97. (Cespe / DPRF 2012) A criao do Departamento Administrativo do
Servio Pblico representou a segunda reforma administrativa do pas, com a
implantao da administrao pblica gerencial.
97. Item Errado. A criao do Dasp foi a primeira, e no a segunda reforma
administrativa do pas. Outro erro do item falar em administrao gerencial,
pois sabemos que o Dasp implementou a administrao burocrtica.
Item 98. (Cespe / DPRF 2012) O Programa Nacional de Desburocratizao,
criado na dcada de 60 do sculo passado, foi a primeira tentativa de reforma
gerencial da administrao pblica.
98. Item Errado. O Programa Nacional de Desburocratizao foi criado na
dcada de 70, em 1979.
Item 99. (Cespe / DPRF 2012) O Decreto-lei n. 200/1967 garantia a
contratao de empregados somente mediante concurso pblico, o que
possibilitou a seleo de administradores pblicos de alto nvel, contribuindo
para a reforma do Estado gerencialista.
99. Item Errado. O decreto-lei 200/67 flexibilizou a contratao por concurso,
especialmente na administrao indireta.
Item 100. (Cespe / DPRF 2012) No sculo XX, com a formao do grande
Estado social e econmico, responsvel pelos servios de educao, cultura,
sade, previdncia e outros, a administrao burocrtica foi essencial para
garantir eficincia nesse novo cenrio.
100. Item Errado. A administrao burocrtica no tem preocupao com o
princpio da eficincia.
Com referncia Reforma da Gesto Pblica do Brasil em 1995, julgue os itens
que se seguem.
Item 101. (Cespe / DPRF 2012) A primeira reforma da administrao pblica
do Brasil foi a reforma burocrtica.
101. Item Certo. A reforma burocrtica da dcada de 30, com a criao do
Dasp, foi o primeiro movimento significativo de reforma administrativa no
Brasil.
Item 102. (Cespe / DPRF 2012) O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado (PDRAE) veio em resposta crise generalizada do Estado brasileiro.

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102. Item Certo. Com a crise dos anos 90, o PDRAE surgiu como resposta
busca de eficincia e de melhor atendimento aos cidados.
Item 103. (Cespe / DPRF 2012) O Brasil foi um dos ltimos pases em
desenvolvimento a iniciar a sua reforma na gesto pblica.
103. Item errado. O Brasil iniciou a reforma gerencial em 1967, sendo pioneiro
entre pases em desenvolvimento.
Com relao s abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao
pblica, tendo por base as reformas administrativas no Brasil aps 1930, julgue
os itens a seguir.
Item 104. (Cespe / MPE-PI 2012) O modelo atual que caracteriza a gesto
pblica no Brasil patrimonialista, pois o Estado possui direitos de propriedade
sobre os bens que administra.
104.Item Errado. O patrimonialismo tem sido combatido desde a dcada de 30
no Brasil.
Item 105. (Cespe / MPE-PI 2012) A reforma burocrtica mais recente da
administrao pblica seguiu um modelo cujos pilares envolvem conceitos de
impessoalidade, profissionalismo e formalidade.
105. Item Certo. So princpios burocrticos, e que tambm esto inscritos na
CF 1988.
Item 106. (Cespe / MPE-PI 2012) O gerencialismo um modelo de gesto
pblica que orienta o Estado para uma administrao burocrtica.
106. Item Errado. O gerencialismo busca superar a administrao burocrtica.
Item 107. (Cespe / MPE-PI 2012) Em seu sentido original, burocracia
representa um sistema de execuo da administrao pblica caracterizada pelo
excesso de papis e de regulamentos e pela demora dos atendimentos.
107. Item Errado. Esse no era o sentido original, apesar de, na prtica, esses
princpios terem ocorrido.
Item 108. (Cespe / MPE-PI 2012) A reforma do Estado brasileiro rumo
administrao gerencial baseou-se no modelo britnico de reforma, em que as
iluses romnticas do liberalismo foram deixadas de lado em favor do
pragmatismo.
108. Item Certo. A reforma gerencial se inspirou no modelo britnico,
marcado pelo pragmatismo, pelo misto entre gerencialismo e burocracia,
focando no alcance de resultados.
Acerca das abordagens da administrao geral e pblica, julgue os itens que se
seguem.
Item 109. (Cespe / Telebrs 2013) Na administrao pblica, conforme a
teoria burocrtica, as decises devem ser formalizadas com base em
documentos escritos.

Prof. Flvio Pompo
109. Item Certo. A formalizao em documentos escritos importante na

abordagem burocrtica.
Item 110. (Cespe / Telebrs 2013) Em 1995, com o Plano Diretor da Reforma
do Aparelho do Estado (PDRAE), houve a primeira tentativa de rompimento da
rigidez burocrtica instituda na dcada de 30 do sculo passado.
110. Item Errado. A primeira tentativa de rompimento da rigidez burocrtica
ocorreu em 1967, com o DL 200.
Item 111. (Cespe / Telebrs 2013) Muitas diretrizes do PDRAE foram aplicadas
no mbito estadual e municipal, contudo o foco principal desse plano diretor era
a administrao pblica federal.
111. Item Certo. O PDRAE foi um instrumento do governo federal, apesar de
muitas diretrizes terem sido observadas e aplicadas nos nveis estadual e
municipal.
Item 112. (Cespe / Telebrs 2013) Na abordagem clssica, para que a
administrao seja eficaz, deve haver diviso do trabalho, o que resulta na
especializao do trabalhador.
112. Item Certo. A abordagem clssica prev uma ultra-especializao do
trabalhador.
Item 113. (Cespe / Telebrs 2013) A autoridade legal-racional um
fundamento da abordagem clssica da administrao.
113. Item Errado. A autoridade legal-racional fundamento da abordagem
burocrtica.
Item 114. (Cespe / Telebrs 2013) De acordo com a abordagem administrativa
sistmica, h, na organizao, diversos elementos que atuam em rede, mas
que so independentes e individuais, sem qualquer relao entre si.
114. Item Errado. Na abordagem sistmica, os elementos em rede so
interdependentes e se relacionam entre si.
Item 115. (Cespe / Telebrs 2013) A Nova Gesto Pblica um modelo
formulado com base nas teorias do agente principal e da gesto da qualidade
total.
115. Item Certo. A teoria do agente-principal e da gesto da qualidade em
prol do cidado so bases da Nova Gesto Pblica.
Item 116. (Cespe / MPOG 2013) Se uma empresa adotar um modelo

burocrtico, dever evitar a promoo de seus colaboradores com base no
mrito e privilegiar a indicao dos colaboradores mais alinhados com a chefia.
116. Item Errado. A abordagem burocrtica privilegia o mrito nas
promoes, e no o alinhamento poltico.
Item 117. (Cespe / MPOG 2013) A nova gesto pblica prope que o Estado
reduza o seu papel de executor ou prestador direto de servios, mas que

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mantenha seu papel de regulador e provedor ou promotor de servios sociais

como educao e sade.
117. Item Certo. A nova gesto pblica coloca no centro a regulao e
promoo de servios inerentes funo social, como educao e sade.
Item 118 A abordagem contingencial abarca as contribuies de todas as
demais abordagens que a antecederam, principalmente da abordagem clssica
no que tange constatao da existncia de princpios universais que podem
ser aplicados nos diversos nveis da organizao.
118. Item errado. O incio do item certo, pois a teoria contingencial
realmente abrange a contribuies de todas as teorias predecessoras. O erro
est na afirmao de que a abordagem contingencial seguia a idia de
princpios universais. A contingncia , justamente, a mudana inesperada que
cria a necessidade de novos princpios, novos procedimentos, especficos para
cada acontecimento.
Com relao evoluo da administrao e a seu papel no contexto pblico,
julgue os itens que se seguem.
Item 119. (Cespe / Telebrs 2015) O modelo burocrtico, que conseguiu
diminuir em grande parte a presena do patrimonialismo na administrao
pblica, est orientado para resultados e focado no cidado.
119. Item Errado. o modelo gerencial, e no o modelo burocrtico, que foca
em resultados e nas necessidades do cidado.
Item 120. (Cespe / Telebrs 2015) A concepo de interesse pblico, de
acordo com a nova gesto pblica, representa a agregao de interesses
individuais e um elemento fundamental para a compreenso das reformas
administrativas necessrias ao pas.
120. Item Certo. A nova gesto pblica prioriza a concepo de interesse
pblico, que o atendimento dos interesses individuais enquanto necessidades
de cidadania.
Item 121. (Cespe / Telebrs 2015) As ltimas mudanas percebidas na gesto
pblica consistem na presena de um governo empreendedor, que se distancia
do modelo burocrtico tradicional ao estimular a ao e a parceria com a
sociedade.
121. Item Certo. O governo empreendedor caracterstica da nova gesto
pblica, e focaliza a parceria com a sociedade, e no a centralizao burocrtica
tradicional.
As mudanas polticas, sociais e culturais, nos ltimos vinte anos, fizeram-se
sentir no mbito do direito administrativo e, mais especificamente, na forma de
administrar a coisa pblica. Diante dessa nova realidade, para atender s
necessidades fundamentais da sociedade de forma eficaz e com o menor custo
possvel, a administrao pblica precisou aperfeioar sua atuao, afastando-
se da administrao burocrtica e adotando uma administrao gerencial. A
antiga forma de administrar empregada pela administrao pblica calcava-se

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essencialmente em uma gesto eivada de processos burocrticos, criados para

evitar desvios de recursos pblicos, o que a tornava pouco gil, pouco
econmica e ineficiente. A nova administrao gerencial tende a simplificar a
atividade do gestor pblico sem afast-lo, porm, da legalidade absoluta, uma
vez que dispe de valores pblicos que devem ser bem empregados para
garantir que os direitos fundamentais dos cidados sejam atendidos.
Assim, implementou-se a administrao gerencial e, para isso, foi necessrio
que os agentes pblicos mudassem suas posturas e se adequassem para
desenvolver a nova gesto pblica. O novo gestor pblico precisou lanar mo
de tcnicas de gesto utilizadas pela iniciativa privada e verificou, ainda, que
era necessrio o acompanhamento constante da execuo das atividades
propostas, para que efetivamente se chegasse a uma gesto eficiente, uma
gesto por resultados. Para levar a cabo o novo modelo de gesto pblica, ser
preciso adotar novas tecnologias e promover condies de trabalho adequadas,
assim como mudanas culturais, desenvolvimento pessoal dos agentes pblicos,
planejamento de aes e controle de resultados.
Maria Denise Abeijon Pereira Gonalves. A gesto pblica adaptada ao novo paradigma da
eficincia. Internet: <www.egov.ufsc.br> (com adaptaes).
De acordo com as ideias do texto "A gesto pblica adaptada ao novo

paradigma da eficincia",
Item 122. (Cespe / MP-Enap 2015) o conceito de gesto pblica eficiente
relaciona-se ao emprego de tcnicas de administrao consagradas pelas
empresas do setor privado e ao controle constante dos processos e dos
resultados.
122. Item Certo. A nova gesto pblica busca ser eficiente, aplicando ao
Estado tcnicas que foram consideradas eficientes nas empresas privadas.
Ademais,h um controle constante dos processos e principalmente dos
resultados.
Item 123. (Cespe / MP-Enap 2015) h relao de causa e efeito entre as
transformaes polticas, sociais e culturais e as mudanas ocorridas no mbito
da administrao pblica.
123. Item Certo. As transformaes sociais e polticas no mundo,
especialmente a queda do muro de Berlim e o fim da guerra fria, ajudaram a
promover as mudanas gerenciais da administrao pblica.
Item 124. (Cespe / MP-Enap 2015) a concepo de administrao gerencial
apresenta aspectos positivos e negativos: por um lado, abre espao para a
desburocratizao dos processos e, por outro, pode provocar o desrespeito
legalidade no atendimento das demandas da populao pelo gestor estatal.
124. Item Errado. A administrao gerencial no permite prticas ilegais,
apesar de flexibilizar alguns comportamentos legais que antes eram muito
rgidos.
Com base na nova gesto pblica, julgue os itens subsequentes.

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Item 125. (Cespe / Capes 2012) Entre os objetivos da Lei de Responsabilidade

Fiscal podem-se mencionar a preveno de riscos e a correo de desvios que
afetem o equilbrio das contas pblicas.
125. Item Certo. A Lei de Responsabilidade Fiscal LRF colocou certos limites
oramentrios aos gestores pblicos, buscando prevenir riscos de corrupo e
corrigir o desequilbrio das contas pblicas.
Item 126. (Cespe / Capes 2012) As parcerias pblico-privadas foram
institudas no Brasil principalmente devido falta de capacidade do Estado de
realizar investimentos de infraestrutura, considerando a escassez de recursos.
126. Item Certo. As Parcerias Pblico-Privadas tambm foram introduzidas no
Brasil com as reformas gerenciais, de forma a minimizar a limitao do Estado
em realizar investimentos e aes em infraestrutura.
(Cespe / Inmetro 2007) Acerca das teorias da administrao, julgue os itens a
seguir.
Item 127 A perspectiva clssica da administrao adotava uma abordagem
administrativa racional e cientfica cujo objetivo era fazer que as organizaes
funcionassem como mquinas.
127. Item certo. A abordagem clssica consiste justamente em considerar a
administrao como cincia, baseada em princpios racionais e em observao
sistemtica. Segundo esta perspectiva, se os princpios cientficos fossem
aplicados, as organizaes funcionariam como mquinas, com peas e
mecanismos alinhados.
Item 128 Em oposio teoria clssica, a teoria das relaes humanas
incorporou a humanizao do trabalhador, defendendo que o desempenho no
deriva apenas dos mtodos de trabalho, mas, tambm, da motivao e do
comportamento.
128. Item certo. A teoria das relaes humanas surge em oposio teoria
clssica. Segundo a teoria das relaes humanas, so os aspectos humanos,
tais como a motivao e o comportamento, que fazem a diferena quanto ao
desempenho.
Item 129 A administrao cientfica concebida por Taylor insere-se no mbito
da teoria administrativa comportamental.
129. Item errado. A administrao cientfica de Taylor discute comportamentos
humanos. Ela pressupe que os padres de execuo dos movimentos devem
ser estabelecidos cientificamente e que todos os trabalhadores os cumpriro.
Item 130 Segundo a teoria contingencial, as contingncias do ambiente
organizacional s produzem efeitos na organizao que atua como um sistema
fechado.
130. Item errado. Conforme vimos em aula, as primeiras teorias
administrativas, tais como as da abordagem clssica, concebiam as
organizaes como sistemas fechados. Porm, conforme vimos, a teoria

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contingencial concebe as organizaes como sistemas abertos, que esto em

constante contato com as contingncias do ambiente externo.
Item 131 Considerando-se a linha temporal da evoluo do pensamento
administrativo, correto afirmar que a escola da qualidade foi precursora da
escola clssica.
131. Item errado. No vimos a escola da qualidade na aula, pois ela no faz
parte do nosso edital, mas podemos saber que a teoria cientfica e a escola
clssica foram as precursoras das demais teorias administrativas. Portanto,
mesmo que no soubssemos o que era escola da qualidade, poderamos
marcar errado.
Item 132 (Cespe / Seger 2007) De acordo com a teoria contingencial, a
organizao que exerce influncia dominante no ambiente em que atua, e no
o oposto. Para os defensores dessa teoria, a organizao, para ser bem-
sucedida, precisa enfrentar e transformar, em seu proveito, as condies
adversas do ambiente como aspecto focal da estratgia organizacional.
132. Item errado. Este era fcil, n? De acordo com a teoria contingencial, o
ambiente que influencia de maneira dominante a organizao, e no o
contrrio.
(Cespe / Abin 2004) Com referncia temtica da organizao como sistema,
julgue os itens subseqentes.
Item 133 O conceito de feedback uma propriedade que implica
retroalimentao, podendo ser uma retroao positiva ou negativa.
133. Item certo. Na abordagem sistmica, um dos conceitos centrais o de
feedback que tambm pode ser chamado de retroao, retroalimentao,
servomecanismo e realimentao. A retroao pode ser negativa ou positiva.
Vejamos o que diz Chiavenato a este respeito:
Retroao positiva a ao estimuladora da sada que atua sobre a entrada do
sistema. Na retroao positiva, o sinal de sada amplifica e refora o sinal de
entrada. o caso em que, quando as vendas aumentam e os estoques saem
com mais rapidez, ocorre a retroao positiva no sentido de aumentar a
produo e a entrada de produtos em estoque, para manter um volume
adequado.
Retroao negativa a ao frenadora e inibidora da sada que atua sobre a
entrada do sistema. Na retroao negativa o sinal de sada diminui e inibe o
sinal de entrada. o caso em que, quando as vendas diminuem e os estoques
saem com menor rapidez, ocorre a retroao negativa no sentido de diminuir a
produo e reduzir a entrada de produtos no estoque, para evitar que o volume
de estocagem aumente em demasia36.
Item 134 Uma organizao aberta pode ser considerada como constituda de
subsistemas inseridos em um sistema social maior, que a engloba.
36
Chiavenato, Introduo TGA, p. 421.

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134. Item certo. Na abordagem sistmica, a organizao pode ser entendida

como um sistema composto de subsistemas. Ou, em um nvel mais abrangente,
o ambiente organizacional pode ser um sistema, e a organizao um
subsistema. No caso do item, ele considera um sistema social, mais amplo que
a organizao, que a abrange.
Item 135 Em uma organizao governamental, fatores como infraestrutura
fsica, mquinas e equipamentos podem ser conceituados como integrantes de
um subsistema tcnico.
135. Item certo. Vimos em aula a diferena entre o subsistema tcnico e o
subsistema social. O subsistema tcnico abrange recursos e componentes
fsicos e abstratos, e que, at certo ponto, independem das pessoas
(Maximiano). Entre esses recursos e componentes, poderamos citar a
infraestrutura fsica, mquina e equipamentos.
Item 136 Na teoria da contingncia, uma das principais caractersticas do
enfoque sistmico no abordar as organizaes como sistemas orgnicos.
136. Item errado. Sistemas orgnicos se opem a sistemas mecanicistas.
Sistemas mecanicistas tm estruturas organizacionais mais tradicionais,
burocratizadas, mais verticalizadas, centradas no sistema tcnico, e so mais
adequadas para ambientes estveis. Sistemas orgnicos so flexveis,
horizontalizados, adaptados a mudana, e so mais adequados para ambientes
turbulentos e de rpida transformao.
Item 137 No dia-a-dia das organizaes, a atuao profissional com base no
enfoque sistmico significa operacionalizar o princpio de que o todo se
confunde com as partes.
137. Item errado. No h, na abordagem contingencial, o princpio de que o
todo se confunde com as partes. As partes (elementos do sistema ou
subsistemas) se relacionam com o todo (sistema), o influenciam e dele fazem
parte, mas no so a mesma coisa.
(Cespe / Sesi SP 2008 / adaptado) As organizaes so diversificadas e
diferenciadas. No h duas organizaes iguais. Cada organizao tem seus
objetivos, administradores, pessoal, ramo de atividade, problemas internos e
externos, mercado, finanas, tecnologia, recursos bsicos, sua ideologia e
poltica de negcio etc.
Idalberto Chiavenato. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da
moderna administrao das organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 3. ed., 2004.
Tendo o texto acima como referncia inicial, julgue os itens abaixo, com base
na teoria geral da administrao.
Item 138 Estudo dos tempos e movimentos relacionados realizao de

tarefas, diviso do trabalho e especializao do operrio so caractersticas da
teoria clssica da administrao.

Prof. Flvio Pompo
138. Item errado. A Teoria Clssica da Administrao, cujo mais famoso

expoente foi Henri Fayol, tinha foco na estrutura. As caractersticas citadas no
item referem-se Teoria da Administrao Cientfica, que tinha foco na tarefa e
cujo mais famoso expoente foi Frederick Taylor.
Item 139 Com a teoria das relaes humanas, as mquinas, os mtodos de
trabalho e a estrutura organizacional deixaram de ser o foco das organizaes.
139. Item certo. Na abordagem clssica, que engloba a Teoria Clssica e a
Teoria da Administrao Cientfica, o foco eram os aspectos tcnicos da
organizao, tais como mquinas, mtodos e estrutura. Com a Teoria das
Relaes Humanas, passa-se o foco para os aspectos sociais da organizao, ou
seja, as pessoas.
Item 140 O fordismo teve como grande contribuio administrao a
produo em massa pelo uso da linha de montagem, mas pecou por no cuidar
dos custos de produo e por no tratar das questes salariais e de jornada de
trabalho nas fbricas.
140. Item errado. O fordismo tratou, sim, dos custos de produo, que buscou
reduzir, e das questes salariais e jornada de trabalho, j que propunha boa
remunerao e jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade dos
operrios37.
Item 141 A teoria da burocracia teve como objetivo a fuso dos princpios da
teoria clssica e da teoria das relaes humanas.
141. Item errado. A teoria da burocracia tinha como objetivo a eficincia
organizacional, entendida como a adequao entre fins e meios. Assim como na
abordagem clssica, a teoria da burocracia concentra-se na organizao formal
e no sistema tcnico, ignorando a organizao informal e o sistema social, focos
da teoria das relaes humanas.
(Cespe / TCU 2008) Frederick Winslow Taylor foi o primeiro expert norte-
americano em racionalizao e eficincia no trabalho. Seu iderio de
administrao, embora seja do incio do sculo passado, foi o primeiro
manifesto revolucionrio sobre o redesenho de processos de trabalho visando
aumentos radicais de produtividade e , de longe, o mais bem-sucedido de
todos at hoje.
As presses geradas pelo aumento da competio no mundo globalizado a
partir do final do sculo XX fizeram que a busca frentica de aumentos em
eficincia passasse a ser a prioridade nmero um de todo executivo. No
entanto, ao contrrio do que do a entender propostas modernas,
supostamente revolucionrias, o tema no novo: surgiu em 1911 com a
promessa de, j naquela poca, alterar para valer as concepes predominantes
no mundo do trabalho. Naquela poca, no havia nenhum pensamento por trs
do ato de trabalhar. Trabalho era ao pura; trabalhava-se apenas. No havia
metodologia, s fora bruta. Os gerentes limitavam-se a estabelecer cotas de
37

Prof. Flvio Pompo
produo, no se preocupavam com processos. Era s o que, no como. O

taylorismo o germe de todas as propostas que vieram depois para formatar
racionalmente o ato de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por
intermdio de pessoas. Administrar.
Clemente Nbrega. Taylor superstar. In: Exame, 24/9/1997 (com adaptaes).
Tendo o texto acima como referncia inicial, julgue os itens seguintes, relativos
a abordagens tericas da administrao.
Item 142 Buscando-se gerar resultados, por intermdio de pessoas, discute-se
muito o conceito de competncia, que, atualmente, adotado na gesto por
competncias e contempla dimenses que foram bastante enfatizadas na
abordagem humanista em seu estudo da organizao informal, como, por
exemplo: os padres de relaes e atitudes.
142. Item certo. Veremos o conceito de competncia e a gesto por
competncias em detalhes na quinta aula de nosso curso. O item nos ensina
que a abordagem humanista, que dizia que aspectos sociais tinham influncia
central no comportamento humano, influenciou o conceito de competncia, que
envolve relaes e atitudes.
Item 143 De acordo com o texto em apreo, a busca por maior eficincia e
produtividade nas organizaes uma tnica em diversas teorias da
administrao. Nesse sentido, uma das vantagens destacadas por Max Weber
na abordagem burocrtica a rapidez nas decises.
143. Item certo. Muita gente errou este item por associar a palavra
burocracia ao sentido que o senso comum a atribui: lentido, ineficincia,
desperdcio. No era assim, porm, na teoria original de Weber. Weber fala em
racionalizao, e, pensava ele, a burocracia traria rapidez nas decises, visto
que haveria um sistema de regras e procedimentos previamente definidos,
racionalmente estabelecidos, para tom-las.
Item 144 De acordo com os pressupostos da abordagem sistmica, em uma
organizao que vise fazer frente s presses geradas pelo aumento da
competio no mundo globalizado, deve haver constante interao e
interdependncia entre suas partes integrantes. Adicionalmente, essas partes
devem ser orientadas para um propsito comum, de modo a estarem com plena
capacidade de influenciar e serem influenciadas pelo ambiente externo.
144. Item certo. Na teoria sistmica, as partes (subsistemas) da organizao
fazem parte de um todo maior (sistema). Se entendermos as partes como
elementos do todo, logo percebemos que a interao entre estas partes
fundamental para que a organizao alcance seus objetivos. Sabemos hoje que
nenhuma organizao um sistema fechado, ou seja, a organizao precisa
saber se relacionar com o ambiente externo, de forma a aproveitar
oportunidades e evitar ameaas.

Prof. Flvio Pompo
8. Gabarito
1. C; 2. E; 3. C; 4. C; 5. E; 6. C; 7. C; 8. C; 9. C; 10. C; 11. E; 12. C; 13. C;
14. E; 15. C; 16. E; 17. E; 18. E; 19. E; 20. C; 21. C; 22. C; 23. E; 24. C; 25.
C; 26. E; 27. E; 28. C; 29. E; 30. C; 31. C; 32. E; 33. C; 34. C; 35. C; 36. E;
37. E; 38. C; 39. C; 40. E; 41. C; 42. E; 43. E; 44. C; 45. E; 46. E; 47. C; 48.
E; 49. E; 50. E; 51. E; 52. C; 53. C; 54. C; 55. E; 56. C; 57. C; 58. C; 59. E;
60. E; 61. C; 62. E; 63. E; 64. C; 65. E; 66. C; 67. C; 68. C; 69. E; 70. C; 71.
E; 72. E; 73. C; 74. C; 75. E; 76. E; 77. C; 78. E; 79. C; 80. C; 81. C; 82. E;
83. C; 84. E; 86. E; 87. C; 88. C; 89. C; 90. E; 91. C; 92. C; 93. E; 94. C; 95.
C; 96. C; 97. E; 98. E; 99. E; 100. E; 101. C; 102. C; 103. E; 104. E; 105. C;
106. E; 107. E; 108. C; 109. C; 110. E; 111. C; 112. C; 113. E; 114. E; 115. C;
116. E; 117. C; 118. E; 119. E; 120. C; 121. C; 122. C; 123. C; 124. E; 125.
C; 126. C; 127. C; 128. C; 129. E; 130. E; 131. E; 132. E; 133. C; 134. C;
135. C; 136. E; 137. E; 138. E; 139. C; 140. E; 141. E; 142. C; 143. C; 144. C.

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Afinal, ultimamente o pessoal do mundo dos concursos estava mais acostumado

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1.2. O que uma organizao?

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Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum

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organogramas, chefes institucionalmente determinados e processos definidos

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controlveis, ou seja, a organizao tem pouca ou nenhuma influncia sobre

Dicotomias que definem o conceito de ambiente nos estudos

Geral: Conceito amplo e que Especfico: Elementos deste

Real: So entidades, objetos e Percebido: Trata-se da

Macro: Fatores social, cultural, Competitivo: Entidades

Tcnico: Espao de competio Institucional: Espao de

A tabela apresenta, portanto, quatro dicotomias ou oposies (geral x

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Agora que j conhecemos os conceitos de oportunidades, ameaas, pontos

Ambiente interno Ambiente externo

Pontos fortes as caractersticas Caractersticas do ambiente externo,

Pontos fracos as caractersticas Caractersticas do ambiente externo,

As variveis do ambiente interno (foras e fraquezas, ou pontos fortes e pontos

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As variveis do ambiente externo (oportunidades e ameaas) no so

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Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da

Tarefa a menor unidade possvel das atividades que so

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Segundo este conceito, toda pessoa concebida como influenciada

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Item 2 (Cespe / TJDFT 2008) O modelo taylorista de organizao do trabalho,

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Item errado. Conforme estudamos, a funo administrativa deve estar

costumam ser cobrados em prova:

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Dewey e da psicologia dinmica de Kurt Lewin e as concluses da experincia

Descobriu-se que, mais do que fatores fsicos, o que

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Sociedade legal, racional ou burocrtica: onde predominam normas impessoais

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Para finalizarmos este tpico, vale a pena, aqui, retomarmos o conceito de

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At aquela poca, tnhamos duas abordagens principais: a clssica, que se

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modelo racional (concebe a organizao como um meio deliberado e racional

Podemos dizer que o estruturalismo contribuiu bastante para a teoria da

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Organizaes Utilitrias: Buscam alcanar a mxima utilidade, por meio do

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Entradas (ou inputs): so os elementos que compem o sistema, que advm

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Sistema social. O sistema social formado por todas as manifestaes do

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