EL SECRETO DEL XITO DE GE respectivos sucesores dirijan a la compaa sin
ninguna interferencia.
1. Los cinco ingredientes:
Un lder de la administracin, la tecnologa y las
finanzas; cmo y cundo:
Crear un sistema de sucesin que identifique al
lder correcto para el momento correcto.
Reconocer cuando las estrategias, aparentemente
exitosas, necesitan ser adaptadas y cambiadas.
Olvdese del dicho si no est descompuesto, no lo
componga!.
Desarrollar un sistema de cultivo para crear un
equipo gerencial y profesional profundo, capacitado
y leal.
Tomar una postura contra situaciones sociales,
econmicas y polticas que puedan impedir que su
compaa controle su propio destino.
Establecer, adaptar y utilizar sistemas en finanzas,
planeacin estratgica y administracin de recursos
humanos, que den estabilidad a la organizacin y la
ayuden a progresar hacia sus objetivos globales.
Los cinco ingredientes clave que se han combinado
para lograr el xito de GE.
El xito de General Electric puede resumirse con el
acrnimo LATIR que simboliza estos cinco factores
de xito: Liderazgo, Adaptabilidad, Talento,
Influencia y Redes.
FACTOR DE XITO 1: LIDERAZGO
Los 10 lderes, cada uno con una permanencia
promedio de 12.6 aos en el puesto, han tenido
personalidades, capacidades y habilidades muy
diferentes, lo cual ha embonado con las
necesidades nicas de la compaa en su momento.
GE ha tenido un mtodo de equipos de liderazgo
compartido. Activa y sistemticamente ha buscado
el anlisis y las recomendaciones de sus miembros
del equipo administrativo.
Adems, cuando los lderes de GE se han retirado,
han dejado a la compaa y salido de su Junta
Directiva, permitiendo por consiguiente que sus
FACTOR DE XITO 2: ADAPTABILIDAD
Echando mano de sus fuerzas y recursos
inherentes, la empresa pas de ser una compaa de
sistemas elctricos y productos, a ser una
corporacin global multindustrial altamente
diversificada.
Adopt su actual mtodo de gerencia y toma de
decisiones de portafolio estratgico, lo cual le ha
permitido perseguir las oportunidades ms
atractivas y descartar las que no servan.
EL FACTOR DE XITO 3: TALENTO
Sus lderes han invertido dinero consistentemente
en un esfuerzo permanente por desarrollar las
habilidades de personas talentosas a lo largo de su
carrera profesional en todas las funciones cruciales
del negocio.
Durante la dcada de los aos cincuenta, GE
institucionaliz el concepto de administracin
profesional. Tambin desarroll la habilidad y la
voluntad para adoptar lo que llam un mtodo de el
portafolio de recursos humanos, que evalu a
todos los profesionales y gerentes importantes de la
compaa y enfoc la atencin slo en los que
daban el ancho.
FACTOR DE XITO 4: INFLUENCIA
GE ha reconocido el poder de todos los actores
involucrados y los ha clasificado de mayor o menor
importancia dependiendo de las circunstancias
especficas del tiempo y el lugar. Los inversionistas,
los accionistas, los clientes y los empleados han
estado consistentemente catalogados en lugares
importantes de la lista de prioridades corporativas y
los lderes de GE han sido constantes en intentar
asegurar que sus intereses fueran satisfechos.
La larga experiencia de GE acenta no slo la
importancia crtica de reconocer las diferentes
necesidades y expectativas de organizaciones clave
de las partes involucradas, sino tambin la de ser
selectivos en cmo se les trata.
FACTOR DE XITO 5: REDES
Han facultado a la compaa, que ha crecido de
forma cada vez ms compleja al pasar los aos, para
cumplir de forma consistente sus promesas y las
expectativas cruciales de los accionistas.
 LAS CUATRO ETAPAS DE LA HISTORIA
ESTRATGICA DE GE
Etapa uno: Viviendo mejor elctricamente
GE se desarroll y lider la industria elctrica con
una serie de estrategias incomparables y una
voluntad inusual para reclutar un grupo diverso de
gerentes y profesionales talentosos, tambin
demostr una voluntad sorprendente para asumir
posiciones frente a importantes asuntos
socioeconmicos y polticos.
Este periodo comienza a finales de la dcada de
1870 (Edison General Electric Company, fundada y
dirigida por Thomas Alva Edison).
Swope y Young fueron los sucesores para Coffin y
Rice, y pudieron iniciar lo que fue llamado el Ciclo
benigno: un sistema por medio del cual GE us sus
innovadoras aplicaciones industriales para el
consumidor y para estimular la demanda de
sistemas de generacin elctrica, transmisin y
distribucin. Fue un motor barato de poder
asombroso.
Etapa dos: Diversificacin y descentralizacin
Altamente compleja y diversificada, instituyendo
sistemas administrativos y programas de recursos
humanos nicos para hacerla trabajar. Estaban
concentrados en el desarrollo interno, en vez de
adquisiciones o fusiones y el nico propsito de GE
era su bsqueda de crecimiento orgnico.
Ralph Cordiner, instituy un programa innovador de
capacitacin gerencial profesional que vino a
soportar tanto la diversidad de la compaa como,
dudosamente, su xito, instituy un programa muy
agresivo antigubernamental y anti trabajadores
llamado Boulwarism; la compaa hizo cambios
importantes en su forma de operar y se embarc en
un mtodo arriesgado de desarrollo de negocios.
Fred Borch inici un Concejo de Crecimiento para
identificar las principales oportunidades de
crecimiento que (1) se relacionaran con las
fortalezas de GE y (2) crecieran ms rpido que el
PNB lo cual lo llevo a incluir cuatro empresas
orientadas a productos (energa nuclear,
computadoras, plsticos y motores de aeronaves) y
cinco oportunidades de servicios (entretenimiento,
desarrollo comunitario, educacin, servicios
financieros y personales, y servicios mdicos).
La compaa claramente haba comenzado a creer
sus propios comunicados de prensa acerca de sus
habilidades: que pudiese ser todas las cosas para
todas las personas y que un gerente GE podra
manejar cualquier cosa, ste fue llamado el perodo
de crecimiento improductivo.
Etapa tres: Portafolio de liderazgo
Desafiar y obligarse a enfocar la atencin en
mercados especficos y en las industrias que fueron
ms convenientes para ellos al igual que descartar
sos que eran malos financiera y estratgicamente,
cambi su negocio medular de la tecnologa a los
servicios financieros y utiliz las ganancias
resultantes para mejorar todos sus negocios
principales.
Instituy un proceso de pensamiento estratgico y
de toma de decisiones que forz a todas las
unidades de negocios de la compaa a evaluar su
portafolio crtica y sistemticamente. GE se deshizo
de muchos perdedores y redistribuy
agresivamente sus recursos en negocios ms
atractivos.
Cmo pudo Welch convertir a una compaa vieja,
cansada y burocrtica, en una dinmica
organizacin empresarial. Welch rein durante 20
aos: una hazaa notable en s misma. l realiz
acciones importantes para reestructurar la
compaa, inicialmente concentrndose en recortar
y salirse de negocios existentes. Esto le gan el
apodo poco halagador de Neutrn Jack; GE se
convirti en la compaa ms altamente capitalizada
en el mundo. Transit exitosamente de ser una
compaa orientada a productos, a ser una
organizacin integrada de servicio.
GE estaba dispuesta a hacer esta clase de cambios
de gran alcance mientras todava tuvo opciones y no
esper hasta que fuese demasiado tarde. Es
importante que las compaas vean que estas clases
de juicios incluyen elementos tanto cuantitativos
como cualitativos.
Etapa cuatro: La estrategia de Immelt de volver al
futuro
Cmo su director ejecutivo actual est reenfocando
la compaa mientras trata de crecer ms y ms;
esta etapa comienza con la seleccin de Jeff Immelt,
est tratando de edificar sobre los xitos de la era
pre Welch, mientras sigue trabajando sobre las
estrategias basadas financieramente de Welch.
Haciendo uso de los factores de xito
Podemos aprender del pasado y adaptar algunas de
esas lecciones para ajustarlas a nuestras propias
situaciones, es importante preguntarse
continuamente Y qu? Qu quiere decir eso
realmente y, qu es relevante para m?;
Evitar planes de sucesin hechos en molde; Crear y
cumplir expectativas realistas; Compartir el poder y
las recompensas, evitar la ambicin!; Dejar que su
sucesor tome el control y dirija sin interferencia de
usted cuando se retire; Evitar intentar ser todas las
cosas para todas las personas, haga sus disparos
selectivamente; Saber lo que le gusta y de lo que
estara dispuesto a salirse y desprenderse, incluso
de su negocio principal; Admitir sus errores y
seguir adelante; Construir su propio sistema de
cultivo para las posiciones clave; Buscar la asesora
y las recomendaciones de su equipo, pero
recordando que el dinero se detiene con usted;
Tomar posiciones pblicas cuando sea necesario
para controlar su propio destino; Construir fuertes
sistemas de recursos humanos, financieros,
estratgicos y operacionales, pero estar dispuesto a
adaptarlos y modificarlos peridica-mente si se
necesita, sin sucumbir a las modas pasajeras, por
supuesto.
Viviendo mejor elctricamente: La primera etapa
de GE, de 1879 a 1939 Edison-Swope/Young
En 1879 Edison form Edison General Electric para
proveer sistemas de corriente directa (DC) para
suministrar electricidad. Desafortunadamente, la
corriente alterna fue la preferida por el mercado y
Edison se vio finalmente forzado a prescindir del
control de la compaa, Henry Villard y J. P. Morgan,
asumieron el control de la compaa y la fusionaron
con Thomson Houston para formar General Electric
Company en 1893.
Captulo 1: Seleccionando la tecnologa equivocada
Edison fue un arriesgado y disciplinado
emprendedor, cuyo objetivo principal fue solucionar
grandes problemas y, durante el proceso, crear
nuevos mercados e industrias. Fue incapaz de ver
que la tecnologa que haba seleccionado no era la
mejor a los ojos de los clientes potenciales y el
pblico en general.
Dado que Edison no fue lo suficientemente flexible,
se trajo al inversionista Henry Villard para salvar a la
compaa. l pudo establecer una fusin muy
efectiva con la compaa Thomson Houston, ofrecer
ambos sistemas, el de corriente alterna (AC) y
corriente directa (DC), mejorando tambin la
posicin de la compaa en el mercado emergente
de energa de traccin y preservando su dominio de
iluminacin.
El equipo Edison/Villard proporcion cimientos
firmes para la nueva compaa y le permiti
convertirse en lder del mercado:
LAS ESTRATEGIAS DE EDISON
Enfocar la atencin en problemas reales y tratar de
resolverlos sistemticamente; patentes y derecho de
autor para todos; Controlar los elementos clave de
la cadena de valor; Financiar y desarrollar servicios
pblicos de propiedad privada; Licenciamiento y
formacin de alianzas; Convertir en marca el nombre
Edison; Vender y defender agresivamente
soluciones tecnolgicas aun cuando no sean las
mejores
Un solucionador de problemas
Edison crey que la verdadera ganancia de la
innovacin no era vender derechos de patentes,
sino hacer y vender innovaciones.
No hay reglas
Solamente porque algo no hace lo que planeaste
que hiciera no quiere decir que no sirva para nada,
dijo una vez, caramba, no hay reglas aqu, estamos
tratando de lograr algo.
Desarroll un mtodo altamente disciplinado para
inventar, innovar y mejorar marginalmente los
productos de otros.
Defendiendo y extendiendo las patentes
agresivamente
Edison persegua patentes aun cuando su
pretensin en una innovacin en particular era
dudosa. Como consecuencia, ms de 500 de sus
solicitudes de patentes fueron denegadas. Para
Edison, esto era simplemente el costo de hacer
negocios.
Adems, Edison defenda agresivamente sus
patentes. Demandaba fcilmente si crea que sus
patentes estaban siendo violadas.
Controlando su propio destino
Creando la demanda
La estrategia de Edison fue clara y simple: construir
la red. Luego desarroll productos que usaran el
sistema. Us esta tctica para obligar a los
proveedores de la red a construir sistemas
elctricos ms grandes, mejores, e instalaciones
elctricas ms sofisticadas, todo lo que
proporcionara la Edison GE Company (Ciclo
benigno).
Financiando a los clientes
Edison se dio cuenta de que los nuevos
proveedores de servicios pblicos elctricos no
podan obtener el financiamiento para comprar sus
sistemas. Por consiguiente, decidi darles paquetes
accionarios a sus clientes. Esta prctica aa-da un
riesgo para su compaa, pero era necesario instalar
los sistemas.
Licenciar en vez de poseer
Edison reconoci la necesidad de tener una
presencia en los principales merca-dos europeos y
latinoamericanos, tanto por razones ofensivas como
defensivas; el Edison global: alianzas y licencias, es
un listado de sus licencias y las fechas en que se
establecieron las alianzas.
La marca Edison
Us su nombre en todas las compaas que
encabez, as como en los servicios pblicos
elctricos a los que les venda. Edison hizo de la
marca Edison una parte importante de su estrategia
global de diferenciacin.
Servicios pblicos de energa elctrica de propiedad
Privada y no de propiedad gubernamental
Encontr que las organizaciones gubernamentales
eran demasiado burocrticas, tardaban mucho
tiempo en tomar decisiones y a menudo no tenan
los recursos financieros para hacer una compra; as
que eran poco atractivas. Edison enfoc la atencin
en empresas privadas para proveer productos de
iluminacin y fuerza, sistemas y servicios.
Fue un gran defensor de tener servicios pblicos
elctricos privados en vez de instituciones de
propiedad gubernamental.
Vender mediante intermediaros, en lugar de la venta
directa a los clientes
Incluso tan recientemente como a mediados de la
dcada de 1930, los consumidores compraban sus
bombillas y sus aparatos elctricos de los
proveedores de los servicios.
Buscando una mejor forma
Edison cre un sistema que se prendera y apagara
simplemente presionando un interruptor en la planta
central. sta fue una gran ventaja competitiva sobre
la industria del gas; fue estratgico en su
investigacin y desarrollo y estaba dispuesto a
analizar cuidadosamente los productos y conceptos
de sus competidores en profundidad.
Edison no slo tuvo que convencer al pblico para
usar electricidad en lugar de gas para a iluminacin,
tambin tuvo que competir en contra de otras
tecnologas que fueron diseadas para hacer lo
mismo. Desafortunadamente, l no seleccion la
solucin preferida de los clientes, as es que tuvo
que defender una tecnologa perdedora.
Adems, solicit que los fracasos fueran
cuidadosamente reportados y evaluados, con el fin
de que l pudiera aprender de ambos, lo que
funcion y lo que no.
Buscando ms de una solucin
GE apost por la solucin equivocada y luego tuvo
que hacer malabares para sacar partido de ella;
Edison seleccion al mtodo de DC, mientras otros
(principalmente George Westinghouse y Thomson-
Houston) seleccionaron AC. La AC requera que se
redujera el voltaje, se transmitiera y distribuyera a
los usuarios locales mediante una planta central de
generacin de electricidad, mientras que la
tecnologa DC era generada y transmitida
localmente. El mtodo AC era centralizado, mientras
la DC estaba descentralizada.
Un competidor formidable
Westinghouse import varios transformadores de
Gaulard-Gibbs y un generador AC de Siemens para
empezar sus experimentos, y movi su compaa a
Pittsburgh. Westinghouse logr xito inmediato,
instalando 30 sistemas de iluminacin AC en un ao.
El sistema estaba limitado tanto por la falta de un
sistema
Fue un premio brillante, si bien deshonesto. Durante
muchos aos, las personas se refirieron a los
presidiarios que murieron en sillas elctricas como
que haban sido Westinghoused.
Prevalece la tecnologa AC de Westinghouse
Westinghouse reforz el frente tecnolgico de su
compaa adquiriendo los derechos exclusivos para
Estados Unidos para fabricar en el pas la avanzada
turbina de vapor de Parsons.
El fracaso de Edison y Villard para contrarrestar el
xito de Westinghouse forz un cambio importante
en la estrategia de compaa y al final oblig a
Edison a dejar la empresa.
Si no les pueden ganar, fusinese o cmprenlos
Henry Villard y su banquero inversionista, J. P.
Morgan, aceptaron la realidad y buscaron fusionar la
compaa con un jugador fuerte de AC.
Esta combinacin le permiti General Electric
Company convertirse en lder en sistemas y
productos elctricos, tanto en el segmento de
tecnologas como en el de aplicaciones.
Captulo 2: Convirtindose en lder
Incluy crear, junto con Westinghouse, el Consejo
de Control de Patentes y solidificar la participacin
legal de la compaa en agrupaciones y
asociaciones de la industria. En resumen, ste fue el
periodo que proporcion a GE la slida base sobre
la que se construiran su innovacin y sus sistemas
administrativos.
El lder correcto para el momento correcto
Las adquisiciones y fusiones requieren a lderes que
pueden integrar tecnologas y culturas diversas. El
estilo consultivo y participativo de liderazgo de
Coffin fue ideal para lograr este resultado. Tuvo
mucho xito en desarrollar relaciones de largo plazo
con todos los actores importantes involucrados y en
lidiar con las crisis econmicas.
La habilidad de Coffin para reconocer y responder al
cambio es una de las razones principales de que
General Electric an exista y que tenga el xito que
ha tenido. Lo ms importante, la compaa pudo
pasar de ser duea de empresas de servicios
pblicos, a ser primordialmente la proveedora
principal de dichos servicios.
Cre un centro de investigacin y desarrollo de
renombre mundial provisto de personal altamente
capacitado. Su trabajo era desarrollar nuevos y
mejorados sistemas elctricos, incluyendo
productos de generacin, transmisin y
distribucin, as como tambin productos de
iluminacin
Usar tecnologa y patentes para ganar ventaja
competitiva. Centro y programa de investigacin y
desarrollo slidos. La investigacin y el desarrollo
asumieron un papel importante en la estrategia de
General Electric de sus inicios hasta el comienzo de
la dcada de los aos setenta
Si no pueden contratar, adquieran la compaa
Coffin reconoci que las personas eran el corazn y
alma de cualquier negocio exitoso, as es que estaba
dispuesto a dar los pasos necesarios para contratar
a las personas que quera. El reclutamiento de
Charles Steinmetz es un ejemplo perfecto.
Las patentes y la fuerza legal permanecieron. Vitales
para la estrategia de GE
Aunque las instituciones como el Consejo de
Control de Patentes ya no existan, la mayo-ra de las
organizaciones exitosas defienden agresivamente
sus patentes en los tribunales y todava confan en
el hecho de que las compaas ms pequeas sern
incapaces de financiar los costos legales
involucrados en las disputas de patentes.
El maniobrar legalmente para defender
agresivamente las patentes y derechos de autor
contina siendo un aspecto importante de las
estrategias corporativas de GE.
Usar las licencias para mantener posiciones
competitivas. Seguir adelante, incluso cuando se
pierde.
Haciendo a los clientes altamente dependientes
Las compaas nuevas necesitan ayuda en varias
actividades, desde seleccionar su equipo hasta
administrar y desarrollar a su personal. GE hizo a
los servicios pblicos elctricos altamente
dependientes al proporcionar capacidad de
planeacin de amplio rango
Coffin reconoci la necesidad de contratar a las
mejores personas y mantenerlas leales. Instituy
varios programas importantes de capacitacin que
todava existen hoy y con-trat a las personas
capacitadas, sin importar su raza religin o
tendencia poltica.
Construir un equipo slido y profundo: Coffin y su
equipo administrativo reconocieron desde el inicio
que era muy importante reclutar a individuos
talentosos al principio de sus carreras y luego
proveer el entrenamiento y las asignaciones de
trabajo que realzaran sus habilidades y la lealtad a la
compaa.
Coffin supo que la compaa necesitaba personal de
ingeniera competente, adiestrado por y leal a GE,
as es que cre el Programa de pruebas de
ingeniera. ste era un programa bsico para todos
los reclutas de ingeniera. Los aprendices eran
asignados a operaciones especficas de prueba en
los departamentos de producto, as como tambin el
General Engineering Laboratory
GE instal slidos sistemas financieros y contables
y luego los us para operar la compaa en una
forma disciplinada. La compaa estableci un
slido programa de investigacin y desarrollo y
luego ha protegido agresivamente sus propiedades
intelectuales.
Cap 3.
Liderazgo
Coffin fue un lder consultivo y participativo y sus
sucesores Swope y Young llevaron este
compromiso a un nivel ms alto creando formas
para que los gerentes y empleados contribuyeran a
las polticas y estrategias de la compaa. Su
invitacin al CIO para organizar a la compaa sin
conflictos fue otra contribucin nica del liderazgo
participativo y consultivo.
Recomendacin Determine lo que usted puede hacer
para aumentar la participacin y contribucin de
todos los empleados importantes en todos los
niveles. Considere la idea de una asociacin
independiente para permitir a los empleados y otros
aportar consejos sin la amenaza de ser
considerados poco fiables o poco cooperativos.
Compartir la riqueza Swope y Young y sus
sucesores han estado dispuestos a compartir las
ganancias de la compaa entre todos los actores
principales y no slo maximizar los ingresos para
unos cuantos.
Recomendacin Pregntese qu tan dispuesto est
a compartir la riqueza de una forma justa.
Desafortunadamente, muchos ejecutivos de hoy
estn dispuestos a des-pedir a personas, cerrar
plantas e incluso ordear a sus compaas para una
ganancia personal. Dnde se detienen sus
necesidades personales, y cundo empieza a ser
considerado el bien mayor?
Talento y recompensas Swope y Young se
aseguraron de que sus programas de recursos
humanos fueran ms all de la capacitacin;
incluyeron beneficios, pensiones y otros sistemas
de recompensas para permitir que los empleados
crecieran y prosperaran y que esperaran con
confianza su retiro. Sin embargo, debe enfatizarse
que Swope y Young solicitaron que los empleados
contribuyeran a sus pensiones y beneficios y no que
alcanzaran un almuerzo gratis.
Recomendacin Revisen su estrategia completa de
recursos humanos y asegrense de que incluya el
tipo de beneficios y prestaciones que atraern y
retendrn a las personas clave. No es suficiente slo
entrenar y desarrollar a las personas; ustedes deben
incluir una preocupacin por los beneficios
cruciales. A esta poca, los tipos de programas de
salud y pensiones que implantaron Swope y Young
estn siendo desafiados e incluso eliminados en
muchas compaas. Pero ste puede ser un error
muy grande, ya que puede sealar una falta de
inters en las necesidades completas de las
personas.
Influenciando a todos los involucrados. Es claro que
Swope y Young fueron ms all de sus deberes
corporativos, estrechamente definidos, cuando
ayudaron a resolver grandes problemas
econmicos, sociales y polticos. Llevaron la
delantera durante una de las pocas ms
turbulentas en la historia de Estados Unidos y, a
pesar de los ataques personales, estaban
constantemente dispuestos a ayudar.
Recomendacin Pregntese qu tan dispuesto est
usted a ayudar incluso si, como resultado, es usted
objeto de escrutinio, celos o incluso ataques. Qu
tan dispuesto est a asumir una postura y a hacer
una contribucin?
Las estrategias de crecimiento de swope y young
Estrategia del ciclo benigno, Franquiciar a los
minoristas, Controlar el precio al menudeo: ventas a
consignacin, Financiar al minorista y al
consumidor: crdito GE, Publicidad y promocin
agresivas, Venta de relaciones, La empresa RCA:
utilizar las habilidades esenciales para
diversificarse, Utilizar las acciones y las licencias
para proteger mercados domsticos.
Para estimular la demanda de consumidores y de la
industria, GE combin adquisiciones selectivas y
desarrollos internos para producir un espectro de
nuevos productos comerciales, industriales y para
el consumidor.
Adems, el equipo de liderazgo cre estrategias y
programas para controlar estructuras y precios en el
mayoreo y menudeo.
A travs de una combinacin de desarrollos
internos, adquisiciones y cruce de licencias, GE
proporcion un nutrido y rico conjunto de nuevos
productos.
Ambos estaban basados en redes y tecnologa, lo
cual permiti a GE construir una ventaja competitiva
a travs de 1) la habilidad tecnolgica y 2) una fuerte
posicin de patente.
Swope inici su carrera en GE estableciendo
International General Electric (IGE), la subsidiaria
internacional de propiedad total de GE que fue
responsable de todas las exportaciones y las
licencias extranjeras. Durante su mandato, Swope
anim a IGE a adquirir acciones en muchos de sus
aliados extranjeros.
Tambin en este punto en historia, las agrupaciones
internacionales (propensas a fijar y controlar
precios) fueron legales e incluso promovidas por
gobiernos de todo el mundo.
IGE fue el reputado lder del Acuerdo Phoebus, una
agrupacin internacional de luminarias.
Es claro que Swope y Young cuidaron el negocio.
Instituyeron una estrategia completa y efectiva para
acrecentar la industria elctrica y permanecer como
lderes. Esto implic todos los elementos clave de la
estrategia. Como Coffin, se aprovecharon de lo que
las eyes aceptaron y las usaron eficazmente para
hacer crecer la compaa. Sus estrategias son un
libro de texto modelo para un mercado y una
industria en crecimiento. El fallar en atender a esta
obvia obligacin ha sido un factor principal de las
penurias de muchas compaas que se han visto
involucradas en problemas legales en estos ltimos
aos.
Diversificacin y descentralizacin
La segunda etapa de GE, de 1940 a 1970
Ganando la guerra. General Electric y otras
compaas importantes reenfocaron sus recursos
de productos y sistemas industriales y para el
consumidor a la construccin de armas, sistemas de
gua, sistemas de propulsin y para el desarrollo de
energa nuclear. Para el final de la Segunda Guerra
Mundial GE ya no era una compaa de sistemas
elctricos, sino un gigante altamente diversificado,
basado en la tecnologa.
Descentralizacin. A diferencia de muchas otras
compaas, el equipo del Cordiner/Reed (de 1950 a
1963) decidi que GE debera permanecer
diversificada y no regresar a enfocarse slo en
sistemas elctricos. La compaa instituy un nuevo
sistema organizativo y de administracin por
objetivos para permitir que la alta gerencia lidiara
con la complejidad y la variedad de participar en 21
industrias.
Gerencia profesional. Reconociendo la necesidad
de desarrollar administradores profesionales que
pudieran desenvolverse en negocios variados, la
compaa haba iniciado el primer centro de
desarrollo administrativo pro-piedad de la primera
compaa, para ensear y aplicar las mejores
tcnicas de administracin y liderazgo.
Adicionalmente, el equipo Cordiner/Reed
proporcion asesora gratuita para asegurarse de
que la compaa pudiera lograr tanto un retorno de
20 por ciento en su inversin como de 7 por ciento
en sus ventas.
Boulwarism y la conversin de Ronald Reagan.
El equipo Cordiner/Reed, preocupado por el
creciente poder del Gran Gobierno y de la Gran
Mano de Obra, respondi con la creacin de un
programa innovador de relaciones entre los
trabajadores y el gobierno que le permiti a la
compaa evitar ser controlada y dominada por sus
sindicatos y enfrentar leyes y regulaciones poco
amistosas. Parte de este programa incluy contratar
a un futuro presidente de Estados Unidos, Ronald
Reagan, para divulgar el evangelio de la libre
empresa y lo negativo de las burocracias
gubernamentales y los sindicatos de obreros.
Reagan se convenci tanto haciendo y acarreando
este mensaje, que se convirti de ser un liberal a ser
un conservador.
La gran conspiracin elctrica.
Desafortunadamente, GE y sus ejecutivos de los
negocios de los servicios pblicos de electricidad
fueron condenados por la fijacin de precios. Esto le
impidi a Cordiner nominar a su sucesor y ocasion
que el crecimiento de la compaa se estancara en
los cinco mil millones de dlares.
Nueve grandes empresas. El nuevo director
ejecutivo, Fred Borch, se vio forzado a emprender
simultneamente nueve grandes empresas para
estimular el crecimiento. stas incluyeron cuatro de
productos y cinco de servicios.
Liderazgo
Wilson fue un hombre que se hizo a s mismo y su
ejemplo ilustra tanto el pro como el contra de
desarrollar su propio liderazgo. Dado que se haba
unido a la compaa en 912 y trabaj para ir
ascendiendo niveles, entenda a la vieja GE
perfectamente y tal vez habra estado bien
acondicionada para encabezar a la compaa. Pero
su experiencia result ser completamente
inadecuada para la compaa tan cambiada que tuvo
que encabezar despus de la guerra.
Los lderes pueden intentar cambiar el mundo, pero
primero deben ser los adecua-dos para el mundo
real alrededor de ellos. Si no lo son, deben ser
reemplazados. Por fortuna, Wilson reconoci este
hecho y tom su propia decisin.
Adaptabilidad
Construyendo sobre fortalezas sta es simplemente
otra forma de indicar la importancia de enfocarse en
sus habilidades medulares. GE claramente
demostr, durante y
Ganando la guerra 83
Despus de la guerra, que muchas de sus
habilidades en materiales, productos qumicos,
electrnicos y electromecnicos podran ser
aplicadas en formas nuevas y excitantes.
Talento
La guerra interfiri con la habilidad de GE para
capacitar y desarrollar personas, pero tambin
demostr que GE tuvo un equipo bastante slido
para hacer las cosas, aun cuando os novatos y los
expertos de su administracin fueron enlistados
para servir a su pas. Esto fue una fuerte evidencia
de la efectividad del programa de recursos humanos
del nacimiento a la tumba de Coffin, Swope y Young.
Influencia
Aunque Wilson dio un gran golpe que pudo haber
sido contraproducente e innecesario, es cierto que
demostr una voluntad para tomar una posicin en
contra de un sindicato racional y las demandas del
gobierno. Esta filosofa, si no es este resultado en
particular, se convirti en la base de futuras
respuestas de GE hacia polticas laborales y de
gobierno. Adems, le ha permitido a la compaa
evitar el trauma que experimentan hoy muchas
empresas importantes de Estados Unidos, las
cuales en el pasado simplemente aceptaron as
demandas de sindicato y gobierno y subieron sus
precios para cubrir sus acciones.
Redes y sistemas
El desempeo de la compaa en aplicar sus
talentos para crear nuevos productos y sistemas
para la guerra fue nada menos que sorprendente.
Demostr qu tan bien concebido e implementado
estaba el sistema administrativo de GE en el pasado.
Captulo 6. El crecimiento descentralizado
Vindolo en retrospectiva, ste fue un periodo en el
cual muchas corporaciones estadounidenses se
volvieron complacientes y laxas, gordas y felices.
Dado que las tiendas de descuentos no ofrecan
asistencia posventa, las compaas como GE se
vieron obligadas a expandir sus propias
organizaciones de servicio directo al consumidor.
Como Cordiner lo dijo:
General Electric prefiere negocios comerciales, no
militares, porque en general est ms abierta a la
innovacin determinada por compaa y es ms de las mejores mentes comerciales.
rentable.
Pero dadas las aptitudes tcnicas nicas de la
compaa, es llamada regular-mente para desarrollar
y producir complejos sistemas y equipos para las
fuerzas armadas. La poltica de la compaa es
concentrar sus esfuerzos en esos proyectos de
defensa donde puede hacer una contribucin
tcnica distintiva, generalmente los sistemas de
armas cientficamente avanzados y los problemas
irresueltos en tecnologa militar.
Adaptabilidad
Los negocios de cosecha propia. Cordiner eligi
cultivar sus negocios y no confiar en adquisiciones
o fusiones. Instituy un sistema para identificar y
usar las destrezas, las habilidades y el conocimiento
para crecer.
Captulo 7. La gerencia profesional
Desarrollar y mantener un slido equipo de
administradores profesionales que seran capaces
de identificar nuevas oportunidades de crecimiento
y dar los resultados prometidos.
La gerencia profesional se convierte en una religin
De cierta forma, Cordiner hizo la gerencia
profesional como una religin secular:
1. Enlist a las mejores mentes para identificar y
documentar los mejores principios de la
administracin.
2. Construy su propio templo (Crotonville) para
realizar investigacin, desarrollo y enseanza
3. Public su propia Biblia, la cual se conoci como
los Libros azules y ocho mandamientos.
4. Orden a sumos sacerdotes y misioneros.
5. Audit y revis el desempeo de los gerentes
para asegurar que sus tcnicas y principios
administrativos prescritos estaban siendo
aplicados.
6. Recompens y castig a gerentes segn su
adherencia a (es decir, su implementacin de) los
ocho mandamientos.
Cordiner reconoci la necesidad para tener su
propia Biblia, as como sus pro-pios misioneros para
pregonar sus evangelios seculares. El consultor
Smiddy desarroll una serie de los que seran
conocidos como Libros azules, libros caros,
grandes, pasta dura, con cubiertas azules.
Estos libros resumieron los cuatro elementos clave
de la administracin profesional: planeacin,
organizacin, integracin y medida, o POIM, como
fuera bautizado. Estos elementos fueron destilados
Los ocho mandamientos y medidas
1. Rentabilidad
2. Participacin de mercado
3. Productividad
4. Liderazgo del producto
5. Desarrollo de personal
6. Actitudes de los empleados
7. Responsabilidad pblica
8. El balance entre las metas de corto y largo
alcance
El equipo de Cordiner mejor los programas
tradicionales de capacitacin. Por ejemplo, la
ingeniera se expandi a tres programas:
1. El programa experimental fue renombrado como
Programa de ingeniera y se convirti en una
oferta para toda la compaa.
2. El Programa de Ingeniera Avanzada se agreg
para atraer titulados avanzados y proveer reclutas
para el laboratorio general de ingeniera e
investigacin y desarrollo corporativo.
3. Fue introducido el Programa de Ingeniera
Creativa para estimular un pensamiento ms
creativo y productos innovadores.
Liderazgo
Diversificacin, descentralizacin y administracin
por objetivos Cordiner y su equipo reconocieron que
si queran continuar diversificados, no podran
seguir siendo liderados de arriba hacia abajo.
Adoptaron una nueva y relativamente no
comprobada forma de administracin: APO. Esto fue
un riesgo, pero reconocieron que la organizacin y
sus indicadores tenan que ser consistentes con la
estrategia que decidieron perseguir.
Talento
Administracin profesional Una parte importante
para que la descentralizacin funcionara fue tener
gerentes expertos, adiestrados, competentes en
todos los niveles. Esto precis capacitacin
intensiva y permanente. El defecto principal en este
marco conceptual fue la creencia de que los
gerentes eran intercambiables y que (con la
capacitacin administrativa) podran tener xito en
cualquier situacin o industria.
Desarrollo y capacitacin funcional. Los negocios
requieren un esfuerzo de equipo. ste debe tener los
talentos correctos en cada una de sus funciones
crticas. GE eligi desarrollar su propia base de
talento, funcin por funcin por funcin. Haciendo
un balance, ha tenido xito, pero consume mucho
tiempo y es caro. Pocas compaas pueden
permitirse el tamao y la extensin de los
programas de GE.
Redes
Demasiadas medidas conflictivas. Cordiner
identific lo que l consider eran sus ocho medidas
o resultados clave. Desafortunadamente, estas
medidas no son todas igua-es y algunas incluso
entran en conflicto con otras. Creo que GE tiene
demasiados indica-dores y sera mucho mejor
enfocarse en unos cuantos.
Captulo 8. La conversin de Ronald Reagan
Boulware contrat un actor de Hollywood algo
descolorido, Ronald Reagan, para servir como
anfitrin del programa de televisin General Electric
Theater y, ms importante, convertirse en su
misionero interno para esparcir la palabra de la
amenaza de la mano de obra organizada y enfatizar
los mritos de la libre empresa.
Boulwarismo: obren bien voluntariamente
En particular, GE tuvo la intencin de oponerse al
as llamado regateo prototipo, en el cual el primer
grupo en asentarse establece el prototipo que
seguirn todos los acuerdos similares.
Los funcionarios sindicales se ofendieron ante este
nuevo mtodo administrativo y argumentaron que la
oferta no era sino una rgida posicin de tmelo o
djelo, porque, a pesar de su discurso de balancear
los mejores intereses, GE estaba jugando a ser
Dios. La compaa simplemente no estaba
negociando de buena fe, dijeron los sindicatos.
Examinemos por qu tuvo xito el Boulwarismo en
GE:
Primero, GE siempre haba estado interesada en sus
empleados y haba proporcionado programas
avanzados para empleados como un sistema de
sugerencias (1906), pensiones (1912) y seguros
(1920).
Segundo, la UE fue un sindicato guiado por el
comunismo que pareca estar ms preocupado con
la revolucin del pueblo que con las condiciones
que enfrentaban los propios trabajadores de GE.
Esta percepcin fue realzada por las infames
audiencias McCarthy.
Tercero, el CIO cre un sindicato rival no controlado
por comunistas, bajo la direccin de Jim Carey. El
nuevo sindicato, el IUE, intent obligar a los
trabajadores a cambiarse del UE al IUE y esto dividi
a los trabajadores.
Influencia
Obren bien voluntariamente. Entre lderes de
negocio estadounidenses, Cordiner y su equipo
tuvieron una perspectiva muy diferente acerca del
papel de los sindi-catos y el gobierno. Creyeron que
estos dos grupos conspiraban para llevarse su
poder para controlar su propio destino y as
emprendieron acciones agresivas contra ellos. Esto
incluy contratar y usar los talentos de un futuro
presidente de Estados Unidos.
Hacer la tarea y adoptar una actitud firme. GE estaba
dispuesta a hacer su tarea, decidi lo que crey era
correcto tanto para los empleados como para la
compaa y luego tom una posicin firme, incluso identific oportunidades de crecimiento, hizo un
si significaba una huelga. Esto le permiti a la
compaa mantener sus costos laborales bajo
control y no regalar beneficios, lo cual habra tenido
un impacto negativo a largo plazo.
Captulo 9. GE puede hacer lo que quiera
Se recomendaron e implementaron cinco negocios
de servicios
1. Entretenimiento
2. Vivienda y desarrollo comunitario
3. Servicios personales y financieros
4. Medicina
5. Educacin
Adems de embarcarse en estos complejos
proyectos internos, Borch desafi a las unidades de
negocios para volverse ms globales. Varias
organizaciones aceptaron este reto e hicieron
adquisiciones para conseguir entrar en los
mercados europeos.
Los proyectos de Oportunidad de crecimiento de
Borch le ensearon a GE muchas lecciones, que
ms tarde incorpor en sus sistemas
administrativos y de pensamiento estratgico y
tambin en el Cdigo GE.
Liderazgo
La visin poco realista de cunto tiempo toma que
los proyectos tengan xito. La mayora de las ideas
que el Consejo de crecimiento propuso se han
convertido en realidad y en negocios rentables. Pero
ha tomado dcadas para materializarse y ha
requerido un compromiso sostenido, de largo plazo
y la inversin de liderazgo, personas y dinero. Esto
es evidente con el xito final de los motores jet y los
servicios financieros y (yo discrepara) el probable
resurgimiento de la energa nuclear.
Demasiados proyectos a la vez. El error ms grande
de GE fue creer que podra perseguir todos estos
proyectos al mismo tiempo y que tena los recursos
financieros y humanos para hacerlos exitosos. Cada
una de las oportunidades requirieron ms dinero y
capital que lo anticipado y los requisitos totales
fueron enormes; ms all de la habilidad de
cualquier compaa para financiarlos. De hecho,
causa asombro que la compaa no fuese a la
bancarrota durante este periodo.
Adaptabilidad
No entendieron los negocios. Aunque el consejo
trabajo escaso para tratar de averiguar lo que
conllevara vender los productos o servicios. Le
falt una apreciacin del ambiente competitivo y la
respuesta de os involucrados y (ms importante) no
tom en consideracin el poder y la influencia de los
gobiernos y los sindicatos obreros.
Talento
Cre que podran hacer cualquier cosa. Los lderes
de GE creyeron que podran hacer cualquier cosa y
que los gerentes de la compaa haban estado
acondicionados para manejar cualquier negocio a
pesar del tamao, las tecnologas, los mercados,
etctera. Es claro que los resultados de los
proyectos demostraron que esta conviccin, que
databa de Cordiner y Smiddy, estaba simplemente
equivocada.
Redes
Haga que el personal tenga un ingreso. Aunque
Borch supuso que podra reducir personal
solicitndoles que se ganaran su estada, result
que estaba equivocado, vale la pena considerar la
idea de tener un personal de confianza, basado en
tarifas.
Este mtodo tiene varias ventajas. Primero, es
darwiniano; slo el ms apto sobre-vivir. Segundo,
obliga al personal a hacer una contribucin para
conservar a los clientes, y eso los obliga a
permanecer actualizados. Los peligros principales
son que algunos
Portafolio de liderazgo La tercera etapa de GE, de
1971 a 2001 Borch/Welch
Admitiendo errores: las muchas divisiones de GE
seran vistas como un portafolio de compaas
(anlogo del portafolio de acciones de un individuo),
que seran revisadas peridicamente para ver su
condicin estratgica. Si hubiese la percepcin de
que una unidad en particular ya no encajaba bien,
esa divisin bien podra ser liquidada.
Todos los departamentos de producto fueron
evaluados para determinar si cumplan con tres
criterios especficos:
1. Tenan que servir a mercados realmente externos
y no ser slo provee-dores internos.
2. Deban tener clientes y competidores claramente
identificados.
3. Deban poder controlar sus propios destinos e
iniciar acciones sin tener que depender de otras
organizaciones de GE.
Por consiguiente decidi formar una alianza de
ejecutivos de negocios para desempear un papel
activo en influenciar las polticas pblicas y
gubernamentales.
Liderazgo
Admitiendo errores. Borch fue nico en cuanto a
que estaba dispuesto a reconocer que haba
intentado excederse y, como consecuencia, haba
estado dispuesto a cambiar. De hecho, instituy un
cambio radical en GE, permitindole por primera vez
salirse o deshacerse de productos o incluso de
negocios enteros.
Unidades de negocio basadas en mercados. Los
departamentos y divisiones de Cordiner se
determinaban de manera interna. l estaba
preocupado por el intervalo de control, as es que
dividi los departamentos cuando llegaron a un
nivel predeterminado de ganancias. Esto caus que
los departamentos compitieran internamente y per-
dieran de vista el mundo exterior. Borch utiliz
varios criterios externos para determinar el tamao
de una unidad de negocio estratgica;
desafortunadamente, permiti que evolucionaran
tantas unidades de negocios que tuvo dificultades
para retener la tradicional estructura organizacional.
Pensamiento estratgico, no slo planificacin. El
sistema GE se enfoc en ayudar a las unidades de
negocios a aprender a pensar y planear
estratgicamente y no slo satisfacer un ritual de la
compaa. Esto se logr mediante una combinacin
de educacin, consultora y revisiones. Se solicit
que cada unidad presentara su historia en la forma
que quisiera, para que sus lderes pudieran
contestar preguntas clave. Las comunicaciones
hacia arriba y hacia abajo se enfocaron en ayudar a
todos los niveles de la administracin a comprender
lo que implica ser un ganador. El sistema tendi
hacia el exterminio, para estar seguros, pero fue
necesario para una compaa del tamao y
complejidad de GE.
Libertad de ctedra. Crotonville ha sido usado como
un agente de cambio desde que se fund. Cordiner
lo us para vender la descentralizacin y la
administracin profesional. Su sistema y mtodo
fueron muy rgidos y ellos lindaban en el lavado de
cerebro y sus tcnicas de enseanza. Borch le
permiti a Crotonville tener vida propia para incluir
una variedad de puntos de vista. l y su equipo no
estaban muy involucrados. La clave, desde mi punto
de vista, es combinar ambos mtodos.
Minimice las sorpresas y su impacto. Borch
reconoci que haba sido sorprendido demasiadas
veces. Tom medidas para crear un sistema que
hara surgir todos los aspectos del negocio, aun los
desagradables.
Podando y liquidando
A pesar del error estratgico sobre UI, Jones
generalmente apoy el sistema de administracin y
planeacin estratgica de Borch.
ste es el mtodo que usaron Jones y su personal:
1. Entrevistar a los principales analistas de Wall
Street y determinar lo que estaban esperando.
2. Revisar todas las estrategias de negocios y sus
pronsticos financie-ros para determinar si
produciran los resultados esperados por Wall
Street.
3. En caso contrario, llenar estratgicamente este
vaco.
l us cuatro mtodos:
1. El primero fue el sistema planificador en s
mismo. Como parte del pro-ceso, l le pidi a todas
las unidades de negocio que nominaran nuevos
proyectos.
2. Despus, l cre una organizacin de proyectos
en el Centro de Investigacin y Desarrollo
Corporativo para identificar formas de usar las
habilidades tecnolgicas y capacidades de GE.
3.
Luego, instituy una operacin estilo de capital de
riesgo en Planificacin Corporativa para ayudar a
financiar nuevos proyectos que fueron nominados
por las unidades de negocios.
4. Finalmente, inici un plan de estrategia
corporativa basado en el mercado. Jones decidi
que quera un plan que mirara a la compaa de otro
modo. Design a Dan Fink, un vicepresidente del
grupo aeroespacial, para el puesto de planificacin.
Dan, un graduado del Instituto Tecnolgico de
Massachusetts (MIT), tuvo la reputacin de ser un
lder muy innovador. Poco despus de que Dan fue
designado me seleccion para ser su estratega
corporativo.
El plan corporativo de 1981 agrup a GE en seis
reas:
1. Energa
2. Aplicaciones de energa y productividad
3. Comunicaciones, informacin y percepcin
4. Materiales y recursos
5. Transporte y propulsin
6. Servicios expansivos
Hagan su propia tarea. Una de las lecciones que
aprend de Jones fue su voluntad para tomarse el
tiempo de estudiar las estrategias y las respuestas
de iniciativa por s mismo y luego usar al personal
para proporcionar otro punto de vista. l haca un
anlisis minucioso, haca buenas preguntas y
escuchaba. Tomaba sus propias decisiones y
comunicaba personalmente las buenas y malas
noticias.
Establezca expectativas realistas. Jones fue experto
estableciendo expectativas realistas en los trminos
de todos los actores clave involucrados. La mayora
de las veces l hizo lo que dijo que hara y cuando
no lo hizo, explic por qu.
Hagan de la planeacin para la sucesin los medios
para un fin, no una obsesin. Creo firmemente que
la planeacin de la sucesin de Jones se convirti
en una obsesin y que una buena sucesin pudo
haber sido lograda sin crear sectores y un nuevo
nivel de burocracia.
Nada es sagrado
Us para mostrar su estrategia general y para
identificar las unidades de negocio que le
preocupaban y que por consiguiente podan ser
eliminadas.
Vendiendo el monograma ge
Una de las razones principales por las que Welch
pudo hacer estas liquidaciones es que estuvo
dispuesto a hacer algo que ninguno de sus
predecesores hara: vender el monograma GE junto
con los negocios.
Recuerde que nada es sagrado. ste es el principio
subyacente de un adecuado sistema estratgico de
portafolios. Todos los negocios deben ser
evaluados con la misma objetividad y crtica. Nadie
puede estar exento o tener un estatus de especial.
Aunque tanto Jones como Borch profesaron la
voluntad de evaluar todos los negocios por igual, es
claro que tuvieron preferencias. Welch fue ms
desafiante y (aunque tuvo favoritos) exigi que
todos los negocios fueran evaluados con el mismo
rigor.
Eviten las ventas de fuego. Welch gan dinero en
todas sus ventas, aun cuando fueran problemas
(Kidder es un ejemplo excelente).
Los servicios y el financiamiento son un fin, no un
medio. A partir de Jones, se volvi muy claro que
GE podra hacer ms dinero proporcionando
servicios posventas y refacciones y financiando
productos, que lo que podra ganar vendiendo los
productos mismos. Welch claramente us esto
como el soporte de su estrategia.
La revolucin cultural de GE
Una de las primeras cosas que Welch hizo en todas
sus asignaciones clave fue llevar a su propio equipo
tan pronto como fuera posible. l seleccion a
personas que conoca de asignaciones pasadas, a
menudo de posiciones inferiores en la organizacin.
Welch reconoci sus propias limitaciones en
finanzas. Por consiguiente, cuando fue promovido a
ejecutivo del sector del consumidor, design a Bob
Nelson y Dennis Dammerman para ser sus tutores.
Otra funcin crucial que Welch estaba decidido a
reforzar fue el personal legal. En este caso, busc
en la compaa gente no tradicional, pero tambin
busc afuera. Al mismo momento que reforz
funciones especficas, Welch tambin se mud para
reducir lo que l percibi era una inflada burocracia
corporativa.
El ataque de Welch a la excedida burocracia fue una 2. La globalizacin
forma de manifestar que l quera a las unidades de
negocio en orden. 3. Apostar por tres grandes xitos

Miremos cada uno de estos bloques constructivos

para la reinvencin y para volverse GRANDE.
Las seis reglas de jack welch
Apostando por tres grandes xitos
1. Enfrente la realidad como es, no como fue o como
usted deseara que fuera.

2. Sea franco con todo el mundo.

3. No administre, dirija.

4. Cambie antes de que tenga que hacerlo.

5. Si no tiene una ventaja competitiva, no compita.

6. Controle su propio destino, o alguien ms lo har.

Jack Welch estaba decidido a no repetir este ritual.
Inici el proceso para seleccionar a su heredero en
1994, trabajando en los siguientes aspectos:
1. Integridad y valores
2. Experiencia
3. Visin
4. Liderazgo
5. Vanguardia
6. Estatura
7. Justicia
8. Energa, balance y coraje
Director ejecutivo celebridad. Welch us su imagen
como un lder emprendedor para vender a GE, y
parece haber continuado aumentando el valor de la
accin. Esta opcin no est disponible para todos
los lderes y debe ser usada cuidadosamente, pero
es una opcin que usted puede considerar.
El sistema total, no simplemente slogans. Desde el
principio, GE estaba dispuesto a hacer un
compromiso total e inversiones fuertes para
cambiar. Cada uno de los directo-res ejecutivos,
incluyendo a Welch, implementaron un sistema
completo cuando quisieron hacer cambios. Esto
incluy a misioneros, educacin y recompensas.
Volver al futuro La cuarta etapa de GE, de 2001 al
presente Immelt
As que, ms all de los clichs, cmo estaba contenidos y servicios.
tratando Immelt de cumplir este objetivo? Parece
que su estrategia tiene las siguientes partes:
1. Regresar al patrimonio basado en la tecnologa de
GE, en una escala global
Immelt pronto dej claro que estaba colocando
grandes apuestas en las siguientes tres reas:
1. Cuidado de la salud
2. Negocio del entretenimiento
3. Infraestructura y el reverdecer del mundo
Ms cambios culturales
Hay cuatro categoras:
Innovaciones tecnolgicas
Ideas que crean valor para los clientes y para GE
Oportunidades para expandir mercados
Proyectos que hacen de las grandes ideas
productos comerciales
Ejecutar para el crecimiento: un proceso de seis
partes.
El artculo usa seis crculos para bosquejar las
partes cruciales del proceso (reminiscencia del
primer intento de Welch para explicar sus
prioridades del portafolio):
1. El crculo uno se enfoca en los clientes y la
necesidad de usar el proceso para satisfacer a los
clientes y generar crecimiento.
2. Despus est innovacin, generando nuevas
ideas y desarrollando las capacidades para hacerlas
realidad.
3. La gran tecnologa es el nmero tres, enfatizar la
necesidad de tener los mejores productos,
4. El nmero cuatro es la excelencia comercial,
desarrollando ventas de clase mundial y
comercializando talento mientras se demuestra el
valor de un solo GE.
5. La globalizacin es el nmero cinco, creando
oportunidades en todas partes y expandindose
desarrollando mercados globales.

6. El elemento final es desarrollar lderes de

crecimiento que pueden inspirar y desarrollar gente
que sepa cmo ayudar a crecer a los clientes y a GE.
Factores del xito: