CREATIVIDAD E INNOVACION: EL CAMINO DE LAS EMPRESAS DE ALTA COMPETITIVIDAD

Introduccin

Ao 1776; la Independencia de los Estados Unidos, ao 1969; llegada del hombre a la

luna. Alguien hubiese pensado por aquel ltimo cuarto del siglo XVIII que el hombre
pisara la luna, y menos en relativamente tan escasa cantidad de aos para tan magna
hazaa.

Hasta hace muy pocos aos ubicar y comunicarse con una persona era complejo,
difcil, hoy la telefona celular ha conformado una red de tal magnitud que es posible
comunicarse al instante con cualquiera en cualquier lugar del mundo.

El mundo cambia, y cada vez con mayor rapidez. Cmo bien hizo mencin el
investigador Ricardo Ferrero haciendo alusin a Alicia en el pas de las maravillas:
Hay que correr muchsimo para quedarse en el mismo lugar. Si quieres llegar a algn
lado, debers correr el doble.

Slo basta como una ltima mencin, recordar donde estaba la Repblica Popular
China hace treinta aos atrs, y donde lo est hoy en materia tecnolgica, econmica
y productiva. Otro tanto podemos decir de los cambios acaecidos en igual lapso en lo
que fuera la URSS. Alguien hubiere pensado en empresarios chinos comprando la
unidad de negocios de IBM para la fabricacin de computadoras personales (PC), o en
la disolucin del bloque sovitico y la conformacin de una Bolsa de Valores nada
menos que en Mosc.

El mundo avanza y cambia muy rpidamente, y cada vez con mayor aceleracin. De
tal forma que los pases, empresas y personas que no puedan acomodarse a los
cambios quedarn irremediablemente fuera de carrera y de contexto. Muchas
profesiones, industrias, trabajos, productos y servicios que existan hace veinte aos
atrs hoy ya no existen. Cada cinco aos los conocimientos se anticuan y son
reemplazados por nuevos conceptos. Dormirse, significa llegar a despertar en un
mundo al cual no se va a reconocer.

La mente tiene la capacidad y el deber de actualizarse y adaptarse a los nuevos

tiempos de manera constante. Es la regla de la evolucin transferida al campo
psicolgico y social. Una sociedad que no evoluciona y se adapta con la suficiente
flexibilidad y velocidad est sino destinada a perecer, como mnimo a sufrir las graves
consecuencias de reducir su calidad de vida.

Ante una poblacin en constante incremento, y con la presin de nuevas y ms

sofisticadas necesidades, las sociedades que no evolucionan tienden a incrementar
cada da sus mayoras de pobres. En el campo individual no cambiar a tiempo implica
lisa y llanamente quedar marginado de la contienda por el progreso y la supervivencia.

Qu ocurre en las empresas ante los sucesos relatados, es lo que ahora nos cabe
preguntarnos? Slo, basta ver que empresas de primer nivel han reducido
recientemente y en poco tiempo sus plazos de diseo y desarrollo de productos de 60
48 meses a tan slo 10, para darnos cuenta de la magnitud de los cambios
acaecidos. Ello da lugar a ciclos de vida de productos cada vez ms breves, razn por
la cual las empresas carentes de flexibilidad y capacidad de respuesta estn y estarn
siendo marginadas de los nuevos procesos productivos. Nunca como ahora es tan
cierto que el tiempo vale oro.
Vivimos una era de nuevas especulaciones, de ventanas abiertas aunque las puertas
todava permanezcan cerradas. No debemos volver la espalda al futuro, queriendo que
las cosas continen como han sido hasta ahora, necesitamos enfrentarnos a una
realidad cambiante.

La velocidad del cambio

S se contempla una grfica que compara la velocidad para viajar en distintas pocas
de la humanidad veremos al inicio cual era esa velocidad 500 aos antes de Cristo y
luego la correspondiente a los sucesivos perodos, en ella se observar un muy leve
aumento, casi insignificante, pero en los ltimos cinco centmetros la lnea empieza a
crecer sbitamente. Cuando los transportes por caballos fueron superados por el tren a
vapor, ste fue superado por los automviles, stos fueron a su vez superados por los
aviones y stos ltimos por los cohetes. A su vez cada sistema de transporte mecnico
fue superndose as mismo. El cambio rpido se acomoda muy bien al esquema de
ms, slo que mejor. Algo mucho ms potente est tomando lugar en materia de
comunicaciones e informtica, donde la informacin es transmitida cada vez ms
rpidamente y los datos son procesados en fracciones de tiempo cada vez menores.

Al comps de los cambios tecnolgicos la vida se ha hecho ms veloz para los

individuos, quienes esperan tambin respuestas ms rpidas. Viajes ms rpidos,
atencin ms rpida, servicios ms rpidos, informacin ms rpida, comunicacin
ms rpida, todo ms rpido. Ya nadie est dispuesto a esperar ms tiempo de lo que
considera aceptable.

Las empresas ultracompetitivas se han hecho eco de estas nuevas demandas

adaptndose a las altas velocidades del cambio y de las demandas, generando
procesos productivos ms veloces, diseando productos ms rpidamente, entregando
ms rpidamente los pedidos efectuados por sus clientes. Ya el principal patrimonio no
consiste en la cantidad de insumos y mercancas almacenadas, sino en la velocidad de
respuesta a las necesidades y demandas de los clientes.

Es en este nuevo contexto donde la creatividad y la innovacin toman una nueva

forma y se convierten en bases fundamentales del cambio y de la competitividad de las
empresas. En un mundo donde todo tiende a imitarse rpidamente, los creativos,
generadores de innovacin en materia de procesos, productos y servicios, sern los
que saquen ventajas. As, la suma de ventajas acumulativas es la nueva consigna en
materia estratgica.

De stas dos primeras secciones llegamos a la conclusin de que el tiempo vale cada
da ms, y por lo tanto debe ser aprovechado al mximo. De que forma? Generando la
mayor cantidad de innovaciones en la menor cantidad de tiempo, de manera tal de
alejarse de la competencia.

Un ejercicio interesante es pensar cules son, o pueden ser, nuestros productos

diferentes. En definitiva qu puedo vender que sea mejor que lo que ofrecen los
dems? Por supuesto, esta pregunta es vlida tanto a nivel individual como colectivo.
Es decir, qu producto puedo ofrecer yo?, y mi empresa?, y nuestro pas?.

Estos productos diferentes son de alto valor agregado y lo que agrega valor es el
ingenio y el conocimiento. Es decir, son innovaciones.
Creatividad

En la actual economa del conocimiento la creatividad es ms importante que nunca.

Pero muchas empresas inconscientemente utilizan prcticas de gestin que la matan,
aplastando la motivacin intrnseca de sus empleados, es decir el fuerte deseo interno
de hacer algo basado en intereses y pasiones.

Los directores no matan la creatividad a propsito. Pero en su bsqueda de la

productividad, eficiencia y control acaban minando la creatividad, la cual es el sustento
de aquellas en el mediano y largo plazo. Los imperativos empresarios pueden, tienen y
deben coexistir con la creatividad, para lo cual los directores tendrn que cambiar
radicalmente su manera de pensar.

Ahora bien, ha llegado el momento de preguntarse acerca de qu es la creatividad

empresarial?. Generalmente se asocia la creatividad con las artes y a pensar en ella
como la expresin de ideas originales en grado sumo. Pero, en las empresas, la
originalidad no es suficiente. Para ser creativa, una idea tambin debe ser apropiada,
til y viable. De alguna forma debe influir en la forma de hacer negocios, por ejemplo,
mejorando un producto o abriendo una nueva va para abordar un proceso, e inclusive
generando nuevas maneras de pensar estratgicamente.

Las asociaciones hechas entre la creatividad y la originalidad artstica frecuentemente

dan lugar a confusin sobre el lugar apropiado para la creatividad en las
organizaciones empresariales. As pues muchos creen que la creatividad es algo
vinculado slo con el marketing, la publicidad, o el diseo de productos o procesos.
Pero la creatividad puede beneficiar a todos los departamentos de una empresa.
Pinsese para ello en el ABC (sistema de costos basado en actividades), el cul fue un
invento en rea contable cuyo impacto en las organizaciones ha sido positivo y
profundo.

Para muchos la creatividad se refiere a la manera de pensar que tiene la gente, o sea a
la mayor o menor inventiva con que enfocan los problemas. Pero pensar
imaginativamente es slo una parte de la creatividad, pues para que ella tenga lugar
se necesita adems pericia y motivacin. As pues, la creatividad es el resultado de
combinar tres elementos, la capacidad de pensar creativamente sumado a la pericia y
la motivacin.

La pericia comprende todo lo que una persona sabe y puede hacer en el campo ms
amplio de su trabajo. La pericia constituye lo que el economista y psiclogo Herbert
Simon denomina la red de posibles desplazamientos, el espacio intelectual que utiliza
para explorar y solucionar problemas. Cuanto mayor sea este espacio, mejor.

El pensamiento creativo se refiere a cmo las personas enfocan los problemas y sus
soluciones, su capacidad para reunir las ideas existentes formando nuevas y especiales
combinaciones. La capacidad en s depende en gran medida de la personalidad as
como de la manera de pensar y de trabajar de la persona. Su creatividad se ver
incrementada si combina en su razonamiento conocimientos de campos
aparentemente dispares.

La pericia y el pensamiento creativo son materias primas de cada individuo; sus

propios recursos naturales, pero hay un tercer factor que determina lo que hace
realmente la gente, y ese factor es la motivacin.
Los directivos pueden influir en los tres componentes de la creatividad: pericia,
capacidad de pensamiento creativo y motivacin. Pero el hecho es que influir en los
dos primeros resulta bastante ms difcil y consume bastante ms tiempo que influir
en la motivacin.

Es pues necesario responder a la pregunta qu prcticas de direccin afectan a la

creatividad? Fruto de ms de dos dcadas de investigaciones centradas en cules son
las conexiones entre el entorno laboral y la creatividad, han surgido seis categoras
que son: reto, libertad, recursos, caractersticas de trabajo en grupo, estmulo del
supervisor y apoyo decidido de la organizacin.

Reto: De todas las cosas que los directores pueden hacer para estimular la
creatividad, una de las ms eficaces consiste en asignar a cada persona el
cometido idneo para ella. Los directores pueden asignar a cada persona
trabajos que encajen con su pericia y su capacidad de pensamiento creativo y
que fomenten la motivacin intrnseca. Las compaginaciones perfectas amplan
las capacidades de los empleados, pero la magnitud de esa ampliacin es
crucial: no tan pequea que se sientan aburridos pero tampoco tan grandes que
se sientan abrumados y amenazados por una prdida de control.
Libertad: Cuando se trata de conceder libertad, la clave para la creatividad es
dar a la gente autonoma respecto a los medios pero no necesariamente con los
fines. La gente ser bastante ms creativa si le da libertad para decidir la
manera de escalar una montaa concreta, lo cual no implica dejarles elegir qu
montaa van a escalar. As, unas metas estratgicas claramente definidas
mejoran la creatividad de las personas. Es pues muy importante que quien
defina estas metas las deje bien claras en la organizacin y que esas metas
permanezcan estables durante un perodo de tiempo significativo. Resulta difcil
trabajar creativamente hacia la consecucin de un objetivo si ste se mueve
constantemente. La autonoma respecto al proceso estimula la creatividad,
porque dar a las personas libertad en cuanto a la manera de enfocar su trabajo
fortalece su motivacin intrnseca y su sentido de titularidad, de que aquel
trabajo y sus resultados les pertenecen. La libertad en cuanto al proceso
tambin permite que las personas enfoquen los problemas de maneras que
sacan el mayor provecho de su pericia y su capacidad de pensamiento creativo.
Recursos: Los dos recursos principales que afectan a la creatividad son el
tiempo, el espacio fsico apropiado y el dinero. Los directivos han de asignar
estos recursos cuidadosamente. De la misma manera que tienen que
compaginar a la persona idnea con la tarea adecuada, decidir cunto tiempo,
cuanto y qu espacio fsico conceder y, cuanto dinero van a asignar a un equipo
o un proyecto requiere un juicio muy ponderado. Explorar nuevos conceptos,
alcanzar soluciones nicas y deambular por el laberinto puede resultar un
proceso lento. Los directivos que no dan tiempo para explorar o no planifican
perodos de incubacin estn obstaculizando inconscientemente el proceso
creativo.
Caractersticas de trabajo en grupo: Si se quieren crear equipos que
generen ideas creativas, es un deber prestar la debida atencin a la
conformacin de dichos equipos. Para ello debe crear grupos que se respalden
mutuamente con diversidad de puntos de vista y antecedentes. Por qu?
Porque cuando los equipos se componen de personas con diferentes bases
intelectuales y diferentes enfoques del trabajo es decir diferentes
conocimientos prcticos y diferentes estilos de pensamiento creativo- las ideas
suelen combinarse y actuar de maneras muy tiles y estimulantes. Pero sta
 diversidad es slo un punto de partida, los directores tambin deben asegurarse
de que los equipos que forman tienen otras tres caractersticas. Una es que sus
integrantes deben compartir el mismo entusiasmo por las metas del equipo, la
segunda es que los integrantes del equipo deben mostrar una clara disposicin
a ayudar a sus compaeros durante los perodos de dificultades y en los
contratiempos. Y la tercera consiste en que cada miembro del equipo debe
reconocer los conocimientos y los puntos de vista singulares que cada uno de
los otros componentes del equipo pone sobre la mesa. Estos factores no slo
mejoran la motivacin intrnseca sino tambin la pericia y la capacidad de
pensamiento creativo.
El estmulo del supervisor:Los empleados pueden considerar que su trabajo
es interesante o estimulante sin necesidad de que nadie se lo recuerde, pero
slo durante un perodo de tiempo limitado. Sin embargo, para mantener esa
pasin, la mayora de los empleados necesitan sentir que su trabajo importa a
la empresa.
Apoyo de la organizacin: El nimo que se recibe de los supervisores
realmente fomenta la creatividad, pera sta se incrementa en gran forma
cuando la organizacin como un todo la respalda. Tal apoyo es tarea de los
lderes de una organizacin, que deben poner en prctica los sistemas o
procedimientos apropiados y enfatizar valores que dejen claro que los esfuerzos
creativos son una prioridad absoluta.

Las lecciones que dejan los resultados obtenidos por las empresas de alta
competitividad es que fomentar la creatividad es algo que est en manos de los
directivos. La creatividad requiere que los directivos cambien radicalmente su forma de
conformar los grupos de trabajo e interactuar con ellos. Ello implica un cambio de la
cultura organizacional, lo cual genera importantes recompensas.

Los riesgos de no hacerlo puede ser todava mayores. Cuando se mata la creatividad,
una organizacin pierde una poderosa arma competitiva: la nuevas ideas. Perdiendo al
mismo tiempo la energa y el compromiso de su gente.

Las cualidades requeridas para la gestin de la creatividad son en primer lugar la

observacin, consistente en la capacidad de observar con exactitud las cosas tal como
son en s misma, para saber si las cosas descritas estn realmente presentes. Luego,
la reflexin, que ensea el valor de las acciones, las imgenes, los pensamientos y los
sentimientos; y ayuda a la sensibilidad a percibir su conexin mutua. Luego la
imaginacin, necesaria para modificar, crear y asociar; luego la invencin, y finalmente
el juicio, para decidir cmo, dnde y en qu grado cada una de estas facultades debe
ser ejercida.

Innovacin

La innovacin suele definirse como una idea o grupo de ideas, transformadas en algn
producto o proceso, vendido o usado. Otra definicin ms rigurosa dice que la
innovacin es el proceso que va desde un conocimiento hasta un producto en el
mercado.

Una innovacin slo se concreta cuando llega al mercado un producto o servicio. Si

nadie paga algo, no hay innovacin. La innovacin puede manifestarse en el diseo de
un nuevo producto, en un nuevo proceso productivo, en un nuevo enfoque de
marketing, en un nuevo modo de llevar a cabo la formacin y capacitacin de
personal.

El gran objetivo es generar innovaciones que logren crear ventajas competitivas, para
lo cual es menester percibir aquellas oportunidades de mercado totalmente nuevas, o
bien servir a un sector de mercado del que otras organizaciones han hecho caso omiso.
Cuando los competidores responden con lentitud, tal innovacin proporciona una
ventaja competitiva. Una innovacin debe aspirar al liderazgo desde el principio, de lo
contrario es poco probable que sea suficientemente innovadora. Quien no utiliza
nuevos remedios debe esperar nuevos males; pues el tiempo es el mayor innovador.

La investigacin y desarrollo implican el uso de recursos para generar conocimientos.

La innovacin es el uso de conocimientos para generar riquezas. Cabe consignar que
algunas innovaciones nacen de un destello de genialidad, pero la mayora son
resultado de una bsqueda de oportunidades consciente y deliberada. Por encima de
todo, la innovacin es trabajo antes que genio. Requiere conocimiento; ingenio y
mucha concentracin.

Existen, por supuesto, innovaciones que surgen de una inspiracin genial. Sin
embargo, la mayora de las innovaciones y, en especial, las que tienen xito, resultan
de una bsqueda consciente e intencionada de oportunidades de innovar, que tan slo
se hallan en una cuantas situaciones.

En la innovacin, como en cualquier otro empeo, hay presente talento, ingenio y

conocimiento. Pero cuando todo est decidido, lo que requiere la innovacin es trabajo
denodado, orientado y con sentido. Si falta la diligencia, la perseverancia y la entrega,
talento, ingenio y conocimiento no sirven para nada.

La innovacin intencionada y sistemtica empieza por el anlisis de las fuentes de

nuevas oportunidades. Las fuentes tendrn una importancia variable en el tiempo,
segn el contexto. Dado que la innovacin es al mismo tiempo concepto y percepcin,
los aspirantes a innovadores debern salir a la calle y mirar, preguntar y escuchar. Los
innovadores exitosos hacen uso de sus dos hemisferios cerebrales; estudian las cifras,
pero no se olvidan de estudiar tambin a la gente. Desarrollan analticamente cmo ha
de ser la innovacin para aprovechar la oportunidad. Luego salen y estudian a los
usuarios potenciales para conocer sus expectativas, valores y necesidades.

Pensamiento al revs

El cambio acelerado y discontinuo requiere de pensamiento discontinuo. Si el nuevo

curso de los acontecimientos va a ser diferente del anterior, no slo una versin
mejorada de l, entonces deberemos ver todas las situaciones de manera distinta, o
sea bajo una nueva perspectiva.

A la larga, en la perspectiva de la historia, como bien acota Charles Handy, parece ser
que la gente realmente influyente en los ltimos 100 aos no han sido Hitler, Churchill,
Stalin o Gorbachev, sino Freud, Keynes y Einstein, hombres que no modificaron nada
excepto nuestra forma de pensar, pero que con ello han cambiado todo. El
pensamiento creativo al revs de tales personas es la premisa fundamental de ste
trabajo. Nuevas formas de pensar acerca de cosas familiares pueden liberar nuevas
energas y hacer posible todo gnero de cosas. El pensamiento al revs no cambia
nada salvo la manera en que pensamos, lo cual puede constituir una diferencia
gigantesca.
El pensador Donald Schon, dedicado al campo de las organizaciones y del aprendizaje,
argumentaba que la creatividad, particularmente la creatividad cientfica, proviene del
desplazamiento de conceptos o sea de tomar conceptos de un campo de la vida y
aplicarlos a otro para producir nuevas intuiciones. El pensamiento al revs es una
invitacin a considerar lo improbable, incluso lo absurdo. Debemos acostumbrarnos a
preguntar Por qu? acerca de lo que ya es, y Por qu no? acerca de cualquier
posible reordenamiento.

La resistencia al cambio

En el arte y la ciencia, el innovador slo tiene que persuadir a una persona: a s

mismo. Cambiar de opinin tiene su parte de tensiones. En cuestiones de creencias,
como deca William James, todos somos sumamente conservadores y slo bajo presin
abandonamos viejas opiniones. Pero la innovacin en una empresa se enfrenta con una
ardua tarea: el innovador debe persuadir a otros de que cambien sus opiniones y/o sus
manera de ver las cosas.

El cambio es amenazador. La innovacin, sea de ideas, productos, servicios, procesos

o estrategias puede parecer un ataque a los cimientos del Universo. Como deca
Maquiavelo: El reformador tiene enemigos en todos aquellos que se benefician con el
viejo orden (con la vieja forma de hacer las cosas u operar); y slo defensores tibios
en todos aquellos que se beneficiaran con el nuevo orden; esta tibieza surge en parte
del temor a sus adversarios....y en parte de la incredulidad del gnero humano, que no
cree en nada nuevo hasta que hayan experimentado.

El beneficiarse del viejo orden adopta formas mucho ms serias que hacer dinero con
l. Los intereses creados son variables. Pueden ser personales: dedicar una mente y
una carrera en un sistema particular de creencias. Pueden ser institucionales: las ideas
encarnadas en instituciones se vuelven especialmente difciles de abandonar. Pueden
ser sociales: la entrega a un sistema de creencias que protege el poder de un grupo o
clase. Cualesquiera que sean sus formas, los intereses creados rechazan las lneas de
pensamiento que son inquietantes para la persona, la disciplina, la institucin o los
arreglos de poder existentes.

El famoso economista austriaco Joseph Schumpeter nos dice que toda medida contra
la rutina despierta dudas. El individuo que deja de lado los canales establecidos carece
de datos persuasivos para justificar el desafo a las reglas. Mientras antes el
precedente haba proporcionado la gua autorizada, ahora el xito de todo depende de
la intuicin, la capacidad de ver cosas de un modo que luego resulta verdadero,
aunque no pueda demostrarse en el momento, y de captar el hecho esencial
descartando el que no lo es, aunque uno no pueda dar ninguna explicacin de los
principios con arreglo a los cuales se hace. Pocos estn dispuestos a abandonar
suposiciones a las que se adhiere por adoptar riesgos admitidos.

Schumpeter tambin subraya la venganza que se toma el entorno social contra

aquellos que quieren hacer algo nuevo. Todo grupo se resiente ante la hereja por
parte de sus miembros. En cuestiones econmicas y empresariales, esta resistencia se
manifiesta ante todo en los grupos amenazados por la innovacin, luego en la
dificultad para ganar consumidores.

Considerando el poder de la gravedad, la costumbre y el temor, el peso muerto de la

inercia, de la ortodoxia y de la autosuficiencia, la tarea de persuadir a las mayoras a
que acepten las innovaciones sigue siendo enorme.
Justamente en esa fuerte resistencia al cambio est el gran secreto. Aquellas
organizaciones que adquieran la suficiente flexibilidad mental, la conviccin de la
necesidad imperiosa del cambio, y vean en la creatividad individual y colectiva, la
posibilidad de acumular innovaciones, sern las empresas que logren ventajas
competitivas de enorme alcance.

En la gestin del cambio lo que ms pesa no son las limitaciones materiales, sino
mentales. Como bien se ha dicho no hay nada ms difcil de abrir que una mente
cerrada.

Conclusiones

No podemos mirar hacia el futuro como una continuacin del pasado. Las cosas que
nos llevaron a donde hoy estamos no nos van a ayudar a mantenernos all. Pero, por
otra parte, sin no sabemos de dnde venimos nos ser difcil poder avanzar.

La manera de entender el futuro, en las organizaciones, en la sociedad y en la propia

vida, es encargarse del futuro, no responder a l. En la economa global uno no puede
competir, no puede ser viable, si no tiene alta calidad a bajo costo. Y uno no puede
conseguir alta calidad y bajos costos sin una cultura de excelencia. Lograr la excelencia
tiene entre sus requisitos la creatividad y la innovacin constantes, basado ello en
poner continuamente en duda los paradigmas existentes.

C. K. Prahalad nos expone que lo que hace que una compaa sobreviva durante
mucho tiempo es su habilidad para cambiar. Siendo el cambio algo inevitable para
mantener la continuidad. Si la continuidad es necesaria en la sociedad, entonces el
cambio es un prerrequisito; si no cambiamos, morimos.

En esencia, competir por el futuro significa mantener una continuidad asegurando que
la compaa est constantemente creando nuevas fuentes de utilidades. Ello requiere
el compromiso de crear nuevos negocios y nuevos productos.

Las empresas van a tener que empezar a desaprender mucho de su pasado. No es fcil
desaprender u olvidar el pasado, pero debern hacerlo. Si las empresas quieren
escapar de la atraccin gravitacional del pasado, tienen que estar dispuestas a
cuestionar sus propias ortodoxias, regenerar sus estrategias bsicas y volver a
replantear sus supuestos ms fundamentales sobre cmo van a competir.

Las empresas competitivas estn siempre mirando hacia delante y no hacia atrs.
Continuamente cambian las reglas de competicin en vez de seguir las reglas ya
establecidas. Definen nuevas maneras de hacer negocios, son pioneras en concepto de
nuevos productos, construyen nuevas habilidades bsicas, crean nuevos mercados,
establecen nuevos estndares y cuestionan sus propios supuestos.

Llegar donde otros han llegado es necesario para continuar en el juego, pero para
triunfar ser menester poseer la habilidad de crear fundamentalmente nuevos juegos.
As pues los que tengan xito tendrn ventajas nicas en el siglo XXI porque
dominarn la imaginacin, el espritu y la inteligencia de las personas de una forma
que ninguna organizacin tradicional nunca antes pudo lograr.
Bibliografa

Educar para competir Ricardo A. Ferraro Editorial Sudamericana 1995

En busca de la excelencia Thomas Peters y Robert Waterman Editorial Atlntida

1982

La edad de la sinrazn Charles Handy Limusa 1993

Imaginizacin Mauricio Lefcovich www.degerencia.com - 2004

Reconceptualizacin de los negocios Mauricio Lefcovich www.gestiopolis.com -

2004

La filosofa de la estrategia Mauricio Lefcovich www.ilustrados.com - 2004