Stage Ingénieur Agricelture

Entreprise
CYCLE INGENIEUR DE LECOLE POLYTECHNIQUE DAGADIR

FILIERE GENIE INDUSTRIEL
STAGE DINGENIEUR DETUDES

Amlioration de la fiabilit, disponibilit et de la
maintenabilit des stations de conditionnement au
sein dAZURA
Ralis par : Superviseur :

ASMA ELBOUATMANI M. FOUAD TABIT
Tuteur :
M. Mifdal Lahcen
Anne universitaire 2014/2015

REMERCIEMENTS
Je remercie M.FOUAD TABIT, chef du service maintenance pour

son soutien et qui a toujours t la disponibilit des stagiaires.
Je tiens remercier lquipe maintenance qui ma bien accueillie

avec attention pendant cette priode que jai passe en tant que
stagiaire.
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 5

Chapitre 1 : PRESENTATION DE LENTREPRISE................................................................ 6
I- DESCRIPTION DE LENTREPRISE .......................... Error! Bookmark not defined.
II- PROCESSUS DE FABRICATION .............................. Error! Bookmark not defined.
III- HISTORIQUE ................................................................................................................. 7
Chapitre 2 : ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE ........................................................................... 17
I- INTRODUCTION ......................................................................................................... 18
II- gestion de maintenance ................................................. Error! Bookmark not defined.
2-1- objet et champs dapp ................................................................................................ 20
2-2- organisation structurelle de maintenance .................................................................. 25
III- CONCLUSION ......................................................................................................... 30
Partie 3 : DEVELOPPEMENT ................................................................................................ 31
I- INTRODUCTION ......................................................................................................... 32
1-1- MTBF ET MTTR ...................................................................................................... 33
1-3- tableau ........................................................................................................................... 34
2-1- plan daction .............................................................................................................. 36
II- CONCLUSION ......................................................................................................... 39
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 40
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 41
Stage dingnieur dtudes 3

Table des illustrations

Introduction gnrale
INTRODUCTION GENERALE
Dans le cadre des tudes d'ingnieur, le stage ingnieur dtudes est souvent
synonyme de premire exprience dans le monde du travail au tant quun ingnieur.
Dcouvrir et vivre la ralit du terrain, prendre conscience de l'organisation et des
contraintes lies l'entreprise, voil les premiers objectifs de ce stage. tant tudiante en
quatrime anne l'cole Polytechnique prive dAgadir, j'ai t amen effectuer ce
stage durant l't. Le choix du gnie industriel m'a conduit chercher une exprience
pratique et une dcouverte des mtiers et des valeurs qui sont lies au domaine industriel.
J'ai donc choisi d'effectuer ce stage au centre Group AZURA, lun des grands acteurs
mondiaux de lexport de la tomate sur le march europen voire mondiale.
Ce rapport prsente une vue globale de lentreprise et surtout en terme de
management de la maintenance, do vient mon thme de base qui est Amlioration de
la fiabilit, disponibilit et de la maintenabilit des stations de conditionnement au sein
dAZURA pour quon puisse avoir un plan daction bien prcis afin de diminuer les arrts
des machines, lhumble exprience que jai eu la chance dacqurir au sein de cette
grande entreprise. Ainsi que le travail et les tches que jai effectues durant cette priode
de stage qui a dur deux mois.

Chapitre 1 :

Chapitre 1: Prsentation de lentreprise
Introduction
Dans cette premire partie je vais entamer une prsentation dtaille du groupe AZURA afin
davoir une ide gnrale sur les diffrents services de cette entreprise, son procd de production
et ses partenariats.
I. Prsentation de lentreprise
A. Le groupe AZURA
Le groupe international AZURA reprsente lun des grands acteurs mondiale de
lexport de la tomate sur le march europen voir mondiale. Ds ses dbuts, Azura a fait le
choix de la gestion intgre de la production la commercialisation. la gestion intgr, le
respect de lenvironnement, la scurit alimentaire et lengagement sociale, sont les
principaux facteurs de la russite et la robustesse de ce groupe. Ces derniers qui sont
gnralement nglig par les autres actionneurs du mme domaine. Spcialiste de la tomate
depuis 20 ans, Azura commercialise une des plus larges gammes du march.
En lien direct avec les leaders de la distribution europenne, Azura investit chaque
saison tous les niveaux de la filire pour rpondre aux volutions des marchs.
La gestion intgre est la garantie dune parfaite transparence et dune grande

ractivit vis--vis de lensemble de ses clients et de ses fournisseurs.
Figure 1 : image de la ferme AZURA Dakhla

B. Historique
> 1988/1989 : Premire ferme Azura Agadir.
> 1990 : Cration de Disma International.
> 1991 : Construction de la station de conditionnement Agadir.
> 1996 : Joint venture avec Growgroup : cration d'International Nursery.

Agrandissement de la station : construction des stations 2 et 3.
> 1998 : Joint venture avec Biobest Belgique : cration de Biobest Maroc.
> 2000 : Lancement de la production biologique sur une des fermes Azura.
> 2004 : Agrandissement de la station : construction de la station 4.
> 2006 : Premire ferme Azura Dakhla.
> 2009 : Extension de la plateforme logistique Perpignan : +4000 m2 soit 8000

m2 rfrigrs.
Au milieu des annes 2000, Azura dveloppe sa gamme de tomate en rponse la demande
des consommateurs pour des tomates gustatives. Aprs plusieurs annes de recherche, de
test et de nombreuses dgustations, de nouvelles varits voient le jour. Les quipes Azura
deviennent des explorateurs de saveurs
Ds la fin des annes 90, Azura cre Biobest Maroc en partenariat avec Biobest Belgique. La
protection biologique intgre des cultures devient une priorit. Une ferme ddie la
production biologique est cre. Azura devient le partenaire de la nature .
Magiciens du soleil a t la 1re signature Azura. Au dbut des annes 90, Azura exporte
ses premires tomates vers les marchs europens. Grce lexpertise des techniciens
Azura, les consommateurs retrouvent du soleil dans les rayons en hiver.

Depuis de nombreuses annes, Azura amliore ses techniques de production, teste de

nouvelles varits, lance de nouveaux emballages, afin de rpondre aux attentes des
consommateurs. Azura allonges son champ de production en y ajoutant une varit de fruits
et lgumes :
Tomates gourmet
Tomates classiques
Fruits (melons, clmentines, fruits noyaux)
Herbes aromatiques
C. Production
La groupe Azura cultive ses fruits et lgumes sur quatre sites de production :
Agadir, Dakhla, Taroudant et Marrakech.
Ces sites bnficient dun climat exceptionnellement ensoleill, de tempratures
douces et rgulires et dun environnement naturellement protg.
Figure 2: Serre de production Dakhla

Le groupe Azura produit plus de 100 000 tonnes de fruits et lgumes par an, dont 90
000 tonnes de tomates. La production est rpartie sur 68 fermes (60 de maraichage et 8
d'arboriculture).
Le groupe Azura emploie, en saison, prs de 6000 personnes sur les fermes, ce qui en
fait lun des plus importants employeurs de ces rgions.
D. Conditionnement
Les units de conditionnement sont toutes informatises pour suivre la prparation des
commandes en temps rel, tout en garantissant une parfaite traabilit des produits.
Figure 3 : chaines de conditionnement tomate classique
Ces dernires annes, lergonomie des postes de travail a t retravaille pour

amliorer le confort des employs. Dimportants investissements en matriel et en
formation ont t faits pour garantir la scurit de lensemble des employs des stations.

Figure 4 : chaine de conditionnement tomate cerise
E. Logistique
Ce site est quip dun systme informatique de type ERP facilitant la prparation de
commande et la gestion des stocks tout en conservant une parfaite traabilit des lots. A
chaque rception et avant le dpart de chaque commande, les quipes qualit Azura
contrlent que les produits soient conformes au cahier de charges de chaque client.
Figure 5 : Disma international

En partenariat avec des transporteurs internationaux, Azura choisi les solutions logistiques
les plus adaptes chaque produit et chaque destination. De plus, des tudes ont t
menes en parallle sur les emballages pour optimiser les chargements.
Figure 6: Dchargement des containers port vendres
Dans le cadre de sa stratgie environnementale, le groupe Azura a dvelopp ces dernires

annes le transport maritime. En 4 ans, le transport par container est pass de 0 40% des
volumes expdis.
II. Partenariat
Azura est n dun partenariat entre 2 hommes aux parcours riches et
complmentaires.
Fort de cette exprience russie, le groupe Azura sest associ avec deux nouveaux
partenaires dans des domaines pointus et stratgiques : le greffage et la protection
biologique des cultures.
International Nursery et Nurserie de lAtlas sont des ppinires marocco-
nerlandaise nes du partenariat entre Azura et Growgroup.
Ces partenariats apportent au Maroc une technologie et un savoir-faire reconnus dun des
plus gros producteurs de plants greffs europen. Ces ppinires respectivement situes
dans les rgions dAgadir et du Gharb sont spcialistes du plant greff.

Biobest Maroc est une joint venture marocco-belge, ne du partenariat entre Azura
et Biobest Belgique. Implant Agadir, Biobest Maroc est une socit qui produit des
insectes auxiliaires. Ces insectes sont utiliss dans la lutte intgre et la protection
biologique des cultures.
III. Le procd de production

A. Diagramme de la production :
Je me suis alors intress aux chaines de production, il fallait que je me concentre sur
une seule partie considrant linsuffisance de temps pour tout explorer.
Figure 7 : organigramme de la production
B. Description des tapes de conditionnement

Depuis la 1re semaine, jai constat que dans chaque chaine de conditionnement, il
existe un certain nombre douvriers (blouses vertes claires pour les femmes, bleus pour les
hommes) suivis par un chef dquipe et un pilote (blouses vertes fonces).

On ce qui suit, je vais citer les diffrentes tapes de production dans lesquelles la
tomate passe pour arriver aux caisses puis au service commercial.
1re tape : larriv du produit
Depuis sa naissance, le groupe AZURA toujours tendance se propager, maintenant le

produit vient dans quatre coins diffrents du Maroc : Agadir, Dakhla,
Taroudant et Marrakech.
A larrive du produit, il passe vers la rception o lon pse le produit et vrifie le matricule
du camion et les coordonns du conducteur.
2me tape : le calibrage
Aprs que le produit (tomate cerise) soit dcharg du camion sur des palettes, qui sont
transport par des transpalettes lectriques ou classiques, il est ensuite vers dans une
machine du calibrage situ lentre de la station de conditionnement. La machine
plusieurs fonctionnalits autre que le calibrage. Ces tapes sont successives, le brossage,
lavage, schage et puis pr-calibrage vers la fin.
3me tape : avant conditionnement
La tomate est pr-calibre, elle est stocke par la suite dans la zone du stockage avant
conditionnement. Chaque palette est pese avant son versement dans la machine de
conditionnement.
4me tape : conditionnement
Le procd de conditionnement dbute par le versement du produit dans la table du triage

par un ouvrier. Au niveau de la table il y a quatre ouvrires qui font le triage. Le produit une
fois tri, passe ensuite vers la peseuse via un lvateur rouleaux.

Figure 8 : lvateur rouleaux
La peseuse pse, laide dune sorte de leviers mcanique appel Palettes, le produit pri
selon la quantit souhait de se dernier, saisie par le pilote de chaque machine. Le
programme de cette dernire forme une combinaison pour verser cette quantit laide de
certains des palettes suivant le programme. Cela veut dire que le programme ordonne que
seulement quatre parmi douze palettes, aillent verser la quantit dsir du produit.
Figure 9 : ensemble des palettes

En ce qui concerne la peseuse, il en existe plusieurs types dans lentreprise. Celles qui
contiennent huit palettes jusqu celles des vingt-quatre palettes.
Une fois le produit relch par la palette, il est directement vers dans une benne, un
mcanisme qui sert peser le produit et cest en fait eux qui sont commands par le
programme qui forme une combinaison de plusieurs bennes pour obtenir le poids demand.

Chapitre 2 :

Chapitre 2 : Etude bibliographique
Introduction
Lefficacit demploi des ressources de production et leur productivit rsultent de
ladquation entre les rgles de gestion de la production et celles de la gestion de
maintenance. Lanalyse du systme de production impose, quel que soit lobjectif de ltude
(performance, fiabilit, couts,..), la prise en compte simultane des processus de production
et de maintenance.
Dans ce contexte, nous proposons une mthode dvaluation des performances des
systmes de production en intgrant les dfaillances et les politiques de maintenance
I. Gestion de maintenance
A. Dfinition
Ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de management
durant le cycle de vie d'un bien, destines le maintenir ou le rtablir dans un tat dans
lequel il peut accomplir la fonction requise (extraits de la norme europenne NF EN 13306 X
60-319 de 2010)
B. Les types de maintenance

1. Maintenance corrective
Maintenance excute aprs dtection d'une panne et destine remettre un bien dans
un tat dans lequel il peut accomplir une fonction requise
2. Maintenance prventive
Maintenance excute des intervalles prdtermins ou selon des critres prescrits et

destine rduire la probabilit de dfaillance ou la dgradation du fonctionnement d'un
bien . Cette dfinition est gnrale : lobjectif de la maintenance prventive est dviter
les pannes.
o La maintenance systmatique
Maintenance prventive excute des intervalles de temps prtablis ou selon un

nombre dfini d'units d'usage mais sans contrle pralable de l'tat du bien
Tout le problme est de dterminer T. La priode T doit tre dfinie en fonction du risque de
panne MTBF = Moyenne des temps de bon fonctionnement.
On a Intervalle de maintenance : I(n) I (n-1) = k. MTBF (k tant < 0)
Un quipement est modlis par des modules. Il est ainsi constitu de plusieurs modules.
On a : MTBF (module) = MTBF (composant le plus fragile)
Pour augmenter T, il faut que les MTBF de tous les composants soient identiques :
homognisation des dures de vie (fiabiliser les composants les plus fragiles) et
ventuellement rduire la dure de vie dautres composants pour faire des conomies).
Tous les T on remplace ainsi le module tout entier et non juste un composant qui
possde un T infrieur . De plus, pour changer un module complet il faut moins de
comptences que pour changer un composant du module.

o Maintenance conditionnelle
Maintenance prventive base sur une surveillance du fonctionnement du bien et/ou
des paramtres significatifs de ce fonctionnement intgrant les actions qui en dcoulent
Cas de la maintenance prventive dfinie pour matriser les cots dexploitation et de

maintenance tout en respectant la scurit :
C. Maintenabilit
Dans des conditions donnes d'utilisation, aptitude d'un bien tre maintenu ou rtabli
dans un tat o il peut accomplir une fonction requise, lorsque la maintenance est
accomplie dans des conditions donnes, en utilisant des procdures et des moyens
prescrits

Cest la probabilit que la maintenance dun systme S accomplie dans des conditions
donnes, soit effectu sur lintervalle [0, t] sachant quil est dfaillant linstant t = 0.
M(t) = P {S est rpar sur lintervalle [0,t] }
La maintenabilit est conditionne par la conception de lquipement :
Outils ncessaires au diagnostic de la panne incorpors ou non et la rparation (dont
dispositif de Maintenance conditionnelle)
Contrle du bon fonctionnement (points de mesure, afficheurs, etc.)
Documentation approprie (dont modes opratoires)
Rparation ou mesure en marche (isoler certains circuits, etc.)
Accessibilit, dmontabilit (dtrompeur, reprage, outils communs), interchangeabilit
Manutention simple (potence intgre, rails, etc.)
etc.
D. Fiabilit
Aptitude d'un bien accomplir une fonction requise, dans des conditions donnes,
durant un intervalle de temps donn
R(t) = P {S non dfaillant sur lintervalle [0,t] }
E. Disponibilit
Aptitude d'un bien tre en tat d'accomplir une fonction requise dans des conditions
donnes, un instant donn ou durant un intervalle de temps donn, en supposant que
la fourniture des moyens extrieurs ncessaires est assure
A(t) = P {S non dfaillant linstant t}
II. LES INDICATEURS

Il existe un nombre sans fin d'indicateurs. Vous trouverez ici quelques-uns d'entre eux
mais attention ils ne sont pas assurment reprsentatifs des indicateurs primordiaux. Il
n'existe pas d'indicateur tout faire ou encore d'indicateurs miracles. Chaque service
Maintenance doit trouver les indicateurs qui lui conviennent.
Pour qu'un indicateur soit significatif et exploitable, il faut que les valeurs utilises qui le
composent soient mesurables, dfinies avec prcision, et qu'elles aient des bases
homognes.

Le choix de l'indicateur dpend de l'utilisation que l'on veut faire des informations, et
appartient chaque responsable.
Il doit permettre de contrler et de vrifier :
latteinte des objectifs
le bon fonctionnement du processus
A. Exemple d'indicateurs techniques

Voici quelques indicateurs techniques de premier plan.
TRS ;
MTBF ;
MTTR ;
Taux de maintenance prventive ;
Taux de rupture de stock.
III. FIABILITE-MAINTENABILITE-DISPONIBILITE
COMPORTEMENT DU MATERIEL
A. MTBF
MTBF : moyenne des TBF (temps de bon fonctionnement)
IV. MANAGEMENT - LES HOMMES DE LA MAINTENANCE

A. La maintenance requiert de la polyvalence
Le groupe constituant le service Maintenance a des comptences techniques diverses, la

complmentarit permet de rsoudre des problmes dorigines diverses.
Mtier ingrat : la panne vite par la maintenance ne vaudra pas de remerciements
puisquelle na pas existe, par contre la panne relle vaudra des critiques.
B. Motivation du personnel
Motivation par largent : A viter car une prime risque de devenir normale et perd
de son effet : le pourquoi est vite oubli.
C. Management du personnel
Il faut dfinir le profil de chaque intervenant Maintenance. Pour cela, sappuyer sur une
schmatisation du type ci-dessous afin dobtenir le niveau de formation de chacun ce qui
va maider laborer un plan de formation plus efficace.
pneumatique &
nom et prnom informatique automatisme mcanique lectricit
hydraulique

D. Procdure maintenance station

2-1- Synoptique de la maintenance curative

Apparition dune panne Appel par mail ou par la pr analyse de la panne

tlphone au service
maintenance RM/ARM
RM/ARM
oui
Panne
Analyse dtaille critique non
RM/ARM
non
Urgent ?
planifier oui
RM/ARM
Dsignation des intervenants
RM/ARM
Prparation intervention
Besoin des
pices de
rechange
Bon de sortie magasin

non
Prparation outillage
Agents dintervention
Excution /Agents
dintervention
Vrification RM/ARM
Fin travaux
Nettoyage quipements
service Hygine
Libration quipement
service qualit
Mise jour des documents Archiver

2-2- Synoptique de la maintenance prventive et amliorative
Maintenance conditionnelle et amliorative Mce systmatique
Inspection/Dtection dune Analyse des donnes Rception de demande de

condition dintervention travaux Priodicit
RM/ARM
RM/ARM RM/ARM non
oui
Planification des travaux

RM ou ARM
Dsignation des
intervenants
Prparation intervention
oui
Bon de sortie
magasin
non
Prparation outillage
Agents dintervention
Excution /Agents
dintervention
Vrification RM/ARM
Fin travaux
service Hygine
Stage dingnieur dtudes service Hygine 27
Mise jour des documents

I- la peroformance de la maintenance
La maintenance est indissociable de la fonction production d'une entreprise. C'est pourquoi,

pour faire suite aux indicateurs de mesure de performance de la maintenance pure, nous allons
consacrer cette partie la mesure de la performance de la maintenance partir d'indicateurs
de production. Afin de mieux prsenter l'impact que peut avoir la maintenance, il est
important de la situer dans le contexte de la performance de production. Pour ce faire, voici le
diagramme des temps dtat dun outil de production :
Sans rentrer dans les dtails propres la production industrielle (pertes qualit, pertes sur
cycle, saturation) qui napparaissent pas sur ce diagramme, ce dernier permet de situer les
temps sur lesquels intervient la fonction maintenance et limpact sur les performances de
production quelle peut avoir.< /p>
Ces amliorations sur la disponibilit des quipements sont mesurables par un indicateur
appel disponibilit propre et qui se calcule de la faon suivante :

Cest le ratio du temps de fonctionnement brut sur le temps d'ouverture. Il correspond au

temps rel de fonctionnement sur le temps maximum de fonctionnement. En analysant celui-
ci, on se rend compte quune rduction du temps de maintenance corrective impactera cet
indicateur dans le sens positif. Que cela concerne le temps de rparation, ou le temps
d'approvisionnement des pices de rechange et d'outillage, Cependant, on ne rend compte ici
que de limpact sur la production dune fonction maintenance performance. Mais au-del de
ce point, une maintenance adapte permettra galement des gains en terme de fiabilit, dure
de vie et connaissance du matriel et aura galement son incidence conomique positive sur la
performance industrielle globale.
Afin d'auditer l'tat de la maintenance, pour valuer les points d'amlioration sur lesquels
travailler, il est ncessaire de "mesurer la maintenance". Pour cela, il existe des indicateurs
pertinents bass sur plusieurs aspects :
-Des aspects conomiques.
- Des aspects temporels.
- Des ratios de taux de maintenance.
Nous allons ici vous prsenter les diffrents indicateurs propres la maintenance, leur
signification, et leur intrt dans le cadre de l'optimisation des mthodes de maintenance.
Le MTBF : Mean Time Between Failure
Traduit en franais, le MTBF signifie "temps moyen entre deux pannes". Cela traduit trs
clairement la fiabilit d'un matriel. En effet, il caractrise l'intervalle moyen sur une priode
donne entre deux interventions de maintenance corrective. Pour le mesurer, le plus simple est
de rpertorier les arrts non prvus de la production, ou les interventions de maintenance
correctives (ce qui revient au mme) et de diviser ce nombre par l'intervalle total de l'analyse.

Le MTTR
: Mean Time to Repair
Traduit en franais, le MTTR signifie "temps moyen de rparation d'une panne". Cet
indicateur permet de caractriser la gravit d'une panne et la difficult de rsolution qui en
dcoule. Pour le mesurer, il est ncessaire de rpertorier les interventions de maintenance
corrective sur un quipement et plus particulirement le temps mis pour chaque intervention.
II- CONCLUSION
On se rend compte, travers ce chapitre l'importance du retour d'information ncessaire afin

de mesurer les indicateurs de maintenance d'un systme industriel. En effet, pour mesurer ces
indicateurs, il est indispensable de se baser sur un historique d'information fiable et complet.
C'est le rle du systme dinformation. D'o son importance afin d'valuer de faon pertinente
l'tat de la maintenance en place.

Chapitre 3 :
Dveloppement

Chapitre 3 : Dveloppement
I- INTRODUCTION
Les indicateurs de performance de production peuvent galement nous permettre de voir si

l'avancement de la fabrication est conforme au plan de production, et donc de prvenir les
dfaillances d'quipement, d'identifier ceux qui se rvlent tre les plus performants...on utilisera
pour cela par exemple le MTBF et le MTTR.
Le MTBF nous permettra de prvenir le changement d'un quipement ou sa rvision.
Le MTTR nous permettra de savoir si le remplacement ou la rparation d'un quipement va
prendre un certain temps (fusible changer, courroie remplacer...).
Lorsque le temps de production est suprieur au MTBF, il faudra alors changer ou rviser
l'quipement concern avant que celui-ci ne tombe en panne.
L'objectif ici est donc bien de prvenir la dfaillance des quipements.
1-1- Objectif :
Lentreprise dsire augmenter la productivit de la station du conditionnement en diminuant les

pannes srieuses. Pour cela elle demande au service de maintenance de dfinir des priorits sur les
amliorations apporter aux lignes de production. Lhistorique de toutes les lignes fournit une
base de donnes (fichier excel)
1-2- Calcul des indices de performance :
Pour nous attaquer aux arrts et pannes qui rduisent le temps d'ouverture et dgradent le taux de
fonctionnement brut Tb, nous allons analyser le contenu d'un arrt machine et chercher connatre
la fiabilit et la maintenabilit de chaque machine.
Indice de fiabilit : MTBF
(Mean Time Between Failure) littralement : temps moyen entre deux pannes
MTBF = Temps de marche Total / nombre d'arrts
Calcul du taux de dfaillance

Indice de maintenabilit : MTTR
(Mean Time To Repair) littralement : temps moyen de dpannage
MTTR = Temps d'arrt Total / nombre d'arrts
Taux de rparation :
Analyse des temps
Pour cette raison et laide dune base de donnes jai pu laborer des tableaux de calcul de
chaque indicateur de performance savoir : la maintenabilit, la fiabilit et la disponibilit de
chaque quipement dans la station de conditionnement (station 04)

Tps EFF Tps D'arret Nbr D'arrt TBF MTBF MTTR Maintenabilit Fiabilit Disponobilit
Calibreuse 01 - Arm 1 2 544,98 250,73 437,00 2 294,25 5,25 0,57 0,74 0,19 0,90
Calibreuse 02 - Belando 1 777,72 192,33 251,00 1 585,39 6,32 0,77 1,31 0,16 0,89
Calibreuse 03 - Sammo 2 122,27 213,02 254,00 1 909,25 7,52 0,84 1,19 0,13 0,90
Calibreuse 04 - Arm 2 3 389,41 300,70 567,00 3 088,71 5,45 0,53 1,89 0,18 0,91
Calibreuse 05 - AEM 2 288,98 269,18 341,00 2 019,79 5,92 0,79 1,27 0,17 0,88
Manu - BQ 3 646,45 255,93 947,00 3 390,52 3,58 0,27 3,70 0,28 0,93
Manu - Vrac 1 743,62 207,43 445,00 1 536,19 3,45 0,47 2,15 0,29 0,88
Pack 1 1 918,43 145,38 349,00 1 773,05 5,08 0,42 2,40 0,20 0,92
Pack 2 1 309,41 71,52 283,00 1 237,90 4,37 0,25 3,96 0,23 0,95
Pack 3 3 053,45 198,95 513,00 2 854,50 5,56 0,39 2,58 0,18 0,93
Pack 4 1 545,65 137,80 302,00 1 407,85 4,66 0,46 2,19 0,21 0,91
Peseuse 01 - Sammo 2 301,24 255,90 471,00 2 045,34 4,34 0,54 1,84 0,23 0,89
Peseuse 02 - Newtec 3 293,02 375,80 917,00 2 917,22 3,18 0,41 2,44 0,31 0,89
Peseuse 03 - Newtec 3 638,76 503,10 1 009,00 3 135,66 3,11 0,50 2,01 0,32 0,86
Peseuse 04 - Newtec 3 686,29 408,43 957,00 3 277,86 3,43 0,43 2,34 0,29 0,89
Peseuse 05 - W12 2 247,78 370,08 403,00 1 877,70 4,66 0,92 0,99 0,21 0,84
Peseuse 06 - Newtec 3 780,96 376,58 963,00 3 404,38 3,54 0,39 2,56 0,28 0,90
Peseuse 07 -Newtec 4 357,48 423,02 931,00 3 934,46 4,23 0,45 2,20 0,24 0,90
Peseuse 08 - Newtec 4 061,31 325,82 946,00 3 735,49 3,95 0,34 2,90 0,25 0,92
Peseuse 09 - Newtec 3 634,87 421,72 752,00 3 213,15 4,27 0,56 1,78 0,23 0,88
Peseuse 10 - Newtec 3 481,61 333,28 739,00 3 148,33 4,26 0,45 2,22 0,23 0,90
Peseuse 10-11 TRG 817,96 100,15 156,00 717,81 4,60 0,64 1,56 0,22 0,88
Peseuse 12 - 2xF12 5,33 0,57 3,00 4,77 1,59 0,19 0,29 0,63 0,89
Tableau des TBF, MTB, MTTR, fiabilit, maintenabilit et disponibilit

1-3- Diagrammes
Parmi la multitude de proccupations qui se posent un responsable maintenance, il lui

faut dcider quelles machines doivent tre tudies et/ou amliores en premier. Pour cela, il faut
dceler celles qui sont les plus importantes et dont la rsolution ou lamlioration serait le plus
rentable, en particulier en terme de cots dindisponibilit. La difficult rside dans le fait que ce
qui est important et que ce quil lest moins ne se distinguent pas toujours de faon claire.
La mthode PARETO laide des diagrammes btons apportent une rponse. Elle permet
linvestigation qui met en vidence les lments les plus importants dun problme afin de faciliter
les choix et les priorits. On classe les MACHINES par ordre dcroissant de FIABILITE chaque
vnement se rapportant une entit.
Aprs avoir labor ce tableau ci-dessus je mettrai les donnes sous forme dun diagramme
de PARETO afin de pouvoir dterminer les machines qui ont un impact sur la productivit de cette
station en maitrisant les lments les moins fiables dans ce cas :
Le graphe oriente vers lamlioration de la fiabilit : ici on constate que le sous-ensemble peseuse
12 est celui sur lequel il faudra agir prioritairement. Diffrentes actions sont envisageables :
modifications techniques (qualit des composants), consignes de conduite, surveillance accrue
(maintenance de ronde), actions prventives systmatiques dans un premier temps, conditionnelle
ensuite.
0.70 120%
0.60 100%
0.50 80%
0.40
60%
0.30
0.20 40%
20% F
0.10
0.00 0% %
Peseuse 12 - 2xF12
Pack 2
Pack 4
Pack 1
Pack 3
Peseuse 03 - Newtec
Peseuse 02 - Newtec
Peseuse 04 - Newtec
Peseuse 06 - Newtec
Peseuse 08 - Newtec
Peseuse 09 - Newtec
Peseuse 10 - Newtec
Manu - Vrac
Peseuse 05 - W12
Calibreuse 03 - Sammo
Manu - BQ
Peseuse 07 -Newtec
Peseuse 10-11 TRG
Calibreuse 02 - Belando
Calibreuse 01 - Arm 1
Calibreuse 04 - Arm 2
Peseuse 01 - Sammo
Calibreuse 05 - AEM
80% marker
Diagramme de Pareto de la fiabilit pour lanne 2013/2014

Maintenabilit
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0 Maintenabilit
Peseuse 01 -
Peseuse 02 -
Peseuse 03 -
Peseuse 04 -
Peseuse 06 -
Peseuse 07 -
Peseuse 08 -
Peseuse 09 -
Peseuse 10 -
Calibreuse 01 -
Calibreuse 02 -
Calibreuse 03 -
Calibreuse 04 -
Calibreuse 05 -
Peseuse 12 - 2xF12
Pack 1
Pack 2
Pack 3
Pack 4
Manu - Vrac
Manu - BQ
Peseuse 10-11 TRG

Peseuse 05 - W12
Diagramme de Pareto pour la maintenabilit pour lann 2013/2014
Le graphe en oriente vers la maintenabilit, cest dire lamlioration de laptitude la

maintenance. Ici, les sous-ensembles Calibreuse 1 et peseuse 12 prsentent les quipements qui
ncessitent rparation.
Aprs analyse de ce graphe (attente maintenance, dplacements, temps de diagnostic, attente de
pice, etc..), il sera possible dagir sur :
- La logistique (moyens de dpannage, de manutention, etc..),
- Lorganisation de la maintenance (gammes dintervention, formation du personnel, changes
standard, etc..),
- Lamlioration de la maintenabilit (accessibilit, conception modulaire, etc..).
1-4- Plan dactions :
Pour augmenter la maintenabilit des machines ;
La maintenabilit caractrise la facilit remettre ou de maintenir un bien en bon tat de

fonctionnement. Cette notion ne peut s'appliquer qu'a du matriel maintenable, donc rparable.
Les moyens prescrits englobent des notions trs diverses : moyens en personnel, appareillages,
outillages, etc. La maintenabilit d'un quipement dpend de nombreux facteurs :

Facteurs lis lEQUIPEMENT

- documentation
- aptitude au dmontage
- facilit d'utilisation
Facteurs lis au CONSTRUCTEUR
- conception
- qualit du service aprs-vente
- facilit d'obtention des pices de rechange
- cot des pices de rechange
Facteurs lis la MAINTENANCE
- prparation et formation des personnels
- moyens adquats
- tudes d'amliorations (maintenance amliorative)
on peut amliorer la maintenabilit en :
Dveloppant les documents d'aide l'intervention
Amliorant l'aptitude de la machine au dmontage (modifications risquant de coter cher)
Amliorant l'interchangeabilit des pices et sous ensemble.
Pour augmenter la fiabilit des machines ;
Un quipement est fiable s'il subit peu d'arrts pour pannes. La notion de fiabilit s'applique :
A du systme rparable (quipement industriel ou domestique).
A des systmes non rparables (lampes, composants donc jetables)
Cinq mesures simples pour approcher puis atteindre le zro pannes:
1. Respecter les conditions de base : nettoyage, graissage, resserages...
2. Respecter les conditions dutilisation
3. Remettre en tat toute dgradation : rparer ou faire rparer
4. Amliorer les mauvaises conceptions
5. Prvenir les dfaillances humaines : erreurs lors des oprations, lors des rparations

Pour augmenter la disponibilit des machines ;

Pour qu'un quipement prsente une bonne disponibilit, il doit :
Avoir le moins possible d'arrts de production
Etre rapidement remis en bon tat s'il tombe en panne La disponibilit d'un quipement dpend de
nombreux facteurs :
La disponibilit allie donc les notions de fiabilit et de maintenabilit. Augmenter la disponibilit

passe par :
L'allongement de la MTBF (action sur la fiabilit)
La notion de le MTTR (action sur la maintenance)

II- CONCLUSION
Respecter les conditions de base, c'est se conformer aux prconisations des constructeurs.
Ngliger le nettoyage, les graissages ou autres oprations d'entretien courant c'est courir le risque
de dgradations rapides de l'quipement. Sacrifier ces oprations au profit d'un temps productif est
un (mauvais) calcul court terme, qui probablement se soldera par une intervention pnalisante et
onreuse plus tard. L'entretien courant doit tre planifi avec soin, mais ne peut tre nglig.

Conclusion gnrale
CONCLUSION GENERALE
La fiabilit sintresse tout ce quil faut faire pour quun produit fonctionne sans
dfaillance, ou avec une frquence de dfaillance suffisamment faible pour tre acceptable
dans lusage prvu. Sa conservation concerne la maintenabilit qui soccupe de ce quil faut
faire pour quun produit soit ramen dans des conditions aussi proches que possible de celles
prvues au dbut de son fonctionnement.
Le but de la fiabilit et de la maintenabilit est de garantir au client un usage prvu au cot

total minimal pendant la priode spcifie, dans des conditions dentretien et de rparation
prcises afin davoir un taux de disponibilit bien maitris
Lobjectif de ma prsentation tait de montrer comment pouvaient tre abords les problmes
dvaluation de stratgies de maintenance partir des outils de simulation.
Lapprciation des choix fait en conduite de maintenance impose de considrer les diffrents
processus qui interviennent sur les quipements. En particularit, il est fondamental de
considrer conjointement les aspects production et maintenance.
Bibliographie
BIBLIOGRAPHIE
http://www.maintenance-preventive.com/methode-indicateurs-10.
.
http://www.iut-thionville-yutz.univ-lorraine.fr/formations/Brochure_metiers_maintenance

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CYCLE INGENIEUR DE LECOLE POLYTECHNIQUE DAGADIR

STAGE DINGENIEUR DETUDES

Ralis par : Superviseur :

Anne universitaire 2014/2015

Je remercie M.FOUAD TABIT, chef du service maintenance pour

Je tiens remercier lquipe maintenance qui ma bien accueillie

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 5

Stage dingnieur dtudes 3

Stage dingnieur dtudes 4

Stage dingnieur dtudes 5

Stage dingnieur dtudes 6

La gestion intgre est la garantie dune parfaite transparence et dune grande

Figure 1 : image de la ferme AZURA Dakhla

> 1988/1989 : Premire ferme Azura Agadir.

> 1990 : Cration de Disma International.

> 1991 : Construction de la station de conditionnement Agadir.

> 1996 : Joint venture avec Growgroup : cration d'International Nursery.

> 2004 : Agrandissement de la station : construction de la station 4.

> 2006 : Premire ferme Azura Dakhla.

> 2009 : Extension de la plateforme logistique Perpignan : +4000 m2 soit 8000

Stage dingnieur dtudes 8

Depuis de nombreuses annes, Azura amliore ses techniques de production, teste de

Figure 2: Serre de production Dakhla

Stage dingnieur dtudes 9

Figure 3 : chaines de conditionnement tomate classique

Ces dernires annes, lergonomie des postes de travail a t retravaille pour

Stage dingnieur dtudes 10

Figure 4 : chaine de conditionnement tomate cerise

Figure 5 : Disma international

Stage dingnieur dtudes 11

Figure 6: Dchargement des containers port vendres

Dans le cadre de sa stratgie environnementale, le groupe Azura a dvelopp ces dernires

Stage dingnieur dtudes 12

III. Le procd de production

Figure 7 : organigramme de la production

B. Description des tapes de conditionnement

Stage dingnieur dtudes 13

1re tape : larriv du produit

Depuis sa naissance, le groupe AZURA toujours tendance se propager, maintenant le

2me tape : le calibrage

3me tape : avant conditionnement

4me tape : conditionnement

Le procd de conditionnement dbute par le versement du produit dans la table du triage

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Figure 8 : lvateur rouleaux

Figure 9 : ensemble des palettes

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B. Les types de maintenance

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Maintenance excute des intervalles prdtermins ou selon des critres prescrits et

Maintenance prventive excute des intervalles de temps prtablis ou selon un

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Cas de la maintenance prventive dfinie pour matriser les cots dexploitation et de

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II. LES INDICATEURS

Stage dingnieur dtudes 21

A. Exemple d'indicateurs techniques

IV. MANAGEMENT - LES HOMMES DE LA MAINTENANCE

Le groupe constituant le service Maintenance a des comptences techniques diverses, la

Stage dingnieur dtudes 23