Gestion de Proyectos - Cap 1

TECSUP PFR Gestin de Proyectos
Unidad I
INTRODUCCIN A LA DIRECCIN Y GESTIN DE

PROYECTOS
1. DEFINICIONES
Existen prcticamente tantas definiciones de proyecto como autores y obras al

respecto en la literatura. Aunque todos tenemos claro el concepto asociado al
trmino, resulta, sin embargo, complejo formular una definicin completa y
consistente, que no olvide ninguna caracterstica de lo que es un proyecto, y que
no restrinja ni limite las actividades que puedan encuadrarse dentro de dicha
definicin.
Entenderemos como proyecto el conjunto de actividades, planificadas,

ejecutadas y supervisadas que, con recursos finitos, tiene como objetivo
general migrar de un escenario actual a otro futuro, creando, modificando
u optimizando un producto o servicio.
Por poco que se analice la anterior definicin se observa un conjunto de

caractersticas que deben cumplirse para que una serie de actividades pueda
considerarse como un proyecto. Las ms relevantes se citan a continuacin:
Persecucin de uno o varios objetivos. Las actividades aisladas no

constituyen, por s solas, un proyecto. Para que exista un proyecto, debe existir
una coordinacin de actos orientados a la consecucin de uno o varios objetivos,
integrados entre s y estructurados, tanto de ndole tcnica como econmica.
Actividades planificadas, supervisadas y ejecutadas. La coordinacin de

actividades anteriormente mencionadas es condicin bsica para que a las
mismas se las pueda calificar de proyecto. Actividades aisladas, independientes,
carentes de interrelacin entre ellas, no constituyen un proyecto. Un proyecto,
por el contrario, exige que exista vinculacin entre las actividades, puesto que
persiguen un objetivo comn.
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Gestin de Proyectos TECSUP PFR
ESCENARIOS DE PLANIFICACIN
STRATEGIC LONG RANGE RUNING
TACTICAL
OPERATIONAL
MIDDLE RANGE RUNING
PRODUCTION
SHORT RANGE RUNING
Figura 1.1 Escenarios de Planificacin.
Disponibilidad limitada de recursos (Economical Focus). El proyecto

implica la bsqueda de la eficiencia en el uso de los recursos, para obtener el
resultado perseguido. Si los recursos son ilimitados, desaparece el concepto de
eficiencia, y con l la naturaleza proyecto y sus de las actividades.
ECONOMICAL FOCUS
STATE USERS
DESIGN
S C
MANAGEMENT
U L TARGETS
P OPERATIONS I
P E
ACHIEVEMENTS
L N
Y
REQUIEREMENTS
Figura 1.2 El Proceso del Proyecto
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Limitado en el tiempo (Oportunidad). Un proyecto debe estar acotado en

trminos del principio y el fin del mismo. El final de un proyecto se alcanza
cuando se cumplen los objetivos prefijados, o cuando se hace evidente que
dichos objetivos no puedan alcanzarse (fracaso del proyecto). Si un conjunto de
actividades carece de fin, es porque no existe un objetivo alcanzable y, no
implica perodos cortos de tiempo.
Con resultado nico. Retomar un trabajo finalizado y repetir sus resultados no

es un proyecto. Un proyecto exige hacer algo nuevo o nico en su gnero, y no
reproducir resultados de otras actividades.
Para un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los fondos necesarios

para el logro del proyecto, puede ser una persona, una organizacin, o un grupo
de dos o ms personas u organizaciones. El trmino cliente toma una definicin
ms amplia, incluyendo no slo a quien provee los medios para el proyecto sino
tambin a otras personas que tienen participacin en la empresa, por ejemplo las
personas que sern los usuarios finales de un sistema, proceso o mtodo de
trabajo.
Grado de incertidumbre (Risks Analysis). Antes de que se inicie un proyecto

se prepara un plan sobre la base de ciertos supuestos y estimados. Un proyecto
se basa en un grupo nico de tareas y estimados de qu duracin debe tener
cada tarea, de los recursos y estimados de sus costos. Esta combinacin de
suposiciones y estimados ocasionan un grado de incertidumbre, con relacin a si
el objetivo del proyecto sern alcanzado por completo.
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MODELAMIENTO DEL PROCESO DE

ADMINISTRACIN DE RIESGOS
Figura 1.3 El Proceso de la Administracin de Riesgos.
Algo que se desprende de inmediato de las consideraciones anteriores, es que el

proyecto no es un bien o servicio de la empresa. No forma pues, parte de
la lista de precios, y no puede venderse tal cual. Un proyecto es un conjunto de
actividades orientadas a un fin mercantil, pero no el fin en s mismo.
En algunos casos la definicin de proyecto, requiere del trabajo en equipo. Si

bien es cierto que, en general, casi todos los proyectos requieren la participacin
de varias personas, bien con vistas a la realizacin de las actividades tcnicas,
bien colaborando o prestando apoyo en tareas auxiliares (administrativas,
jurdicas, etc.), no parece adecuado dejar de lado los proyectos de pequeo
tamao, realizados por una sola persona, pero que siguen las mismas pautas y
fases que cualquier proyecto de mayor dimensin, y que pueden gestionarse
mediante las mismas tcnicas descritas en este texto.
4
ROLES DEL EQUIPO DE CONTROL
Figura 1.4 Equipos de trabajo en un Proyecto.
La figura 1.2 muestra otra forma de ver un resultado, en forma de bien o

servicio, para un destinatario, usuario o cliente. Este destinatario impone un
conjunto de especificaciones (tcnicas, de prestaciones, de calidad, etc.) que
deben cumplirse para considerar que el resultado del proyecto es vlido. Para
obtener dicho resultado, se hace uso de un conjunto de recursos, materiales y/o
humanos, sometidos a un cierto nmero de restricciones, de ndole econmica o
temporal. La direccin del proyecto persigue la correcta planificacin, ejecucin
y supervisin de las actividades del mismo, que permiten alcanzar los resultados
perseguidos con los recursos disponibles y con las limitaciones existentes.
1.1. FACTORES QUE RESTRINGEN EL PROYECTO
Por lo general el logro exitoso del objetivo del proyecto est limitado por
cuatro factores: alcance, costo, programa y satisfaccin del cliente:
El alcance de un proyecto conocido como el alcance del proyecto o el

alcance del trabajo , es todo el trabajo que se tiene que realizar con el
fin de que el cliente quede satisfecho de que las entregas (el producto o
los artculos tangibles a proporcionarle), cumplan con los requisitos o los
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criterios de aceptacin acordados al inicio del proyecto. El cliente espera

que el alcance del proyecto se realice con calidad.
El costo de un proyecto es la cantidad que ha convenido en pagar el

cliente por las entregas aceptables del proyecto. Se basa en un
presupuesto que incluye un estimado de los costos, relacionados con los
diversos recursos que se usarn para realizar el proyecto.
El programa de un proyecto es la relacin de tiempos que especfica

cundo se debe iniciar y terminar cada actividad. Por lo general el
objetivo del proyecto, expresa el tiempo en el cual se tiene que completar
el alcance del proyecto en trminos de una fecha especfica, acordada
entre el cliente y la persona o la organizacin que realiza el trabajo.
El objetivo de cualquier proyecto es completar el alcance dentro del

presupuesto para una fecha determinada, a satisfaccin del cliente.
Para ayudar a asegurar el logro de ese objetivo, es importante desarrollar
un plan antes del inicio del proyecto, ste debe incluir todas las tareas de
trabajo, los costos relacionados y los estimados del tiempo necesarios
para terminarlas. La carencia de este tipo de plan aumenta el riesgo de
fracaso y no cumplir el alcance total del proyecto dentro del presupuesto
y a tiempo.
1.2. CICLO DE VIDA O FASES DE UN PROYECTO
En la figura 1.2 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida de un

proyecto y la cantidad relativa de esfuerzo y tiempo dedicados a cada
fase. Segn el proyecto se desplaza a travs de su ciclo de vida,
diferentes organizaciones, personas y recursos desempean papeles
dominantes.
Los proyectos nacen cuando el cliente, las personas o la organizacin

dispuestos a proporcionar los fondos para satisfacer la necesidad
identifican una necesidad. Por ejemplo, un problema quiz sea una alta
tasa de desperdicios en su proceso de fabricacin, que hace que sus
costos sean ms altos y los tiempos de produccin ms largos que los de
sus competidores. El cliente primero tiene que identificarla necesidad o el
problema, que en ocasiones puede ser identificada con rapidez. En otras
ocasiones, quiz se requieran meses para que el cliente identifique con
claridad una necesidad, recopile informacin sobre el problema y defina
ciertos requisitos que tiene que cumplir la persona, el equipo del proyecto
que solucionar el problema.
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Esta primera fase del ciclo de vida del proyecto, incluye la identificacin
de una necesidad, un problema o una oportunidad y puede dar como
resultado que el cliente solicite propuestas a personas, a un equipo de
proyectos u organizaciones (contratistas) para resolver el problema
identificado. Por lo general las necesidades y los requisitos los redacta el
cliente por escrito en documento que puede llamarse Solicitud de
Propuesta o de Solucin (SDP). A travs de este documento el cliente
les pide a personas individuales u organizaciones (contratistas) que
presenten propuestas sobre cmo solucionaran el problema, junto con el
costo correspondiente y programa.
La segunda fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una

solucin propuesta a la necesidad o al problema. Esta fase da como
resultado la presentacin de una propuesta al cliente por parte de
una o ms personas u organizaciones (contratistas), quienes desearan
que el cliente les pagara por poner en prctica posteriormente la solucin
propuesta. En esta fase el esfuerzo del contratista es predominante. Las
organizaciones (contratistas) interesados en contestar la Solicitud de
Propuesta (SDP) quizs dediquen varias semanas a desarrollar enfoques
para solucionar el problema, estimar los tipos y cantidades de recursos
necesarios y estimar el tiempo que hara falta para disear y poner en
prctica la solucin propuesta. La propuesta por escrito es entregada al
cliente debidamente documentada.
En ocasiones es el equipo interno de proyectos de la propia compaa el

que desarrolle una propuesta en respuesta una necesidad o solicitud
definida por la administracin. El proyecto sera llevado a cabo por el
propio personal de la empresa en lugar de una empresa externa.
La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la puesta en prctica

de la solucin propuesta. Esta fase se inicia despus de que el cliente
decida cul de las soluciones propuestas satisface mejor la necesidad y se
llegue a un acuerdo entre el cliente y la persona o el contratista que
present la propuesta. Esta fase conocida como desarrollar el proyecto,
incluye hacer la planificacin detallada del proyecto y despus poner en
prctica ese plan para lograr el objetivo del proyecto. Durante esta etapa
se utilizarn diferentes tipos de recursos.
La fase final del ciclo de vida es terminar el proyecto. Cuando un

proyecto est terminado se necesita realizar ciertas actividades de cierre,
por ejemplo, confirmar que todas las entregas se han hecho al cliente y
han sido aceptadas por l, que se han cobrado todos los pagos y se han
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cancelado todas las facturas. Es importante en esta etapa, evaluar el

desempeo del proyecto con el fin de aprender que se pudiera mejorar si
se llevara a cabo un proyecto similar en el futuro. En esta fase se debe
incluir las formas de retroalimentacin del cliente para determinar su
nivel de satisfaccin y si el proyecto cumpli con sus expectativas.
Tambin se debe obtener retroalimentacin del equipo de proyecto en la
forma de recomendaciones, para mejorar el desempeo de proyectos en
el futuro.
Los ciclos de vida de los proyectos varan en duracin desde algunas

semanas hasta varios aos, dependiendo del contenido, complejidad y
magnitud del proyecto. Es ms, no todos los proyectos pasan
formalmente a travs de las cuatro fases del ciclo del proyecto.
En general, el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera ms formal y

estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios.
Tiende a ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola
persona o un grupo de voluntarios.
Esfuerzo
Diagnst. Diseo de Diseo e Trmino del
proyecto y
del portafolio implementacin
Puesta en
problema de solucin del proyecto marcha de la
Tiempo
Figura 1.5 Ciclo de vida del proyecto.
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1.3. TIPOS DE PROYECTOS
Una vez ms, cada autor opta por una clasificacin de los proyectos
atendiendo a algn parmetro concreto, con lo que resultan mltiples
clasificaciones posibles de los mismos, en funcin de su tamao,
duracin, objeto, modelo de gestin, etc. A continuacin se incluye una
posible clasificacin bsica de proyectos comunes, informal, basada en
una conjuncin del alcance y el objeto de los mismos:
1.3.1. PROYECTO CLSICO
Este tipo de proyectos aborda la realizacin de una serie de

documentos que definen la obra o el trabajo a realizar, para su
ejecucin en un futuro. El alcance comprende la identificacin,
evaluacin, organizacin y valoracin de las actividades que
hara falta emprender para culminar el resultado perseguido,
pero en su alcance no est comprendida la realizacin de las
mismas. El resultado de los trabajos es, pues, una memoria,
unos planos, un pliego de condiciones y un presupuesto, y a lo
sumo, un prototipo o maqueta del objeto en cuestin.
1.3.2. PROYECTO DE INVESTIGACIN
Los proyectos de investigacin tienen como objeto aportar, a su

conclusin, un conjunto de conocimientos nuevos en una
disciplina y materia concreta, a menudo desconocidos al
comienzo de los trabajos, para que otros puedan beneficiarse
posteriormente de los mismos, en entornos industriales o
acadmicos.
1.3.3. ESTUDIOS Y ANLISIS
En ocasiones el alcance de un trabajo concreto se limita a

analizar o estudiar la informacin disponible acerca de los
aspectos tcnicos, econmicos o sociales de un determinado
problema. En este caso, el proyecto recibe el nombre de
estudio (comprensin o entendimiento del problema) o anlisis
(examen del problema para comprender los principios del
mismo).
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1.3.4. ESTUDIOS DE VIABILIDAD
A veces la complejidad del problema que se aborda pone en

entredicho la posibilidad de xito de un proyecto concreto. En
tales casos, es prctica comn realizar un conjunto de
actividades que pongan de relieve los aspectos considerados
(tcnicos, econmicos, jurdicos, etc.) antes de abordar el
proyecto definitivo. Este conjunto de actividades, junto con su
resultado, recibe el nombre de estudio de viabilidad.
1.3.5. PROYECTO INDUSTRIAL
Este es, en principio, el tipo de proyectos a los que va dirigido

este libro. A diferencia de los proyectos clsicos, los proyectos
industriales comienzan y terminan en s mismos, dando lugar a
un producto o servicio terminado (sin que ello sea obstculo
para que otros proyectos partan, posteriormente, de los
resultados del primero). Como cualquier proyecto, involucra
una planificacin en la ejecucin de actividades orientadas a
un fin concreto (el bien o servicio) por lo que, una vez
finalizado el mismo, la replicacin de los resultados no
constituira un proyecto en s mismo.
Otra clasificacin interesante para los proyectos es aquella que

los diferencia teniendo en cuenta quin es el Cliente o el
destinatario de los trabajos:
Los proyectos externos a la organizacin son aquellos en los

que el Cliente es ajeno a la empresa (o las personas) que hace
los trabajos. Este es el tipo ms comn de proyecto, y su
funcionamiento terico es sencillo y predecible, pues se rige
fundamentalmente por criterios de mercado, incluyendo
competitividad y eficacia.
Los proyectos internos a la organizacin, por su parte, son

aquellos en los que el Cliente es la misma empresa que
desarrolla los trabajos. Por ejemplo, son proyectos internos el
desarrollo de una nueva aplicacin de gestin de nminas por
el departamento de informtica de una empresa, el diseo un
nuevo modelo de vehculo por una marca de automviles o un
proyecto de investigacin y desarrollo que una empresa aborda
para mejorar su posicin competitiva y estratgica.
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Si bien en principio no debera haber diferencia prctica entre el

desarrollo de proyectos internos y externos, lo cierto es que al
tener al cliente en casa se desvirta el modelo de
competencia perfecta, y se corre el riesgo de caer en prcticas
que disminuyan la eficiencia real de los trabajos, y el nivel de
exigencia ante los resultados.
1.4. LA DIMENSIN TCNICA, ECONMICA, COMERCIAL Y

ESTRATGICA DE UN PROYECTO
A la hora de abordar un proyecto, no hay que olvidar que en el mismo se

involucran aspectos de diferente ndole, que surgen de la convergencia de
los objetivos del destinatario, de los recursos disponibles, de las
restricciones y del entorno (empresa, organizacin, etc.) donde se lleve a
cabo.
La dimensin tcnica del proyecto hace referencia a la adecuacin del

resultado del mismo a los objetivos del destinatario, vigilando que se
cumplan sus requisitos o, dicho de otra manera, que satisfaga las
necesidades por las que el proyecto fue encargado.
La dimensin econmica del proyecto involucra los aspectos de costes e

ingresos de los trabajos realizados, que por un lado, permiten que el
resultado del proyecto sea econmicamente razonable y, por otra parte,
logren que el coste de los recursos utilizados por el equipo de proyecto
no supere los ingresos obtenidos.
Pero todo proyecto presenta una dimensin comercial para la empresa o

equipo de trabajo que lo desarrolla, que le proporciona una imagen frente
a sus potenciales clientes, y facilita la reutilizacin para otros proyectos de
la experiencia obtenida en el actual.
Por ltimo, no hay que olvidar que si el ejecutor del proyecto es una
empresa llamada a perdurar en el tiempo, el objeto del trabajo no es solo
obtener un beneficio econmico puntual, sino adems adquirir
tecnologas, experiencia y saber que le permita seguir compitiendo en ese
mercado, en las mejores condiciones, durante el mayor tiempo posible.
El proyecto adquiere, as, una dimensin estratgica.
A ttulo de ejemplo, imaginemos un proyecto consistente en disear y

fabricar un prototipo para un nuevo vehculo de transporte:
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La dimensin tcnica del proyecto determinar la necesidad de que

el vehculo diseado cumpla con los requisitos (peso, consumo,
capacidad de carga, aceleracin, etc.) requeridos por el cliente.
La dimensin econmica requerir, en la dualidad reseada

anteriormente que, por un lado, el coste del vehculo sea competitivo
y, por otro sea posible disearlo y construirlo con los recursos limitados
de que dispongamos.
La dimensin estratgica tendr, como objetivo, por su parte,

comercializar proyectos similares para reaprovechar la experiencia y,
por otro lado, introducir o afianzar la posicin de nuestro grupo de
trabajo en el mercado o sector de los vehculos de transporte.
2. EL PROYECTO EN LA EMPRESA
Y, a la vista de lo anterior, Cmo encaja la empresa dentro del proceso del

proyecto descrito?
La empresa es, bsicamente, el marco donde se ejecutan los proyectos. Como

ya se ha dicho, los proyectos son conjuntos de actividades concretas, de
duracin limitada. La empresa es el lugar donde estn los recursos (materiales,
humanos, financieros, etc.), de donde los proyectos se nutren en su comienzo, y
a los que los devuelven a su fin.
2.1. CONCEPTO DE EMPRESA
Aunque existen mltiples definiciones de empresa en la bibliografa, desde

un punto de vista simplista puede considerarse que:
La empresa es la institucin o agente econmico que toma las

decisiones sobre la utilizacin de factores de la produccin
para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el
mercado
Por s solas, las empresas carecen de sentido, salvo que existan

individuos que consuman los resultados de la produccin. Por tanto, las
empresas producen, y los individuos (clientes) consumen. De ah la
necesidad de que las empresas incurran en importantes esfuerzos
comerciales, que les faciliten la obtencin de una cuota de mercado que
garantice el consumo de lo que producen.
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Tal y como funciona, en trminos generales, el mercado, la empresa

especializa recursos que, de otro modo, no estaran disponibles para el
proyecto. La empresa anticipa el personal, los equipos y los recursos
financieros para ejecutar el proyecto. Dirige y organiza las operaciones,
los procesos productivos y la estrategia global. Mejora dichos procesos,
para incrementar su competitividad, mediante la investigacin y el
desarrollo.
Pero, sobre todo, la empresa asume el riesgo inherente al proceso

productivo, ante evoluciones desfavorables de los negocios, tratando de
compensar los resultados desfavorables con otros ms benignos,
perpetuando la unidad de produccin. Las empresas, ante todo, tienen
proyeccin indefinida en el tiempo, mientras que los proyectos no.
2.2. ORGANIZACIN DE LA EMPRESA
Una empresa es algo ms que un conjunto de bienes y recursos. De la

definicin informal de empresa del apartado anterior se desprende una
caracterstica que aporta valor aadido a la mera agrupacin de recursos
materiales y humanos: la organizacin.
La organizacin de empresas busca la ordenacin (funcional y operativa,

temporal y econmica) de los recursos humanos y materiales que
optimiza la consecucin de los objetivos perseguidos, bien sean de tipo
tangible (beneficios), o de tipo intangible (prestigio, mercado, etc.).
En una empresa, la organizacin de empresas busca la ordenacin

(funcional y operativa, temporal y econmica) de los recursos humanos y
materiales que optimiza la consecucin de los objetivos perseguidos, bien
sean de tipo tangible (beneficios), o de tipo intangible (prestigio,
mercado, etc.).
En una empresa, la organizacin define las relaciones entre los elementos

que la componen y, en consecuencia, la utilidad de los mismos para los
fines productivos. La organizacin diferencia la competitividad de unas
empresas frente a otras. Dos empresas en competencia pueden disponer
de recursos materiales y humanos similares, y una de ellas ser mucho
ms competitiva (y lograr mejores resultados) gracias a una organizacin
ms adecuada de los recursos.
Todas las empresas, desde las artesanales hasta las ms burocrticas,

siguen un determinado modelo de organizacin. La representacin grfica
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de las relaciones que dicho modelo implica recibe el nombre de

organigrama. La figura 1.6 muestra un ejemplo de organigrama.
Nombre del Puesto
Responsable
Puesto
Puesto Puesto Puesto Puesto
Puesto
Puesto Puesto Puesto

Puesto
Puesto
Puesto
Figura 1.6 Ejemplo de organigrama.
En el organigrama, cada caja representa un rea funcional (en trminos

coloquiales, un puesto de trabajo o una responsabilidad concreta). Las
lneas verticales implican una relacin jerrquica, mientras que las
horizontales representan una relacin de asesoramiento o colaboracin, al
mismo nivel. Por ltimo, las lneas punteadas muestran una relacin de
dependencia, que coexiste con la jerarqua bsica de la organizacin (por
ejemplo, un ingeniero puede depender del jefe de ingeniera, desde el
punto de vista funcional, pero estar subordinado al director de proyecto,
en las actividades que afecten a dicho proyecto).
2.3. VINCULACIN PROYECTO-EMPRESA
La importancia del organigrama va mucho ms all de la identificacin de

las responsabilidades en la empresa. La organizacin empresarial, por lo
general, define una cultura corporativa, y condiciona en gran medida la
ejecucin de los proyectos hasta el punto de que, a partir de un simple
vistazo al organigrama de la empresa, es casi posible identificar el tipo de
proyectos que realiza.
Las empresas cuya actividad est menos orientada a proyectos presentan,

por lo general, organigramas tpicamente funcionales, tal y como el que
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se muestra en la figura 1.7. Este tipo de organizaciones son claramente

jerrquicas, y cada empleado tiene un superior o una cadena de mando
perfectamente identificada.
En los organigramas funcionales los empleados se agrupan tiendo en

cuenta su especialidad (administracin, marketing, ingeniera, produccin,
etc.). Cuando el rea funcional es demasiado amplia como para que
dependa de un mismo responsable, se divide, a su vez, en sub-reas ms
especializadas.
Las organizaciones funcionales tambin pueden ejecutar proyectos, pero

la organizacin de los mismos se complica en gran medida, salvo que la
totalidad del proyecto pueda ejecutarse dentro de la misma rea o sub-
rea funcional.
Director
General
Administracin Marketing Ingeniera Fabricacin
Elctrica Mecnica
Electrnica
Hardware
Software
Figura 1.7 Organizacin Funcional
El extremo opuesto a una organizacin funcional es la organizacin por

proyectosl (representada en la figura 1.8) que, como su propio nombre
indica, est claramente orientada a la ejecucin de proyectos, como
actividad principal de la empresa. En la organizacin por proyectos, la
responsabilidad de mayor nivel recae sobre los directores del proyecto, a
los que se le asigna el personal necesario para la realizacin de los
trabajos pertinentes.
15
Director
General
Director de Director de Director de Director de

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto
Personal de Personal de Personal de Personal de

hardware hardware hardware Hardware

Software Software Software Software
Personal de E. Personal de E. Personal de E. Personal de E.

Potencia Potencia Potencia Potencia

fabricacin fabricacin fabricacin fabricacin
Figura 1.8 Organizacin por Proyectos
Sin embargo, la organizacin del proyecto no carece de inconvenientes.

Si los proyectos durasen indefinidamente, y cada trabajador slo
participase en un nico proyecto a la vez, la organizacin por proyectos
cumplira correctamente con su papel. Los proyectos comienzan y se
terminan, las personas pasan de unos proyectos a otros, y hay
temporadas en las que participan en ms de un proyecto a la vez, o que
no trabajan en ninguno, crendose asignaciones mltiples, o bolsas de
empleados no asignados.
Para corregir estas deficiencias, por lo general las empresas organizan sus
recursos mediante modelos intermedios, de tipo matricial. Las
organizaciones matriciales se representan en dos (o ms) dimensiones.
Tal y como se muestra en la figura 1.7, una de las dimensiones agrupa
(como en la estructura funcional) a los empleados de acuerdo con su
especialidad. La otra dimensin, de carcter proyectal, incluye a los
directores del proyecto.
Cuando la empresa inicia un nuevo proyecto, designa un director

responsable del mismo, y se selecciona un conjunto de empleados que
participaran en los trabajos, y que pueden pertenecer a varias reas
funcionales. Cuando el proyecto termina, dichos empleados se
devuelven a sus reas, y quedan disponibles para un nuevo proyecto.
16
Por supuesto, un mismo empleado puede participar de ms de un

proyecto de manera simultnea.
Director
General
Responsable de rea Funcional rea Funcional Servicios

directores 1 2 Auxiliares
Director de Personal Personal Administracin

Proyecto
Director de Personal Personal Marketing

Proyecto
Director de Personal Personal Servicios

Proyecto Jurdicos
Proyecto A Proyecto B
Figura 1.9 Organizacin Matricial
3. EL PROYECTO Y EL TRABAJADOR
Con el tiempo de una empresa cambia de modo que la cultura prevaleciente ya

no es apropiada para los problemas que enfrenta. Por ejemplo, cuando los
clientes empiezan a exigir productos y soluciones nuevas y diferentes, las
suposiciones sobre las que se cre la cultura empresarial tienen cada vez menos
validez. Seguir los procedimientos antiguos en esos momentos empieza a causar
problemas en lugar de resolverlos.
Algunos individuos en la empresa comienzan a darse cuenta de que son

necesarios cambios importantes, pero a menudo son pasados por alto al tiempo
que otros siguen con xito con los procesos antiguos. Durante esta etapa la
compaa sigue siendo ganadora, y hasta es probable que pase por su periodo
de mayor triunfo, de modo que no resulta sorprendente que muchos integrantes
de la empresa no vean la necesidad de cambiar.
Los problemas aumentan debido a que quienes ven la necesidad del cambio y
activan la alarma con frecuencia se ven obligados a salir de la empresa. En el
proceso de salida, las personas que ven la necesidad de cambiar a menudo salen
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de la empresa y se unen a otras donde el cambio ya se realiz o se viene dando,

compaas que se encuentran en el periodo de revitalizacin.
La alternativa a la salida es expresar las opiniones sobre los cambios necesarios.

A menudo, despus de esto viene la salida; puesto que otros elementos en la
empresa no ven la necesidad de ningn cambio, quin s la ve es acusado de no
jugar para el equipo. Si el individuo no desea salirse, la ltima opcin es la
lealtad, sucumbir ante la presin y seguir a los dems. No tiene lugar ningn
cambio; el destino de los agentes potenciales del cambio durante el periodo de
aumento en la presin individual es salirse de la empresa o seguir con la
mayora.
El agente de cambio
Cualquier cambio exitoso requiere de un agente triunfador. La historia est llena

de agentes del cambio asesinados por lo individuos a los que trataban de ayudar.
Las personas que ofrecen asesora durante este periodo casi siempre son
pasadas por alto, pero quienes ofrecen la misma asesora ms adelante son
consideradas como hroes. Los agentes de cambio triunfadores desempean
siete funciones cruciales:
Crean la necesidad de cambiar. Los agentes de cambio muestran cules

son los problemas y los convencen de que pueden y deben resolverlos a fin
de mejorar. El agente de cambio triunfador gua a la empresa durante el
periodo de cambio. Despus del fracaso de uno o dos los proyectos, el agente
del cambio debe sealar que no se trata slo de una aberracin ni del error de
un administrador de proyectos. Los fracasos no son provocados por una sola
persona, sino que son el resultado de una combinacin de factores. El fracaso
repetido es un problema sistemtico que toda la empresa debe resolver.
Logran que los dems los acepten como personas dignas de

confianza y competentes. Es preciso que el personal acepte al mensajero
antes de aceptar el mensaje. La alta administracin debe actuar con
integridad y autenticidad; de lo contrario, se le considerar incompetente. Si
habla pero acta, no considerar digno de confianza y es muy probable que
fracasen sus intentos por realizar el cambio. ste ha sido el destino de muchos
procesos de cambio.
Diagnostican los problemas desde la perspectiva de su gente. Los

agentes del cambio exitosos deben ver los problemas desde el punto de vista
del administrador del proyecto. Si lo ven como culpable, nunca comprender
su punto de vista.
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Crean la intencin del cambio a travs de la motivacin. Un cambio

duradero no puede establecerse desde una posicin de poder; proviene de
motivar a la gente que resuelva sus problemas. El cambio que se considera
una ayuda para solucionar los problemas del administrador del proyecto,
mientras se contribuye al bienestar de la empresa, se aplicar con
entusiasmo porque los participantes estarn motivados. Si un cambio se ve
como un beneficio para la alta administracin, a menudo enfrentar
resistencia. El personal adopta prcticas que son mejores para sus intereses.
Trabajan a travs de otras personas y convierten la intencin en

accin. Es necesario que un equipo convierta la intencin del cambio en
accin.
Estabilizan la adopcin de la innovacin. Con mucha frecuencia, el

cambio desaparece con el agente del cambio. Es probable que la alta
administracin establezca una serie de procedimientos para ayudar a que la
administracin de proyectos sea ms efectiva, pero despus centran su
atencin en otros problemas. Cuando sucede los cambios desaparecen. Un
equipo con iniciativa permanece durante ms tiempo que los iniciadores del
cambio y ayuda a estabilizar la adopcin de la innovacin en toda la empresa.
Salen del negocio como agentes de cambio. Si todos los pasos anteriores
tuvieron xito, la necesidad del agente de cambio desaparece, y tambin
deben hacerlo los agentes.
4. GESTIN DE PROYECTOS
Llegados a este punto, parece el momento de definir, con mayor rigor, lo que se
entiende por gestin de un proyecto.
La gestin de proyectos es el conjunto de actividades encaminadas a

ordenar, disponer y organizar los recursos y las necesidades para
completar con xito un proyecto dado.
En la definicin anterior, el trmino xito alude al cumplimiento,

principalmente, de los objetivos tcnicos, econmicos, de planificacin y de
calidad del proyecto y sus resultados.
Como no podra ser de otra manera, las actividades de gestin abarcan todos los
mbitos del proyecto, desde las actuaciones puramente tcnicas, hasta las ms
comerciales, incluyendo tambin las tareas administrativas, contables o, incluso
financieras. En particular, la gestin de un proyecto completo puede dividirse en
la gestin de sub-reas, en trminos de:
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Gestin del alcance y contenido. Abarca las actividades orientadas a

garantizar que se satisfagan todas las tareas necesarias, y slo las necesarias,
para completar el proyecto, incluyendo la identificacin del alcance completo,
la verificacin de su cumplimiento, y la gestin de los cambios al mismo que
puedan producirse durante los trabajos.
Gestin tcnica. Incluye las actividades necesarias para garantizar que el

resultado del proyecto satisface los requisitos y necesidades planeadas por el
Cliente, y que las mismas se organizan y resuelven de manera adecuada y
eficiente.
Gestin de recursos temporales (planificacin). Comprende las

actividades necesarias para asegurar que el proyecto se ejecuta en el plazo
previsto, y los resultados estn a disposicin del cliente en la fecha
comprometida. Se incluyen en este apartado la identificacin de las
actividades proyectuales, la estimacin de su duracin, su secuencia, la
supervisin de la ejecucin en tiempo, y la correccin de las desviaciones.
Gestin de costes. Trata de los procesos orientados a asegurar que los

trabajos se llevan a cabo dentro de los lmites econmicos impuestos al
proyecto, e incluye las actividades de planificacin de recursos, estimacin de
costes y control de costes y gastos.
Gestin de la calidad. La gestin de la calidad comprende las actividades

orientadas a asegurar que el proyecto satisface los requisitos bajo los que se
contrat, e incluye la elaboracin de un plan de calidad, su aplicacin y
seguimiento.
Gestin de los recursos humanos. Incluye las actividades orientadas a

hacer un uso lo ms eficiente posible de las personas que participan en el
proyecto, incluyendo la organizacin jerrquica y funcional del mismo, la
seleccin del equipo de trabajo, la asignacin d e responsabilidades y la
supervisin del grupo. A diferencia de la actividad de direccin, la gestin de
recursos humanos no comprende las actividades propias del liderazgo, tales
como la motivacin, la interrelacin, etc.
Gestin de la comunicacin. Este concepto, a menudo minusvalorado en

las organizaciones, tiene como objeto garantizar que la informacin del
proyecto formal e informal, se genera, recoge, almacena, disemina y utiliza de
forma adecuada, en volumen y tiempo.
Gestin de riesgos. La gestin de riesgos identifica, analiza y cuantifica los

riesgos propios de un proyecto, y anticipa mecanismos de correccin de los
potenciales efectos negativos asociados a los mismos.
Gestin de compras, adquisiciones y subcontratos. En proyectos de

cierto tamao, se hace necesario un conjunto de procesos orientados a la
correcta definicin y obtencin de bienes y servicios procedentes de fuera de
20
la empresa. La gestin de compras, adquisiciones y subcontratos se encarga,

pues, de las actividades orientadas a la planificacin de compras, la
especificacin de los bienes o servicios a adquirir, la solicitud y la seleccin de
ofertas, la compra (propiamente dicha) y el seguimiento administrativo de las
mismas.
Por supuesto, en proyectos simples, o de pequeo tamao, a menudo la gestin

se realiza como un todo, sin diferenciar entre las reas anteriormente. Por el
contrario, en los proyectos de gran tamao, o donde la complejidad y diversidad
as lo recomiendan, es frecuente organizar los mismos con un director de
proyecto, del que dependen diferentes responsables de gestin de actividades,
de costes, de compras, etc.
4.1. GESTIN ESTRATGICA, ADMINISTRATIVA Y OPERATIVA
Desde el punto de vista del alcance y la trascendencia de los actos y

decisiones que se tomen dentro del mbito de un proyecto, cabe destacar
los siguientes niveles de importancia:
4.1.1. LA GESTIN OPERATIVA
Es el nivel ms bajo de importancia, en relacin a la

trascendencia del acto o decisin. Su alcance temporal es a
muy corto plazo, y estn muy cercanas al mbito tcnico (ms
prctico) del proyecto. Son las que permiten ejecutar el trabajo
da a da. Cualquier miembro del equipo de trabajo puede
adoptar decisiones operativas. Son ejemplos de actos o
decisiones operativas la eleccin de materiales o componentes
de entre los habituales, la convocatoria de reuniones internas
informales, o el intercambio de informacin tcnica.
4.1.2. LA GESTIN TCTICA (O ADMINISTRATIVA)
Involucra los actos o decisiones de trascendencia a corto y

medio lazo, que afectan a la planificacin de recursos y a la
correccin de las desviaciones detectadas. Estas decisiones las
toma el director de proyecto, quien puede delegarlas en los
responsables adecuados (incluido el gestor del proyecto). La
convocatoria de reuniones con el Cliente, internas de carcter
formal, la reasignacin de tareas a los miembros del equipo de
trabajo o las decisiones trascendentes acerca del modo de
realizar los trabajos son ejemplos de actos o decisiones de tipo
tctico.
21
4.1.3. LA GESTIN ESTRATGICA
Por ltimo, implica actos o decisiones que afectan a la

supervivencia del proyecto, y de los proyectos que de l
dependan. Son las ms complejas, pues suelen requerir
informacin externa al propio proyecto, y desencadenan un
cmulo de acciones tcticas y operativas. Estas actuaciones,
que tienen implicaciones a largo plazo, las toma nicamente el
director de proyecto. Como ejemplos de actuaciones de tipo
estratgico pueden citarse la eleccin del tipo de cliente o rea
tecnolgica, la negociacin del precio o el alcance del proyecto,
la suspensin de los trabajos, o el no cumplimiento de algunos
de los requisitos del proyecto.
La figura 1.1 muestra una representacin grfica de la

ordenacin descrita para los niveles de decisin y
responsabilidad en una empresa tpica.
4.2. PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DEL PROYECTO
Dicho en forma breve, el proceso de administracin del proyecto significa

planear el trabajo y despus trabajar el plan. La administracin de
proyectos incluye primero establecer un plan y despus de llevar a cabo
ese plan, para lograr el objetivo del proyecto.
El esfuerzo principal en la administracin de un proyecto tiene que estar

centrado en establecer un plan de lnea base, que proporcione un plan de
ruta para indicar cmo se lograr el alcance del proyecto a tiempo y
dentro del presupuesto. Este esfuerzo de planeacin incluye los pasos
siguientes:
1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definicin tiene que

ser aceptada por el cliente y la persona o la organizacin que
realizar el proyecto.
2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en piezas importante, o

paquetes de trabajo. An cuando los proyectos trascendentes quiz
parezcan abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una
forma de resolverlos es dividirlos en partes. Una estructura de
divisin del trabajo (EDT) es un rbol jerrquico de elementos o
partidas de trabajo, logradas o producidas por el equipo del proyecto
durante el proyecto. Por lo general la estructura de divisin del
22
trabajo identifica a la organizacin o a la persona que tiene la

responsabilidad de cada paquete de trabajo. La figura 1.8 es un
ejemplo de una estructura de divisin de trabajo.
3. Definir las actividades especficas que son necesarias de realizar para

cada paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
4. Presentar grficamente las actividades bajo la forma de un

diagrama de red: Este diagrama muestra el orden necesario y las
interdependencias de las actividades para lograr el objetivo del
proyecto.
5. Hacer un estimado de tiempo de la duracin que tendr que

completar cada actividad. Tambin es necesario determinar que tipos
de recursos y cunto de cada recurso se necesita para terminar cada
actividad dentro de la duracin estimada.
6. Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa

en los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.
7. Calcular el programa y el presupuesto del proyecto, para determinar

si el mismo se puede terminar dentro del tiempo requerido, con los
fondos asignados y con los recursos disponibles. Caso contrario,
debern hacerse los ajustes al alcance del proyecto, a los tiempos
estimados de las actividades, o a las asignaciones de recursos hasta
que se pueda establecer un plan de lnea base alcanzable, realista
(un mapa de ruta para lograr el alcance del proyecto a tiempo y
dentro del presupuesto).
La planeacin determina que se necesita hacer, quin lo har, cunto

tiempo se necesitar y cunto costar. El resultado de este esfuerzo es un
plan de lnea base. El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan
bien pensado es crtico para el logro exitoso de cualquier proyecto.
Muchos proyectos han excedido sus presupuestos, incumplido sus fechas
de terminacin o han cumplido sus requisitos slo en forma parcial,
debido ano contar con un plan de lnea base viable antes de que se
iniciara el proyecto.
Una vez que se ha establecido un pan lnea base, se tiene que poner en
prctica. Esto incluye realizar el trabajo de acuerdo al plan y controlar el
trabajo en forma tal, que el alcance del presupuesto se logre dentro del
presupuesto y el programa, a satisfaccin al cliente.
23
Una vez que se inicia el proyecto es necesario supervisar el avance, para

asegurar que todo se vaya de acuerdo al plan. En esta etapa, el proceso
de administracin del proyecto incluye medir la evolucin real y
compararlo con el planeado. Para medir el progreso real es importante
estar informado cules actividades se han iniciado realmente y/o
terminado, cuando se iniciaron y cuanto dinero se ha gastado o
comprometido.
Si durante algn momento del proyecto, la comparacin del progreso real

con el planeado revela que el proyecto est atrasado, que ha excedido el
presupuesto, o que no cumple con las especificaciones tcnicas, se tiene
que llevar a cabo una accin correctiva, para hacer que el proyecto vuelva
a estar dentro de las especificaciones.
La clave para un control efectivo del proyecto es medir el progreso real y

compararlo con el planeado sobre una base oportuna y peridica y, si es
necesario, realizar la accin correctiva de inmediato. El confiar que un
problema desaparecer sin la intervencin correctiva es de ingenuos. Con
base en el avance real es posible pronosticar un programa y un
presupuesto para la terminacin del proyecto.
AMPLIACIN DE CAPACIDAD
DE PRODUCCIN
Jefe de Mantenimiento Ingeniera Elctrica Ingeniera Civil
Desempaque de mquinas Elaboracin del proyecto Elaboracin del proyecto de

nuevas. elctrico obra civil
Colocacin de mquinas Clculo de costos y Clculo de costos y
nuevas y viejas presupuestos presupuestos
Instalacin de mquinas Instalacin de un Cimentacin de las
Pruebas generales transformador nuevo mquinas
Arranque general Instalacin de nuevo Pisos nuevos
Revisin y limpieza de alumbrado Colocacin de ventanas
mquinas viejas Instalacin de interruptores nuevas.
Pintura de mquinas viejas y arrancadores.
Pintura y limpieza de edificio
Figura 1.10 Estructura de divisin del trabajo (EDT).
24

Gestion de Proyectos - Cap 1

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TECSUP PFR Gestin de Proyectos

INTRODUCCIN A LA DIRECCIN Y GESTIN DE

Existen prcticamente tantas definiciones de proyecto como autores y obras al

Entenderemos como proyecto el conjunto de actividades, planificadas,

Por poco que se analice la anterior definicin se observa un conjunto de

Persecucin de uno o varios objetivos. Las actividades aisladas no

Actividades planificadas, supervisadas y ejecutadas. La coordinacin de

STRATEGIC LONG RANGE RUNING

Figura 1.1 Escenarios de Planificacin.

Disponibilidad limitada de recursos (Economical Focus). El proyecto

Figura 1.2 El Proceso del Proyecto

Limitado en el tiempo (Oportunidad). Un proyecto debe estar acotado en

Con resultado nico. Retomar un trabajo finalizado y repetir sus resultados no

Para un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los fondos necesarios

Grado de incertidumbre (Risks Analysis). Antes de que se inicie un proyecto

MODELAMIENTO DEL PROCESO DE

Figura 1.3 El Proceso de la Administracin de Riesgos.

Algo que se desprende de inmediato de las consideraciones anteriores, es que el

En algunos casos la definicin de proyecto, requiere del trabajo en equipo. Si

ROLES DEL EQUIPO DE CONTROL

Figura 1.4 Equipos de trabajo en un Proyecto.

La figura 1.2 muestra otra forma de ver un resultado, en forma de bien o

1.1. FACTORES QUE RESTRINGEN EL PROYECTO

El alcance de un proyecto conocido como el alcance del proyecto o el

criterios de aceptacin acordados al inicio del proyecto. El cliente espera

El costo de un proyecto es la cantidad que ha convenido en pagar el

El programa de un proyecto es la relacin de tiempos que especfica

El objetivo de cualquier proyecto es completar el alcance dentro del

1.2. CICLO DE VIDA O FASES DE UN PROYECTO

En la figura 1.2 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida de un

Los proyectos nacen cuando el cliente, las personas o la organizacin

La segunda fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una

En ocasiones es el equipo interno de proyectos de la propia compaa el

La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la puesta en prctica

La fase final del ciclo de vida es terminar el proyecto. Cuando un

cancelado todas las facturas. Es importante en esta etapa, evaluar el

Los ciclos de vida de los proyectos varan en duracin desde algunas

En general, el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera ms formal y

Figura 1.5 Ciclo de vida del proyecto.

1.3. TIPOS DE PROYECTOS

1.3.1. PROYECTO CLSICO

Este tipo de proyectos aborda la realizacin de una serie de

1.3.2. PROYECTO DE INVESTIGACIN

Los proyectos de investigacin tienen como objeto aportar, a su

1.3.3. ESTUDIOS Y ANLISIS

En ocasiones el alcance de un trabajo concreto se limita a

1.3.4. ESTUDIOS DE VIABILIDAD

A veces la complejidad del problema que se aborda pone en

1.3.5. PROYECTO INDUSTRIAL

Este es, en principio, el tipo de proyectos a los que va dirigido

Otra clasificacin interesante para los proyectos es aquella que

Los proyectos externos a la organizacin son aquellos en los

Los proyectos internos a la organizacin, por su parte, son

Si bien en principio no debera haber diferencia prctica entre el

1.4. LA DIMENSIN TCNICA, ECONMICA, COMERCIAL Y

A la hora de abordar un proyecto, no hay que olvidar que en el mismo se

La dimensin tcnica del proyecto hace referencia a la adecuacin del

La dimensin econmica del proyecto involucra los aspectos de costes e

Pero todo proyecto presenta una dimensin comercial para la empresa o

A ttulo de ejemplo, imaginemos un proyecto consistente en disear y

La dimensin tcnica del proyecto determinar la necesidad de que

La dimensin econmica requerir, en la dualidad reseada

La dimensin estratgica tendr, como objetivo, por su parte,

Y, a la vista de lo anterior, Cmo encaja la empresa dentro del proceso del