UNIVERSIDAD TCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

CURSO:
Sexto Semestre A Nocturno

UNIDAD DE APRENDIZAJE:
Administracin de los Procesos

ENSAYO N 2
TEMA:
Investigacin Vertical. El Outsourcing.
Flexibilidad de trabajo.

ESTUDIANTE:
Solrzano Burgos Gina Grisely

DOCENTE:
Ing. Miguel Herrera Vaca, MSc.

QUEVEDO LOS ROS ECUADOR

2017
 INTRODUCCIN
En la administracin de procesos est vinculado a la misin, producto y servicios que
ofrece la empresa y en ella se relaciona la investigacin vertical que desde mi punto de
vista se ve como una forma de organizacin corporativa con mltiples ventajas y que
adems posee una direccin de integracin, la cual puede ser hacia atrs o hacia
adelante. Dada las caractersticas de una empresa, una integracin vertical hacia atrs
consiste en acercarse, una empresa, hacia sus proveedores incorporndolos a su cadena
de valor. Esto implica tomar el control de empresas proveedoras de sus insumos. Una
integracin hacia adelante implica una mayor aproximacin a sus clientes, siendo la
empresa misma, como un todo la encargada de proporcionar al cliente el producto final;
prescindiendo de empresas externas para realizar dicha labor. El siguiente trabajo a
realizar pretende entregar una visin de la Integracin Vertical, el Outsourcing y la
flexibilidad de recursos: fuerza de trabajo y equipo que permitirn a desarrollar la
habilidad de producir bienes o servicios.

Para Render (2009), La integracin vertical desarrolla la habilidad para producir

bienes o servicios que antes se compraban o, en realidad, comprar un proveedor o
distribuidor. La integracin vertical puede tomar la forma de integracin hacia adelante
o hacia atrs. La integracin hacia atrs sugiere que una compaa compra sus
proveedores, como en el caso de Ford Motor Company cuando decidi fabricar sus
propios radios de automvil. Por otro lado, la integracin hacia adelante sugiere que
un fabricante de componentes hace el producto final. Un ejemplo es Texas Instruments,
fabricante de circuitos integrados que tambin produce calculadoras y pantallas planas
para televisiones que contienen circuitos integrados.

Segn Krajewski (2008). La integracin vertical puede ser en dos direcciones. La

integracin hacia atrs representa un movimiento de la empresa corriente arriba, hacia
las fuentes de materias primas, partes y servicios, por medio de adquisiciones, como
sucede con una importante cadena de supermercados que tiene plantas para producir
marcas propias de helado, pasta congelada para pizza y mantequilla de cacahuate. La
integracin hacia delante significa que la empresa adquiere ms canales de
distribucin, es decir, sus propios centros de distribucin (almacenes) y tiendas
detallistas.
Tambin Render (2009), define Outsourcing como Adquisicin desde fuentes externas
de servicios o productos que normalmente son parte de la organizacin. En otras
palabras, una empresa determina que algunas actividades que realizaba de manera
interna (como las funciones de contabilidad, intendencia o atencin telefnica) sean
efectuadas por otra compaa. Si una compaa posee dos plantas y reasigna la
produccin de la primera a la segunda, esto no se considera subcontratacin. Adems, si
una compaa traslada algunos de sus procesos de negocio a otro pas, pero mantiene el
control, este movimiento se define como operacin a distancia (offshoring), no como
subcontratacin. La subcontratacin de actividades errneas puede ocasionar problemas
importantes. La subcontratacin no es un concepto nuevo; slo es una extensin de la
muy utilizada prctica de subcontratar actividades de produccin.

Pero para Krajewski (2008) dice que la Outsourcing es pagar a proveedores y

distribuidores para que realicen procesos y proporcionen los servicios y materiales
necesarios. Cuando los gerentes optan por una mayor integracin vertical, entonces, por
definicin, habr menos outsourcing. En ocasiones, a estas decisiones se les llama
tambin decisiones de fabricar o comprar, de modo que la decisin de fabricar implica
ms integracin y la decisin de comprar significa ms outsourcing. Despus de decidir
qu se va a adquirir de fuentes externas y qu se fabricar dentro de la empresa, la
gerencia debe hallar la manera de coordinar e integrar los diversos procesos y
proveedores participantes.

Luego se analiza la Flexibilidad de Recursos para, Heizer (2000). Las selecciones que
la administracin hace en relacin con las prioridades competitivas determinan el grado
de flexibilidad que requieren los recursos de la compaa: sus empleados, sus
instalaciones y su equipo. Por ejemplo, cuando los nuevos productos y servicios
requieren un ciclo de vida corto o una elevada personalizacin, es necesario que los
empleados desempeen una amplia gama de tareas y el equipo utilizado debe ser de
propsito general. De otra manera, la utilizacin de los recursos ser demasiado baja
para que la operacin pueda considerarse econmica. En la Fuerza de Trabajo
Flexible: Los gerentes de operaciones deben decidir si habrn de tener una fuerza de
trabajo flexible o no. Los miembros de una fuerza de trabajo flexible son capaces de
realizar mltiples tareas, ya sea en sus propios lugares de trabajo o desplazndose de un
sitio a otro. Sin embargo, esa flexibilidad frecuentemente tiene un costo, pues requiere
mayores habilidades y, por consiguiente, mas capacitacin y educacin. Pese a todo, las
ventajas pueden ser grandes: la flexibilidad en trminos de mano de obra suele ser una
de las mejores formas de asegurar un servicio confiable para el cliente y reducir los
cuellos de botella en trminos de capacidad. La flexibilidad de los recursos es
particularmente importante cuando la estrategia de flujo es flexible, pues ayuda a
absorber las cargas de trabajo de hartazgo o escasez; en operaciones individuales a
causa de una produccin de volumen bajo, rutas desordenadas y programacin fluida.
En Equipo: Cuando un producto o servicio de una empresa tiene un ciclo de vida corto
y un alto grado de personalizacin, los volmenes de produccin bajos significan que la
empresa debe seleccionar equipo flexible de propsito general.

En conclusin, la administracin de procesos se de mucha importancia dentro de una

organizacin, porque en la cual es la que conduce el logro de los objetivos de la
empresa con el esfuerzo que se aprende de los colaboradores, desde el personal, obreros
hasta los directivos con el propsito de obtener utilidades, riqueza y crecimiento de la
empresa que permitirn a desarrollar las capacidades de producir bienes o servicios.

BIBLIOGRAFA

Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj (2008). ADMINISTRACION

DE OPERACIONES Editorial Pearson, Sptima Edicin, Mxico. Pg. 401-402.

Krajewski, Lee; Ritzman, Larry. (2000). ADMINISTRACION DE

OPERACIONES Editorial Pearson, Quinta Edicin, Mxico. Pg. 99-100.

Render, Barry; Heizer, Jay. (2009). PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION

DE OPERACIONES Editorial Pearson, Sptima Edicin, Mxico. Pg. 471-472-
496.