ESTUDIO COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
EMPRESA INMOBILIARIA ASOMBRA

INTEGRANTES DEL GRUPO:

Csar Chvarri

Carlos Maceda

Carlos Peralta

Carlos Tejeda

1
INDICE

INDICE............................................................................................................................................ 2
1.- LA EMPRESA ............................................................................................................................. 4
1.1.- DESCRIPCION ..................................................................................................................... 4
1.2- MISION ............................................................................................................................... 4
1.3- VISION ................................................................................................................................ 4
1.4 VALORES ........................................................................................................................... 5
1.5- ORGANIGRAMA.................................................................................................................. 6
1.6 SITUACION ACTUAL .......................................................................................................... 7
2. DIAGNSTICO SITUACIONAL DE LOS FACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO
INDIVIDUAL DENTRO DE LA EMPRESA .......................................................................................... 8
2.1. CARACTERISTICAS BIOGRAFICAS: Antigedad y Estado Civil ............................................. 8
2.2 SATISFACCION EN EL TRABAJO ............................................................................................ 9
2.3 EMOCIONES (Inteligencia emocional) ............................................................................... 12
2.4 TOMA DE DECISIONES (Capacidad Profesional) ................................................................ 13
2.5 RELACIONES PERSONALES (Comunicacin e Integracin) ................................................ 14
2.6. EXPECTATIVAS .................................................................................................................. 15
2.7 ANALISIS Y CONCLUSION DE LA SITUACION ACTUAL ........................................................ 15
2.8 PLAN DE MEJORA DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL .................................................. 15
3. COMPORTAMIENTO GRUPAL Y DE ESTRUCTURA DENTRO DE LA EMPRESA .......................... 17
3.1 DIAGNOSTICO .................................................................................................................... 17
3.1.1 MOTIVACIN .................................................................................................................. 17
3.1.2 TRABAJO EN EQUIPO ...................................................................................................... 19
3.1.3 COMUNICACIN............................................................................................................. 20
3.1.4 LIDERAZGO ..................................................................................................................... 22
3.1.5 MANEJO DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIN .................................................................... 24
3.2 PLAN DE MEJORA .............................................................................................................. 26
4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL............................................................................................. 27
4.1 MODELO ACTUAL .............................................................................................................. 27
4.1.1 ORGANIGRAMA .............................................................................................................. 27
4.1.2 FACTORES DE ANALISIS .................................................................................................. 27
4.1.3 CONCLUSION DE MODELO ACTUAL ............................................................................... 29
4.1.4 CULTURA Y CAMBIO ................................................................................................ 30
4.2 PLAN DE MEJORA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 31

2
 4.2.1 MODELO ORGANIZACIONAL DESEADO .......................................................................... 31
4.2.2 FACTORES DE ANLISIS .................................................................................................. 32
4.2.3 MODELO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SUGERIDO ........................................ 33
4.2.4 CULTURA Y CAMBIO ................................................................................................ 33
5. PLAN DE MEJORA DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL, GRUPAL Y ORGANIZACIONAL ...... 36

3
1.- LA EMPRESA

1.1.- DESCRIPCION
ASOMBRA es una empresa que brinda servicios profesionales de ingeniera y
construccin en proyectos multidisciplinarios y convencionales. Sus servicios van desde
el desarrollo de planos de arquitectura e ingeniera hasta la puesta en operacin del
proyecto, pasando por la construccin, supervisin, e implementacin. Sus
procedimientos incluyen la aplicacin de los ms avanzados procesos de control de
calidad los cuales consideran primordialmente tanto la seguridad como la proteccin del
medio ambiente.

Tiene amplia experiencia en la estandarizacin arquitectnica y de ingeniera. La firma

es responsable del diseo y construccin de gran nmero de estaciones de servicio de
importantes empresas tales como; Mobil Ol, Texaco, Repsol, YPF, Pecsa. Esta
experiencia fue reconocida a nivel internacional con el otorgamiento del contrato de
consultora de ingeniera a nivel regional para la firma Mobil Oil, que cubri a
Venezuela, Per, Colombia, y Ecuador.

La empresa inicialmente tuvo como razn social SERTINGE e inici sus operaciones
oficialmente en 1994 como contratista en construccin civil para el sector privado y
como servicio de consultora para proyectos de Ingeniera Civil. La experiencia de los
principales funcionarios de la empresa, lograda durante el desarrollo de sus carreras
profesionales en distintas actividades industriales del pas y fuera de l, les permiti
alcanzar un crecimiento significativo y una expansin a todos los campos de la
ingeniera de consulta y de ejecucin. Es por ello que desde inicios de 1997 la empresa
inicia sus actividades de contratista y consultor de obra pblica.

En el ao 2014 en virtud del crecimiento y fortalecimiento de la empresa se resuelve

repotenciar la imagen de la compaa para evidenciar la gran capacidad que tiene para
asumir grandes y complejos desafos y resolverlos con gran eficiencia, y por eso se
cambia el nombre e imagen comercial de la compaa, conocida a partir de entonces
como Asombra, contando a la fecha con ms de 20 aos en el mercado y con ms de
200 obras construidas.

1.2- MISION
Somos una empresa constructora con ms de 20 aos en el mercado y con ms de 200
obras construidas, dedicada ntegramente a satisfacer plenamente las necesidades,
deseos y expectativas de nuestros clientes.

1.3- VISION
Ser una empresa que en el ao 2020 ocupe una posicin de liderazgo a nivel nacional,
para luego crecer internacionalmente, brindando a sus clientes la excelencia profesional
de sus colaboradores y el compromiso de entregar proyectos que ofrezcan plena
satisfaccin en diseo, calidad, eficiencia y puntualidad.

4
1.4 VALORES
tica: Conjunto de costumbres y normas que dirigen o valoran el
comportamiento humano en una comunidad.
Profesionalismo: Capacidad y preparacin para el desempeo de una tarea de
manera ptima.
Honestidad: Cualidad humana que consiste en comportarse y expresarse con
sinceridad y coherencia, respetando los valores de la justicia y la verdad.
Eficiencia: Capacidad para realizar o cumplir adecuadamente una funcin.
Cumplimiento: Accin y efecto de la realizacin de un deber o de una
obligacin en el momento establecido.

5
 1.5- ORGANIGRAMA
ORGANIGRAMA GENERAL (ORIGINAL)
DIRECTORIO

COMITE EJECUTIVO

GERENTE GENERAL AUDITORIA EXTERNA

SECRETARIA

GERENCIA ADMINISTRATIVA Y GERENCIA TECNICA GERENCIA OBRAS GERENCIA DE MANTENIMIENTO

FINANCIERA
6

SECRETARIA SECRETARIA SECRETARIA

SECRETARIA

DPT. DPT. ADMIN. Y PRESUPUESTO INSTALACION ALMACEN TALLERES

AUDITORIA SISTEMAS ARCHIVO LICITACIONES METRADOS Y SUPERVISION TRANSPORTES
FINANCIERO PERSONAL OBRAS ES GENERAL EQUIPOS
Y CONTRATOS PRESUPUESTO GENERAL

PROGRAMACION Y
CONTABILIDAD PLANILLAS PROYECTOS PROGRAMACI ELECTROMECA RESIDENTE COMPRAS
ON Y COSTOS NICAS
SUPERVISION
TESORERIA SERVICIOS VALORIZAC
GENERALES ELECTRICAS I ONES

CREDITOS SANITARIAS

COBRANZAS
1.6 SITUACION ACTUAL
Debido a la coyuntura poltica econmica actual la empresa se encuentra en este
momento con el mnimo de personal que necesita para operar. No tiene obras en
ejecucin y la venta de los departamentos de proyectos anteriores est prcticamente
paralizada. A ello se suman la serie de trabas burocrticas de parte del gobierno y de los
municipios y el nulo apoyo del sistema financiero que prcticamente exige en garantas
el mismo importe que est dispuesto a prestar.

En este momento todos son gastos y por ello el Directorio ha puesto en venta sus
inmuebles en San Borja (oficinas) y Villa El Salvador (almacn y taller de carpintera),
lo que en el mediano plazo permitir alquilar un solo local centralizado en una zona
industrial en Huachipa.

La empresa est convencida que este no es momento de invertir en comprar ms

terrenos para obras futuras y espera que la situacin cambie luego de las elecciones y
cambio de gobierno en el ao 2,016.

Paralelamente la empresa ha creado filiales offshore en Panam y Estados Unidos en

donde proyecta iniciar operaciones de bienes races y construccin en el ao 2,017,
contando para ello con el capital que se reciba de la venta de los inmuebles ya
mencionada.

El estilo de direccin privilegia el cumplimiento de objetivos antes que cumplir

estrictamente con la asistencia y puntualidad, pero precisamente por ello las exigencias
en la oportunidad de la presentacin de los trabajos asignados no es negociable.

7
2. DIAGNSTICO SITUACIONAL DE LOS FACTORES QUE
AFECTAN EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL DENTRO DE
LA EMPRESA

2.1. CARACTERISTICAS BIOGRAFICAS: Antigedad y Estado Civil.

En relacin a las caractersticas Biogrficas de la empresa ASOMBRA SAC, se

realiz las encuestas respectivas, encontrando entre las relevantes, la antigedad y
estado civil.
Antigedad
Dentro de la antigedad el 64 % tiene ms 6 aos en la empresa; la empresa tiene una
antigedad de ms de 20 aos, a lo largo del tiempo la gerencia prefiere quedarse
siempre con las personas ms antiguas, esto debido a que tiene confianza en ellos y
conocen sus puestos de trabajo.

Marco terico:
Productividad: Existe una relacin directa. Una mayor antigedad es un buen
pronosticador de la productividad del empleado.
Antigedad: Existe una relacin inversa. Una mayor antigedad en el trabajo incide en
tasas de ausentismo menores.
Rotacin: Existe una relacin inversa. La antigedad propicia un vnculo ms
permanente con el centro laboral.
Satisfaccin: Existe una alta correlacin entre la antigedad como variable que
promueve una mayor satisfaccin.

Conclusin:
Podemos notar que esta caracterstica se alinea con los valores de la empresa, ya que se
trata de personal que a lo largo del tiempo ha demostrado en su comportamiento
individual profesionalismo, tica, honestidad, eficiencia y cumplimiento.

Estado Civil
En estado Civil la data levantada refleja que el 64 % es personal casado y el 27%
soltero.

8
Marco terico:
Productividad: No hay evidencias que determinen la preeminencia de un status a otro.
Ausentismo: Mayor en solteros que casados.
Rotacin: Mayor en solteros que casados.
Satisfaccin: Mayor en casados que solteros.

Conclusin:
Podemos observar que esta caracterstica biogrfica favorece un ambiente de estabilidad
y mnima rotacin laboral, asociado con un trabajo de los individuos satisfactorio,
responsable y comprometido.

2.2 SATISFACCION EN EL TRABAJO

En el anlisis de esta variable, las encuestas relacionadas y su resultado refleja que la

gente est satisfecha en su trabajo en un 77%.

Marco terico:
Determinantes de la satisfaccin laboral:
1. Trabajo mentalmente desafiante.
2. Recompensas justas.
3. Condiciones favorables de trabajo.
4. Colegas que brinden apoyo.
5. Compatibilidad entre personalidad y puesto.

9
Del estudio realizado se encontr que el 91% encuentra que su trabajo es estimulante, lo
que hace su trabajo mentalmente desafiante (1).

Asimismo, el estudio revel que el 82% de los colaboradores se encuentra satisfecho

con el puesto que ocupa, ya que existe compatibilidad entre su personalidad y el puesto
que ocupa (5), recibe una recompensa adecuada (2), el trabajo lo realiza en condiciones
favorables (3) y su trabajo es mentalmente desafiante (1).

10
En este indicador se encontr que el 91% estaba de acuerdo y totalmente de acuerdo en
que los objetivos de su trabajo estaban claramente definidos, es decir que existe una
marcada compatibilidad entre personalidad y puesto (5), factor importante para la
satisfaccin laboral.

El estudio revel que el 82% de los colaboradores estn totalmente de acuerdo o de

acuerdo con que les es fcil encontrar ayuda cuando se necesita, es decir que los colegas
le brindan apoyo (4), otro factor que contribuye a la satisfaccin laboral.

Para terminar con nuestra revisin de la satisfaccin laboral el estudio nos seala que
existe un 91% de colaboradores que est de acuerdo o totalmente de acuerdo en que
tiene autonoma en su trabajo, lo que nos indica que se trabaja con empoderamiento, por
lo que su trabajo es mentalmente desafiante (1) y con condiciones favorables (3).

Conclusin:
Si bien es cierto que los indicadores mostrados superan el 87.4% en promedio, el
promedio general de satisfaccin laboral es de 77%. Eso debido a otros resultados del
estudio como son las respuestas a estas preguntas:
Los esfuerzos que realizo tienen el reconocimiento que merecen (54%
indiferente o en desacuerdo)

11
 Mis sugerencias sobre el trabajo son atendidas. (45% indiferente o en
desacuerdo)
Se suelen explicar adecuadamente los motivos de las decisiones que se toman.
(54% indiferente o en desacuerdo)
Ello motivar tomar acciones correctivas sobre este aspecto en el plan de mejora a
proponer.

2.3 EMOCIONES (Inteligencia emocional)

Segn las pruebas realizadas, el 82% de colaboradores tiene un alto grado de

inteligencia emocional.

Marco terico:
La inteligencia emocional segn S. Robbins es el conjunto de capacidades, habilidades
y competencias que sin ser cognitivas influyen en la capacidad de una persona para
enfrentar las exigencias y presiones de su entorno.
1. Conciencia de uno mismo: Capacidad para reconocer y entender sus estados de
nimo, emociones e impulsos as como su impacto en los dems.
Caractersticas:
Confianza en s mismo
Valoracin realista de s mismo
Capacidad de rerse de s mismo

2. Autocontrol: Capacidad para poder controlar o redirigir los impulsos negativos y

el mal humor. Propensin a no tomar decisiones apresuradas; a pensar antes de
actuar.
Caractersticas:
Confiabilidad e integridad
Comodidad ante la ambigedad
Apertura al cambio

3. Empata: Capacidad para poder controlar y entender la estructura emocional de

otra persona. Habilidad para tratar a las personas de acuerdo a sus reacciones
emocionales.
Caractersticas:
Ponerse en los zapatos del interlocutor
Leer los sentimientos de las personas
Proponer medidas que alivien las necesidades emocionales

4. Habilidades sociales: Capacidad para formar redes sociales, manejar relaciones,

encontrar terreno comn y estrechar lazos.
Caractersticas:
Eficacia en liderar cambios
Capacidad de persuasin
Capacidad para crear y liderar equipos

5. Motivacin: Tendencia a luchar por los objetivos con energa y persistencia.

Caractersticas:
Fuerte orientacin al logro

12
 Optimismo incluso ante la adversidad
Compromiso con la organizacin

Conclusin:
El 82% de los colaboradores encuestados acusa tener un alto grado de inteligencia
emocional; sabe conocer y controlar sus emociones y tiene una gran habilidad para
detectar los sentimientos ajenos. No le asustan los desafos y se siente cmodo y
entusiasmado ante las situaciones nuevas.
Adems se encontr que el 9 % de los trabajadores debe mejorar su inteligencia
emocional, ya que en las situaciones de cambio tienden a agobiarse demasiado y la
ansiedad le crea dificultades, otro 9 % le cuesta mucho detectar sus emociones, rechaza
y suprime todo sentimiento que amenace su estabilidad y tiene serias dificultades para
comprender a los dems.

2.4 TOMA DE DECISIONES (Capacidad Profesional)

Segn nuestro estudio hemos encontrado en este ratio un 79% de los colaboradores con
adecuada capacidad profesional.

13
Marco terico:
Capacidad profesional: Se orienta a la percepcin sobre el conjunto de conocimientos,
habilidades, motivaciones y comportamientos personales de los colaboradores que en
forma integrada constituyen lo requerido para garantizar su buena autoestima,
confiabilidad y buenos aportes en el cargo que desempean.

Conclusin:
Se encontr que los colaboradores perciben que las habilidades que poseen les permiten
realizar bien su trabajo generando que se encuentren satisfechos con el trabajo que
realizan. Est adems directamente alineado con estos valores de la empresa:
Profesionialismo y Eficiencia.

2.5 RELACIONES PERSONALES (Comunicacin e Integracin)

Segn nuestro estudio hemos encontrado en este ratio que el 79% de los colaboradores
est de acuerdo en cmo se maneja la comunicacin en la empresa.

Marco terico:
Comunicacin e integracin: Es la percepcin de la calidad en el intercambio
comunicacional expresado en ideas, pensamientos y sentimientos entre 2 o ms
personas, a travs de signos orales y escritos, que fluyen en direccin horizontal y
vertical en las entidades, orientado a fortalecer la identificacin y cohesin entre los
miembros de la entidad y entre cada unidad.

Conclusin:
Si bien es cierto que el resultado del estudio refleja un 79% en promedio, encontramos
aspectos que no se alinean con este promedio, los cuales identificamos por estas
preguntas:
Con frecuencia me entero de lo que ocurre en la empresa, ms por
comunicaciones oficiales, que por comunicaciones informales (50% indiferente
o en desacuerdo)
Siento que existe un nivel adecuado de comunicacin entre las diferentes reas
de la empresa (40% indiferente o en desacuerdo)
Considero que en mi rea se ha logrado una comunicacin que permite fortalecer
la integracin entre compaeros. (40% indiferente o en desacuerdo)
Ello motivar tomar acciones correctivas sobre este aspecto en el plan de mejora a
proponer.

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2.6. EXPECTATIVAS

Se utiliz la siguiente encuesta para medir las expectativas del personal, teniendo los
siguientes resultados:

Escala: 1: Nunca; 2: Casi Nunca; 3: Algunas veces; 4: Casi siempre; 5: Siempre

Algunas
Expectativas Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
veces

Este trabajo me ayudar a trascender, a cumplir mis

0% 0% 22% 11% 67%
objetivos personales y profesionales.

Me siento orgulloso de la empresa en que trabajo. 0% 0% 11% 11% 78%

Siento orgullo de mi departamento de trabajo. 0% 0% 11% 33% 56%

Conclusiones:

El 78% del personal de ASOMBRA siente que el trabajo que est desarrollando
actualmente lo ayudar a trascender, a cumplir metas personales y profesionales; de los
cules 11% seala que casi siempre y 67% siempre.

2.7 ANALISIS Y CONCLUSION DE LA SITUACION ACTUAL.

La empresa en General presenta un equipo de trabajo comprometido, solido, motivado,

con ambicin y conocedor del sector en el cual se desempean. Como indicador general
podemos decir que el clima laboral se encuentra en un 80 % de satisfaccin general,
siendo esto una fortaleza en la empresa, la cual la prepara para futuras expansiones y
retos de crecimiento.

Podemos mencionar tambin que en el estudio del clima laboral los ndices ms altos
son 85 % en Medio Ambiente Fsico y 82.2% en Estilo de Direccin.

Por otro lado la evaluacin de clima laboral nos presenta dos ndices con un menor
promedio que son: Administracin del Talento Humano con un ratio de 74.5 %,
relacionado bsicamente con un aspecto de capacitacin y Trabajo en Equipo con 75 %,
el que analizaremos al momento del diagnstico del comportamiento grupal.

2.8 PLAN DE MEJORA DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

2.-Satisfaccion en el Trabajo

En esta variable identificamos tres acciones de mejora que son:

Establecer polticas de reconocimiento adecuadamente medibles.
Colocar un buzn de sugerencias para que estas puedan ser revisadas,
creando para ello un comit conformado por los Gerentes, que luego del
anlisis respectivo permitan destacar y premiar aquellas sugerencias que

15
 generen una mayor productividad para la empresa, ya sea reduciendo
recursos y/o incrementando beneficios.
Mejorar los canales de comunicacin mediante charlas y/o boletines
peridicos que comuniquen los planes y actividades de la empresa as como
las razones de ellos, para mantener debidamente informados a los
colaboradores sobre la marcha de la organizacin.

Para esta variable la compaa debera asegurar que este indicador no tenga un
desmejoramiento, por lo contrario al captar nuevo personal o retomar antiguos
trabajadores debera tomar solo personas motivadas, autnomas y que se sientan
valoradas y que el trabajo satisfaga sus expectativas.

3.-Emociones. (Inteligencia emocional)

Para esta variable el plan de mejora es el siguiente:

Preparar charlas generales sobre el tema, y adicionalmente contratar un curso de
capacitacin para el 18% de trabajadores que necesitan puntualmente
desarrollar y entender la inteligencia emocional.

4.-Toma de Decisiones (Capacidad Profesional)

En este punto la empresa debe desarrollar talleres, capacitacin y e- learning, para

afrontar los desafos del entorno y paralelamente cambiar la percepcin del 70% que
considera que la capacitacin no es una prioridad de la organizacin y del 80% que
percibe que los nuevos colaboradores no reciben una capacitacin adecuada para
realizar su trabajo.

2.5.- Relaciones Personales (Comunicacin e Integracin)

En esta variable el plan de mejora implica las siguientes acciones:

Establecer canales formales de comunicacin y reuniones quincenales

informando sobre los temas relevantes en el manejo de la empresa.
Programar un taller de comunicacin efectiva que facilite la comunicacin
de la empresa a todo nivel.
Implementar talleres de integracin para fortalecer las relaciones entre los
colaboradores y fomentar el trabajo en equipo.

16
3. COMPORTAMIENTO GRUPAL Y DE ESTRUCTURA DENTRO
DE LA EMPRESA.

3.1 DIAGNOSTICO

3.1.1 MOTIVACIN

El diagnostico en la empresa realizado en base a estudios y encuestas aplicadas indican

que el personal se encuentra motivado, tanto por las actitudes de sus jefes, como por la
infraestructura.
Sin embargo, no es lo mismo por el tema entrenamiento y beneficios adicionales
comparados con otras empresas del mercado.
A continuacin se presenta informacin objetiva.

Algunas
Motivacion de Personal Grupal Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
veces

Mi jefe revisa y est al tanto del trabajo realizado por

0% 0% 11% 22% 67%
nosotros

Se me motiva para experimentar nuevas maneras de

0% 33% 11% 33% 22%
hacer las cosas.

Las responsabilidades asignadas permiten a las personas

0% 0% 33% 4 % 22%
aplicar por completo sus habilidades.

Se brindan suficientes cursos y entrenamientos de

22% 33% 11% 22% 11%
personal.

Cuando me brindan informacin de mi desempeo, me

11% 33% 0% 33% 22%
felicitan por lo que he hecho bien.

Los beneficios de la empresa adicionales al sueldo son

11% 56% 11% 11% 11%
competitivos con respecto a otras en el mercado.

Las instalaciones para uso del personal como bao,

0% 0% 0% 11% 89%
comedor, etc. son adecuadas.

En mi trabajo me siento motivado. 0% 11% 33% 11% 4 %

Conclusiones:

El 89% del personal encuestado de ASOMBRA seala sentirse motivado en la

empresa, de los cules el 33% seala que solo algunas veces, 11% seala que casi
siempre se siente motivado y 44% seala que siempre se siente motivado.

El 100% del personal encuestado se siente motivado porque mi jefe revisa y est al
tanto del trabajo realizado por nosotros y por contar con instalaciones adecuadas, as

17
como porque las responsabilidades asignadas permiten a las personas aplicar por
completo sus habilidades.

La motivacin es menor en los rubros de se brindan suficientes cursos y

entrenamientos del personal (45%), el ser felicitados cuando hacen bien su trabajo
(55%) y especialmente porque un 67% percibe que los beneficios adicionales al sueldo
no son competitivos con respecto a otras empresas del mercado.

18
3.1.2 TRABAJO EN EQUIPO

De acuerdo al estudio realizado la empresa presenta un ndice favorable de desarrollo de

trabajo en equipo resaltndose factores de integracin y aceptacin de los miembros del
grupo y de confianza en los compaeros de trabajo.
Adicionalmente se identifica como un factor no tan favorable la falta de compartir
informacin en el trabajo.

Se utiliz la siguiente encuesta para medir la percepcin del trabajo en equipo, teniendo
los siguientes resultados:

Algunas
Trabajo en Equipo Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
veces

Cuando se planifica alguna tarea en la oficina se cumple

0% 0% 22% 44% 33%
segn lo programado.

Tengo confianza en mis compaeros de trabajo. 0% 11% 11% 22% 56%

La mayora de las veces en mi oficina compartimos la

11% 11% 11% 44% 22%
informacin ms que guardarla para nosotros.

En mi rea nos mantenemos en contacto permanente. 0% 0% 11% 33% 56%

En mi trabajo todos nos llevamos bien. 0% 0% 11% 22% 67%

En nuestra oficina todos tratamos de hacer bien nuestro

0% 0% 11% 33% 56%
trabajo.

Cuando hay fallas o errores en la oficina reconocemos

0% 0% 0% 44% 56%
que nos equivocamos.

Existe espritu de trabajo en equipo entre las personas

0% 11% 11% 44% 33%
que trabajan en mi oficina.

Conclusiones:

El 89% del personal encuestado seala que Existe espritu de trabajo en equipo entre
las personas que trabajan en mi oficina, mientras solo el 11% percibe lo contrario.

El 100% del personal encuestado acepta reconocer sus errores cuando se equivoca y
considera que cuando se planifica un trabajo se cumple segn lo programado. De igual
manera que todos se llevan bien en el trabajo.

En general, todas las respuestas referidas al trabajo en equipo reflejan un alto nivel de
desarrollo en este aspecto, con un 83% de respuestas favorables.

19
3.1.3 COMUNICACIN

En la empresa ASOMBRA el mayor porcentaje del personal considera deficiente la

comunicacin en los tres aspectos, descendente, ascendente, y retroalimentacin.
Se utiliz la siguiente encuesta para medir la comunicacin en la empresa, teniendo los
siguientes resultados:

Escala: 1: Nunca; 2: Casi Nunca; 3: Algunas veces; 4: Casi siempre; 5: Siempre.

Algunas
Descendente Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
veces

Cuando se hacen cambios en los procedimientos de mi

0% 0% 22% 22% 56%
trabajo se me informa el motivo.

Mi jefe nos mantiene informados de lo que ocurre en el

11% 0% 22% 11% 56%
rea.

Se me informa que resultados se esperan del trabajo

0% 22% 11% 22% 44%
que me han asignado.

Se me informa anticipadamente de los cambios que

0% 0% 33% 33% 33%
podran afectar mi trabajo.

Algunas
Ascendente Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
veces

mi jefe est en disposicin de que exprese mis ideas de

0% 11% 22% 44% 22%
como deben hacerse las cosas.

Mi jefe considera seriamente las sugerencias del

personal y dialoga con nosotros acerca de nuestro 0% 0% 56% 22% 22%
trabajo en la empresa.
Por lo que he visto los niveles superiores se interesan
en lo que pensamos acerca de las condiciones de 0% 11% 44% 22% 22%
trabajo.

Mi jefe considera seriamente las inquietudes del

0% 11% 44% 22% 22%
personal.

Algunas
Retroalimentacion Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
veces

Me proporcionan informacin peridicamente respecto

22% 22% 11% 33% 11%
al desmpeo de mi trabajo.

Me es til la informacin que me proporcionan respecto

11% 0% 33% 22% 33%
al desempeo de mi trabajo.

Cuando me comentan mi desempeo en el trabajo me

11% 11% 11% 33% 33%
orientan a que hacer para mejorar.

Cuando me brindan informacin acerca de mi

22% 22% 11% 33% 11%
desempeo me felicitan por lo que he hecho bien.

20
Conclusiones:

Comunicacin descendente

El 67% del personal encuestado de la empresa seala que Mi jefe nos mantiene
informados de lo que ocurre en el rea, mientras que el 33% percibe lo contrario.

Sin embargo, el 33% seala que No Se le informa qu resultados se esperan del trabajo
que se les ha asignado, de los cules el 11% seala que se le informa algunas veces y el
22% que casi nunca se le informa.

As mismo el 100% del personal encuestado reconoce que se les comunica

anticipadamente y se le explica los cambios en los procedimientos de trabajo, lo que da
una buena seal de comunicacin efectiva.

Comunicacin Ascendente

El 55% del personal encuestado de la empresa percibe que el Jefe No considera

seriamente las inquietudes del personal, de los cules el 11% seala que casi nunca y el
44% seala que algunas veces considera las inquietudes del personal.

El 56% del personal percibe que el jefe ALGUNAS VECES considera seriamente las
sugerencias del personal y dialoga con ellos acerca de su trabajo dentro de la
institucin.

Retroalimentacin

El 55% del personal encuestado considera que no se retroalimenta peridicamente la

informacin respecto al desempeo de su trabajo, de los cules 11% consideran que
algunas veces se les retroalimenta, 22% que casi nunca y 22% que nunca se le
retroalimenta su desempeo.

Adems el 55% considera que es til la informacin retroalimentada, de los cules 22%
considera que casi siempre le es til la informacin, 33% considera que siempre le es
til la informacin retroalimentada.

21
3.1.4 LIDERAZGO
En la empresa se identifica un comportamiento de liderazgo transaccional basados en la
confianza y ejemplo que predica el lder.
Adicionalmente se identifica la necesidad de mejorar los niveles de participacin del
personal en la toma de decisiones.
Se utiliz la siguiente encuesta para medir la percepcin del Liderazgo en la empresa,
teniendo los siguientes resultados:

Algunas
Liderazgo Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
veces

Mi jefe no motiva, ni inspira, no le interesa la gente, no

44% 22% 22% 0% 11%
toma decisiones (Lider ausente)

Mi jefe busca su propio beneficio, enfocado solo en su

rea y metas, su principal objetivo es la recompensa 11% 44% 11% 22% 11%
material. (Lider por recompensas condicionadas)

Mi jefe no escucha, es egocntrico, manipulador,

maneja un buen discurso desvirtuado en la prctica. 33% 11% 22% 11% 22%
(Pseudolider)

Mi jefe soluciona problemas existentes, genera cambios

0% 0% 33% 44% 22%
positivos, orientado al cliente. (Lider sin autoridad)

Mi jefe es facilitador, da reconocimiento, no

personaliza, hace participar al personal en la toma de 0% 22% 33% 11% 33%
decisiones. (Lider coach)

Mi jefe es visionario, digno de confianza, predica con el

0% 0% 33% 33% 33%
ejemplo, seguro de si mismo. (Lider transaccional)

Algunas
Liderazgo Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
veces

Los jefes supervisan las actividades que realizan los

0% 0% 11% 33% 56%
empleados.

La organizacin solicita sus ideas para mejorar su

0% 22% 22% 44% 11%
trabajo.

La oficina permite la toma de decisiones por parte de los

0% 33% 11% 44% 11%
empleados.

Siente que sus jefes tienen confianza en Ud. 0% 0% 22% 0% 78%

Conclusiones:

En ASOMBRA los valores Algunas veces / Casi siempre / Siempre de la escala

utilizada prevalece con ms del 69% percibe que su jefe algunas veces, soluciona los
problemas existentes, y tambin en el 81% de los casos hace participar al personal en la
toma de decisiones. Adems el 100% considera que su jefe es digno de confianza y
predica con el ejemplo. Por lo que podemos inferir que el lder de ASOMBRA es un

22
Lder Transaccional, que es visionario, digno de confianza, predica con el ejemplo y
seguro de s mismo.
Los tipos de liderazgo ausente, por recompensas condicionadas, Pseudo lder y lder
Coach NO son percibidos como presentes en ASOMBRA.

23
3.1.5 MANEJO DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIN

En relacin a este tema, el diagnstico elaborado es que en esta empresa existen pocos
conflictos, pero la mayora de las veces estos se resuelven por los lderes negociando.
Aun as un porcentaje reducido de este personal no lo percibe de esta manera.
Se adjunta cuadro informativo sobre los resultados de la encuesta para este punto.

Algunas
Manejo de Conflictos y Negociacion Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
veces

En mi oficina existen conflictos. 22% 33% 33% 11% 0%

A veces mi jefe deja a los otros que asuman la

0% 22% 67% 11% 0%
responsabilidad de resolver el conflicto.

Mi jefe busca la ayuda de los otros para que funcione

0% 33% 33% 11% 22%
una solucin.

Mi jefe intenta hacer lo que es necesario para evitar

0% 11% 22% 22% 44%
tensiones intiles.

Mi jefe intenta evitar situaciones desagradables para mi

0% 11% 33% 33% 22%
mismo y el equipo.

Mi jefe sabe negociar cuando hay conflictos en la

0% 0% 33% 56% 11%
oficina.

Algunas
Solucion de Conflictos Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
veces

Para solucionar los conflictos se usa la tcnica de

0% 0% 56% 44% 0%
ampliacin de recursos escasos.

Para solucionar los conflictos se usa la autoridad para

0% 11% 44% 11% 33%
suprimirlo.

Para solucionar los conflictos se usa la tcnica de

0% 22% 44% 33% 0%
modificar la conducta de los conflictivos.

Para solucionar los conflictos se usa la tcnica de

modificar la estructura de la organizacin respecto a 33% 0% 33% 22% 11%
puestos y rotacin.
Para solucionar los conflictos se usa la tcnica de buscar
las metas de orden superior con la cooperacin de las 11% 0% 44% 33% 11%
partes en conflicto.

Para solucionar los conflictos se usa la tcnica de arreglo

0% 22% 22% 44% 11%
con cesin de ambas partes.

En la oficina se evade siempre el conflicto. 11% 11% 33% 33% 11%

24
Conclusiones:

Se encontr que un 45% de las personas encuestadas reconoce que en ASOMBRA

existe conflictos, pero en un 33% de los casos los lderes casi siempre (11%) y siempre
(22%) buscan la ayuda de los otros para una mejor solucin. Solo un 11% percibe que
casi nunca el jefe intenta hacer lo necesario para evitar tensiones intiles.

Hay la percepcin que los jefes tratan de evitar situaciones desagradables en muchos
casos, y que los jefes saben negociar cuando existen conflictos.

Los mtodos de solucionar conflictos o negociarlos es buscando las metas empresariales

(o de orden superior), con la colaboracin de las partes en conflicto; en menor grado el
arreglo con cesin de ambas partes y la tcnica de cesin de ambas partes, el uso de la
autoridad para suprimirlo, pero tambin se percibe que los jefes evaden el conflicto.

25
3.2 PLAN DE MEJORA

3.2.1 MOTIVACION
Contratar una empresa consultora para revertir los siguientes indicadores: Apuntar al
33% del personal que dice sentirse desmotivado por la interaccin con su jefe.
Brindar entrenamiento y cursos al personal para mejorar el 45% del personal que no se
encuentra conforme con este aspecto.
Realizar un anlisis de los beneficios adicionales al sueldo respecto a otras empresas del
mercado, para decidir estrategias y revertir el indicador de 67% que lo percibe como
malo.

3.2.2 TRABAJO EN EQUIPO

Implementar herramientas que permitan compartir informacin del trabajo.

3.2.3 COMUNICACIN
Con relacin a la comunicacin descendente, considerar el uso de la herramienta de
correo electrnico personalizado para comunicar al personal lo que ocurre en la empresa
y revertir el 33% que percibe que no es as.
Con relacin a la comunicacin ascendente, se pueden organizar reuniones semanales
de los equipos para resolver las inquietudes y de esta manera el 55% del personal
reconozca que se trabaja en sus inquietudes y si algunos no son tomados en cuenta son
por sus distintas prioridades.
En relacin a la retroalimentacin, podemos programar una reunin mensual del jefe
colaborador para evaluar su desempeo, informarles como le ha ido y que debe hacer
para mejorar.

3.2.4 LIDERAZGO
Trabajar con los lderes para incluir mecanismos de participacin de los colaboradores
en la toma de decisiones.
Programar reuniones mensuales entre lder y colaboradores para comentar acciones
recientes tomadas y revisar puntos de mejora.

3.2.5 MANEJO DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION

En este rubro no hemos detectado mayores problemas en la empresa, por lo que no
estamos considerando una accin especfica de mejora.

26
4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

4.1 MODELO ACTUAL

4.1.1 ORGANIGRAMA

Asombra est conformada por una Gerencia General y cuatro gerencias de lnea.

ORGANIGRAMA GENERAL (ORIGINAL)

DIRECTORIO

COMITE EJECUTIVO

GERENTE GENERAL AUDITORIA EXTERNA

SECRETARIA

GERENCIA ADMINISTRATIVA Y GERENCIA TECNICA GERENCIA OBRAS GERENCIA DE MANTENIMIENTO

FINANCIERA

SECRETARIA SECRETARIA
SECRETARIA SECRETARIA

DPT. DPT. ADMIN. Y PRESUPUESTO INSTALACION SUPERVISION ALMACEN TALLERES

AUDITORIA SISTEMAS ARCHIVO LICITACIONES METRADOS Y TRANSPORTES
FINANCIERO PERSONAL OBRAS ES GENERAL EQUIPOS
Y CONTRATOS PRESUPUESTO GENERAL

PROGRAMACION Y
CONTABILIDAD PLANILLAS PROYECTOS PROGRAMACI ELECTROMECA
RESIDENTE COMPRAS
ON Y COSTOS NICAS
SUPERVISION
TESORERIA SERVICIOS VALORIZACI
GENERALES ELECTRICAS ONES

CREDITOS SANITARIAS

COBRANZAS

4.1.2 FACTORES DE ANALISIS

4.1.2.1 Especializacin Laboral

En la empresa Asombra, por el core de negocio que son los proyectos de

construccin, se observa que se tiene un alto nivel de especializacin, con nfasis en
las reas de Gerencia Tcnica, donde se programan y presupuestan los proyectos y
obras, as como en la Gerencia de obras, donde se ejecutan las obrase instalaciones
de ingeniera.
Por otro lado est el personal de la gerencia administrativa financiera que da soporte
a la planificacin y ejecucin de proyectos de obras.

4.1.2.2 Departamentalizacin

La departamentalizacin es la base para agrupar los puestos, una vez efectuada la

especializacin del trabajo. Este es el caso de Asombra, donde organiza cada una de sus
divisiones segn lneas funcionales.

27
A nivel de la gerencia tcnica, se separan las funciones entre las reas de Sistemas,
proyectos y presupuestos de obras. A nivel de otras gerencias prevalece la
departamentalizacin en las funciones de gerencia de obras e instalaciones y las
funciones de mantenimiento (almacn, talleres, compras)

4.1.2.3 Cadena de mando

En Asombra est establecida una cadena de mando vertical, desde la gerencia general
hacia las gerencias de lnea y de ests a hacia las reas funcionales inferiores.
La cadena de mando implica los niveles de autoridad establecidos en los puestos
respectivos. Cada gerencia recibe el respetivo nivel de autoridad para la realizacin de
las funciones. Se identifica tambin la aplicacin del principio de unidad de mando, con
una identificacin clara del nivel de reporte que tiene cada trabajador.

4.1.2.4 Tramo de Control

En la estructura de Asombra, la Jerarqua superior hasta las Jefaturas es de Tramo

angosto (menos de 05 empleados a cargo).

A medida que un directivo ascienda por la estructura organizacional, tendr que

enfrentarse a una mayor complejidad, variedad y alta estructuracin de los problemas,
por lo que estos tendrn que contar con un tramo de control pequeo con respecto de los
del nivel de mandos medios y asimismo estos ejecutivos requerirn un alcance ms
corto con respecto de los subsiguientes en los niveles jerrquicos.
.

Tramo
Angosto

4.1.2.5 Centralizacin/Descentralizacin

28
La Gerencia de Asombra presenta una toma de decisiones concentrada en un slo punto
de la organizacin, con poca o ninguna contribucin del personal de bajo nivel,
constituyendo una organizacin CENTRALIZADA.

Las ventajas ms evidentes de la centralizacin son la capacidad de una organizacin

para controlar de cerca las operaciones, proporcionar un conjunto uniforme de polticas,
prcticas y procedimientos en toda la organizacin y un mejor uso de los conocimientos
de expertos centralizados.

En un entorno centralizado, las acciones de los individuos estn mejor alineadas con las
polticas prescritas de gestin, a medida que las normas emanan de una sola fuente y
existe poca ambigedad.

4.1.2.6 Formalizacin

En Asombra, se tiene Alta formalizacin, ya que estos puestos estn determinados por
el estilo de liderazgo de la gerencia con funciones y actividades totalmente
formalizadas.
La Formalizacin se define como el grado en que una organizacin depende de reglas y
procedimientos escritos para determinar las acciones de los empleados. Es el grado en
que estn estandarizados los puestos dentro de la organizacin.
La Alta Formalizacin se destaca por:

Descripciones de puestos claras

Procedimientos rgidos
Abundancia de normas
Poca flexibilidad

4.1.3 CONCLUSION DE MODELO ACTUAL

El modelo actual que prevalece en Asombra por lo anteriormente descrito es

MECANICISTA.

El modelo Mecanicista en general es sinnimo de burocracia, en cuanto a que tiene

mucha departamentalizacin, gran formalizacin, red de informacin limitada (sobre
todo comunicacin hacia abajo), y poca participacin de los miembros de los escalones
inferiores en la toma de decisiones.

29
4.1.4 CULTURA Y CAMBIO.

4.1.4.1 Tipo de cultura que predomina en ASOMBRA

En ASOMBRA segn lo observado predomina el tipo de Cultura de Clan, porque

existen pocas reglas y procedimientos formales. Los comportamientos son moldeados
por la tradicin, lealtad, compromiso personal, socializacin intensa y
autoadministracin.
De acuerdo a la matriz, su foco de atencin es interno, y est orientado a un sentimiento
intenso de identificacin, trabajo en equipo y presin de grupo.

Cmo afecta al desempeo?

La cultura de clan afecta el desempeo porque el mercado actualmente exige una

empresa flexible, competitiva y que se adapte a los cambios rpidamente, de manera
que sea competitiva en su sector.

4.1.4.2 Tipo de cambio organizacional que predomina en ASOMBRA

Observamos que en este momento el tipo de cambio que predomina en ASOMBRA es

de tipo progresivo, porque se aplican planes de mejora continua con muchos ajustes
pequeos y rutinarios.

El Diagnstico de ASOMBRA, se halla resumido en la Matriz DIAGNOSTICO.

30
 4.2.1.1 Diseo del Nuevo Organigrama de ASOMBRA

4.2.1 MODELO ORGANIZACIONAL DESEADO

4.2 PLAN DE MEJORA ORGANIZACIONAL

ORGANIGRAMA GENERAL (ORIGINAL)
DIRECTORIO

COMITE EJECUTIVO

GERENTE GENERAL AUDITORIA EXTERNA

SECRETARIA

GERENCIA ADMINISTRATIVA Y GERENCIA TECNICA GERENCIA OBRAS GERENCIA DE MANTENIMIENTO

FINANCIERA

SECRETARIA SECRETARIA SECRETARIA

SECRETARIA

DPT. DPT. ADMIN. Y PRESUPUESTO LICITACIONES INSTALACION SUPERVISION ALMACEN TALLERES

AUDITORIA SISTEMAS ARCHIVO METRADOS Y TRANSPORTES
FINANCIERO PERSONAL OBRAS ES GENERAL EQUIPOS
Y CONTRATOS PRESUPUESTO GENERAL
31

PROGRAMACION Y
CONTABILIDAD PLANILLAS PROYECTOS PROGRAMACI ELECTROMECA
ON Y COSTOS RESIDENTE COMPRAS
NICAS
SUPERVISION
TESORERIA SERVICIOS VALORIZACI
ELECTRICAS
GENERALES ONES

CREDITOS SANITARIAS

COBRANZAS
 Propuesta de mejora

Se propone una modificacin en el organigrama que contemple:

Unificar en una sola gerencia la Gerencia Tnica y la gerencia de Obras, dado
que debido a la situacin actual del mercado se ha deshabilitado el rea tcnica
de proyectos dedicndose prioritariamente al rubro de construccin.
La nueva gerencia Tcnica y Obras abarcar a la jefatura de Obras (ex
Gerencia de obras) buscando hacer ms horizontales las relaciones en la
organizacin
Se propone del mismo modo Gerencias ms eficientes, con el apoyo de slo un
asistente y no cuatro como es en la actualidad. As se logra mayor eficiencia en
el uso de los recursos de la empresa siendo el inicio de la transformacin de un
modelo mecanicista a un modelo orgnico.

4.2.2 FACTORES DE ANLISIS

4.2.2.1 Especializacin Laboral

Se propone mantener y mejorar la especializacin actual de ASOMBRA, ya que es

una fortaleza de la empresa, enfocndose principalmente en la gestin inmobiliaria.

4.2.2.2 Departamentalizacin

Como se ha mencionado Asombra organiza cada una de sus divisiones segn

lneas funcionales. Esta situacin se va a mantener y optimizar con la unificacin de
las gerencias Tcnicas y de Obras.

A nivel de operaciones proponemos una estructura Matricial para que de esta

manera tengamos una estructura orgnica que alimente y alinie a los colaboradores
buscando el mejor ser y hacer de cada uno.

4.2.2.3 Cadena de mando

Como ya comentamos cada vez es menos relevante la Cadena de Mando, esto

debido a los adelantos de la tecnologa. Se propone el uso del EMPOWERMENT
conferido a los empleados, la creacin de equipos autodirigidos y multidisciplinarios
y el diseo de nuevas estructuras.

4.2.2.4 Tramo de Control

En cuanto al Tramo de Control proponemos el uso del Empowerment a travs de un

Tramo de Control Ancho, que nos permita reducir los costos, lograr una mayor
rapidez en la Toma de Decisiones y una mayor Flexibilidad, con lo cual
mejoraremos nuestra competitividad, siempre que se cumpla con los Planes de
capacitacin continua, derivados de las necesidades de desarrollo de nuestros
colaboradores y de los ltimos cambios en el giro del negocio.

32
4.2.2.5 Centralizacin/Descentralizacin

ASOMBRA debe de Empoderar a sus mandos medios y as seguir el modelo de

toma de decisiones DESCENTRALIZADO, por la mayor rapidez, flexibilidad y la
libertad de los ejecutivos de mando medios.

4.2.2.6 Formalizacin

Se debe de mejorar la formalizacin, sin llegar a ser abundante en normas y

burocrtico, se debe de tener reglas claras y procedimientos mnimos para su
operatividad.

4.2.3 MODELO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SUGERIDO

El modelo actual que funciona para las condiciones de ASOMBRA es un Modelo

Mecanicista con nuestras sugerencia buscamos pasar a un Modelo Orgnico. Lo que se
confirma al evaluar las Fuerzas Condicionantes, ya que para que exista Innovacin y
diferenciacin, as como para las organizaciones medianas y pequeas y con entorno
Dinmico y complejo, se necesita un Modelo Orgnico.

4.2.4 CULTURA Y CAMBIO.

4.1.4.3 NUEVA CULTURA

Dado que la cultura que existe en ASOMBRA es una cultura de clan, y de acuerdo con
cmo se afecta el desempeo de la empresa con ella, proponemos migrar a una cultura
emprendedora.

4.1.4.4 CAMBIO

Sugerimos que el tipo de cambio organizacional en la empresa pase a ser radical, con
innovaciones importantes en la forma de hacer negocios, y cumpliendo sus tres etapas
conocidas: descongelamiento, movimiento y congelamiento.
Este modelo propuesto por Levin afirmaba que el cambio exitoso deba seguir una ruta
de tres etapas:
1. Descongelar, es decir cambiar para superar las presiones de la resistencia
individual y de la conformidad grupal.
2. Movimiento, que es el proceso del cambio que transforma a la organizacin del
statu quo al estado final que se desea.
3. Congelar, es decir estabilizar la intervencin para el cambio al balancear las
fuerzas que lo impulsan y restringen.

33
 DIAGNOSTICO
INDIVIDUAL GRUPAL
SATISFACCION: MOTIVACIN:
Si bien es cierto que los indicadores mostrados superan El 89% del personal encuestado de ASOMBRA seala
el 87.4% en promedio, el promedio general de sentirse motivado en la empresa, de los cules el 33%
satisfaccin laboral es de 77%. Eso debido a otros seala que solo algunas veces, 11% seala que casi
resultados del estudio como son las respuestas a estas siempre se siente motivado y 44% seala que siempre se
preguntas: siente motivado.
El 100% del personal encuestado se siente motivado
porque mi jefe revisa y est al tanto del trabajo realizado
Los esfuerzos que realizo tienen el reconocimiento por nosotros y por contar con instalaciones adecuadas,
que merecen (54% indiferente o en desacuerdo) as como porque las responsabilidades asignadas
permiten a las personas aplicar por completo sus
habilidades.
La motivacin es menor en los rubros de se brindan
suficientes cursos y entrenamientos del personal (45%),
Mis sugerencias sobre el trabajo son atendidas. el ser felicitados cuando hacen bien su trabajo (55%) y
(45% indiferente o en desacuerdo) especialmente porque un 67% percibe que los beneficios
adicionales al sueldo no son competitivos con respecto a
otras empresas del mercado.
Se suelen explicar adecuadamente los motivos de
las decisiones que se toman. (54% indiferente o en
desacuerdo)
Ello motivar tomar acciones correctivas sobre este
aspecto en el plan de mejora a proponer.

EMOCIONES: TRABAJO EN EQUIPO:

El 82% de los colaboradores encuestados acusa tener un
alto grado de inteligencia emocional; sabe conocer y El 89% del personal encuestado seala que Existe
controlar sus emociones y tiene una gran habilidad para espritu de trabajo en equipo entre las personas que
detectar los sentimientos ajenos. No le asustan los trabajan en mi oficina, mientras solo el 11% percibe lo
desafos y se siente cmodo y entusiasmado ante las contrario.
situaciones nuevas.
Adems se encontr que el 9 % de los trabajadores debe
mejorar su inteligencia emocional, ya que en las
El 100% del personal encuestado acepta reconocer sus
situaciones de cambio tienden a agobiarse demasiado y
errores cuando se equivoca y considera que cuando se
la ansiedad le crea dificultades, otro 9 % le cuesta mucho
planifica un trabajo se cumple segn lo programado. De
detectar sus emociones, rechaza y suprime todo
igual manera que todos se llevan bien en el trabajo.
sentimiento que amenace su estabilidad y tiene serias
dificultades para comprender a los dems.
En general, todas las respuestas referidas al trabajo en
equipo reflejan un alto nivel de desarrollo en este
aspecto, con un 83% de respuestas favorables.

34
 DIAGNOSTICO
INDIVIDUAL GRUPAL
RELACIONES PERSONALES: COMUNICACIN:
Si bien es cierto que el resultado del estudio refleja un
79% en promedio, encontramos aspectos que no se
alinean con este promedio, los cuales identificamos por Comunicacin descendente
estas preguntas:

Con frecuencia me entero de lo que ocurre en la El 67% del personal encuestado de la empresa seala
empresa, ms por comunicaciones oficiales, que por que Mi jefe nos mantiene informados de lo que ocurre en
comunicaciones informales (50% indiferente o en el rea, mientras que el 33% percibe lo contrario.
desacuerdo)
Sin embargo, el 33% seala que No Se le informa qu
Siento que existe un nivel adecuado de resultados se esperan del trabajo que se les ha
comunicacin entre las diferentes reas de la empresa asignado, de los cules el 11% seala que se le informa
(40% indiferente o en desacuerdo) algunas veces y el 22% que casi nunca se le informa.

As mismo el 100% del personal encuestado reconoce

Considero que en mi rea se ha logrado una
que se les comunica anticipadamente y se le explica los
comunicacin que permite fortalecer la integracin entre
cambios en los procedimientos de trabajo, lo que da una
compaeros. (40% indiferente o en desacuerdo)
buena seal de comunicacin efectiva.
Ello motivar tomar acciones correctivas sobre este
Comunicacin Ascendente
aspecto en el plan de mejora a proponer.
El 55% del personal encuestado de la empresa percibe
que el Jefe No considera seriamente las inquietudes del
personal, de los cules el 11% seala que casi nunca y el
44% seala que algunas veces considera las inquietudes
del personal.
El 56% del personal percibe que el jefe ALGUNAS
VECES considera seriamente las sugerencias del
personal y dialoga con ellos acerca de su trabajo dentro
de la institucin.
Retroalimentacin
El 55% del personal encuestado considera que no se
retroalimenta peridicamente la informacin respecto al
desempeo de su trabajo, de los cules 11% consideran
que algunas veces se les retroalimenta, 22% que casi
nunca y 22% que nunca se le retroalimenta su
desempeo.
Adems el 55% considera que es til la informacin
retroalimentada, de los cules 22% considera que casi
siempre le es til la informacin, 33% considera que
siempre le es til la informacin retroalimentada.

35
 DIAGNOSTICO
INDIVIDUAL GRUPAL
EXPECTATIVAS: LIDERAZGO:
En ASOMBRA los valores Algunas veces / Casi siempre
/ Siempre de la escala utilizada prevalece con ms del
El 78% del personal de ASOMBRA siente que el trabajo 69% percibe que su jefe algunas veces, soluciona los
que est desarrollando actualmente lo ayudar a problemas existentes, y tambin en el 81% de los casos
trascender, a cumplir metas personales y profesionales; hace participar al personal en la toma de decisiones.
de los cules 11% seala que casi siempre y 67% Adems el 100% considera que su jefe es digno de
siempre. Asimismo, el 89% del personal encuestado se confianza y predica con el ejemplo. Por lo que podemos
siente orgulloso de su departamento de trabajo. inferir que el lder de ASOMBRA es un Lder
Transaccional, que es visionario, digno de confianza,
predica con el ejemplo y seguro de s mismo.

Los tipos de liderazgo ausente, por recompensas

condicionadas, Pseudo lder y lder Coach NO son
percibidos como presentes en ASOMBRA.

TOMA DE DECISIONES: MANEJO DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIN:

Se encontr que un 45% de las personas encuestadas
Se encontr que los colaboradores perciben que las reconoce que en ASOMBRA existe conflictos, pero en un
habilidades que poseen les permiten realizar bien su 33% de los casos los lderes casi siempre (11%) y
trabajo generando que se encuentren satisfechos con el siempre (22%) buscan la ayuda de los otros para una
trabajo que realizan. Est adems directamente alineado mejor solucin. Solo un 11% percibe que casi nunca el
con estos valores de la empresa: Profesionialismo y jefe intenta hacer lo necesario para evitar tensiones
Eficiencia. intiles.
Hay la percepcin que los jefes tratan de evitar
situaciones desagradables en muchos casos, y que los
jefes saben negociar cuando existen conflictos.

Los mtodos de solucionar conflictos o negociarlos es

buscando las metas empresariales (o de orden superior),
con la colaboracin de las partes en conflicto; en menor
grado el arreglo con cesin de ambas partes y la tcnica
de cesin de ambas partes, el uso de la autoridad para
suprimirlo, pero tambin se percibe que los jefes evaden
el conflicto.

5. PLAN DE MEJORA DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL,

GRUPAL Y ORGANIZACIONAL

El plan de mejora del Comportamiento Individual, Grupal y Organizacional se halla en

el anexo: Matriz PROPUESTA DE MEJORA.

36
 PLAN DE MEJORA - ASOMBRA
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

Estrategias Indicadores Frecuencia de

Factores Claves Objetivo Responsables Actividades Recursos Fecha de Inicio Fecha de Fin Presupuesto
Unidad de medida Meta revisin

1.- Incrementar los niveles de Establecer

motivacin individual Especialista
procedimiento de
Encuesta de Gerente de Procesos.
mayor al 85% Semestral buzn de 01/01/2016 30/07/2016 S/. 2,000.00
satisfaccin Area Sistema
Incrementar 2.- Establecer polticas de sugerencias. Comit
Satisfaccin en el mecanizado
niveles de reconocimiento de seguimiento
trabajo
satisfaccin
Implementar canal
3.- Mejora de canales de Encuesta de para comunicar Charlas,
mayor al 85% Mensual Jefe de Unidad 01/01/2016 30/07/2016 S/. 1,500.00
comunicacin satisfaccin planes de la Boletines
empresa
Reducir las
Mejora de calidad necesidades de Realizar charlas Consultores
Inteligencia Desarrollo de inteligencia Menos de 10% de Gerente
37

de vida para los mejora en Semestral internas. Contratar Internos y 01/02/2016 30/07/2016 S/. 1,200.00
emocional emocional de trabajadores empleados Administrativo
trabajadores inteligencia capacitacin Externos
emocional

Toma de Talleres de Empresas

Mejora del
Decisiones Incrementar capacidades tcnicas Evaluaciones 100% de participacin Gerente capacitacin expertas.
conocimiento de Cuatrimestral 01/02/2016 30/12/2016 S/. 5,000.00
(Capacidad de los trabajadores peridicas en cursos planificados Administrativo tcnica. Sistema e-
empleados
Profesional) Autocapacitacin learning

Generar
Relaciones
ambiente de Realizacin de
Personales Fomentar en el empleado Participacin en Gerente Empresas
colaboracin 90% de participacin Cuatrimestral talleres de 01/02/2016 30/12/2016 S/. 3,000.00
(Comunicacin e mentalidad de trabajo en equipo talleres Administrativo expertas.
entre los integracin
Integracin)
trabajadores
 PLAN DE MEJORA - ASOMBRA
COMPORTAMIENTO GRUPAL

Indicadores
Frecuencia de
Factores Claves Objetivo Estrategias Unidad de Responsables Actividades Recursos Fecha de Inicio Fecha de Fin Presupuesto
Meta revisin
medida

Incrementa r Incrementa r l os
l a efi ci enci a ni vel es de Traba jadores Gerente . Ta l l eres Empres a
MOTIVACION 80% Semes tra l 01/02/2016 31/12/2016 S/. 2,000
de l os motivacin en los moti vados Admi ni s tra tivo es peci a l i za dos Externa
tra ba ja dores tra ba ja dores

. Contra ta r e
Tra ba ja dores Impl ementa r
Mejora r
La i nforma ci n ca pa ci ta dos herra mi enta de
res ul ta dos
TRABAJO EN oportuna deber en col a bora ci n Herra mi enta s
de l os 100% Tri mes tra l Gerente tcni co 01/02/2016 31/05/2016 S/. 6,000
EQUIPO s er ma neja da a herra mi enta meca ni za da pa ra del merca do
equi pos de
38

todo ni vel de compa rti r l a

tra ba jo
col a bora ci n i nforma ci n en
l nea
. Incl ui r en
herra mi enta de
Incrementa r l os
Mejora r el col a bora ci n ,
meca ni s mos de Ni vel es de
des empeo Gerente Genera l correo
revi s i n de s a tis fa cci n Mens ua l en Di n mica de
COMUNICACION de 75% / Gerente corpora ti vo 01/02/2016 30/08/2016 S/. 2,000
res ul ta dos , con l os jefes reuni ones reuni ones
traba ja dores tcni co . Rea l i za r
reconoci mi ento y mejora dos
y de equi pos reuni ones
retroa l i menta ci n
peri di ca s Jefe-
Equi pos
Mejora r
Mejorar la Ni vel es de Rea l i za r
res ul ta dos Gerente Genera l
participacin de los s a tis fa cci n Mens ua l en reuni ones Di n mica de
LIDERAZGO de l os 75% / Gerente 01/02/2016 31/05/2016 S/. 1,500
trabajadores en la con l os jefes reuni ones peri di ca s Jefe- reuni ones
equi pos de toma de decisiones
tcni co
mejora dos Equi pos
tra ba jo
 PLAN DE MEJORA - EMPRESA ASOMBRA
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Indicadores Frecuencia de
Factores Claves Objetivo Estrategias Responsables Actividades Recursos Fecha de Inicio Fecha de Fin Presupuesto
Unidad de medida Meta revisin
1.-Empoderamiento Proyector

2.-Articular una visin compartida. Auditorio

Realizar una
Avanzar de Mayor participacin de Gerencia
3.-Tener una perspectiva de largo Evaluacin de Clima consultora
Cultura de Clan a los trabajadores en la General y Evaluaciones
1. Cultura Organizacional. plazo y la Cultura Semestral externa en clima y 01/01/2016 31/12/2016 S/. 15,000
una cultura toma de decisiones Gerente de
4.-Asegurar una participacin del Organizacional cultura Consultores
Emprendedora (85%) rea
personal desde el principio. organizacional externos
5.-Responsabilizar a los ejecutivos
intermedios.
Creacin de 1.- Identificacin de N de colaboradores
capacitados con Coordinar con un
Nuevos colaboradores con potencial de Consultor
habilidades 80% de colaboradores consultor en RRHH
Paradigmas. habilidades Gerente Externo
2. La Especializacin intercambiables capacitados en para realizar las
Desarrollo de intercambiables.intercambiables Anual Administrativo 01/01/2016 31/06/2016 S/. 8,000
Laboral. habilidades evaluaciones y
equipos con 2.- Evaluacin de las capacidades Financiero Evaluaciones
intercambiables capacitaciones
habilidades 3.- Capacitacin y potenciamiento necesarias Proyector
Intercambiables. de habilidades
39

Unificar la Mejora en el
40% de incremento en la Evaluacin y
gerencia del rea 1. Determinar el perfil idneo para indicador de tiempo Gerente
3. Departamentalizacin velocidad del tiempo de Anual seleccin del Evaluaciones 01/01/2016 31/12/2016 S/. 3,000
de obras con el el cumplimiento de las funciones de respuesta al General
respuesta perfil idneo
rea tcnica cliente
Empoderar a las
Establecer una 1.- Incrementar la coordinacin
Reducir el nmero jefaturas en la Auditorios
4. Cadena de mando cadena de mando entre los diferentes 0 incidentes Trimestral Jefe de Unidad 01/01/2016 31/03/2016 S/. 1,200
de incidentes toma de disponibles
mltiple departamentos
decisiones

Ir hacia una Mayor autonoma de los Reestructuracin

Nmero de puestos Reducir una (1) gerencia Gerente
5. Tramo de Control extensin de trabajadores. Reduccin de costos Anual y reasignacin de Perfil de puesto 01/04/2016 31/07/2016 S/. 0.00
reducidos y cuatro (4) secretarias General
control ancho de niveles gerenciales. Downsizing labores

1.- Empowerment de los

Porcentaje de
colaboradores
Descentralizar la empleados Gerente Talleres de
6. Centralizacin y 2.- Aumentar la Rapidez y Consultores
toma de capacitados en 80% Anual administrativo Liderazgo y 01/08/2016 31/10/2016 S/. 5,000
Descentralizacin Flexibilidad y los Grados de Expertos
decisiones Liderazgo y Trabajo Financiero Trabajo en equipo
libertad a ejecutivos de mando en equipo
medio
Mayor
Discrecionalidad
Gerente Estandarizar las
en el trabajo al Optimizar nivel de estandarizacin Porcentaje de Consultores
7. Formalizacin 100% Anual Administrativo funciones por 01/08/2016 31/10/2016 S/. 0.00
tener mayor de las tareas y funciones puestos revisados RRHH
Financiero puesto
Flexibilidad y
Supervisin