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TITULO
Lean Six Sigma
Sub-Titulo 3, 5, 10 y 12 Mayo 2017
Expositor:
Carlos Toledo Prez (LSSBB)
https://pe.linkedin.com/in/ctoledo
SESION 1 SESION 2
Fase DEFINIR:
Cultura Lean
Kano Model. Matriz de la Atraccin
Sinergia Lean Six Sigma
GEMBA
Tipos de Desperdicios Organizacionales.
SIPOC y los elementos de un proceso
Las 3 MUs
Critic To Quality. Matriz CTQ.
Taller 5S
Taller de Aplicacin
Metodologa DMAIC
Fase MEDIR:
Elaboracin de un Project Charter
Introduccin al MINITAB
Conceptos Bsicos de Estadstica
Capacidad de Proceso. Indice Cp, Cpk, Z.
Calculo DPMO
Interpretacin de Histogramas
Niveles sigma
Test de Normalidad de Datos
Grficas de Control
SESION 3 SESION 4
Fase ANALIZAR: Fase MEJORAR:
Yield del Proceso y Sistema. KANBAN
Rendimiento Encadenado Poka Yoke
La Fbrica Oculta SMED
Taller de Value Stream Mapping (VSM) ANDON
Taller OEE (Efectiva Global de Equipo) Otras herramientas Lean
Diagrama Causa Efecto Fase CONTROLAR:
Prueba de Hipotesis Mtricas Lean
ANOVA 5W2H
2
Matriz de Evaluacin de Criterios
OBJETIVOS DEL CURSO
Comprender las
caractersticas generales de
Lean Six Sigma
Entender la importancia de
mejorar la productividad a
travs de la eliminacin de
desperdicios y control de la
variacin.
Descubrimiento
Adaptacin rpida a los
oportuno de
cambios
problemas no visibles
LEAN
Creacin de hbitos y Liderazgo que motive
conductas en pro de la el cambio y reconozca
mejora los esfuerzos
Adaptado de Lean Manufacturing. Luis Socconini
Lean es:
Eliminacin del desperdicio
Procesar pedidos
Transportar
Almacenar
Esperar
Tpicamente, el 95% Reparar
del Tiempo Total es Configurar mquinas
Sin Valor Aadido!!! 95% Inspeccin
Roturas
Etc.
5% Tiempo de transformacin
Enfoque Lean Six Sigma
Enfoque Lean Six Sigma
Cadena de Valor
Resolver problemas -
Desde el concepto hasta la produccin
Transformacin fsica -
Desde la materia prima hasta el producto acabado en las manos del cliente*
Transformar la materia
prima o la informacin
para satisfacer los
requisitos del cliente.
$$$
Piezas buenas a la
primera.
Anlisis del Valor Agregado
para medir lo que importa
Medicin
Necesaria para
SI NO
asegurar la calidad
del producto?
Contribuye a los NO Es necesario para
requisitos del funcionalidad /
SI
cliente? control de procesos?
SI NO
Basada en rdenes de
Produccin Basada en pronsticos
cliente
Basado en el flujo del
Layout Basado en funciones
proceso
Principios
1. Atacar a la restriccin.
2. Cero tiempo de espera.
3. Cero inventario.
4. Cero error.
5. El cliente tira para programar.
6. El proceso fluye.
7. Tamao de lote Uno.
8. Lay-out en funcin del proceso.
Integracin Direccin
LEAN Plan Hoshin Kanri: Despliegue a todos
Administracin de cadenas de Valor
Excelencia operacional
Kaizen
Lean Accounting
1. Sobreproduccin
2. Espera
3. Movimiento
4. Transporte
5. Sobreprocesamiento
6. Inventario
7. Defectos
8. Mal producto
9. Potencial de la gente
10.Materiales
11.Informacin
12.Estandarizacin
Tipos de desperdicios
1. Sobreproduccin
Hacer ms o antes de lo que requiere el proceso siguiente. Es
todo lo producido a una velocidad mayor a la requerida por el
requerimiento del cliente, o generado antes que lo requiera.
Puede ser consecuencia de una especulacin de demanda, de la
necesidad de cubrir problemas con equipos, compensar defectos
de planificacin o de lotes de produccin muy grandes.
Como consecuencia, se crean inventarios de material en proceso
o finales que generan cargas financieras y obsolescencia.
La prctica Lean es la de producir lo que es necesario, en la
cantidad en que es necesario y en el momento en que es
necesario (Justo a Tiempo).
Se corrige con un sistema Pull.
Tipos de desperdicios
2.Espera
Tiempo libre esperando del material o producto o cliente. Por
ejemplo, a que otro proceso termine su operacin, capacidad de
mano de obra, materiales, otras mquinas, el control y la
medicin o informacin.
Puede resultar de una mala planificacin del proceso, pero
tambin de largos tiempos de ciclo, y de retrabajos y scrap
generados por errores y defectos.
Como consecuencia, los tiempos de ciclo se incrementan,
llevando luego a otros Desperdicios como el de los inventarios.
La prctica Lean es tener un flujo de proceso originado en el
cliente, sin errores y con lotes chicos.
Se corrige creando flujo.
Tipos de desperdicios
3. Movimiento
Todo movimiento de personas o equipamiento que no agrega
valor al producto o servicio.
Puede resultar de mala disposicin y layout del proceso,
usualmente basados en la organizacin y jerarquas, en lugar de
estarlo en el flujo del proceso.
Como resultado, se encuentran tareas que requieren de muchos
pasos y equipos, instrumentos e informacin que debe ser
buscada. Tambin, se prolongan los tiempos de ciclo.
La prctica Lean es el diseo del flujo del proceso y disposicin de
gente y mquinas en funcin del mismo, no de las jerarquas y
reas.
Se corrige con ergonoma y buen diseo del lay out.
Tipos de desperdicios
4. Transporte
Transporte de partes o materiales que no necesariamente se
necesitan para cumplir con los requerimientos del cliente.
Puede resultar de mala disposicin y layout del proceso,
usualmente basados en la organizacin y jerarquas, en lugar de
estarlo en el flujo del proceso. Tambin, de excesivos pasos del
proceso.
Como resultado se incrementan los costos, se prolongan los
tiempos de ciclo y pueden encontrarse costos producto de daos
y obsolescencia. Perjudica directamente a la comunicacin.
La prctica Lean es el diseo del flujo del proceso y disposicin de
gente y mquinas en funcin del mismo, no de las jerarquas y
reas.
Se corrige con buen diseo del lay out y re-localizacin de
proveedores.
Tipos de desperdicios
5.Sobre Procesamiento
Uso de recursos que superan en tamao al mnimo necesario. Se
usa una mquina o equipo grande, en lugar de varias ms
pequeas.
Usualmente resultado de inversiones, o de una cultura del por si
acaso.
Como consecuencia, el lay out se afecta, hay presiones por
generar material en proceso, y se incrementan los tamaos de
lote.
La prctica Lean es usar recursos cuya capacidad iguala a la
demanda del cliente.
Tipos de desperdicios
6. Inventario
Todo lo que exceda el tamao de lote 1 a travs del proceso.
Puede ser materia prima, en proceso o terminado.
Puede ser resultado de buscar eficiencias parciales o de procesos
con tiempos de ciclos muy largos. Tambin ser usado como
seguro y proteccin para compensar problemas que surgen a lo
largo del proceso; problemas de calidad, mala planificacin,
improvisiones y falta de confiabilidad en las operaciones son
ejemplos.
Los inventarios de material en proceso o finales ocultan
problemas, generan cargas financieras, mal uso de los espacios,
movimientos y transportes adicionales, y obsolescencia y dao de
los materiales.
La prctica Lean busca eliminar inventarios (Justo a Tiempo).
Delante de las restricciones y en algunos otros puntos especiales
de un proceso, se admite inventario pequeo (Teora de las
Restricciones).
Tipos de desperdicios
7. Defectos
Se refiere a toda inspeccin, descarte (scrap), retrabajos,
reparaciones o reemplazos, por efecto de errores y defectos
generados por no hacer las cosas bien desde la primera vez.
Usualmente, es consecuencia de polticas de calidad inexistentes
o confiadas en la correccin o inspeccin y no en la prevencin.
Como consecuencia se aumenta la cantidad de tareas y tiempo
necesarios para elaborar o entregar, se incrementan los costos y
disminuye la capacidad instalada.
La prctica Lean es la de prevenir defectos y errores en la fuente
de error, y tener un sistema de acciones correctivas y preventivas.
Tipos de desperdicios
8. Mal producto
Esfuerzos que no le agregan valor al producto o servicio desde la
perspectiva del cliente. Se hace ms o diferente a lo que l es
capaz de percibir. Es hacer cosas, dedicar tiempo, a aquello que el
cliente no valora.
Usualmente resultado del desconocimiento de los
requerimientos de los clientes, o de una cultura de mantener el
status quo.
Como consecuencia, los costos suben, la satisfaccin de cliente
no se mejora o, an ms, se resiente y la capacidad de trabajo
baja.
La prctica Lean es identificar claramente los requerimientos del
cliente y cuestionar cada tarea y actividad para verificar su grado
de contribucin al valor del producto o servicio.
Tipos de desperdicios
9. Potencial de la gente
Es no usar totalmente las capacidades y competencias fsicas y
mentales del personal que ejecuta el proceso.
Puede resultar de mal diseo de las actividades y proceso, pero
tambin en la errnea seleccin o capacitacin de los operadores.
La desmotivacin y desintegracin de los operadores es otra
importante contribucin a este desperdicio.
Como resultado pueden aparecer prcticas inseguras y
accidentes, desmotivacin, alta rotacin del personal, errores e
incremento en los tiempos de ciclo.
La prcticas Lean son las de incorporar y capacitar a cada
persona para la tarea, dando lugar a su participacin e
integracin en la resolucin de problemas.
Tipos de desperdicios
10. Materiales
Es desperdiciar materiales, energa y recursos.
Puede resultar de malos diseos, o de ausencia de cuidados en la
generacin del producto, por ejemplo, por ausencia de
mantenimiento. Tambin de defectos o retrabajos.
Como resultado, se incrementan los costos y se falla en la
responsabilidad social.
La prcticas Lean son las de asegurar la conciencia colectiva en el
uso responsable de materiales y recursos, a travs de las
prcticas diarias del personal y del diseo adecuado.
Tipos de desperdicios
11. Informacin:
En ciertos casos, la informacin detiene el flujo del proceso
Puede resultar de: datos con errores, redundantes, sistemas de
informacin incompatibles entre s, chequeos manuales de datos
que han sido entrados electrnicamente, datos que nunca sern
usados, datos innecesarios, re-entrar datos por estar incompletos
o ser errneos, de convertir formatos, datos que no se
encuentran, problemas de seguridad, mala definicin o de datos
que vienen de la misma fuente pero discrepan con el tiempo.
Como resultado, se cometen errores en la toma de decisin y se
incrementan los costos.
Tipos de desperdicios
https://www.youtube.com/watch?v=WdMV4
DX81yw
Grupos de 4 participantes
Ejemplos:
Trabajo en proceso.
Herramientas innecesarias.
Mquinas no ocupadas.
Productos defectuosos.
Papeles y documentos.
Ayuda a: Requiere:
Eliminar tiempos 1. Ordenar cada objeto, parte o elemento siguiendo
improductivos. una lgica.
2. Determinar y demarcar los lugares de
almacenamiento, segn los perodos y frecuencias
de uso, o segn caractersticas.
3. Etiquetarlos.
4. Definir un procedimiento para que cualquiera pueda
encontrarlos y darles uso.
Ayuda a: Requiere:
Desarrollar un buen sentido de 1. Determinar los procedimientos de limpieza.
propiedad en los trabajadores. 2. Asignar responsables.
Resaltar problemas evidentes 3. Limpiar instalaciones y mquinas de polvo y
que antes eran ocultados por el suciedad.
desorden y suciedad. 4. Limpiar los elementos y herramientas
despus de ser usados.
5. Instalar un programa de limpieza diaria.
Objetivos:
Estandarizar las 3S anteriores.
Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente
los tres pasos anteriores.
Ayuda a: Requiere:
Que el personal haga 1. Insistir en la necesidad de que el personal adopte para s las
propia la metodologa. reglas.
Corregir aspectos que 2. Mantener en condiciones ideales los espacios comunes.
requieren mejora. 3. Reforzar continuamente la idea de las 5S. Establezca un
procedimiento que:
Identifique y comunique claramente los procedimientos y
estndares anteriores.
Establezca un sistema de evaluacin.
Evale.
Establezca un sistema de acciones correctivas
(identificacin de causa e implantacin de accin).
CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos www.calidar.pe
Shitsuke
Objetivos:
Que cada integrante del equipo de trabajo mantenga como hbito o costumbre
el cumplimiento de las S anteriores.
Comentarios:
Es la "S" ms difcil de alcanzar e implementar.
La disciplina es el orden y control personal que se logra a travs de un
entrenamiento en las facultades mentales, fsicas y morales.
Ayuda a: Requiere:
1. Profundizar con el personal en las consecuencias /
Mantener la disciplina y el beneficios de adoptar y cumplir con las reglas.
sistema a lo largo del tiempo;
ms an a mejorarlo. 2. Aplicar y medir el concepto de satisfaccin de
clientes interno.
3. Establecer un sistema de reconocimiento
consistente.
4. Aplicar auditoras de monitoreo.
CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos www.calidar.pe
CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos www.calidar.pe
Tienes 25 segund0s para encontrar
nmeros desde el nmero 1 hasta el nmero
49, primero se debe encontrar el nmero 1,
luego el 2, as en ese orden hasta llegar al
nmero 49
1 2 3 4 5 6 49
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tiempo
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Anlisis de la actividad realizada
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0 Se termin el
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I
tiempo
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M
P
O
Muchsimo mejor!
Pero an no es suficiente.
Tenemos que llegar al
nmero 49!
y si los colocamos de otra
manera, que nos permita
conocer la ubicacin exacta de
los nmeros?
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Anlisis
Qu hemos hecho
hasta el momento?
RESULTADO
Hemos quitado todos los nmeros
innecesarios y slo nos hemos
quedado con los necesarios para Podemos encontrar los
realizar la actividad solicitada nmeros rpidamente
Adems los hemos colocado en
una forma ordenada
Cambio de Se han eliminado 2 nmeros.
Actividad Podras encontrar cules son en
menos de 25 segundos?
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Y ahora, que tan fcil es
encontrar los nmeros?
Anlisis
Antes de la 5S Despus de la 5S
Antes de la 5S Despus de la 5S
Antes de la 5S Despus de la 5S
Antes de la 5S Despus de la 5S
Antes de la 5S Despus de la 5S
Antes de la 5S Despus de la 5S
Antes de la 5S Despus de la 5S
Antes de la 5S Despus de la 5S
Conceptos importantes
DPMO
Ejemplo clculo DPMO
Niveles SIGMA: la campana codiciada
Niveles SIGMA con enfoque en Costos
Mtrica Six Sigma
Clculo de Z
Ejercicio
Respuesta
Estadstica Bsica
Estadstica Bsica
Ramas de la Estadstica
Cmo reducir la variacin?
Estadstica Inferencial
X
iR X
i
(X ) 2
X , S
n n 1
Estadstica Descriptiva
Poblacin, Muestra, Parmetros y Estadsticos
Indicadores de Tendencia Central y Dispersin
Medidas de Tendencia Central
Medidas de Tendencia Central
Medidas de Dispersin
Medidas de Dispersin
Concepto de Variacin
Tipos de Variacin
La Distribucin Normal
La Distribucin Normal
Ejercicios.
Qu campo de la estadstica ser necesario
utilizar?.
1Un nuevo medicamento es desarrollado pero
antes de ser lanzado al mercado es necesario que
se efectu pruebas para determinar si no causa
efectos secundarios en las personas. Se registr
1000 pruebas en pacientes en 20 pases diferentes
obteniendose 30 casos de efectos secundarios.
2Un lote de 1000 CDs debe pasar por control de
calidad, se elige al azar 30 CDs para decidir si
el lote pasa o no el control de calidad y pueda
estar listo para su distribucin .
Project Charter
Project Charter
1. CASO DE NEGOCIO
4. ALCANCE
5. ROLES Y RESPONSABILIDADES
7 METRICOS
8 TIEMPO
Ejemplo:
CARTILLA DEL EQUIPO/PROYECTO (PROJECT CHARTER)
Aspectos Significado
Generacin de utilidades.