ndice

36
Desde INCAE
La Ciencia de la Persuasin
No todos nacemos con el
don de la persuasin. Esta
habilidad, tan necesaria
para los gerentes, puede ser
adquirida. En este artculo,
Guillermo Endelberg nos habla
acerca de algunos principios
bsicos de la persuasin y nos
alerta que deben ser utilizados
observando siempre los
aspectos ticos.
38
La Pgina de UNIANDES
El Uso Responsable de las
Tecnologas de la Informacin y
Comunicacin
Las tecnologas de la
informacin y comunicacin
tienen un papel estratgico
en el desarrollo de niveles
ms altos de competitividad y
perdurabilidad en el mercado.
Jess Muoz Cifuentes
nos ofrece las pautas para
comprender la dinmica de las
TIC en los negocios.
42
La Pgina de Entrepeneurs
Organization EO
Las Ms Grandes Decisiones de
Negocios de Todos los Tiempos
En la vida y en los negocios el
xito es igual a la suma total
de todas las decisiones que
tomamos. Hay, sin embargo,
decisiones que mueven
a empresas, industrias e
incluso pases en direcciones
totalmente nuevas e
inesperadas. Verne Harnish
nos presenta las que son, a su
juicio, las cinco decisiones de
negocios ms trascendentales.

Edicin Trimestral
ABRIL - JUNIO 2013
Repblica Dominicana

06 Carta del Director DIRECTOR GENERAL VENTAS

Ney Daz Marlene Acosta
9 Puertas... marlene.acosta@gestion.com.do
EDICIN Y REDACCIN Tel.: 809.540.8858
INTRAS
08 Ventana Internacional Virginia De Moya DISEO Y DIRECCIN
Eliminando los Costos de Evitar los Conflictos DE ARTE
COLABORADORES AG Smart / www.agsmart.net
EN ESTA EDICIN
12 Innovacin Alicia Kaufmann FOTOGRAFAS
Antonio Nez www.shutterstock.com
Eficiencia Versus Valor: La Nueva Ecuacin Antonio Vilches www.sxc.hu
de la Innovacin Jess Cirera
Jessica Almnzar IMPRESIN
Rowan Gibson Editora Tele-3
16 De Portada
Instituciones
Don Peppers: Construyendo Confianza en la Era Social colaboradoras
Entrepeneurs Organization
INCAE
22 La Seccin de los Expertos UNIANDES
Gestionar Solo por Indicadores Financieros VitalSmarts
es un Suicidio
GESTION es una publicacin gratuita enviada de forma exclusiva a los participantes
de los programas de INTRAS, as como a clientes, relacionados y empresas vinculadas
26 Estrategias y Capacidades a la firma.
3 Estrategias y 5 Competencias Clave GESTION se reserva el derecho de escoger a los destinatarios de esta publicacin y
para Emocionar a sus Clientes a determinar, sin previo aviso, la finalizacin de su edicin.

y Mejorar sus Resultados de Venta GESTION no es una publicacin comercial, sino una contribucin al sector
empresarial. Los juicios y conceptos emitidos en esta publicacin son responsabilidad
de las fuentes y, por ende, no comprometen a INTRAS o a las empresas auspiciantes
34 Coaching Ejecutivo de esta publicacin.

Coaching de Precisin: de Problemas a Soluciones Prohibida la utilizacin, reproduccin y difusin de esta publicacin sin la autorizacin
de INTRAS y/o de sus aliados.

40 Lecturas
Reflexiones para los Clientes

Av. Abraham Lincoln, esq. Gustavo Meja Ricart,

Torre Piantini, Suite 904
Santo Domingo, Repblica Dominicana.
Telfono 809.542.0126 / Fax 809.540.1982
E-mail servicioalcliente@intras.com.do

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Carta del Director
Quisiera compartir con ustedes las 9 Puertas que entiendo que
debemos abrir en nuestro camino hacia el xito personal y profesional.
Decir que son mas sera mentir, pues las he aprendido, con variantes
y matices, de personas que he conocido en mi diario vivir. Decir que
ya las cruc todas sera mentir an ms, pues todava estoy en el
proceso de cruzar algunas. Espero que les ayuden tanto como a m.
1 Redacte su misin personal. Lewis Carroll dice en su libro
Alicia en el Pas de las Maravillas: Si no sabes dnde vas, cualquier
camino sirve. Su misin personal debe responder la pregunta: Para
qu estoy en este mundo y de qu forma pienso dejarlo mejor de
cmo lo encontr? Solo si sabemos cul es nuestra causa personal y
nuestra razn de ser, podremos dar los pasos siguientes.
2 Defina lo que son el xito y la felicidad para
usted. La sensacin de no ser exitoso es una de las causas de la
infelicidad e insatisfaccin. Si les preguntamos a las personas en qu
consiste ser exitoso, el 90% no lo sabr definir. Cmo, entonces,
podr sentir que no ha obtenido algo si no sabe claramente lo que
es? Defina qu son el xito y la felicidad para usted. Quiz ya es feliz y
exitoso y no se ha dado cuenta
3 Construya sobre sus fortalezas. Vivimos en la Era
de la Culpa. El compararnos con estereotipos nos hace sentir que
si no somos como se espera que seamos, estamos fallando. El
primer paso es aceptarnos como somos y conocer cules son nuestras
fortalezas (crame, todos las tenemos). Nuestro xito se debe
sustentar en afianzar nuestras fortalezas naturales. Quiere decir esto
que no debemos mejorar en las reas donde tenemos oportunidades?
Claro que no! Pero enfocarnos solo en corregir nuestros defectos sin
pulir nuestros talentos es una receta para el fracaso.
4 Piense en grande, pero trabaje duro en lo
pequeo. Es importante tener grandes aspiraciones, pero ms
importante es que todas las pequeas piezas que garanticen lograrlas
estn en su sitio. Ms de un gran proyecto se habr ido a pique por un
solo error y ms de una relacin se habr terminado por una simple
palabra. Sin atencin a los detalles, el fracaso est garantizado. Lo
paradjico es que en la medida que progresamos en la vida, tendemos
a relegar precisamente esos detalles que hacen la diferencia.
Ney Daz ney.diaz@intras.com.do
5 Evite a toda costa la mediocridad. No solo
se trata de evitar ser mediocre, sino de evitar a las personas
mediocres. A qu me refiero con ser mediocre? A no
hacer las cosas al 100% de su capacidad o al 100% de
como deben hacerse. Cada vez que usted hace algo a
medias est siendo mediocre, independientemente de
las excusas que tenga para no hacerlo bien. Cmo evitar
la mediocridad? Cada vez que haga algo, debe quedar con
la sensacin de que dio su todo, aunque los dems no lo
noten, valoren o reconozcan.
6 El tiempo pasa como quiera, as que
aprovchelo. Deje a un lado argumentos como la
vida es una o no negocio mi calidad de vida. Claro que
hay que disfrutar la vida y tener un balance. Pero, haciendo
una analoga con nuestros aos en el colegio, para disfrutar
de las vacaciones haba que estudiar y pasar de curso. Si
desea hacer algo, por difcil que sea, comience hoy mismo
a dar pasos formales para lograrlo, si no, es probable que
dentro de un ao se arrepienta de no haber empezado hoy.
7 Siembre, siembre y siembre. Cada vez que pueda
hacer un favor, hgalo. Cada vez que pueda brindar un
consejo, hgalo. Cada vez que pueda estimular a alguien,
hgalo. Cada vez que pueda dar un elogio sincero, hgalo.
Cada vez que pueda aportar su granito de arena para
mejorar la vida de alguien, hgalo. Ensee todo lo que
sabe sin miedo. A veces, no hacemos algo por temor a
la traicin y a la ingratitud. No se preocupe: la vida est
diseada para que lo que sembremos por un lado, lo
cosechemos por otro.
8 Sea usted mismo. Imagine un actor que tiene que
interpretar el mismo papel durante todos los das de un
ao, veinticuatro horas al da. Agotador solo de pensarlo,
no? Pues esto es lo que muchos hacen todos los das. Estn
tan enfocados en ser correctos y en complacer a los
dems que olvidan su esencia y quines son realmente.
Valore su individualidad, sea transparente, y atraer a su
vida a las personas correctas.
9 Cultive la capacidad de estar solo. Dedique
tiempo para disfrutar de su propia compaa. Cultive la
habilidad de dialogar con usted mismo y conectarse con
su esencia sin la presencia de estmulos externos. Debe
crear espacios donde pueda estar ausente de las presiones
del da a da y de sus roles para reflexionar y reenfocarse.
Estas 9 puertas no son ms que umbrales que nos brindan la
posibilidad de acceso al xito, pero no garantizan que con
entrar lo logremos. Para conseguirlo, somos nosotros los
que debemos dar el primer paso, el segundo y el tercero...
Recordemos que el xito est en el recorrido, no en el destino.
 Ventana Internacional

Eliminando
los A
Costos
lgunos conflictos son calientes
hirviendo con sentimientos heridos,
Por Joseph Grenny

sospechas corrosivas y confrontaciones

de verbales. Pero la mayora de los

conflictos en el lugar de trabajo es fra.

Evitar Los resentimientos se guardan muy

adentro, los desacuerdos se exteriorizan

los
en voz baja en lugar de discutirse
abiertamente y la desconfianza se
transmite a terceros cuchicheando en

Conflictos vez de despejar las dudas cara a cara

con la persona en cuestin.

Segn nuestro reciente estudio, 95% de la fuerza laboral
de una compaa tiene dificultad para confrontar a
sus colegas o gerentes acerca de sus preocupaciones y
frustraciones. Como resultado, implementan tcticas
para evitar la confrontacin que desgastan los recursos
de la empresa, tales como rumiar excesivamente acerca
de los temas cruciales, quejarse con los dems, enojarse,
hacer trabajo adicional o innecesario y evitar totalmente
a la otra persona.
Los conflictos no resueltos nunca son algo positivo entre
equipos que deben colaborar, innovar y producir. Nuestra
investigacin revel que las ramificaciones de un conflicto
van ms all que la de ser simples inconvenientes. De hecho,
evitar el conflicto es extremadamente costoso. En nuestra
encuesta con ms de 600 personas, encontramos que los
empleados desperdician un promedio de US$1,500.00
y una jornada laboral de 8 horas por cada conversacin
crucial que eviten sostener sobre un problema. En casos
extremos, evitar conflictos puede perjudicar seriamente la
balanza de resultados de una organizacin.
Descubrimos que un sorprendente 8% de los empleados
estima que su inhabilidad para lidiar con los conflictos le
puede costar a su organizacin ms de US$10,000.00.
Y uno de cada veinte estima que en un conflicto de
larga duracin pierde ms de seis meses rumiando el
problema. Esto significa que las compaas que ya estn
financieramente lastimadas por los efectos de la recesin
no podrn recuperarse mientras los empleados no
aprendan a enfrentar el reto y resolver los conflictos.
Afortunadamente, existen algunas personas que tienen la
habilidad de saber cmo decir lo que piensan y sostener
confrontaciones cruciales con sus colegas. La investigacin
confirma que esta minora de personas pierde
significativamente menos tiempo quejndose, sintiendo
lstima de s misma, evitando problemas y enojndose.
Como resultado, estas personas son significativamente
ms productivas e influyentes. Su xito es resultado de
la confianza en s mismas y la habilidad de hacer que
los dems asuman la responsabilidad de sus actos y mal
comportamiento, as como lograr alineamiento y acuerdo
en los temas cruciales.
Las investigaciones hablan por s solas. Est claro que
una de las ms costosas barreras para el desempeo
organizacional son las confrontaciones cruciales no
resueltas. Es tiempo de que los lderes dejen de ver las
competencias interpersonales como habilidades blandas
y empiecen a ensear a sus empleados a decir lo que
piensan cuando estn preocupados o frustrados con sus
colegas o superiores.
GESTION ABR . JUN 2013 8 9
La buena noticia es que decir lo que se piensa y resolver
conflictos es un conjunto de habilidades que puede ser
aprendido y dominado por todos. Hemos pasado los
ltimos treinta aos identificando los comportamientos
altamente efectivos demostrados por los mejores
comunicadores. Estas personas saben cmo decir lo
que piensan en una forma que es 100% honesta y
100% respetuosa. Como resultado, ellos resuelven las
preocupaciones y solucionan los problemas sin afectar
sus relaciones interpersonales.
Les presento cuatro comportamientos especficos que
los ms exitosos comunicadores han utilizado para
confrontar a sus colegas y gerentes de manera oportuna
y efectiva:
Confronte el problema correcto
El error ms grande que las personas cometen es divagar
y confrontar un tema ms doloroso o inmediato y no el que
les impide obtener los resultados que realmente necesitan.
Antes de hablar, detngase y pregntese: Qu es lo
que realmente quiero? Cul es el problema que quiero
resolver?
Controle sus emociones
A menudo, nos contamos una historia sobre la verdadera
intencin del otro. Estas historias determinan nuestra
respuesta emocional. Los comunicadores expertos manejan
sus emociones examinando, cuestionando y reescribiendo
su historia antes de hablar.
Domine los primeros 30 segundos
La mayora de las personas hacen todo mal en el primer
medio minuto peligroso tal como lanzarse sobre el tema
y atacar a la otra persona. En lugar de esto, demuestre
que a usted realmente le importa la otra persona, y sus
mejores intereses, para desarmar su actitud defensiva y dar
oportunidad al dilogo.
Revele las consecuencias naturales
La mejor manera de conseguir la atencin de alguien
es cambiando su perspectiva. De una manera segura y
no amenazadora, ofrzcale una visin completa de las
consecuencias negativas que su comportamiento est
generando.
Joseph Grenny es el coautor de los cuatro best sellers
Crucial Conversations, Crucial Confrontations, Influencer
y Change Anything. Es un conferencista de clase mundial,
consultor y cofundador de VitalSmarts, empresa innovadora
en capacitacin y desempeo organizacionales.
 Innovacin

C
Eficiencia uando el barmetro econmico
apunta hacia arriba, de lo nico
que se habla en las salas de

versus
directorio de las empresas es
acerca de crecimiento, innovacin
y creacin de valor. Cuando la
economa global est en un punto

valor:
bajo, la estrategia corporativa
inexorablemente regresa al lugar
seguro de la eficiencia operativa.
Usted podra argir que esta

la nueva reaccin es tanto inevitable como

comprensible y yo lo aceptara a
cierto nivel. Pero recuerde esto:

ecuacin
algo mucho ms profundo y
significativo que esas subidas y
bajadas peridicas es el hecho
de que estamos en un nuevo tipo

de la
de era econmica. Una era en
la cual los fanticos recortes de
Por Rowan Gibson

costos, reduccin de personal,

Lean Six-Sigma, fusiones y

innovacin adquisiciones, gestin de la

cadena de suministros, off-shoring
o deslocalizacin y contrataciones
externas ya no son la base para la
ventaja competitiva.

Estas prcticas indudablemente pudieron haber creado
algn valor en los viejos tiempos, por ejemplo, cuando
Jack Welch diriga GE, pero, en general, los lderes
empresariales estn reconociendo que los tiempos han
cambiado. Jeff Immelt, actual CEO de GE, dice: La
nica respuesta para nosotros hoy da es la innovacin.
Y Ginni Rometty, presidente y CEO de IBM, se hace eco
de esas palabras cuando declara que: Para los CEOs hoy
da, todo es acerca de lograr crecimiento a travs de la
innovacin. De hecho, no es una exageracin decir que
la innovacin es la nica fuente sostenible de creacin de
valor que nos queda.
Lo que las organizaciones necesitan comprender es que,
en el nivel macro, la productividadque por supuesto
es central para el crecimiento econmico rentable
siempre ha sido determinada por dos elementos. Por
un lado, es determinada por la eficiencia con la cual las
empresas utilizan sus insumos qu tanta mano de obra
y capital se requiere para producir sus bienes y servicios.
Por el otro lado, la productividad es determinada por el
valor que los clientes dan a su produccin o soluciones.
Durante la mayor parte de la Era Industrial, el foco
predominante se concentraba en la eficiencia en vez
del valor. Sin embargo, cuando observamos a las
empresas que actualmente estn creando la mayor
parte de la riqueza nueva, encontramos que no lo estn
haciendo estirando al mximo los ltimos pocos puntos
porcentuales de eficiencia de sus procesos de negocios.
Lo estn haciendo creando cosas que dan un increble
nuevo valor a los clientes.
Piense en Apple o BMW o Porsche. Lo que encontramos
es que, aunque estas compaas son altamente eficientes
en sus operaciones, no necesariamente gozan de las ms
grandes economas de escala. Es su habilidad de aportar
valor crear cosas que son atractivas, emocionantes
y maravillosas lo que las ha convertido en mquinas
enormemente efectivas de creacin de riqueza. BMW
y Porsche, por ejemplo, tienen los ms altos mrgenes
por vehculo en el mundo. Compare esto con los pobres
desempeos de GM y Ford y encontramos que enormes
economas de escala per se no dan una ventaja. Si
una compaa no es capaz de combinar bajos costos
operacionales por un lado con una alta creacin de valor
por el otro, simplemente se vuelve increblemente eficiente
en hacer el tipo de producto que los clientes no quieren.
En general, las compaas grandes han durado
alrededor de cien aos construyendo una mentalidad
hipereficiente en sus organizaciones. Pero, hasta aos
recientes, le han dado muy poca importancia al otro
lado de la moneda de la productividad cmo construir
una mentalidad de crear hipervalor para el cliente. Es
por esta razn que en la mayora de las compaas la
innovacin va tanto a contracorriente. Tiene que luchar
en contra de todo un conjunto de principios, procesos
y sistemas de gestin que estn instalados bsicamente
para entregar o proporcionar otra cosa.
GESTION ABR . JUN 2013 12 13
Crear valor requiere de una comprensin profunda de las
necesidades inarticuladas de los clientes. Requiere de una
enorme creatividad. Requiere de un alto grado de desorden por
ejemplo, ciclos recurrentes de experimentacin y aprendizaje.
Requiere de pensamiento radical en trminos de configuracin
del producto o proposicin de valor. Pero la Era Industrial nos
ha dado organizaciones que no son buenas para hacer ninguna de
esas cosas. Nos ha dado organizaciones que tratan a la variedad
como al enemigo esa creencia de que variar un estndar de
calidad o un presupuesto o una programacin de produccin es
algo fundamentalmente malo. Sin embargo, crear valor para los
clientes a menudo implica desafiar y desviarse de estas normas.
Para usar el lenguaje de la teora de la complejidad, la mayora
de las empresas han estado operando predominantemente en un
extremo del espectro el rgimen ordenado y apenas en el
otro extremo, al que los cientficos se refieren como el borde del
caos. Es este otro extremo el extremo desordenado, creativo,
experimental el que es vital para la creacin de valor, generacin
de riqueza y crecimiento a largo plazo. De hecho, en su libro The
Hacker Ethic (La tica del hacker), Pekka Himanen escribi que,
en la economa de hoy, la ms importante fuente de productividad
es la creatividad. Este es el tipo de mantra que se vuelve popular
cuando la economa est creciendo, cuando las compaas se
encuentran naturalmente atradas por el extremo innovador
del espectro. Pero el gran desafo aparece cuando la situacin
empeora y hay presin para recortar costos de nuevo que es
exactamente la situacin en la que nos encontramos actualmente.
Las organizaciones deben asegurar que no se descuide la bsqueda
de la innovacin radical que crea valor mientras retroceden por
reaccin automtica hacia el el rgimen ordenado.
Tal y como Charles Simeon, un pastor de la Universidad de
Cambridge en el Siglo XVIII, observ profundamente: La
verdad no est en el medio ni en un solo extremo, sino en ambos
extremos. Lo mismo puede decirse de la eficiencia operativa y la
innovacin. Ahora ms que nunca, las organizaciones necesitan
aprender a operar igualmente bien en ambos extremos
necesitan ser al mismo tiempo altamente innovadoras y altamente
eficientes. Apple es un buen ejemplo. Dele vuelta a un iPhone y
usted leer Designed by Apple in California. Assembled in China,
(Diseado por Apple en California. Ensamblado en China), lo
que prcticamente lo dice todo. En una economa basada en el
valor, las compaas deben ser capaces de soar continuamente
productos y servicios que sin los cuales sus clientes no quisieran
vivir, pero deben tener simultneamente la capacidad de entregar
esas cosas con eficiencia brutal.
Rowan Gibson es un reconocido estratega de negocios globales, autor de
best sellers y experto en innovacin radical, con una exitosa trayectoria de ms
de veinte aos. Es adems un orador y consultor muy solicitado alrededor del
mundo. Su ltimo libro Innovation to the Core (Innovacin hasta el Centro)
fue publicado por la Harvard Business School Press.
 De Portada

Don
Peppers
Por Ney Diaz

Construyendo
Confianza
en la
Era Social

A estas alturas, Don Peppers no necesita muchas
presentaciones. Simplemente, es uno de los principales
expertos mundiales en estrategias de gestin de las
relaciones con el cliente. Bastara decir que cuando los
medios sociales no eran ni un sueo en la mente de unos
pocos, Don Peppers, junto a su socia y coautora Martha
Rogers, profetizaba un futuro en el que, gracias a las
tecnologas, los clientes tendran todo el poder, y las nicas
empresas exitosas seran las que tuviesen la capacidad de
conectar emocionalmente, crear comunidades y establecer
dilogos directos (one to one) con sus clientes.
Peppers es un destacado estudioso, consultor, lder de
pensamiento, conferencista y autor. Junto a la Dra. Rogers,
a quien tuvimos el privilegio de entrevistar en exclusiva
para GESTION (ver edicin abril-junio 2011 en www.
gestin.com.do), es fundador de The Peppers and Rogers
Group, la consultora lder mundial en estrategias de gestin
y vinculacin de clientes. El Instituto Accenture para el
Cambio Estratgico lo incluy en su lista global de los Top
100 Business Intellectuals, el Times of London lo ha includo
en su listado de los Top 50 Business Brains, y el Chartered
Institute for Marketing del Reino Unido lo considera uno de
los 50 pensadores de marketing y negocios ms influyentes
de la actualidad.
El brillante do Peppers y Rogers ha escrito nueve libros,
seis de ellos best sellers, que han marcado hitos. Su libro
ms reciente, Extreme Trust: Honesty as a Competitive
Advantage (Confianza extrema: la honestidad como ventaja
competitiva) argumenta que los clientes, gracias al poder y
alcance de las redes sociales y a una mayor transparencia,
esperan que las empresas y organizaciones con las que
interactan sean dignas de confianza y que protejan
proactivamente los mejores intereses de sus clientes y
empleados. A esta confianza proactiva Peppers y Rogers la
llaman trustability.
Esta entrevista exclusiva a Don Peppers era una cita
pendiente que por fn se concretiz. Esperamos que las
estrategias e ideas que ha compartido con GESTION sean
de utilidad e inters para nuestros lectores.
G
Qu estrategias deben las empresas
seguir para mantener su reputacin de ser
proactivamente confiables?
En nuestro libro, Martha Rogers y yo presentamos varias
estrategias para construir y mantener la reputacin de
confiabilidad proactiva (trustability). El mundo est ms
interconectado y transparente que nunca. La confianza
de los clientes es, por lo tanto, mucho ms importante
para las empresas, y cada vez es ms importante. Para
resumir las estrategias que compartimos en nuestro
libro, si una empresa desea ser vista por sus clientes
como proactivamente confiable, debe:
GESTION ABR . JUN 2013 16 17
Mostrar humanidad. Una empresa siempre
debe actuar con sus clientes de la nica manera
que un ser humano actuara con otro. Los
humanos tienen empata y los humanos son
falibles. Para tener empata, una empresa debe
ver las cosas desde la perspectiva del cliente,
tratando a los clientes diferentes de manera
diferente y demostrando que tiene buenas
intenciones genuinas hacia ellos. Y en cuanto a la
falibilidad, solo piense esto: las empresas ya son
falibles de por s. Todo lo que tienen que hacer
para mostrar su humanidad es admitirla de vez en
cuando.
Pensar a largo plazo. Usted no puede ser
proactivamente confiable si est totalmente
enfocado en el corto plazo. Los clientes son el
mecanismo para vincular las acciones a corto
plazo con el valor a largo plazo. Si usted no tiene
la habilidad de aceptar el largo plazo, entonces ni
siquiera piense intentar ser ms proactivamente
confiable porque eventualmente su aritmtica
errnea y sus mtricas descentradas le harn
fracasar.
Ser competente. Usted tiene que ser competente
en cuanto a sus productos y sus clientes. No solo
tiene que tener calidad de producto y servicio
por lo menos a la par con la de sus competidores
ms cercanos, sino que tambin debe ser capaz
de tratar a los clientes diferentes de manera
diferente, monitorizar y mantener la lealtad de
los clientes y mantener relaciones individuales
con cada cliente que se fortalezcan con cada
interaccin.
Compartir. Las personas disfrutan contribuir con
los dems y si usted desea ser proactivamente
confiable, su negocio tambin tiene que compartir.
As que, comparta sus ideas, su tecnologa y su
informacin. Haga que su propiedad intelectual
est ms libremente disponible para estimular
la innovacin Confe en los dems igual como
usted quiere que los dems confen en usted. Y
recuerde: usted solo puede utilizar y aprovechar
el poder de la produccin social con confianza, no
con dinero.
Respetar la evidencia. No administre guiado
solo por su buen juicio, sino que apyese y
confe en la evidencia. Evale la informacin en
trminos de su objetividad y exactitud. Y tome los
pasos necesarios para lidiar con la inevitabilidad
de eventos aleatorios o fortuitos: preste ms
atencin a los nmeros y a las mejores prcticas
estadsticas, y planifique con mucho ms cuidado
las alternativas y escenarios mltiples.

G
Cmo pueden las empresas recuperar y
mantener la confianza de sus clientes luego
de haberla perdido?
Acadmicos que han estudiado la confianza para aprender
cules condiciones la fomentan o la desalientan, cmo se
quiebra y cmo puede ser restaurada, han descubierto lo
siguiente:
Lo primero que debe hacer para restaurar la
confianza, cuando esta se ha perdido por un
comportamiento no confiable, es, sencillamente,
pedir disculpas. Los clientes pueden perdonar la
incompetencia si usted reconoce y acepta como
tal su comportamiento ineficiente, y si usted dice
claramente cmo estn corrigiendo sus procesos
para asegurarse que no vuelva a suceder. Un
consejo: si usted se disculpa, hgalo sin excusas.
No diga: Pero usted tiene que entender que
o No fue nuestra culpa totalmente. Solo diga:
Nos equivocamos, lo sentimos, no volver a
suceder.
El buen comportamiento es la nica y ms
efectiva manera de restaurar la confianza luego
de un episodio de psimo comportamiento o de
una actuacin no confiable. Aunque prometer que
el comportamiento mejorar realmente acelera el
aumento de la confianza, las acciones confiables
por s solas son igualmente de efectivas en el
largo plazo.
Aunque la confianza perdida por mal
comportamiento usualmente puede ser restaurada
luego de un periodo de buen comportamiento,
cuando se viola la confianza tanto con mal
comportamiento como con afirmaciones
engaosas, esta nunca se recupera. En otras
palabras, la incompetencia puede ser perdonada,
pero la bajeza de carcter es un defecto fatal.
Curiosamente, las investigaciones tambin han
mostrado que tener un contrato vinculante y
obligatorio probablemente debilita la confianza
de un cliente o socio de negocios. Las personas
que utilizan contratos vinculantes hacen juicios
situacionales en vez de personales cuando evalan
la confiabilidad de la otra parte. (Es irnico que
los contratos sean la anttesis de la confianza.
Pensamos que todava son importantes en muchas
situaciones, principalmente cuando obligan a todos
a articular y aclarar exactamente lo que cada una de
las partes quiere decir. Sin embargo, toda la jerga
legal no le proteger de la mala voluntad genuina).
Esta lista cubre todas las cosas que los
acadmicos dicen que usted debe considerar a la
hora de decidir cmo recobrar la confianza perdida
de un cliente, y, en general, son una mezcla de
buenas intenciones seguidas de comportamientos
competentes. Pero lo interesante de todo esto es
que si usted desde el principio hizo el esfuerzo
de crear una compaa basada en ganarse la
confianza de sus clientes, usted ya ha recorrido la
mitad del camino.
Qu es la Era de la Transparencia?
G Cmo influyen los medios sociales en la
transparencia y en la manera en la que las
empresas hacen negocios?
Una de las ms importantes implicaciones de un mundo
cada vez ms interconectado es el elevado nivel de
confianza y de ser dignos de confianza que esperamos
de los dems. El hecho es que la confianza se est
convirtiendo en un atributo esencial de la cultura humana
porque el mundo se est haciendo ms transparente.
Mientras ms interacciones tengamos, ms transparentes
se volvern las cosas. Desde WikiLeaks a la Primavera
rabe al tcnico de televisin por cable durmiendo en
el sof de un cliente o a los manejadores de equipaje de
una lnea area maltratando las maletas, las personas se
enteran rpidamente de lo bueno o malo que sucede. La
transparencia aumenta el costo de ocultar la verdad. La
interactividad cada vez ms eficiente expone las verdades
que alguna vez fue barato ocultar.
G En qu punto se conectan el CRM y los
medios sociales?
Debido a que las tecnologas de medios sociales estn
conectando a la raza humana mucho ms que nunca,
las relaciones son ms importantes que nunca no
solo las relaciones entre una empresa y sus clientes,
sino las relaciones entre las personas que trabajan en
una empresa, entre los que colaboran para resolver un
problema, entre las conexiones en una red social o entre
los miembros de nuestra sociedad en general.
Las relaciones son interactivas y requieren que
escuchemos. Ya sea con clientes, empleados o parejas,
las relaciones siempre implican dar y recibir. Cada parte
debe escuchar al otro. En vez de crear algoritmos y hojas
de clculo para decidir cules son los clientes ms y
menos valiosos para usted, disee algunas preguntas
doradas para sus clientes para que usted pueda escuchar
mejor lo que ellos dicen que necesitan realmente.
Las relaciones tambin involucran pensamiento a largo
plazo. El pensamiento a corto plazo es quizs el problema
ms amenazador para los ejecutivos (y polticos). Las
relaciones no se construyen de la noche a la maana:

necesitan tiempo para hacerse fuertes. Para una empresa,
los clientes son un mecanismo que unen las acciones a
corto plazo con el valor a largo plazo porque los clientes
tienen memoria y la forma en que usted los trate hoy
afectar cunto valor ellos crearn para usted maana.
Cmo y por qu las tecnologas interactivas,
G especialmente los medios sociales mviles,
estn allanando el camino para nuevos
modelos de negocios?
Las tecnologas mviles y sociales nos empoderan
enormemente, especialmente cuando se les considera
juntas al mismo tiempo. Gracias a estas nuevas tecnologas,
usted tiene acceso a la informacin del mundo 24-7. Usted
nunca est lejos de las opiniones o recomendaciones de
sus amigos y de las otras personas en quienes usted ms
confa. Y las empresas siempre tienen conexiones directas
con sus clientes actuales y potenciales.
Por lo tanto, los modelos de negocios que toman
en consideracin estas nuevas capacidades pueden
prosperar y muchos nuevos modelos de negocios estn
surgiendo.
Los negocios que se basan en las opiniones y
reseas de los clientes (como Amazon, eBay y
Yelp) son comunes hoy da.
En el futuro, las opiniones sern ms robustas
gracias a los filtros sociales. Usted ser
capaz de ver solo lo que sus amigos, colegas o
conexiones sociales han dicho, o quizs lo que
los amigos de sus amigos dicen. La GraphSearch
de Facebook es un ejemplo temprano de esto
imperfecta, pero se est acercando a la meta de
que las opiniones sociales estn disponibles en
todo momento y lugar.
Y compaas con modelos de negocios existentes se vern
amenazadas por estas nuevas tecnologas. La prctica
de showrooming se est extendiendo. Por ejemplo, una
clienta va a una tienda, mira los productos y luego usa
su telfono mvil para buscar mejores precios y hacer la
compra en lnea, usualmente a un competidor.
Qu pueden aprender las empresas
G acerca de la forma en que los clientes,
especficamente los de las Generaciones Y
y Z, estn usando los medios sociales?
Los clientes valoran las opiniones de sus amigos ms de
lo que valoran la publicidad. Esto es especialmente cierto
en los jvenes adultos representados por la Generacin
Y y la Generacin Z. Tal y como ha dicho el escritor de
ciencia ficcin William Gibson: El futuro ya est aqu.
Solo que no est uniformemente distribuido todava.
GESTION ABR . JUN 2013 18 19
As que si usted quiere ver cmo se usaran los medios y
cmo se obtendr la informacin en el hiperinteractivo
futuro impulsado por los medios sociales, mire por
encima del hombro de un adolescente. Usted ver lo
siguiente:
Exigen respuestas y acciones instantneas.
Olvdese del ciclo noticioso porque la informacin
en los medios sociales viaja a la velocidad
de Twitter. Si usted no presta atencin a los
sentimientos y comentarios sociales 24-7,
entonces ni se moleste en tratar de participar en
la discusin.
Valoran la autenticidad mucho ms an que
sus padres. No sienten ningn respeto por la
publicidad. Para esta generacin, la publicidad es
algo arcaico.
Pueden tolerar la imperfeccin. Desde mensajes
de texto a comentarios en lnea a fotografas
embarazosas, el mundo social est lleno de faltas
ortogrficas, meteduras de pata y errores. No se
preocupe, la vida contina. Lidie con ello!
G Para una empresa, cules son los beneficios
de participar en los medios sociales?
Existen varios beneficios que una empresa puede derivar
de participar en los medios sociales:
Interaccin con los clientes. Los clientes que
estn comprometidos con interactuar con una
marca son ms propensos a comprar y recomendar,
y, generalmente, son menos costosos de servir que
otros clientes no comprometidos.
Menciones en las redes. Las discusiones boca
a odo acerca de una marca generalmente son
beneficiosas. Pero las recomendaciones son
ms valiosas cuando provienen de clientes con
conocimiento y autoridad. Estudios han demostrado
que los prescriptores ms valiosos de una marca
muchas veces no son los que ms compran.
Perspectivas de los clientes. No podra haber
una herramienta ms efectiva, precisa y til para
la retroalimentacin de la voz del cliente y su
perspectiva que los comentarios voluntariamente
ofrecidos por sus propios clientes (y los clientes
de sus competidores) en los canales de los medios
sociales.
Correccin de los problemas. Monitorizar el
espacio social buscando las menciones de su
marca y categora pueden ser muy tiles en la
deteccin temprana de problemas para buscarles
 remedios rpidos. Comcast, Carphone Warehouse,
Walmart y muchas otras marcas (especialmente
minoristas) han hecho de la monitorizacin de
los medios sociales una verdadera ciencia para
anticiparse a las quejas de los clientes y actuar
antes de que se intensifiquen.
Servicio de la multitud. Muchas marcas,
particularmente para productos complejos que
son difciles de instalar o usar, se han dirigido
a las herramientas de los medios sociales para
posibilitar que sus propios clientes provean
consejos y asesoramiento de servicio a otros
clientes. Algunas empresas ya no contestan las
preguntas que sus clientes les hacen en lnea,
sino que dependen de las respuestas voluntarias
de otros clientes y solo supervisan que esas
respuestas sean correctas y precisas.
Mejora en los resultados de bsqueda. La
sola existencia de conversaciones generadas
en los medios sociales acerca de una marca a
menudo mejoran los resultados de bsqueda. HP,
por ejemplo, descubri que unas de sus marcas
pas de no aparecer en lo absoluto en la primera
pgina de una bsqueda por keyword (palabra o
trmino clave de bsqueda) a dominar esa pgina,
basndose nicamente en todo el ruido generado
por el lanzamiento de una plataforma de discusin
con los clientes.
G
Cules son algunas buenas prcticas para
usar canales de medios sociales para crear
mejores relaciones con los clientes?
En cuanto a las mejores prcticas, una de las ms
importantes es estar conscientes de la aguda divisin
en las mentes de muchas personas entre lo que es
apropiado en el dominio social versus el dominio
comercial. En una conferencia reciente en Europa, por
ejemplo, escuch a dos ejecutivos de Euro Disney decir a
la audiencia que su compaa haba aprendido que debe
operar bajo reglas completamente diferentes cuando
interacta socialmente con un cliente. Hacer ofertas
de ventas cruzadas, descuentos y otras promociones a los
suscriptores de boletines electrnicos estaba bien, pero
cuando intentaron hacer esas mismas ofertas a los amigos
de Facebook de uno de los muchos personajes de Disney,
un gran nmero de amigos se ofendi. De hecho, haber
realizado esas ofertas gener tanta retroalimentacin
negativa y mala voluntad que result peor que si no
hubiesen hecho ninguna campaa de mercadeo.
Ciertamente, esto no le sucede a todas las campaas de
medios sociales, pero es muy probable que suceda cuando
su empresa cruce la no oficial, pero muy marcada lnea
que divide lo que las personas consideran actividades
sociales y comerciales. los negocios futuros.
Podemos visualizar el problema con un ejemplo del
mundo real. Supongamos que usted se encuentra con
un amigo y este le pide un favor. Su hermana acaba de
salir de la universidad y est tratando de trabajar como
consultora. Ya que usted trabaja en una firma consultora
grande, l se pregunta si usted podra coordinar una
entrevista para su hermana. Usted le contesta que estara
feliz de coordinarla.
Pero qu sucedera si su amigo le dice que le pagar
US$100.00 si su hermana consigue la entrevista y otros
US$500.00 si ella obtiene el trabajo en su firma? Acaso
esto no lo ofendera a usted? Usted podra pensar que
quizs l no es su amigo despus de todo. Esta realmente
no es la forma en que los amigos se hacen favores.
A medida que su firma acelere y aumente su presencia
en los medios sociales, usted deber tener en mente las
diferencias muy grandes entre cmo interactuamos en el
dominio comercial versus el dominio social. A menudo
no pensamos en esas diferencias, pero esta historia
demuestra perfectamente qu tan obvias son para los
dems. No es que no les ofrezca pequeos premios a sus
clientes va los medios sociales, pero tiene que pensar muy
cuidadosamente qu y cmo est comunicndoselo a ellos.
G
Por qu las interacciones personalizadas y
relevantes son clave para la supervivencia de las
empresas en el mercado competitivo de hoy?
Cada vez que un cliente recibe un excelente servicio por
parte de un minorista en lnea como Amazon o Zappos,
en los cuales su nombre y direccin y compras previas y
preferencias de compra se recuerdan con facilidad, sus
expectativas aumentan para el prximo minorista con el
que interacte, ya sea en lnea o no. La competencia es
el motor que impulsa una demanda continua de ofertas
mejores, ms rpidas, ms seguras y ms relevantes.
Mientras ms la tecnologa permita interacciones
personalizadas y relevantes, ms los clientes las exigirn.
Es importante destacar que esto no es solo una
ventaja competitiva pasajera que va a desaparecer
tarde o temprano. Es una caracterstica de oferta de
producto o servicio que, cada vez ms, los clientes dan
por hecho. As que, tal y como cualquier innovacin
globalmente aplicable desde la produccin en masa, a
la estandarizacin de precios a la electricidad en el Siglo
XX hasta la boletera computarizada, la presencia en
lnea y la accesibilidad mvil en el XXI- la habilidad de
una empresa para comprometer e involucrar a un cliente
en un dilogo individualmente relevante e interactivo,
eficiente en costo, ser estndar y obligatoria para todos
 La Seccin de los Expertos

Gestionar
solo por
indicadores
financieros
es un suicidio
E l escenario de las empresas ha cambiado, tambin sus
activos. Hoy los intangibles ocupan un lugar cada vez ms
predominante. Esto implica que se deben revisar los indicadores
sobre los que se basa la estrategia de negocio de las compaas.
Segn un informe de la revista Fortune nueve de cada diez
estrategias aprobadas por la Direccin de una empresa nunca
llegan a implementarse operativamente. Por qu?

1 2 3 4 5 6

Porque las Porque no estn Porque no se Porque no se Porque no se Porque no se

mismas no se alineadas con vinculan las identifican definen los evalan a priori
comunican a todo los objetivos estrategias con indicadores de factores clave del las competencias
el personal. personales de los objetivos a desvos o aciertos xito. del personal
quienes las tienen largo plazo de la (falta control de responsable de
que aplicar. empresa. gestin). la ejecucin del
plan.

Las empresas cuando tienen que definir sus estrategias

se encuentran frente a dos necesidades: por un lado,
definir la estrategia y, por el otro, implementarla. Definir la
misma puede resultar complicado, pero en la implantacin
es donde la mayora encuentra la mayor dificultad.
Por Jess Cirera
estrategias se encontraba en cumplir con el presupuesto
y privilegiaba el seguimiento de los factores e indicadores
financieros de su empresa, los que traducen parcialmente
estrategia en metas operativas.

Desde la poca de la Revolucin Industrial, mediados
del siglo XVIII y principios del siglo XIX, el control
financiero de las empresas vigilaba el uso productivo del
capital a travs del rendimiento del capital empleado
(ROCE) el ROI, el EVA (valor aadido econmico) y el
flujo de caja. Todo el nfasis en la implementacin de sus
Algunas empresas se quedaron ancladas en el pasado
y an hoy siguen utilizando y priorizando estos
indicadores. Los indicadores financieros estn anclados
en un modelo de contabilidad que ya tiene varios siglos
y fueron pensados para sociedades que valoraban los
activos fsicos, no los intangibles.

Por qu los indicadores financieros ya no alcanzan?
Porque no son suficientes para medir si se estn logrando
o no ventajas competitivas, las que hoy provienen de:
crear valor para los clientes, crear valor del capital
intelectual, calidad de servicio, calidad de procesos,
tecnologa e innovacin.
Los indicadores financieros son necesarios y, sin embargo,
son insuficientes. Son insuficientes porque estando
inmersos en el ao 2013 tenemos clara la existencia de
un capital intangible, que hoy es necesario medir y que
tiene tanto o ms valor que el activo inmovilizado. Este
capital intangible es el capital intelectual que aporta
el personal de su empresa y el capital que aportan los
clientes a su empresa.
Actualmente, una de las claves para lograr el xito se
encuentra en ampliar las perspectivas de su negocio,
identificando los nuevos indicadores del futuro que
le permitan evaluar los resultados de la gestin en
relacin con sus activos intangibles a partir de medir los
inductores de la actuacin (perfomance drivers), que
son los que hacen posible saber en forma anticipada si se
va en camino a lograr los resultados que se imaginaron
al disear la estrategia. Conocer a la empresa de manera
financiera es muy til, pero no tiene sentido si no se
comprende de dnde surgen esos resultados, si no se
sabe por qu razn se obtuvieron los resultados o, lo que
es peor, por qu no se logran.
Para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo se necesitan, entre otros factores, el equilibrar la
gestin financiera con el capital intangible de la empresa.
Continuar gestionando una empresa prestando atencin
solo a los indicadores financieros hoy es un suicidio porque
ellos solo informan lo que ya pas, no informan el clima
laboral de su empresa ni la satisfaccin de sus clientes ni
la calidad de elaboracin de sus productos y servicios.
La implantacin de una estrategia no es un modelo
matemtico integrado por frmulas que se cumple
maravillosamente. Por el contrario, para implementarla
se necesita el apoyo de los gerentes trabajando en
equipo con todo su personal. Si ellos no se involucran
la estrategia difcilmente ser cumplida. Para lograr el
xito en su implementacin se necesita:
Compartir conocimiento: que la visin, los
valores y la estrategia de la compaa sean conocidas
y comprendidas por todo el personal (visin global
compartida, visibilidad, delegacin y compromiso).
Retroalimentacin estratgica de doble
bucle: cada uno tiene que estar informado para conocer
los resultados de la estrategia que l -desde su puesto
de trabajo- est ayudando a conseguir, y de esta manera
estar motivado para continuar alineado con la misma.
GESTION ABR . JUN 2013 22 23
Indicadores financieros y no financieros:
establecer un sistema de medicin estratgico que informe
el grado de avance de la estrategia. Si se carece de esta
informacin, solo se podrn medir resultados finales y con
esto se descarta la posibilidad de corregir sobre la marcha.
El Balanced Scorecard (BSC) rene la metodologa que
cumple con todo ello. El Dr. Robert Kaplan, reconocido
profesor en Harvard University, conjuntamente con
su socio David Norton revolucion al mundo del
management con su modelo BSC al mostrar cmo es
posible trasladar la visin a la accin a travs del Tablero
de Comando organizando los temas estratgicos a partir
de cuatro perspectivas:
1
La perspectiva financiera. Vincula los objetivos de
cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de
enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las dems
perspectivas.
2
La perspectiva del cliente. Identifica los segmentos de
cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de
valor que se orientan a los clientes y mercados. Evala las
necesidades de los clientes (como su satisfaccin, lealtad,
adquisicin y rentabilidad) con el fin de alinear los productos y
servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visin en
objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los
procesos de marketing, operaciones, logstica, productos y servicios.
3
La perspectiva de los procesos. Define la cadena
de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes
soluciones a sus necesidades (innovacin, operacin, servicio
posventa). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se
derivan de estrategias explcitas para satisfacer las expectativas
de los clientes.
4
La perspectiva del aprendizaje y crecimiento.
Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados
en las anteriores perspectivas. La actuacin del personal se
refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses
hacia la empresa. Se miden, las capacidades de los empleados,
las capacidades de los sistemas de informacin, y el clima
organizacional para medir la motivacin y las iniciativas del
personal.
Pero qu es el Balanced Scorecard? Es una herramienta que permite
implementar la estrategia y la misin de una empresa a partir de un
conjunto de medidas de actuacin. Pone nfasis en la consecucin de
objetivos financieros, e incluye los inductores de actuacin futura para La clave para lograr la implantacin
el logro de esos objetivos. Proporciona una estructura para transformar de una estrategia son las metas y las
la estrategia en accin. Posibilita a travs del diagrama causa y efecto personas. Sin duda alguna, uno de los
establecer las hiptesis estratgicas (a travs de la secuencia s /entonces) aspectos ms importantes consiste
permitiendo anticipar a futuro cmo el negocio crear valor para los en lograr involucrar a los recursos
clientes. humanos. Desde el presidente hasta
el ltimo empleado, tienen que estar
Ejemplo del anlisis causa y efecto: si mi personal se encuentra capacitado comprometidos y alineados con la
y motivado (perspectiva del aprendizaje y crecimiento), entonces estar en misma y, para ello, se tendr que dotar
condiciones de elaborar productos y servicios de calidad (perspectiva de al personal de los recursos (tiempo)
procesos internos). Si disean productos de calidad, entonces mis clientes y herramientas (capacitacin) para
estarn ms que satisfechos. Si mis clientes estn ms que satisfechos, lograr la implementacin deseada. Lo
entonces comprarn y es probable que vuelvan a comprar una y otra vez vital es transmitir a todos la visin, los
(perspectiva del cliente). Si mis clientes compran una y otra vez, entonces valores y la estrategia de su empresa
la rentabilidad de mi empresa estar aumentando (perspectiva financiera). para que cada empleado sea capaz de
Si la rentabilidad de mi empresa aumenta, entonces los accionistas o comprender para qu est ocupando su
titulares de la empresa van a estar conformes. Si los accionistas o titulares puesto en la empresa y qu resultados
estn conformes, entonces aceptarn continuar invirtiendo en programas se espera que aporte para el logro de la
de capacitacin y motivacin de su personal. (Modelo causa y efecto del estrategia. De este modo todos actuarn
Balanced Scorecard). en forma proactiva y no reactiva.

Si mis empleados cuentan con la competencia adecuada y les doy la La misin del gerente ser medir
infraestructura que ellos necesitan para su desarrollo, ayudo a mejorar la efectividad de la aplicacin de la
el clima laboral y, entonces, es posible (hiptesis) que ellos trabajen estrategia utilizando tanto indicadores
satisfechos. Si lo estn, es posible que mejoren su productividad y que financieros como indicadores de
aumente la retencin del personal a mi cargo, lo cual me permitir lograr actuacin futura y tomar decisiones en
los resultados estratgicos a mi cargo. tiempo real. El cuadro de mando es la
herramienta que le ayudar a lograrlo y
Si estoy de acuerdo con este diagrama causal, entonces establecer permitir que su empresa aumente su
indicadores que me informen sobre el avance de las actuaciones futuras rentabilidad, mejorando sus procesos
(perfomance drivers) midiendo los ndices de productividad, de eficacia, internos en el corto y en el largo plazo.
de eficiencia, de efectividad y de retencin del personal y, por supuesto, Cuando lo implemente, su empresa
indicadores de resultado (outcome measures). seguramente ser una de las que estar
disfrutando del xito, mientras otras
Parece simple, verdad? Y lo es, solo que para implementarlo se necesita seguirn indiferentes a un clima laboral
tener claro el procedimiento, contar con la tecnologa y, por sobre todo, pesado en el que se desenvuelve su
tener la voluntad de producir el cambio que ayude a mejorar la rentabilidad personal, impidindoles de esta forma
de su empresa al aumentar su productividad. alcanzar los objetivos estratgicos que
quieren lograr.

Jess Cirera i Soler se form

acadmicamente en prestigiosas
instituciones europeas como la Universidad
de Barcelona, EAE, London Business
School e INSEAD. Desarroll su actividad
profesional (1970-1992) en empresas
de tecnologa como Texas Instruments
y Apple Computer Espaa, inicialmente
como responsable de sistemas y soluciones
de cliente final, para posteriormente
hacerse cargo de aspectos comerciales y de
marketing. Actualmente, dirige su propia
empresa, colaborando con compaas
lderes en el sector de consultora estratgica
y diseo de sistemas de informacin BI/
CRM y BPM, tales como HP, Oracle, NCR y
Grupo Ms.
 Estrategias y Capacidades
SEGUNDA Estrategia:
Sabe usted por qu cosas estn dispuestos
a pagar sus clientes?
Por Antonio Vilches
Comenzaba diciendo en el artculo en la edicin anterior
de la revista GESTIN que la venta actual supone
emocionar a sus clientes. Para ello, debe ser capaz de
articular su oferta de valor de soluciones de productos y
servicios de forma que cree emocin en sus compradores.
La frmula para hacerlo es: R=3E+5C.
En esta frmula R representa los Resultados, 3E las
3 Estrategias y 5C las 5 Competencias.
para emocionar a sus
clientes y mejorar sus
resultados de venta
En ese primer artculo daba respuesta a la primera
pregunta que conforma la primera estrategia: Conoce
usted bien a sus clientes? En este segundo artculo,
voy a responder a la segunda pregunta/estrategia que
permitir que usted emocione a sus clientes: Sabe
usted por qu cosas estn dispuestos a pagar sus
clientes?
Actualmente, en los procesos de venta el valor aadido
aportado es un elemento cada vez ms importante, no
solo como complemento de los servicios, productos y
soluciones que ofrece el vendedor a sus clientes, sino
como reflejo de su compromiso y profesionalidad como
 GESTION ABR . JUN 2013 26 27

asesor experto en los procesos de compra. Lo primero
que tiene que preguntarse usted es: Cul es el papel de
la fuerza de ventas en la empresa? Las respuestas ms
frecuentes que obtengo son:
La razn de ser de la fuerza de ventas est en
asegurar que los clientes estn en todo momento
bien informados sobre las caractersticas, ventajas
y beneficios de las ofertas de nuestros productos
y servicios para que a la hora de tomar decisiones
de compra, los clientes potenciales elijan nuestra
oferta.
Esta ltima afirmacin resume el fondo de lo que quieren
decir todas las respuestas anteriores. El objetivo de la
fuerza de ventas, y el de toda la empresa, es el de saber
identificar, definir, medir, comunicar y vender
valor a sus clientes.
Qu es vender valor? El valor es una percepcin
del cliente, no del vendedor. Si el beneficio percibido
por el cliente al comprar algo est por encima de la
percepcin que tiene sobre el precio y el costo de lo
comprado, la oferta de ese proveedor para ese cliente
aporta valor. La frmula es sencilla.

La fuerza de ventas convence a los clientes

potenciales de que nos compren a nosotros en
lugar de a nuestros competidores, demostrndoles
que nuestra oferta de productos y servicios es
superior.
La fuerza de ventas muestra a los clientes
potenciales que la empresa posee algo que merece
la pena que tengan en consideracin porque cubre
sus necesidades y resuelve sus problemas.
Valor = Beneficio - Costo
En ventas sencillas de productos de consumo, la
comunicacin y venta del valor la aporta el propio
producto y el departamento de marketing. A la hora
de hablar de valor aportado tambin debemos hacer
una distincin entre productos no sustitutivos y
productos sustitutivos.

La fuerza de ventas es como un traductor cuyo
trabajo consiste en tomar la oferta de productos y
servicios de la empresa y traducirla a un lenguaje
inteligible por sus clientes.
La responsabilidad de la fuerza de ventas es
vender!
El objetivo de la fuerza de ventas es el de hacer
ganar dinero a la empresa.
El objeto de la fuerza de ventas es comunicar a los
clientes existentes y potenciales el valor que tiene
para ellos la oferta de sus productos y servicios.
Si el comprador puede evaluar las ofertas de distintos
proveedores y elegir una en especfico y, si no est
satisfecho, puede cambiar de marca y proveedor con
facilidad, se trata de un producto sustitutivo. En este caso
es el proceso de venta el que esencialmente debe crear el
valor para el cliente.
En los mercados locales y globales se observa la tendencia
de que los productos y soluciones se parecen ms entre s
y es muy difcil encontrar ofertas no sustituibles. Solo en
casos excepcionales y en situaciones de lanzamiento
de nuevos productos existe un tiempo, cada vez ms
corto, en que el producto se puede considerar como no
sustituible. La figura siguiente explica lo que quiero decir.

Productos NO sustitutivos y sustitutivos

Las caractersticas El vendedor no

El producto en s nicas del producto tiene que crear
crea el valor se comunican por valor para lograr la
s solas venta

Para el cliente, No basta con El vendedor debe

todos los productos comunicar al cliente crear el valor para
tienen el mismo las caractersticas el cliente para
valor del producto lograr la venta
 En ventas complejas a medianas y grandes empresas, en
donde la oferta es esencialmente una solucin compuesta
de un mix de productos y servicios ajustados a una
necesidad concreta del comprador en el tiempo, es el
vendedor el que comunica y vende el valor.

En ventas complejas o ventas estratgicas entre empresas
(o B2B) , para vender correctamente es esencial conocer
todo lo que rodea a los clientes, haciendo que los clientes
se sientan bien y consiguiendo mantener relaciones
duraderas con ellos para que nos sigan comprando.
Para ello, un KCRM (Key Customer Relationship
Manager), el responsable de mantener relaciones con
los clientes clave, lo primero que tiene que hacer antes
de establecer contactos, reuniones con los clientes
potenciales y nuevos clientes, o para realizar nuevas
ventas a clientes clave/estratgicos existentes es trazarse
un plan de venta que comunique el valor de su propuesta.
Pregunte a sus clientes cul es su percepcin del
valor sobre su oferta. Toda la fuerza de ventas y toda
su empresa debe tener la disciplina de estar preguntando
permanentemente a sus clientes sobre cules son los
atributos que diferencian su oferta de las de sus dos o tres
competidores principales. Pero cmo estructurar este
cuestionario o investigacin? La herramienta prctica
que le voy proponer es sencilla y est comprobado que
funciona. Se trata de la estrategia de diferenciacin de la
oferta en el mercado mediante el desarrollo de la Matriz
de Posicionamiento de la Percepcin de Valor
(MPPV). La MPPV tiene dos dimensiones:
Aqu debemos comentar la diferencia entre
caractersticas, ventajas y beneficios. En el argot de
ventas se representa con las siglas CVB (en ingls FAB).
Una caracterstica representa el QU
ES un determinado producto, servicio o
solucin.
Una ventaja representa el PARA QU
SIRVE un determinado producto,
servicio o solucin.
Un beneficio representa el PARA QU
ME SIRVE A M COMO CLIENTE
un determinado producto, servicio o
solucin.
Segn esto, el primer paso para construir la dimensin de
Beneficio Percibido por los Clientes de la Matriz de Valor
es convertir las caractersticas de su producto, servicio
o solucin en ventajas, y estas ventajas en beneficios,
que es lo realmente importante a la hora de posicionar su
oferta en el mercado y hacer el Anlisis de la Matriz de
Posicionamiento de la Percepcin de Valor (MPPV)

Beneficio Percibido
Paso 2
Costo de Uso Percibido
De la lista de 10 o 15 beneficios, seleccione los 7 beneficios
que, a su juicio, ms importan a sus clientes.
A continuacin describo paso a paso la construccin de la
primera dimensin: Beneficio Percibido.

Paso 3
Una vez hecha esta seleccin de los 7 beneficios ms
importantes, distribuya en tantos por cien 100 puntos
Paso 1 (peso en %) cada uno de ellos, segn la importancia
relativa que tienen en la percepcin del beneficio de la
oferta para el sector de mercado en el que se mueve su

1 2 empresa y los de sus competidores.

Tome un folleto de
caractersticas de su
producto, servicio o
solucin que lo vamos
a analizar.
Haga un listado de las
10 15 caractersticas
que ms aprecian sus
clientes.
Ponemos a continuacin un ejemplo de una Tabla u
Hoja de Composicin de Beneficios de una situacin
real de una empresa del sector informtico de soluciones
de software, que a partir de ahora llamaremos nuestra
empresa.
 GESTION ABR . JUN 2013 28 29

Ejemplo sector informtico

Hoja de composicin de beneficios

Beneficios medidos segn el tipo de caracterstica Peso en %

Posibilidad de producirse en varios idiomas 12

Existencias en depsito 35

Fiabilidad 25

Gama de productos disponibles 10

Disponibilidad de servicios 10

Call-Center-SAT (Nmero telefnico de ayuda) 3

Acceso rpido al mercado 5

Total 100

Paso 4
Una vez hecho el paso anterior, elija, para compararlos
entre s, su solucin, producto o servicio y los de sus dos o
tres competidores principales. En nuestro caso, usaremos
solo dos competidores.
Paso 6

Multiplique, con su signo (+ -), los 7 valores

Paso 5
Para cada uno de los 7 factores de beneficios percibidos,
con su % de peso (I) correspondiente, punte, en base
a su apreciacin, cmo est valorada por el mercado su
solucin y la de sus dos o tres competidores seleccionados,
de acuerdo a la siguiente tabla de puntuacin:
+3 = Muy bueno
porcentuales de importancia de cada beneficio en el
sector por el valor de la tabla del Paso 5 que corresponda
a la solucin ofertada por la empresa y a los competidores
seleccionados, tal como se ve en la figura siguiente.
En el ejemplo de las empresas del sector informtico
vemos en la columna de Peso en % que las Existencias en
depsito es el factor de Beneficio Percibido ms valorado
por el sector, con un 35%.

+2 = Bueno Sobre el factor de Fiabilidad, cuyo peso en %

corresponde a un 25%, hemos puntuado nuestra empresa
+1 = Estndar con un -1, lo que da un total de -25 (-1 x-25). La solucin
del competidor 1 ha obtenido una puntuacin de 25 (1 x
0 = Malo 25), mientras que la del competidor 2, una puntuacin
de 50 (2 x 25). (En el grfico estas puntuaciones las
-1 = Muy malo representaremos -1/25, 1/25 y 2/25 respectivamente).
Puntuacin para las tres soluciones
principales de proveedores del mercado
Beneficios medidos segn el tipo de caracterstica Peso en % Solucin Solucin Solucin
Nuestra empresa Competidor 1 Competidor 2

Posibilidad de producirse en varios idiomas 12 2/24 3/36 -1/-12

Existencias en depsito 35 1/35 2/70 3/105

Fiabilidad 25 -1/-25 1/25 2/50

Gama de productos disponibles 10 1/10 3/30 2/20

Disponibilidad de servicios 10 2/20 -1/-10 3/30

Call-Center-SAT (Nmero telefnico de ayuda) 3 3/9 -1/-3 0/0

Acceso rpido al mercado 5 3/15 0/0 3/15

Total 100 88/300 148/300 208/300

Paso 7

Sume cada columna de resultados. No solo precio!

El posicionamiento total del Beneficio Percibido por
los Clientes, de las tres soluciones analizadas en el
ejemplo, arroja unos resultados de 88 para la solucin de
nuestra empresa, 148 para el competidor 1 y 208 para el
competidor 2.

A la vista de este resultado alguien podra pensar que Precio

nuestra solucin (con un 88 comparado con 148 y 208 de
nuestros competidores) no tiene ningn futuro, pero no
olvidemos que todava nos queda por posicionar la otra
Costo de cambio
dimensin de la MPPV: el Costo de Uso Percibido
Actividades Pre Compra / Venta
(CUP).

Vamos entonces a construir esta segunda dimensin Costo de propiedad

de la MPPV. Lo primero que debemos hacer es definir Dedicacin Horas Hombre
correctamente el concepto de Costo de Uso Percibido por Mantenimiento
el Cliente en el que, por supuesto, estar incluido el precio. Perifricos y Accesorios
Nosotros utilizamos el modelo del iceberg, muy usado Formacin
para identificar los valores ocultos de un determinado Costos Financieros
concepto de gestin que tienen mucha ms importancia Costo de NO Calidad
que aquellos valores visibles que suelen representar
entre el 10% y el 30% de la importancia del conjunto. En
la figura de la derecha representamos el modelo para el Ejemplo del sector informtico.
mismo ejemplo del sector de informtica.
 GESTION ABR . JUN 2013 30 31

Expliquemos los conceptos reflejados en la figura anterior. EL COSTO DE NO CALIDAD

EL COSTO DE CAMBIO El Costo de No Calidad de los productos y servicios

Entendemos por Costo de Cambio todos aquellos costos
en los que incurre un determinado cliente o comprador
en sus actividades previas a la adquisicin del producto,
solucin o servicio. Como ejemplos de Costos de Cambio
podramos considerar:
El tiempo empleado en el desarrollo de pliegos de
condiciones del equipo de profesionales del cliente
para la valoracin de las ofertas de los distintos
proveedores.
El tiempo empleado en las reuniones con los vendedores
para la identificacin y anlisis de necesidades.
adquiridos cada vez tiene ms importancia para los clientes
en su anlisis de la aportacin de valor de sus proveedores.
Siguiendo con el ejemplo de una empresa de software, los
costos de no calidad podran ser:
La falta de traduccin de los documentos de
descripcin de caractersticas del producto.
La falta de profesionalidad y conocimientos de los
vendedores.
Una mala edicin y presentacin de los contenidos
de los manuales de usuario para la implantacin y
uso del producto.

El tiempo empleado en las presentaciones de las La falta de formacin adecuada de los usuarios en el
distintas opciones de soluciones. conocimiento del producto.

El tiempo para el anlisis de propuestas.

El tiempo empleado en las visitas a clientes actuales
de los proveedores para tener informacin de primera
mano sobre de la implantacin soluciones parecidas.
El tiempo empleado en las negociaciones, etctera.
EL COSTO DE PROPIEDAD
Entendemos por Costos de Propiedad o de Posesin
todos aquellos en los que incurre la empresa cliente,
una vez tomada la decisin de compra, para implantar la
solucin, producto o servicio adquirido a un determinado
proveedor. Como ejemplos de Costos de Propiedad
podramos considerar:
Para obtener los valores de la MPPV correspondientes a los
Costos de Uso Percibido (CUP) se hace una simple reflexin
sobre cada una de los elementos del conjunto (precio,
costo de cambio, costo de propiedad, costo de no calidad).
Esta reflexin debe ser realizada por los integrantes del
equipo de ventas que son los que, por estar da a da con los
potenciales clientes, tienen la informacin suficiente para
hacer una estimacin porcentual de su posicin relativa
sobre la oferta de sus dos o tres competidores principales.
En las empresas que lo consideran necesario, un consultor
o coach acta como moderador en este debate de reflexin.
Posicionamiento del costo de uso
percibido en la MPPV

Los de mantenimiento. Componentes Solucin Solucin Solucin

del cup Nuestra empresa Competidor 1 Competidor 2

El tiempo de aprendizaje y de familiarizacin con el

producto o solucin. Estimacin en % Estimacin en % Estimacin en %
sobre el CUP medio sobre el CUP medio sobre el CUP medio
del mercado del mercado del mercado
Los de acondicionamiento de locales y reas de
ubicacin de los productos adquiridos. Precio -10% +15% +10%

Los de personal dedicado al nuevo producto. Costo de cambio +15% -15% +10%

Los financieros. Costo de posesin 0% +10% -5%

Costo de NO
Los de formacin de usuarios en el uso del nuevo calidad
-15% -10% 0%
producto.
Costo de uso
Los de compra de componentes y complementos percibido por el
mercado
-10% 0% +15%
asociados y necesarios para la implantacin y puesta
en marcha del producto nuevo, etctera.
 En el ejemplo del sector informtico de la Percepcin del
Costo de Uso Percibido para nuestra empresa y sus dos
principales competidores vemos los siguientes resultados,
donde es importante sealar que el costo percibido medio
estndar es de un 0%:
Nuestra empresa: Un -10 % por debajo del costo
percibido medio estndar (0%).
Si quisiramos que la solucin de nuestra empresa,
ubicada en el punto B en la figura, tuviera una posicin
de liderazgo en la percepcin de aportacin al mercado,
tendra que recorrer por lo menos la distancia marcada
por la flecha BA. Esto se puede lograr de una de las tres
formas siguientes:

Competidor 1: Un 0%. Est justo en el estndar de

costo percibido por el mercado (0%).
1 Reduciendo el Costo de Uso Percibido actuando
sobre la componente del mismo y sus factores, pero
tenemos muy poco margen de maniobra.

Competidor 2: Un +15% por encima del costo

percibido medio estndar (0%).
La representacin grfica de la MPPV de las tres empresas,
en la que la diagonal OZ representa el liderazgo del
Competidor 2, es la siguiente:
2 Dando ms por el mismo precio en base a ir dotando
de ms caractersticas a nuestra oferta, actuando
sobre los atributos de los Beneficios Percibidos, que
aqu si tenemos mucho ms margen de maniobra
que nuestros competidores, de 88 a 300.
3 Actuando conjunta y simultneamente sobre las
dos dimensiones de la MPPV: sobre los atributos
de los Beneficios Percibidos y los componentes del
Costo Percibido.

Representacin de la MPPV CONCLUSIONES

Ejemplo de 3 proveedores de Usted debe saber por qu cosas sus clientes estn
soluciones informticas dispuestos a pagar y centrar la estrategia de su
comunicacin de venta en ello.

En el siguiente artculo analizar la tercera y ltima

estrategia para incrementar sustancialmente los
Z W resultados de venta dando respuesta a la siguiente
300 pregunta:

Est usted optimizando la totalidad de su

Y portafolio de oferta de productos y servicios?
208 D
Beneficios percibidos por el mercado

Competidor 2 Antonio Vilches es doctor en administracin de empresas

e ingeniero industrial. Ha trabajado como directivo o
ejecutivo en las empresas La Unin y el Fnix Espaol,
Management Science of America, Apple, Escuela de
148 Competidor 1 Organizacin Industrial y Grupo GESFOR, entre otras. Es
C coautor del libro Bailando conBhos, zorros, mulos y
A corderos en Matrix. Cmo gestionar los stakeholders clave
BENEFICIOS

en los procesos de Direccin Matricial. Con ms de 25

88 Nuestra aos de experiencia como formador y consultor, es Socio
Fundador y Director General de Matrix Selling Consultores
0 B solucin
donde disea, desarrolla e imparte -como parte de una red
europea de ms de 30 consultores y empresas- programas
de formacin y consultora en Europa y Amrica Latina,
en reas como direccin estratgica de marketing y
ventas, gestin de clientes estratgicos, gestin proactiva
0 0 -10% 0% +15% de conflictos, negociacin colaborativa, inteligencia
poltica organizacional positiva y neurocomunicacin. Es
-20% MEDIA +20% conferenciante y facilitador de INTRAS. Entre sus clientes
Precio relativo se encuentran Sara Lee, P&G, Bimbo, Gas Natural Fenosa,
General Electric Healthcare, Compaq, Siemens, Avis, Nissan
COSTO (LATAM), Apple, BDF Nivea, Abbott y Telefnica.
 Coaching Ejecutivo

E l coaching de precisin, a diferencia de los

procesos teraputicos, no pasa tiempo hurgando en
los problemas. Los tiene en cuenta y trata de resolver
los ms urgentes porque pueden ser la causa de
comportamientos de repeticin. Una vez identificados
los problemas, en lugar de seguir explorando, se centra
en imaginar el futuro deseado por el cliente, en afianzar
la autoestima y las posibilidades de la persona que
ha iniciado el proceso de coaching. Los resultados
obtenidos confirman que muchos casos, que parecan
sin solucin, se han resuelto. Las personas tienen
distintos futuros posibles y poseen recursos internos
ms que suficientes; la cuestin se trata de copensar
y descubrirlos. Las fases del coaching de precisin son
las siguientes.

1 Detectar las
2 Fantasear acerca
3 Explorar que
4 Tratar a los clientes
capacidades, de los futuros est haciendo como expertos en
ms que las posibles y las la persona para lo relacionado a
carencias. preferencias. alcanzar esas su vida.
metas.
Por Alicia E. Kaufmann

La explosin del coaching en la vida cotidiana y en las
empresas resulta abrumadora estos ltimos tiempos.
Tambin resulta impresionante la cantidad de personas
que, sin la experiencia y conocimientos suficientes, se lanzan a
la tarea y con ello desacreditan esta profesin emergente
con infinitas posibilidades. Pero los coaches capacitados se
diferencian claramente de sus competidores menos aptos.
Los aos de formacin, la acreditacin y la supervisin
permanente dan cuenta de ello.
En tanto la psicologa alude a problemas, dificultades y
limitantes, se la relaciona, por ello, a la nocin de fracaso,
creando resistencias frente a una posible intervencin.
En tanto que el coaching, sobre todo el ejecutivo, se ha
enganchado a otro vagn. La idea de desarrollo del talento
y desempeo excelente se relaciona con posibilidades de
xito, sobre todo en el imaginario, hecho que facilita sacar la
mejor parte de las personas mismas. La diferenciacin de la
terapia tradicional ha sido crucial en el desarrollo exitoso
de los procesos de coaching.
El enfoque de coaching de precisin, a diferencia de
los dems, determina que la persona que atraviesa este
proceso crezca tanto emocional, como profesionalmente.
La clave para iniciarlo radica en un diagnstico adecuado,
detectar al principio -cuando la persona despliega todas sus
cartas- cul es el factor determinante que condiciona todos
los dems. Si esta evaluacin no se realiza con claridad, no se
lograrn los resultados esperados. Por tanto, el diagnstico
constituye la pieza clave para un coaching ejecutivo efectivo.
De ah que ser el coach quien tiene que determinar cules
son los datos relevantes para empezar el trabajo y establecer
sus hiptesis, que han de ser confirmadas a lo largo de los
encuentros.
En tanto que el terapeuta comienza preguntando qu lo
trae por aqu, el coach insistir ms en los resultados que
desea obtener, lo que de por s constituye una invitacin
para hablar de las metas y el futuro inmediato. El modelo
GROW, al que hicimos referencia en el artculo anterior1,
empez trabajando en esta lnea. Otros autores (como
Whitmore, 1996) sealan que la naturaleza del coaching
toma el sntoma, pero tambin la causa. Bsicamente, se
trata de conversaciones en las que se ayuda al cliente a ver
ms posibilidades y opciones.
Estas conversaciones deben cumplir algunas reglas bsicas,
como ser: no interrumpir al otro mientras habla y no
caer en respuestas autobiogrficas. El dilogo debe fluir
en el encuentro para lograr desde la asociacin de ideas
nuevas formas de vislumbrar su futuro y posibilidades. El
profesional no ha de hurgar ms de lo necesario en las heridas
del cliente, sino en todo momento reforzar las fortalezas. Es
responsabilidad del coach orientar la comunicacin en la
direccin adecuada para que d los resultados esperados.
Dar el turno para hablar y la circularidad en el dilogo,
constituyen las piezas clave en esta conversacin/transicin.
GESTION ABR . JUN 2013 34 35
El coach ha de escoger muy bien las preguntas que formula. Dada
la multiplicidad de respuestas que puede evocar, ha de filtrar muy
bien las que recibe y quedarse con tan solo unas pocas, que sean la
base para reinventar al cliente, as como hacerle crecer y tomar su
poder. La secuencia del proceso sera la siguiente:
1 Al inicio, unos minutos para hablar de generalidades para
entrar en la situacin de flujo y crear un vnculo slido entre
coach y cliente. Dar a entender que se trata de una tarea entre
iguales.
2 Escuchar atenta y empticamente. Orientarse hacia las
soluciones. No quedar atrapados en una espiral de negatividad.
Escuchar de una manera constructiva. Los clientes no resuelven
los problemas basndose en sus limitaciones, sino en sus
fortalezas.
3 Pedir que describan lo que habitualmente hacen, sobre todo lo
que les resulta til. Preguntas tpicas seran a) cmo hace esto o
aquello; b) deme un ejemplo de lo que est diciendo; c) cmo ha
resuelto esta o aquella situacin problemtica. De esta manera, lo
llevamos a ver en espejo sus habilidades y no sus dificultades, que
son las que se mencionan con mayor frecuencia.
4 Hacer preguntas estratgicas que permiten ir en la direccin
adecuada. Por ejemplo, preguntar cmo ha seguido adelante a pesar
de sufrir un proceso de acoso laboral, cmo ha resuelto un problema
a pesar de no tener la experiencia suficiente o cmo se ha
enfrentado a un jefe a pesar de la diferencia de poder. Estas
preguntas ayudan a dar un significado a sus acciones y, con ello,
reforzar su identidad.
En suma, a travs del coaching de precisin intentamos crear un
contexto en el cual el cliente recibe una retroalimentacin positiva
que, a su vez, le abre un nuevo campo de posibilidades en el
desarrollo de su potencial y de sus habilidades laborales y vitales.
1
Vea la seccin Coaching Ejecutivo de la edicin enero-marzo 2013 o visite
nuestra pgina www.gestion.com.do.
Alicia E. Kaufmann catedrtica, coach ejecutiva, autora y
conferenciante es Doctora en Sociologa por Lcole des Hautes en
Sciences Socials de Pars y por la Universidad Complutense de Madrid.
Es Catedrtica de Sociologa de las Organizaciones en la Universidad de
Alcal, as como Directora de la Ctedra de Coaching Ejecutivo del CIFF
(Escuela de Negocios de la Universidad de Alcal y Banco Santander).
Es miembro del Consejo de la primera ctedra de Responsabilidad
Social Corporativa en la Universidad de Alcal de Henares.
Fue becaria Fulbright en dos ocasiones: en la Universidad de Yale y en
Salzburgo. Se form como consultora Modelo Tavistock en Londres.
Ha colaborado en temas de formacin e investigacin y coaching
en Endesa, Banco Santander, Orange y Price Waterhouse entre
otras organizaciones. Ha publicado libros y artculos sobre temas de
sociologa, estudios de coaching y mujeres directivas.
 Desde INCAE

Persuadir: inducir, mover, obligar
a alguien con razones a creer o
hacer algo (Diccionario de la Real
Academia Espaola). Sinnimos
de persuadir: convencer,
inducir, instigar, empujar,
arrastrar, animar (Diccionario
de Antnimos y Sinnimos
Larousse).
LA CIENCIA DE LA
PERSUASIN
U n artculo publicado en The New York Times online el 12 de noviembre de
2012, escrito por B. Carey y titulado Academic Dream Team Helped Obamas
Effort (Equipo de ensueo acadmico ayud al esfuerzo de Obama), se refiri al
hecho de que un equipo de especialistas en ciencias sociales, partidario de la
reeleccin del presidente Obama, haba participado en la campaa electoral de
2012. Uno de sus integrantes dijo que antes yo senta que tenamos que hacer
un esfuerzo para ser aceptados; pero esta vez, en cambio, se tena mucho apetito
por nuestras ideas. El autor del artculo agreg que era menos conocido el hecho
de que la campaa de Obama tambin haba contado con la ayuda de un panel
de asesores acadmicos denominado consorcio de especialistas en ciencias del
comportamiento. Sus integrantes, que haban trabajado ad honorem, aportaron
ideas, por ejemplo, sobre cmo combatir falsos rumores o cmo movilizar a
los votantes (como es sabido, en los Estados Unidos no es obligatorio votar).
A tal efecto, se haban basado en resultados de investigaciones ms que en la
inspiracin o las habilidades personales. Esto representaba un cambio cultural.

El artculo del New York Times incluy lo siguiente:

El simple hecho de identificar a una persona en su calidad de Principios de aprecio

votante Sr. Jones, sabemos que usted ha votado en el pasado
funciona como una incitacin sutil en relacin a futuras elecciones, Reciprocidad
dijo el Dr. R. Cialdini, uno de los integrantes del consorcio y una
figura fundacional de la ciencia de la persuasin. Agreg que la Prueba social
gente trata de ser consistente con sus compromisos del pasado,
especialmente si estos se han hecho pblicos. Consistencia
Ciencia de la persuasin? No era que se naca con la habilidad de Autoridad
persuadir?
Escasez
El recin mencionado Dr. Cialdini, profesor de psicologa social en la
Arizona State University, pas a la clandestinidad por espacio de tres
aos a fines de la dcada de los 70 para investigar cmo funcionaba A continuacin se aclaran algunos de estos:
la persuasin en la vida real. Durante ese perodo fue entrenado por,
entre otras, diversas organizaciones de venta y trabaj en organizaciones
dedicadas a la recaudacin de fondos o reclutamiento de ejecutivos. Principio de aprecio (liking):
Por Guillermo S. Edelberg

las personas aprecian a quienes, a su vez,

En octubre de 2001 escribi un artculo en la Harvard Business Review
titulado Harnessing the Science of Persuasion donde expres que los
integrantes de la gerencia que no hubieran nacido con la habilidad de
persuadir podan adquirirla mediante el estudio de las ciencias del
comportamiento. Los especialistas han llevado a cabo una serie de
experimentos que iluminaron la manera como ciertas interacciones
conducan a la gente a conceder, cumplir o cambiar. Las investigaciones
demostraron que era posible persuadir de una manera predecible
apelando a un conjunto limitado de necesidades e impulsos humanos
profundamente arraigados. La persuasin se poda describir mediante
seis principios bsicos que podan ser enseados, aprendidos y
aplicados, a saber:
las aprecian a ellas. Este principio se aplica
descubriendo en otras personas similitudes
reales con uno y halagndolas en forma
genuina. Un ejemplo citado con cierta
frecuencia es el de las reuniones de venta
o demostracin de productos en casas de
familia, a las que la duea de casa invita
a parientes y amigos. Una investigacin
demostr que en la decisin de compra
el afecto por la duea de casa pesaba el
doble que el inters por los productos que
se quera vender o demostrar.
 GESTION ABR . JUN 2013 36 37

Principio de la prueba social

(social proof): la gente tiende a hacer lo
que hacen los dems. En otras palabras,
los seres humanos se basan fuertemente
en la gente que los rodea para formarse
una idea acerca de cmo pensar, sentir
y actuar. Por ejemplo: si un proyecto
requiere la aprobacin de nuestros colegas,
lo mejor es empezar por ganar el inters y
la consiguiente aprobacin de un colega
veterano y respetado por los dems.

Principio de consistencia
(consistency): la gente tiende a no
desviarse de sus compromisos previos. El
principio se aplica cuando los compromisos
se hacen pblicos, voluntarios y activos. Por
ejemplo: la probabilidad de que un informe
se entregue en la fecha prevista se ver
reforzada si luego de que el subordinado y
el jefe se pusieron de acuerdo, el primero le
enva al segundo un mensaje transcribiendo
los datos del acuerdo.

Principio de autoridad (authority):

la gente respeta la opinin de los expertos.
En consecuencia, conviene hacer saber en
qu somos expertos y no suponer que todos
lo saben. Una aplicacin de este principio la
vemos con frecuencia en avisos publicitarios.

El artculo que nos ocupa termina sealando que, si

bien no hay nada raro u oscuro en los seis principios
mencionados, existen dos aspectos que conviene enfatizar.
El primero se refiere a la conveniencia de aplicarlos en
forma combinada para aumentar su impacto. El segundo,
al hecho de que los principios ticos tambin se aplican
a la ciencia de la persuasin. No solo carece de tica el
hacer trampa por su intermedio, sino tambin es mal
negocio. Trabajar de esta manera o utilizar la persuasin
para presionar solo sirven en el corto plazo.

Por su parte, el tango tambin se ha ocupado de la

persuasin, aunque no en forma de ciencia. Dice as:
Convencernos que somos capaces, / que tenemos pasta
y nos sobra la clase. / Decidirnos en nuestro terreno / y
tirarnos a ms, nunca a menos.1

1
Convencernos. Msica y letra: Eladia Blzquez y Chico Novarro.

Guillermo S. Edelberg, DBA es Profesor Emrito del INCAE

Business School. Es Ingeniero Industrial de la Universidad
de Buenos Aires y Master of Business Administration de la
Universidad de California (Berkeley). Se gradu como Doctor
of Business Administration en la Universidad de Harvard.
 La Pgina de UNIANDES
EL USO
RESPONSABLE
DE LAS
TECNOLOGIAS DE
INFORMACIN Y
COMUNICACIONES
Por Jess Antonio Muoz Cifuentes
H ablar de tecnologas de la informacin y las
comunicaciones hoy en da parece ser un tema comn. La
verdad es que en la vida organizacional es indispensable
reconocer el papel estratgico que las TIC juegan en
el desarrollo de niveles ms altos de competitividad
y perdurabilidad en el mercado. Ahora, abordar este
tema desde la ptica gerencial tiene algunas diferencias,
as solo se tratara desde la perspectiva tcnica. Para
comprender mejor la dinmica de las TIC en los negocios
es indispensable pensar en un ecosistema digital. Para
realizar un examen del tema, lo abordaremos desde cuatro
dimensiones que estn interrelacionadas entre s y que
hablan de la oferta y la demanda en el mercado:
Dimensin 1
INFRAESTRUCTURA
Las organizaciones se acostumbraron a pensar en
tecnologa como si solo se tratara de comprar las mquinas
de ltima generacin para entregarlas a los empleados
con el fin de automatizar el trabajo cotidiano. Lo cierto
es que llenar de computadores y tabletas la empresa
no soluciona por s mismo el problema de eficiencia
que se pretende atacar. Existe un vnculo ineludible
entre la informacin y los medios que se utilizan para
administrarla en el sentido de que la oportunidad de
la gestin de la informacin no sol0 necesita aparatos,
aunque estos son una enorme ayuda cuando se usan
adecuadamente. Tambin requiere de una aproximacin
integral que convierta esa informacin en conocimiento
til para la vida diaria de la organizacin.
Dimensin 2
SERVICIOS
La infraestructura se monta para ofrecer servicios. El
ejemplo ms usual es pensar en la telefona mvil: se
montan antenas para ofrecer el acceso del usuario a la
comunicacin mvil. En las empresas se trata el tema
de la informacin como distinto al de la tecnologa de
la comunicacin, olvidando que en esta materia hoy el
mundo trabaja en convergencia. Esto quiere decir que
en el mismo aparato se puede recibir la llamada, ver el
correo, navegar en Internet, ver videos, etctera. Hoy,
a diferencia de lo que suceda hace poco tiempo, el
empresario puede tener acceso a la informacin y a la
comunicacin en un solo terminal. Adems, no solo lo
puede hacer en el telfono mvil: el televisor se convierte
en una terminal inteligente que permite los mismos usos,
el computador porttil igualmente. En el fondo, asistimos
a un escenario en el que ya no es la persona la que va
a la informacin, sino que esta va con el usuario donde
l la requiera. Podemos hacer la compra virtualmente
(algunos dicen que se pierde el encanto de los colores,
olores y sabores del supermercado), comprar lo que se
quiere en lnea, saber de los amigos en las redes sociales
en tiempo real; en fin, lo que antes era solo una teora
sobre la aldea global hoy es una realidad apabullante.
Dimensin 3
APLICACIONES Y CONTENIDOS
Probablemente, este sea el principal mercado de las
TIC. Las personas que desarrollan aplicaciones para
los distintos pblicos y mercados estn en la punta del
 GESTION ABR . JUN 2013 38 39

negocio, ya que al ampliarse el nmero de aplicaciones

pertinentes el usuario encontrar que hace mucho ms
sentido usar el terminal (telfono mvil, computador,
televisor, etc.) pues tiene valor y le incrementa la
percepcin de bienestar que est buscando. El mercado
de aplicaciones se extiende cada vez ms y le hace ms
fcil la vida a quienes las necesitan y las utilizan.

Dimensin 4
USUARIO

Quien utiliza las TIC recorre un camino que lo habilita

como nativo digital en todo momento: 1) accede a la
tecnologa en las formas que se le presenten; 2) usa esa
tecnologa en la medida en que la encuentra pertinente
y til; 3) se apropia de ella gracias a que la considera
indispensable para lograr mayor nivel de calidad de vida;
y 4) la transforma de acuerdo con las probabilidades de
accin que le genere.

Si bien es cierto que en la empresa y en la vida cotidiana

las TIC ofrecen comodidad, bienestar y desarrollo, tambin
se pueden convertir en la nica manera de ser y hacer las
cosas en el mundo. La dependencia y el uso inadecuado
de las mismas reclaman una reflexin sobre la verdadera
naturaleza de la tecnologa para hacerla un medio y no
un fin para vivir. La ciberseguridad es un tema que no
podemos eludir dado el impacto y el crecimiento veloz que
las TIC tienen en el mundo. Reconocer que la informacin
puesta en la red es de dominio pblico har que moderemos
sustancialmente lo que compartimos en la misma.

Merece un prrafo mencionar que los usos inadecuados

de las TIC en actos de corrupcin son noticia diaria. Lo
que antes era posible por una cadena de sobornos, hoy
est en manos de quien tiene la contrasea. Cambiar la
informacin, borrarla, dispersarla o cualquier accin ilegal
es posible hoy de maneras que antes ni imaginbamos.
Y lo peor, las vctimas infantiles y juveniles de acciones
como el ciberacoso -que incluso han llevado al suicidio
de algunos de ellos- reclaman una mayor atencin, nunca
una negacin del hecho.

La tecnologa no es el enemigo, su uso inadecuado es

el problema que se debe resolver. El trabajo en el uso
responsable de las TIC es un proceso que se adelanta con
la firme intencin de que, sin ignorar las amenazas, las
personas hagan suyo el sentido de fortalecer el criterio
para hacer de la tecnologa un medio maravilloso para
que todos en nuestras sociedades podamos vivir mejor.

Jess Antonio Moz Cifuentes es Magster en Direccin

Universitaria; especialista en Administracin, Gerencia de
Recursos Humanos y Alta Gerencia; experto en Control Total de la
Calidad; y psiclogo. Es Profesor de la Facultad de Administracin
de la Universidad de los Andes, as como profesor invitado en
universidades suramericanas y norteamericanas.
 reflexiones
Lecturas
E l libro Reflexiones para los Gerentes de los autores
norteamericanos Bruce Hyland y Merle James Yost
ofrece al lector sabidura por parte de cientos de gerentes
a nivel mundial. En vez de establecer estrategias para ser
un buen gerente, en el libro encontramos reflexiones de
situaciones ya vividas por gerentes, acompaadas del
aprendizaje al que conllev cada situacin. Nos presenta
8 principios bsicos que un buen gerente debe aplicar
para ser exitoso:
1 Sensibilidad.
2 Poltica de la compaa.
3 Liderazgo.
Por: Jessica Almnzar Gerente de Time to Market y Coordinacin de Eventos - INTRAS
4 La perspectiva amplia.
5 Desarrollo del equipo.
6 Da a da.
7 Tcnica.
8 Imagen.
Se puede aprender mucho acerca de cmo ser un buen
gerente leyendo libros y asistiendo a cursos y conferencias
con frecuencia. Este libro nos ofrece enseanzas desde la
perspectiva de los mismos gerentes, desde individuos a
nivel medio y alto de la gerencia a gerentes de nivel superior
en empresas de productos o servicios, instituciones
gubernamentales y entidades sin fines de lucro. El fin de
Reflexiones para los Gerentes es ofrecer al lector una
amplia perspectiva de lo que podemos considerar buenas
pautas para ser un buen gerente. Les comparto algunas de
las reglas que ms me impactaron y llamaron la atencin:
1 Sensibilidad
Comprenda - Para la mayora de la gente, solo es un
trabajo: El gerente renta la conducta de un trabajador,
no est comprando su alma. Tiene derecho a esperar una
conducta profesional y productiva en el trabajo. Puede
exigir eso, pero debe detenerse y escuchar el silbato que
marca el final de la jornada cada da. Las consecuencias
de ignorar esta regla sern una elevada rotacin de
personal, un resentimiento franco o disimulado y un
sabotaje potencial del sistema de trabajo.
D las gracias: Exprese su gratitud por un trabajo bien
hecho y hgalo con sinceridad. Las personas producen
resultados extraordinarios cuando se sienten apreciados.
para
los
gerentes
2 Poltica de la compaa
La gerencia es un papel artificial: A diferencia del
rol de un familiar o un amigo, el papel de gerente no es
natural. El gerente no siempre les agradar a los dems
ni ser popular. Tiene un papel administrativo porque
lo eligieron para obtener resultados, no porque haya
ganado un certamen de popularidad.
Escoja con cuidado sus palabras: El gerente debe
comprender que sus palabras pueden tener ms peso de
lo que cree, y que existe una diferencia entre lo que dice y
lo que los dems escuchan. La autoridad y la posicin le
dan a las palabras del gerente una fuerza adicional.
3 Liderazgo
Sea visible: Guiar significa ir al frente. El gerente debe
crear una presencia en el trabajo. Las personas quieren
verlo. El personal necesita ver al gerente constantemente,
por lo cual este no debe ocultarse en su oficina ni
involucrarse tanto en actividades externas hasta el grado
de no disponer de tiempo para dedicarlo al personal.
Conozca la manera de pensar de sus empleados:
El gerente debe averiguar cules son los procesos de
pensamiento de sus empleados. Si el gerente conoce
los procesos de pensamiento de sus empleados y los
comprende, puede corregir sus errores o guiarlos de una
manera ms efectiva.
4 La perspectiva amplia
Muy pocas decisiones son para siempre: Cada decisin
dura solo hasta que se toma la siguiente. El gerente debe
tomar decisiones, pero debe estar dispuesto a cambiar de
direccin cuando la situacin lo garantiza.
Usted no siempre gana: Habr ocasiones en las cuales
el gerente hace todo bien y aun as no obtiene los
resultados deseados. El gerente no debe permitir que
esto le desanime ni le impida seguir intentndolo.
 GESTION ABR . JUN 2013 40 41

5 Desarrollo del equipo

Conozca a los miembros de su equipo: El gerente debe

conocer los puntos fuertes y dbiles de sus empleados
y debe utilizar esta informacin para mejorar los
resultados. Un buen gerente se concentra en hacer salir
a la superficie lo mejor de cada empleado y en combinar
esos puntos fuertes de manera que se complementen.

Pida, no d rdenes: Las rdenes no son bien recibidas.

Las personas quieren que les pidan las cosas. Cuando el
gerente ordena algo a las personas, eso crea un sentimiento
de yo soy el jefe, t el esclavo. Cuando lo pide, las
personas sienten que participan en el funcionamiento de
la organizacin.

6 Da a da

Olvdese del trabajo anterior: El gerente no debe

aferrarse a su trabajo anterior cuando es promovido.
Debe empezar desde el principio y reconocer que le
llevar algn tiempo convertirse en un gerente capaz.

Simplemente diga no: Cuando le pidan demasiado

al gerente, este debe rehusarse o tratar de renegociar.
Debe reordenar sus prioridades o descender a un nivel
ms bajo de tareas. No se debe exponer a un fracaso
abarcando demasiado.

7 Tcnica

Mantngase en contacto: Ocasionalmente, el gerente

debe irse a las trincheras. Debe hablar con los empleados,
de vez en cuando venderle a los clientes, empacar un
embarque, digitar un memorndum en fin, recorrer su
operacin con regularidad.

Aprenda a estar en desacuerdo sin ser desagradable:

La retroalimentacin y las perspectivas diferentes son
esenciales para una organizacin floreciente. La forma en
que el gerente presente sus puntos de vista determinar la
manera en que lo percibirn sus colegas y sus empleados.

8 Imagen

Cuide de s mismo: El gerente es responsable de su

salud fsica y mental, su vida social, su vida espiritual,
sus finanzas en definitiva, de su bienestar total, tanto
dentro como fuera del trabajo.

Usted no es perfecto: La perfeccin se requiere muy

rara vez, si es que se requiere. La gerencia es el arte de
aprender a tratar con las personas que, por naturaleza,
son imperfectas.
 La Pgina de EntrepeneursOrganization (EO)
T al y como el experto en negocios
Jim Collins dice en el prefacio de mi
libro1, Estamos viviendo en tiempos
de gran incertidumbre. Muchos CEOs
de compaas de alto crecimiento se
sienten a la deriva. Jim tambin hace
la pregunta: Cul es la cosa clave
que usted puede hacer con respecto
a esa incertidumbre? Tener a la gente
correcta junto a usted.
Y una vez lo haya hecho, seala l, usted tiene que tomar
las decisiones correctas. Con frecuencia, eso significa
pedir a esas personas excepcionales que usted ha trado
a bordo que lo guen en las reas fuera del alcance de
su experiencia y conocimientos. Las investigaciones
de Jim demuestran inequvocamente que aquellos
lderes que tomaron una serie de grandes decisiones a
lo largo del tiempo se sentan muy cmodos diciendo:
No lo s. Si hay algo que todas las compaas de alto 3M, hizo en 1948. Al final, decisiones de negocios como
Por Verne Harnish
crecimiento deben hacer para crear y mantener una
ventaja competitiva en la cambiante economa global de
hoy da es tomar buenas decisiones.
Un truismo2 de la vida es que el xito es igual a la suma
total de cada decisin que uno toma. Tal como sugiere
Jim, la combinacin de miles de decisiones es lo que nos
conduce a la grandeza. Y, sin embargo, parece ser que hay
un puado de decisiones que sobresalen entre las dems.
Estas son a menudo esos momentos transcendentales, en
los cuales un CEO puede ir por la derecha o por la izquierda,
o simplemente no ir. En mi experiencia, las elecciones que
los grandes lderes terminan haciendo a menudo van en
contra de toda lgica y mueven a empresas, industrias e
incluso pases en direcciones totalmente nuevas.
Quin era Andy Grove para pensar que l poda convertir
un producto bsico como un chip de computadora en
un nombre familiar para todos? Ahora tenemos Intel
Inside. Qu ejecutivo en su sano juicio dara a sus
empleados tiempo para soar despiertos? Pero eso fue
exactamente lo que William L. McKnight, presidente de
estas sobresalieron porque iban en contra de la corriente
de la prctica habitual y desataron una tormenta de
imitaciones. Las grandes decisiones de negocios han
resistido la prueba del tiempo porque crean un enorme
valor a la vez que ofrecen lecciones que otros lderes de
negocios pueden adoptar y aplicar.
A continuacin, les presento mis cinco decisiones de
negocios favoritas de todos los tiempos, en orden inverso:
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5. General Electric: La decisin de Jack Welch

de comprometerse totalmente y proveer los
fondos para la creacin de Crotonville, un centro
de capacitacin de primera clase, estableci el
precedente para que miles de empresas crearan
universidades corporativas. Esa decisin tambin
ayud a desarrollar una generacin de lderes en
GE que han salido para dirigir innumerables otras
empresas.

4. Samsung: La decisin hace dos dcadas de

este gigante surcoreano de los electrnicos de lanzar
un programa sabtico sin precedentes colocar a
empleados estrella en lejanos lugares del globo
durante un ao- sigue impulsando la prominencia
de Samsung como una de las marcas lderes
mundialmente.

3. Walmart: La decisin de Sam Walton de tener

una simple reunin matutina los sbados con todos
los empleados de su primera tienda ha llevado a 50
aos de toma rpida de decisiones y ayudado a crear
una de las ms grandes compaas del mundo.

2. Apple: La decisin de llevar de vuelta a Steve

Jobs como CEO de la empresa que l fund, luego
de una ausencia de una dcada, result en el mejor
trabajo de su vida y la compaa que cotiza en bolsa
ms valiosa del mundo.

1. Ford: La decisin de Henry Ford de duplicar

los salarios de sus empleados signific que los
trabajadores no siguieran siendo vistos como
esclavos a los que se les pagaba tan poco como fuese
posible, sino como activos valiosos. Como resultado,
los trabajadores pudieron por primera vez tener la
oportunidad de comprar los mismos productos que
estaban manufacturando. Eso desencaden una
revolucin del consumo que, eventualmente, ayudara
a forjar una de las naciones ms ricas en el planeta.

Estas son solo algunas de las decisiones que han ayudado

a dar forma al paisaje global de los negocios tal y como lo
conocemos. Al final del da, las decisiones que tomamos
como emprendedores son las que nos ayudan a alcanzar
nuevos niveles de xito y significado. Cmo definirn a
su negocio las decisiones que usted tome?

1
The Greatest Business Decisions of All Time.
2
Truismo: m. Verdad obvia y trivial, perogrullada (Diccionario
de la Real Academia Espaola).

Verne Harnish es fundador de la Entrepeneurs Organization y

presidi durante 15 aos el programa para CEOs premier de EO,
Birthing of Giants, en MIT. Es fundador y CEO de Gazelles, Inc.,
una firma de educacin ejecutiva global.
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