CAPTULO 2.

Marketing estratgico
1. Concepto de marketing estratgico

1. Concepto de marketing estratgico

Una de las caractersticas ms tiles e importantes del marketing consiste en poder
planificar, con bastante garanta de xito, el futuro de nuestra empresa, basndonos para
ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos dicho que
el entorno en el que nos posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el xito de
nuestra empresa depender, en gran parte, de nuestra capacidad de adaptacin y
anticipacin a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender en qu medida y de
qu forma los cambios futuros que experimentar el mercado afectarn a nuestra
empresa y de establecer las estrategias ms adecuadas para aprovecharlos al mximo en
nuestro beneficio.

Por tanto, el marketing estratgico busca conocer las necesidades actuales y futuras de
nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado
potenciales, valorar el potencial e inters de esos mercados, orientar a la empresa en
busca de esas oportunidades y disear un plan de actuacin u hoja de ruta que consiga
los objetivos buscados. En este sentido y motivado porque las compaas actualmente se
mueven en un mercado altamente competitivo se requiere, por tanto, del anlisis
continuo de las diferentes variables del DAFO, no solo de nuestra empresa sino tambin
de la competencia en el mercado. En este contexto las empresas en funcin de sus
recursos y capacidades debern formular las correspondientes estrategias de marketing
que les permitan adaptarse a dicho entorno y adquirir ventaja a la competencia
aportando valores diferenciales.

As pues, el marketing estratgico es indispensable para que la empresa pueda, no solo

sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en la mente de los consumidores.

Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido comn parece no
abundar en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extraar
que tan solo el 25 % de los planes estratgicos aportados por las empresas son los que se
llevan a buen trmino.

Responder con xito al interrogante, disponemos de una estrategia de marketing?,

parece ser que es difcil, ya que independientemente de que no todas las empresas se lo
plantean, tiene el inconveniente de su puesta en prctica. Por ello, una de las mayores
preocupaciones de los estrategas corporativos es encontrar el camino ms rpido y
seguro hacia la creacin de valor, entendido no solo como un resultado que beneficie a
los accionistas de la compaa, sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los
diferentes stakeholders del mercado.

Pensemos que se sigue actuando con mentalidad del corto plazo y pensar solo en corto
es asegurarse el fracaso a largo. El xito viene cuando obtenemos un balance positivo
entre los xitos y fracasos. El prestigio se labra por los aciertos y por el saber hacer en
las situaciones inciertas, donde el marketing inteligente tiene que decir mucho en los
retos que se estn planteando en la etapa actual.

2. Marketing estratgico versus marketing operativo

2. Marketing estratgico versus

marketing operativo
Mientras que el marketing estratgico nos obliga a reflexionar sobre los valores de la
compaa, saber dnde estamos y dnde queremos ir, el marketing operativo nos invita
a poner en marcha las herramientas precisas del marketing mix para alcanzar los
objetivos que nos hayamos propuesto. Le compete, por tanto, al marketing operativo o
tctico planificar, ejecutar y controlar las acciones de marketing estratgico del cmo
llegar.

Muchas empresas y directivos no tienen todava clara esta diferenciacin y consideran

que realizando tan solo una campaa de publicidad para alcanzar los objetivos anuales
ya estn actuando con una estrategia de marketing. Lo que realmente estn haciendo es
trabajar con una herramienta del marketing operativo, vlida, eso s, pero sin haberse
detenido en reflexionar sobre los valores que la harn diferenciarse de la competencia.
En resumen, podemos decir que el marketing estratgico es imprescindible para que la
empresa pueda no solo sobrevivir en su mercado sino posicionarse en un lugar
preferencial. Para ello, las variables que deber considerar en un plan de marketing
estratgico son, entre otras:

Segmentacin de los mercados.

Seleccin de mercados.
Anlisis de la competencia.
Anlisis del entorno.
Auditora de marketing.
Posicionamiento de valor.
Etctera.

3. La direccin estratgica

3. La direccin estratgica
Las compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y
continuos cambios, no solo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos,
nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar
decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y
complejo mundo. Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que
podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los
potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser
posible beneficiosa.
Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la
innovacin y la creacin de valor aadido. En 1984 cuando cre como mximo
ejecutivo, junto a un grupo de grandes profesionales, Visionlab, no estbamos creando
una ptica ms, sino que estbamos aportando un valor aadido a lo que exista en ese
momento, sus gafas en una hora.

Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios debe someterse a un
sistema formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus
valores dentro de la cadena de valor de la compaa que la har destacar frente a la
competencia.

La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:

Definicin de objetivos estratgicos:

o Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio.

o Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la
empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de
una organizacin.

Planificacin estratgica:

o Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada

para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa.
o Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

Implementacin estratgica:

o Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se

cumpla con efectividad.
o Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la
organizacin.

Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un importante

protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego que
significa general en el sentido de mando militar. Tambin fueron grandes estrategas
militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los
importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial
actual.

Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso

continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo,
cundo hacerlo y quin lo va a hacer.

3.1. Misin, visin y valores

Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de todos
los niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta
direccin. Es esta quien establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa:
 La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un impulso
intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulacin de la informacin.
La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que condicionar sus
actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua
en la toma de decisiones estratgicas. Nos va a proporcionar una visin clara a la
hora de definir en qu mercado estamos, quines son nuestros clientes y con
quin estamos compitiendo. Sin una misin clara es imposible practicar la
direccin estratgica.
La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una
organizacin. Est compuesta por una serie de principios, que se basan en saber
quines somos y en qu creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cules son
sus preceptos, as como conocer nuestros compromisos y nuestras
responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como externo. As pues, la
filosofa de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la
empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad
en general, etc.

Para ayudar al lector a entender estos conceptos estratgicos muy utilizados en las
compaas en EE. UU. y no tanto en las espaolas vamos a indicar dos ejemplos de una
empresa grande espaola
ACCIONA y una pyme consultora de marketing RMG.

EJEMPLO 1. ACCIONA

Buscamos satisfacer las necesidades actuales sin comprometer las de generaciones

futuras.

Misin. Ser lderes en la creacin, promocin y gestin de infraestructuras, energa,

agua y servicios, contribuyendo activamente al bienestar social, al desarrollo sostenible
y a la generacin de valor para nuestros grupos de inters.

Visin. Ser capaces de dar respuesta al reto de conseguir un desarrollo sostenible a

travs de todas nuestras reas de actividad, para que generaciones actuales y futuras
disfrutemos de una vida mejor.

Valores. Los fundamentales incluyen:

Honestidad.
Liderazgo.
Excelencia.
Preocupacin por el entorno.
Responsabilidad social.
Enfoque a largo plazo.
Solidez financiera.
Orientacin al cliente.
Innovacin.
Cuidado de las personas.

EJEMPLO 2. RMG
Misin. Ayudar a nuestros clientes a construir un presente y un futuro de xito donde
sus objetivos empresariales sean el eje central de nuestra actividad.

Visin. Nos gusta ser innovadores y por ello proponemos soluciones que aportan
claridad y sentido comn en el futuro ms inmediato de la compaa.

Valores. Hacer todo lo que contribuya a mejorar las ventas con: talento, ilusin,
disciplina, anlisis, pasin, resultados, tica, flexibilidad y exigencia.

Dentro del proceso de planificacin estratgico, est el saber qu herramientas tenemos

que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear
valor. Si seguimos leyendo el captulo, vamos a poder conocer las que a mi juicio
profesional son ms vlidas en la actualidad y de las que, tras su lectura, ms de uno
comentar la sencillez y lgica que tienen en su planteamiento. Es cierto, la verdadera
dificultad vendr en saber realizar, combinar y ponerlas en prctica.

Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez,
donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y nuestras
fichas son las herramientas estratgicas de las que disponemos. Los movimientos que
realicemos y la visin que tengamos ser lo que nos haga ganar la partida.

Por tanto, la implantacin de la estrategia consiste en la asignacin de acciones

especficas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios
materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organizacin.

4. La cadena de valor en el marketing estratgico

4. La cadena de valor en el marketing

estratgico
Las empresas de xito han desarrollado en un momento de su vida capacidades
superiores en sus procesos de gestin bsicos. Zara, empresa espaola de fabricacin y
comercializacin de productos textiles, supo generar valor en un mercado
hipercompetitivo, gracias a que destac sobre la competencia en tres procesos de
negocio que le permitan crear demanda en un mercado creciente de compradores:
diseo, logstica y comercializacin.

La cadena de valor, herramienta altamente estratgica de marketing, tuvo sus orgenes

en EE. UU. Kotler, Porter, McKinsey y muchos ms nos han ilustrado sobre los
beneficios que puede aportar. En Espaa son pocas las empresas que trabajan
regularmente bajo esta estrategia y eso que encaja perfectamente con cualquier tipo de
compaa. Por ello, las que poseen y ponen en marcha capacidades exclusivas, disfrutan
de ventajas competitivas.

Por tanto, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias que
constituyen la esencia del negocio, el resto de actividades se pueden externalizar, claro
ejemplo lo tenemos en IKEA, cuyo proceso de fabricacin est totalmente
externalizado. Pero no hay que olvidar que el xito de una empresa no depende de lo
bien que un departamento concreto haga su trabajo, sino de cmo se coordinen estos
entre s.

4.1. La cadena de valor en la prctica

La cadena de valor refleja una serie de actividades estratgicas de la empresa que
denominamos procesos de negocio y es donde podemos diferenciarnos de la
competencia creando una serie de valores que nos hagan destacar. Lgicamente estos
procesos de negocio se asientan sobre unos procesos de soporte y mapas de actividades
que sern sobre los que debemos actuar para diferenciarnos y crear valor.

A continuacin, y a modo de ejemplo, indicamos la operativa de una cadena de valor de

una empresa del sector de derivados de petrleo comparndola con la del sector.

Cadena de valor del sector

Cadena de valor de una empresa tipo

Mapa de actividades y procesos de negocio dentro de la cadena de valor
5. Anlisis competitivo

5. Anlisis competitivo
El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su
entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado
objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello
deberemos conocer o intuir lo antes posible:
 La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el
competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos
que otras empresas puedan iniciar.
La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir
de los diversos competidores.

La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y
realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de
la tecnologa empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica
un producto genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades
que nosotros con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del
cine pueden ser competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados
dentro del ocio.

Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos
al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas
clave:

Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un

anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos.
Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos
alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de
acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si
podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso
de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y
amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en
dos tipos de anlisis:

Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado,

de los intermediarios y de los suministradores.
Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa,
y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

5.1. Anlisis de las fuerzas competitivas de porter

Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el
mundo empresarial:

Amenaza de nuevos entrantes.

Rivalidad entre competidores.
Poder de negociacin con los proveedores.
Poder de negociacin con los clientes.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la

rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van
a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor
rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e
inclinarlas a nuestro favor.

Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn

Porter, de la siguiente manera:

Grfico 1. Anlisis de las fuerzas competitivas

5.2. Barreras de entrada y de salida

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el
sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder
a un determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor
dificultad tiene el acceso al sector.

5.2.1. Barreras de entrada

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costes unitarios de un

producto cuando aumenta el volumen de compra.
Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas tienen
identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de
entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en
constituir una imagen de marca.
 Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no
solo para la constitucin de la empresa o instalaciones sino tambin para
conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.
Acceso a los canales de distribucin. Necesidad de conseguir distribucin para
su producto.
La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante
disminucin de precio, promociones... reduciendo beneficios.
Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa
marca una importante limitacin a los posibles competidores que tienen que
acudir de nuevas a ese mercado concreto.
Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con
controles, regulaciones, legislaciones, etc.

5.2.2. Barreras de salida

Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen
que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos
beneficios e incluso dando prdidas.

Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.

Activos poco realizables o de difcil reconversin. Activos altamente
especializados con pequeo valor de liquidacin.
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales
debemos permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la
fabricacin, los costes de produccin, etc.
Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la
direccin a una salida que est econmicamente justificada y que no se quiere
llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por
orgullo, etc.
Interrelaciones estratgicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y
otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a
mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran
importancia estratgica a estar en una actividad concreta.
Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones
de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos
regionales, etc.

5.3. Productos sustitutivos

Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos
sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que
fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia
directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma
funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los
productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin
precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo
clave lo tenemos con los productos genricos que el sector farmacia comercializa con el
beneplcito del gobierno.
5.4. Estrategia de actuacin frente a la competencia
Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar
cuatro tipos distintos de estrategias:

Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el

mercado reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres
retos: el desarrollo de la demanda genrica, desarrollando la totalidad del
mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando
nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participacin
del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la
innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los
precios...; y ampliar la participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de
sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolsticas.
Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al lder, ya que no se
domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado
mediante estrategias agresivas. Estas pueden consistir:

o Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder.

o Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del
competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el
acercamiento, la guerrilla, etc.

Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de

mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus
decisiones con respecto a las del lder. No ataca, coexiste con l para repartirse
el mercado. Trata de desarrollar la demanda genrica concentrndose en
segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con
una estrategia propia.
Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el
mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la
competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominndolo y
sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo suficiente potencial de
beneficio.

5.5. Estrategia de crisis: retirarse, resistir o

reinventarse
La crisis econmica que al inicio de la segunda dcada del siglo XXI mantuvo en
tensin principalmente a los pases de la Unin Europea aport tres posibles enfoques o
soluciones para intentar contrarrestar la situacin competitiva de las empresas:

Retirarse. La falta de liquidez y los cambios tecnolgicos, sociales y culturales

obligaron a un importante nmero de compaas a cerrar sus puertas, ya que no
supieron contrarrestar los cambios producidos en el mercado o contar con la
tesorera suficiente para aguantar el ciclo econmico.
Resistir. Las empresas que no estn gestionadas bajo una ptica de marketing
del siglo XXI suelen adoptar esta solucin para intentar competir en el mercado.
Su objetivo es intentar competir como sea hasta que la crisis pase. Esta actitud
 tiene un importante desgaste anmico, econmico y profesional y no siempre
sale.
Reinventarse. Bajo la filosofa de que el fracaso es parte del camino del xito
las empresas que se encuentren en una etapa de crisis deben establecer una
poltica de cambios e innovacin. Innovar en sus estrategias, en sus productos o
servicios, en sus canales de distribucin, etc. Adems, tienen que prestar una
mxima atencin a sus clientes, a sus vendedores y adecuarse plenamente a la
gestin 3.0.

Niveles de competitividad frente a la crisis

6. Anlisis DAFO/FODA/SWOT

6. Anlisis DAFO/FODA/SWOT
Es una palabra nemotcnica que corresponde a las iniciales de debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades, en latinoamrica es conocido como FODA y en los pases
anglosajones SWOT. Es una de las principales herramientas estratgicas desde el punto
de vista prctico del mundo empresarial. Pienso que es la herramienta estratgica por
excelencia, ya que en mi trayectoria docente y profesional he observado que es muy
utilizada, aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre tcnico. El
beneficio que se obtiene con su aplicacin es conocer la situacin real en que se
encuentra la empresa, as como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.

D: debilidades.
A: amenazas.
F: fortalezas.
O: oportunidades.
Strengths: fortalezas.
 Weaknesses: debilidades.
Oportunities: oportunidades.
Threats: amenazas.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al mbito interno de la empresa, al realizar el

anlisis de los recursos y capacidades; este anlisis debe considerar una gran diversidad
de factores relativos a aspectos de produccin, marketing, financiacin, generales de
organizacin, etc.

Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa,

debiendo esta superarlas o aprovecharlas, anticipndose a las mismas. Aqu entra en
juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.

Debilidades. Tambin llamadas puntos dbiles. Son aspectos que limitan o

reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa,
constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas
y superadas.
Fortalezas. Tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos,
posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y
pueden servir para explotar oportunidades.
Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los
riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantacin, o bien
reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.
Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para
la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la
misma o aumentar la cifra de sus negocios.

En el cuadro adjunto indicamos el mtodo prctico para la realizacin del anlisis

DAFO, en el que se observan las siguientes circunstancias:

El nmero de espacios blancos para completar sern los que se consideren

oportunos.
Lo realmente vlido consistir en tener el menor nmero de amenazas y
debilidades y el mayor nmero de oportunidades y fortalezas.
Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor nmero posible,
debern estar horquilladas de la mejor forma, para minimizar los efectos
negativos, en caso de producirse, o potenciarlas, convirtindolas en
oportunidades y fortalezas.
Las oportunidades y fortalezas tendrn que ser cuidadas, mantenidas y
utilizadas.
Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemticamente DAFO a
los productos y empresas de la competencia; as descubriremos los nichos o
huecos que dejan, lo que nos servir como argumento de ventas o para
introducirnos en un determinado mercado.

Grfico 2. Cuadrante de trabajo

Despus de realizar el anlisis DAFO es importante analizar las diferentes variables y
plantear conclusiones a partir de un anlisis CAME donde buscaremos Corregir las
debilidades, Afrontar las amenazas, Mantener las fortalezas y Explotar las
oportunidades.

6.1. DAFO priorizado

Una vez que se ha realizado el DAFO dentro del anlisis de la situacin del plan de
marketing, conviene realizar una priorizacin de aquellas variables que consideramos
urgentes, para tenerlas contempladas en el corto plazo.

No olvidemos que las diferentes estrategias suelen ser planificadas para un ao y no

siempre se puede esperar a realizarlas en este tiempo, ya que la situacin necesita
ejecutarlas o tenerlas contempladas de forma casi inmediata.

Por tanto, en el plan de marketing estratgico anual deberemos incluir posteriormente al

DAFO un DAFO priorizado indicando las dos o tres debilidades, fortalezas, amenazas y
oportunidades que a corto plazo (uno a tres meses) deben ser contempladas y realizadas.
6.2. DAFO del marketing
Para poder entender, comprender y tener una referencia formativa e informativa del
marketing, he considerado de sumo inters para el lector mostrarle de forma subjetiva la
situacin actual que atraviesa en nuestro pas una disciplina de gestin que hace ser
lderes a aquellas compaas que aceptan, entre otras, el reto de su puesta en marcha. La
lectura del DAFO al marketing, que por cierto es la primera vez que se realiza en un
libro, nos va a hacer identificarnos mejor con las carencias, reas de mejora,
posibilidades y potencialidad del marketing.

Debilidades:

o Desconocimiento de su utilidad como herramienta estratgica.

o Imagen un tanto deteriorada.
o Falta de buenos profesionales generalistas.
o Estudios universitarios recientes.
o Falta de cultura de marketing.
o Aparicin constante de nuevos conceptos con idnticas utilidades.
o Ha estado oculto por la publicidad.
o Inexistencia de un ente superior.
o Dependencia directa de las telecomunicaciones.
o Se piensa que precisa presupuestos elevados.
o Los resultados no se ven a corto plazo.
o Etctera.

Amenazas:

o Atomizacin del sector.

o Deteriorada imagen en los medios de comunicacin social.
o Escepticismo y desconfianza de los consumidores.
o La improvisacin est muy arraigada en el pas.
o Dificultad empresarial de adaptacin rpida a los cambios.
o Intrusismo en el sector.
o Made in USA.
o Demasiada dependencia de la percepcin.
o La falta de ambicin sana.
o Falta de visin y riesgo de la banca.
o Las crisis econmicas.
o Etctera.

Fortalezas:

o Internet y nuevas tecnologas.

o Poltica receptiva del empresariado.
o Generador de beneficios tangibles.
o Gran potencial y ganas en los equipos profesionales.
o Extensible a todos los sectores.
o Su poder de influencia.
o Total aceptacin por la juventud.
o Posibilidades de outsourcing en las pymes.
 o Poder de fidelizacin.
o Disciplina empresarial muy flexible.
o Crea valor.
o Imagen motivadora.
o No es caro.
o Etctera.

Oportunidades:

o Nuevos mercados.
o Globalizacin de la economa.
o Mayor poder adquisitivo.
o Mercados emergentes.
o Avances tecnolgicos.
o Apoyo de los medios de comunicacin.
o Mejor preparacin y formacin en los profesionales.
o Cambios en los mercados.
o Que los poderes pblicos tengan visin estratgica.
o Lo espaol est de moda.
o Aparicin de nuevos canales de distribucin.
o I+D+i en alza.
o Etctera.

7. Las leyes inmutables del marketing

7. Las leyes inmutables del marketing

Como profesional del marketing siento un cierto orgullo al poder presentar dentro del
apartado de marketing estratgico a dos gurs de la estrategia, cuyas aportaciones no
por simples y lgicas se han posicionado en lo ms alto del management.

Las denominadas Veintids leyes inmutables del marketing que a continuacin

indicamos fueron escritas por Jack Trout y Al Ries y publicadas por McGraw-Hill:

1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor.

2. Ley de la categora. Si usted no puede ser el primero en una categora, cree una
nueva en la que pueda serlo.
3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta.
4. Ley de la percepcin. El marketing no es una batalla de productos, sino de
percepciones.
5. Ley del enfoque. El principio ms poderoso en marketing es poseer una palabra
en la mente de los clientes.
6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la
mente de los clientes.
7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del
peldao que se ocupe en la escalera.
8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos
participantes.
 9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia est determinada por
el lder.
10. Ley de la divisin. Con el tiempo, una categora se dividir para convertirse en
dos o ms.
11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo.
12. Ley de la extensin de lnea. Existe una presin irresistible para extender el
valor de la marca.
13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir
otra.
14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo.
15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le
conceder a cambio algo positivo.
16. Ley de la singularidad. En cada situacin, nicamente una jugada producir
resultados sustanciales.
17. Ley de lo impredecible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted
no podr predecir el futuro.
18. Ley del xito. El xito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso.
19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado.
20. Ley del bombo. A menudo, la situacin presenta una forma diferente a como se
publica en la prensa.
21. Ley de la aceleracin. Los planes que triunfan no se construyen sobre
novedades, sino sobre tendencias.
22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegar del suelo.

8. BCG o anlisis portfolio de la cartera producto-mercado

8. BCG o anlisis portfolio de la cartera

producto-mercado
El mtodo ms simple, cuantitativo y conocido de anlisis de productos o centros de
estrategia, es el desarrollado por la compaa Boston Consulting Group(BCG), a finales
de los aos 60 y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado.

Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable ms

importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composicin de la cartera de
productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cmo asignar los recursos.

Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos
excedentarios, que estn dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios.

El enfoque del BCG parte de dos premisas:

La liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es funcin del

coste unitario, que a su vez es funcin del volumen de ventas y de la
experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala,
relacionado con los costes fijos).
 La liquidez necesaria para la inversin en instalaciones, equipo y capital
circulante es funcin de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra
la empresa o el segmento estratgico de negocio.

As pues, la estrategia asociada a cada centro de estrategia vendr determinada por los
dos factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow
una funcin de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o
sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarn la estrategia a seguir.

A nivel operativo y con una adaptabilidad prctica, se puede utilizar el BCG para
analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso las redes
de franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-
cuota de mercado, el siguiente paso es la construccin de dicha matriz.

Grfico 3. Matriz de crecimiento-participacin (BCG)

Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin, debidamente

combinados, permitieron al BCG efectuar una clasificacin de los productos, segn el
posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad
de generacin o consumo de ingresos, y como consecuencia, establecer diferentes
estrategias. La representacin grfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje
de abscisas la cuota de mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa de
crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o
tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de estos representa la posicin de un
producto, atendiendo a su capacidad de generacin de flujos (cash flow) y a sus
necesidades monetarias. As se establecen diferentes categoras de productos o grupos
de productos. En el grfico de la matriz, las coordenadas (X X') e (Y Y') indican
la media del sector, tanto de la cuota de participacin en el mercado como de la tasa de
crecimiento.

Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X X') es equivalente a la

masa crtica, es decir, que su tasa de crecimiento est por encima o por debajo del 10 %;
en la prctica, esto no es posible ni til ya que en etapas de ralentizacin de un
determinado sector, crecer por encima del 5 % puede situar a la empresa por encima de
la competencia convirtiendo sus productos en estrella o nios.

8.1. Productos interrogante-nios

Los productos interrogantes o nios son aquellos situados en mercados de gran
crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios
reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado
y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrn ser productos
que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos
con anterioridad pero que por algn motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o
productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron.

Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeas de

participacin. Representan el futuro de la empresa, razn por la cual precisan de una
gestin adecuada de precios, promocin, distribucin... que se traduce en unas
necesidades de inversin de recursos. Son los llamados a ser productos estrella.

8.2. Productos estrella

Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el
nombre de estrellas. Estos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los
grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para
financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de
crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para
obtener beneficios.

En estos productos es bsico mantener y consolidar su participacin en el mercado, para

lo cual a veces ser necesario sacrificar mrgenes y as establecer barreras de entrada a
la competencia. La poltica de precios puede ser una estrategia importante, pues permite
elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de
mercado. Algunas compaas abandonan el producto en esta fase para mantener un
liderazgo de imagen.

8.3. Productos vaca lechera

Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta
reciben el nombre de vacas lecheras. Estos son generadores de liquidez, ya que al no
necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras
unidades, la investigacin y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio
y ajeno.
Estos productos se sitan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de
mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia
acumulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos.
Constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos
interrogantes, su investigacin y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos
exigidos a los productos estrella.

Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas vacas

lecheras son nulas, que no precisan fondos adicionales y que ms pronto o ms tarde
llegarn a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas
exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitucin por
productos estrella.

8.4. Productos perro

Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre
de perros. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de
mercado, su rentabilidad es muy pequea y es difcil que lleguen a ser una gran fuente
de liquidez, por lo que estn inmovilizando recursos de la empresa que podran ser
invertidos ms adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona
podrn ser:

Productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo durante la

etapa de crecimiento.
Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los
productos vacas lecheras.
Productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros.

Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequea. La principal caracterstica

de estos productos es que, en la mayora de los casos, difcilmente sern rentables.
Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores
ingresos.

Son productos difciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de

dedicacin injustificadas, por lo cual no es lgico invertir en ellos. La mejor estrategia
para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde den de s o
tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que,
marcando una diferenciacin, pueda alcanzarse una participacin alta y defenderla.
Asimismo, hay compaas que mantienen productos en esta categora por imagen de
empresa o de marca, pues de otra forma no tendran una gama completa de productos.
Excepcin a lo aqu expuesto son todos los productos realizados artesanalmente o mini
pymes cuyos ingresos econmicos son positivos, pero que la propia filosofa de
elaboracin no les permite la fabricacin en serie y, por tanto, el crecimiento.

8.5. Cartera ideal de productos

Atendiendo a la clasificacin realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien
equilibrada su cartera, es decir, deben tener introducindose en el mercado productos
con perspectivas de futuro en categoras de productos interrogantes y productos
estrellas, adems de los productos vacas lecheras, que proporcionan ingresos a travs de
los cuales se realizarn inversiones y acciones de investigacin y marketing en los
anteriores. Tambin pueden tener productos perros, siempre que estn bien
diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. La representacin grfica de la
cartera se realiza mediante una nube de puntos, ubicando estos en el lugar que les
corresponda por su participacin en el mercado y tasa de crecimiento.

8.6. Diferentes tipos de estrategias propuestas por

Boston Consulting Group
El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en trminos de
cuota de mercado.
Determinar cul es la ms apropiada depende, entre otros motivos, del mercado actual
del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles
reacciones de la competencia.

A este respecto, vuelvo a recordar que el trmino cuota de mercado, aun siendo
importante, ha dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas actuaciones
estratgicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro:

Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una accin ofensiva o defensiva,

dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o,
en el segundo, si busca la obtencin de la cuota de mercado crtica que le
permita sobrevivir en el mercado.
Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que estn en
la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a
que en dicha etapa los hbitos de compra suelen ser ms estables y difciles de
cambiar, y un intento de incrementar la cuota sera a expensas del resto de los
consumidores. Es la estrategia ms adoptada, siempre plantendose cul es la
manera ms rentable de mantener la cuota del mercado.
Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow,
dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es
necesario reducir los costes al mximo. Es la estrategia ms apropiada para la
gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de
poco crecimiento.
Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrn ser
utilizados mejor en otra parte. Se deber aplicar a aquellos productos de
estrategia con una cuota de mercado inferior a la crtica.

9. El cuadro de mando

9. El cuadro de mando
Es un concepto creado por los profesionales de Harvard, Robert Skaplan y David P.
Norton, a principios de los 90 como herramienta estratgica de gestin que debe
entenderse como un panel en el que aparecen los principales indicadores de
funcionamiento de cualquier organizacin y sus objetivos para que, de un solo vistazo,
podamos ejercer los sistemas de control oportunos.
En el cuadro de mandos integral o balance score card aparecen las seales de
funcionamiento de cualquier empresa, lo que contribuye a gestionarla de la forma ms
adecuada.

Como documento escrito servir en todo momento como herramienta de trabajo y de

referencia para asegurarnos que, realmente, se est avanzando hacia los objetivos
establecidos, haciendo lo que se haba previsto y alcanzando, como resultado, las metas
establecidas, ayudndonos a tomar decisiones de accin cuando se produzcan
desviaciones.

Servir tambin para detectar la aparicin de contingencias (actividades,

proyectos, requerimientos, etc.) no previstas inicialmente y para ayudarnos a
encuadrarlas dentro de los objetivos, tomando decisiones sobre su utilidad y
conveniencia de ser desechadas o trasladadas o, por el contrario, ser integradas en el
plan, adjudicndoles su prioridad correspondiente dentro del plan de actuacin.

9.1. Cmo se estructura?

La estructura del plan enmarcado por el cuadro de mando ser diferente en funcin del
nivel en que se encuadre dentro de la organizacin. Si partimos de un plan a nivel global
tendremos que responder al siguiente esquema:

Vemos por tanto que el plan director, por un lado, se subdivide en los planes
estratgicos de las diferentes reas en las que se estructura la empresa. Sin nimo de ser
exhaustivo, estas reas pueden ser, por ejemplo, las siguientes:
 reas de staff:

o Organizacin y sistemas.
o Jurdica.
o Comunicacin.
o Responsabilidad corporativa.
o Etctera.

reas de lnea u operativas:

o Marketing.
o Comercial.
o Financiera.
o Recursos humanos.
o I+D+i.
o Produccin.
o Etctera.

Debe decirse aqu que, en el caso de una gran empresa puede existir una estructura
divisional para atender a diferentes mercados o, incluso, diferentes unidades de negocio.
En este caso, la estructura puede ser ms compleja, con reas de staff, reas operativas y
divisiones, etc.

Centrndonos en el caso ms sencillo, cada rea bsica podr tener, a su vez, subreas,
as, un rea de marketing puede tener las subreas de comunicacin, publicidad,
investigacin de mercados Un rea comercial puede tener zonas, lneas de producto,
delegaciones, etc.

En cualquier caso, del plan director emana el plan operativo anual (POA) compuesto
por los planes operativos de las diferentes reas.

El plan operativo de cada rea deber contener los siguientes puntos:

Objetivos, es decir, qu es lo que queremos conseguir.

Plan de actuacin, es decir:

o Qu vamos a hacer para conseguirlo.

o Cmo vamos a hacerlo.
o Cmo vamos a controlar que vamos por el buen camino.

Presupuesto, es decir, los recursos de todo tipo que tenemos previsto emplear
para ejecutar el plan.

9.2. Cmo se trabaja con el Plan?

En funcin de los objetivos a alcanzar, el plan debe ir desglosndose y concretndose
hasta alcanzar el plan de actuacin de cada uno de los miembros del equipo en el rea,
subrea o departamento; para ello, el responsable:

Marcar prioridades.
 Analizar los datos disponibles.
Tomar decisiones.
Establecer un plan o calendario de trabajo.

A partir de estos planes individuales de trabajo en los que se aporta a cada miembro del
equipo:

Informacin general necesaria para el desarrollo de sus actividades.

Objetivos generales, hasta el nivel que deba conocer.
Objetivos particulares, desglosados hasta el nivel que se considere operativo.
Actividades generales a realizar para alcanzar esos objetivos.
Recursos disponibles.
Plan base de trabajo con el mando.
Otras actividades generales, comunes o de coordinacin.

A partir de aqu se establece una sistemtica de trabajo en base a reuniones en las que,
de manera general, se revisar:

Objetivos.
Repaso de las actividades realizadas y resultados alcanzados.
Anlisis de desviaciones (si las hubiese).
Metas a alcanzar hasta la prxima reunin.
Plan de trabajo (actividades a realizar) hasta la prxima reunin.
Recursos necesarios.
En su caso, formacin especfica.

9.3. Punto de Partida

El punto de partida para cualquier plan es siempre la situacin actual. Cuanto ms se
conozca de la misma, no solo en cuanto a resultados, sino en cuanto a las actuaciones
que han conducido a la misma, mejor ser la calidad del plan, es por ello que siempre es
conveniente la realizacin de una auditora previa de gestin realizada con criterios
objetivos y profesionales.

Independientemente de los objetivos estratgicos y planes de accin, a largo plazo ser

imprescindible contemplar todos los asuntos y tareas que, en la actualidad, reclaman
atencin ms o menos inmediata, analizndolos cuidadosamente, viendo sus
implicaciones, priorizndolos e incluyndolos finalmente en los planes operativos, de
manera que se compatibilice el corto plazo con el medio y el largo desde una
perspectiva estratgica.

9.4. reas de control y mejora en su cumplimiento

Por bien estructurados que estn los planes, estos no servirn de nada si:

Perdemos de vista los objetivos (es decir, nos sumergimos en la tarea sin
reflexionar en por qu y para qu la estamos realizando).
Nos olvidamos de acudir frecuentemente al plan para asegurarnos de que lo
cumplimos.
 No analizamos los resultados y reconstruimos en base a los mismos.
Caemos en la realizacin de actividades cmodas de baja o nula prioridad
pero de aparente utilidad.

Para evitar estos peligros, la nica medicina preventiva es una disciplina rigurosa en
cuanto a las reuniones de seguimiento a todos los niveles, de manera que
sistemticamente se constate que se avanza hacia donde estaba previsto y se corrijan las
desviaciones y, sobre todo, las actividades cmodas que nada aportan a los objetivos
y frenan recursos vitales.

Dejamos para el final la peor de las amenazas que es, una vez realizado, ver al propio
plan como algo que se vuelve contra nosotros, como una presin, agobio La persona
tiene naturalmente una cierta tendencia a la anarqua y todo plan atenta contra ella.
Cualquier plan sufrir esta amenaza en mayor o menor medida: desde el directivo o
mando que tender a olvidarlo, hasta los miembros del equipo que tendern a
buscarle pegas e inconvenientes para, ms o menos inconscientemente, torpedearlo.

El nico remedio contra esta amenaza es el compromiso absoluto con el plan de los
mximos responsables y una rigurosa disciplina en su seguimiento.

10. Gestin del lobbies: herramienta de marketing estratgico

10. Gestin del lobbies: herramienta de

marketing estratgico
El mundo de la empresa es ms que una simple jugada de ajedrez. Como en un gran
tablero, cada pieza, cada movimiento, tiene repercusiones a nivel econmico, social e
incluso poltico. Como ya he comentado en el marketing de confrontacin, en el saber
gestionar nuestras acciones, nuestros movimientos, est la clave del futuro de nuestra
empresa, porque al igual que aquel juego milenario, cuyo origen era blico, la empresa
est siempre inmersa en diversos frentes. Ya lo deca Sun Tzu: Podemos ganar o
perder la batalla, pero que no nos cojan desprevenidos.

Una buena gestin empresarial pasa ineludiblemente por el trazado de una estrategia de
marketing. Este se ha valido siempre de herramientas propulsoras de polticas que van
un paso delante de las tradicionales, buscando nuevas vas de influencia y gestin. Esas
vas que el marketing estratgico vislumbra es lo que nos har estar preparados para
cualquier posible batalla que se geste.

Hoy en da existen estrategias ya muy utilizadas y a la vez desconocidas como el

controvertido lobby que cada vez pisa con ms fuerza. Por lobby entendemos aquel
grupo de presin, que trata de defender unos intereses determinados de forma legtima y
legal. Por tanto, puede haber tantos lobbies como intereses, aunque en Espaa an
carezca de un marco legal. La Unin Europea ha establecido una inscripcin voluntaria
bajo cuatro epgrafes: un primer epgrafe para consultoras profesionales y gabinetes de
abogados, que acta ante las instituciones de la Unin; un segundo para departamentos
internos de la empresa y asociaciones profesionales; otro para las ONG y grupos de
reflexin o tambin denominados think tanks y el ltimo para los denominados otros
organismos.

La carencia de legislacin en nuestro pas hace que en determinadas circunstancias,

ciertos grupos acten con mtodos econmicos no muy ortodoxos, como suele decirse
de todo hay en la casa del Seor, pero son muchos los lobbies que en el mundo
actan dentro del marco de la legalidad y consiguen ganar muchas batallas por intereses
ajenos.

Ah es donde el marketing estratgico debe dirigir sus miras. La figura del lobby en
Espaa debe ser mucho ms estudiada y utilizada. Se debe empezar a acostumbrar a las
esferas empresariales a utilizar esta nueva y emergente forma de gestin. Actuar sobre
los stakeholder, o grupos de inters, para generar un mayor conocimiento del mercado,
cuya unin de acciones ejerza presin hacia una misma direccin. Hablar de lobbies no
conlleva siempre hablar de individualismos; sera muy aconsejable fomentar el espritu
de grupo o asociacin para aunar esfuerzos frente a la causa comn.

Las acciones de los lobbies pueden propulsar una apertura del mercado o una
diversificacin del mismo. Pueden modificar el marco legislativo para favorecer el
desarrollo empresarial, ejerciendo presin, reivindicando o exponiendo situaciones
reales del mercado a organismos del Gobierno. El resultado puede ser tremendamente
positivo, la cuestin es no quedarnos anquilosados en polticas de gestin anticuadas. Es
necesario alzar la vista hacia el futuro, si no queremos que nos den el jaque mate final.

11. La matriz RMG

11. La matriz RMG

La matriz RMG es una herramienta de anlisis en marketing, netamente espaola, que
ha sido desarrollada con xito por la empresa consultora que le da nombre. La creacin
de la matriz RMG no ha sido casual sino que ha sido el fruto de ms de 30 aos de
investigacin y experiencia en marketing. Lejos de ser una mera ilusin terica, la
matriz se ha venido aplicando en casos concretos de empresas y productos a los que se
le han realizado auditoras de marketing, siendo un elemento vital para valorar su
situacin o la de sus productos en el mercado.

A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa
que pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad, as como la
aceptacin o rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado. A
veces la aparicin de un nuevo producto que parece responder a las directrices ms
exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podra ver rechazada su
aceptacin sin una lgica aparente, por tan solo pertenecer a una determinada empresa,
que durante mucho tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado;
a nivel popular se ha odo comentar el mercado siempre pasa factura. Muchas
empresas piensan que presentar un producto innovador es suficiente para triunfar en el
mercado y vemos que no es as, ya que tan solo el conocimiento profundo de las
diferentes variables que puedan alterar los comportamientos del mercado, permite
ubicar la empresa o el producto en una zona cercana a la excelencia y por tanto ser
altamente competitivo.
Cada da influye ms la imagen de la compaa en el mercado. El producto o servicio no
es algo individual o aislado, sino que su aceptacin puede estar condicionada por
elementos intrnsecos diferenciadores: precio, tecnologa... o por otros externos al
propio producto como la imagen dentro del sector y/o mercado, etc. Adems, la
estrategia 3.0 seguida por la empresa contribuir a marcar el nivel de competitividad de
la compaa.

A ttulo de resumen cabe resaltar de la matriz:

Primera y nica realizada por una empresa espaola, ya que las existentes nos
han venido principalmente de EE. UU. [BCG (Boston Consulting Group),
McKinsey...].
Inscrita favorablemente el 4 de noviembre de 1998 en el Registro General de la
Propiedad Intelectual del Ministerio de Educacin y Cultura en Espaa.
Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de competitividad
de la empresa frente al mercado.
Eminentemente prctica.
Ser preciso que el equipo directivo y la alta direccin estn dispuestos a aceptar
la posible crtica de los resultados obtenidos.

11.1. Aplicacin de la matriz RMG

Para empezar, la matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser
adaptadas en su momento a las particularidades de la compaa y del sector donde opere
(al final del captulo indicamos las propias a una cadena de franquicias y a internet para
conocer dos ejemplos prcticos). Segn la valoracin que se le d a cada una de estas
variables dentro de la empresa estudiada (eje vertical), y en funcin tambin al grado de
autonoma y profesionalidad del departamento de marketing (eje horizontal), la matriz
ir configurando una forma de pirmide que se acercar a la forma de pirmide perfecta
cuanto mayor puntuacin consiga en la suma de estas dos coordenadas.

La altura de dicha pirmide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducir en la

aceptacin o rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base de la pirmide
estar en funcin del grado de autonoma y profesionalidad del departamento de
marketing, lo que nos configurar la solidez y reconocimiento del departamento de
marketing.

En cualquier caso, vamos a indicar las variables que, segn nuestra experiencia
profesional y de forma general, influyen ms sobre el mercado.

11.1.1. Nivel de innovacin en la compaa

No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo

de vida un buen producto o una buena idea que haya obtenido en su da la aceptacin
del mercado, dando por supuesto que si se explotan al mximo sus bondades se
obtendrn grandes beneficios de forma permanente. En realidad, lo que puede suceder
es que se provoque el denominado efecto fatiga, con el consiguiente deterioro de
imagen y prdida de valor econmico. La innovacin en los productos, imagen y
estrategias sern uno de los principales pilares de xito en las compaas del siglo XXI.
La empresa debe conocer lo que quiere su cliente hoy; pero sobre todo, lo que desear
en el futuro.

11.1.2. Atencin al cliente

Todas las empresas reciben un nmero de reclamaciones anuales que debern ser
atendidas como si se tratase de nuestro nico cliente. Conocer el porcentaje de
reclamaciones realizadas, as como la ratio de las atendidas satisfactoriamente es vital
para la compaa que quiere conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente
no atendido ser un prescriptor negativo.

El mercado ha entrado en una dinmica donde el cliente, como eje central de toda
estrategia de marketing, debe ser atendido como estaba previsto, por ello cualquier
desviacin que se produzca en este sentido redundar negativamente en la imagen de la
empresa.

11.1.3. Poltica de comunicacin de la compaa (externa e interna)

Una empresa que pretenda mantener un buen posicionamiento y liderazgo deber ser
reconocida por todos los grupos sociales, es decir, tanto por el mercado como por sus
clientes internos o trabajadores. Por ello ha de mantener una adecuada comunicacin
tanto interna como externa. Hoy en da cualquier empresa independientemente de su
tamao debe prestar una especial atencin a la comunicacin, mxime contando con la
gran ayuda de internet y las nuevas tecnologas.

11.1.4. Presencia en internet y redes sociales

Hoy en da las empresas deben contar con internet y las nuevas tecnologas como un
gran aliado que nos va a ayudar a conseguir alcanzar los objetivos propuestos. La figura
del community manager, que debe contar cualquier tipo de empresa con ella, colaborar
en la compaa para gestionar y comunicarse con los diferentes social media, trabajando
a tiempo completo o en outsourcing.

11.1.5. Infraestructura inadecuada

Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante una actividad comercial on
y off line son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para una
demanda superior, tanto a nivel de produccin como de mantenimiento y atencin.
Aunque es difcil que ocurra el milagro de superar las expectativas, ninguna
compaa puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar respuesta a estas. El outsour-
cing aporta soluciones vlidas a esta limitacin y, por tanto, debe tenerlo contemplado
en sus estrategias.

11.1.6. Desconocimiento del cliente

Muchas empresas no podran contestarnos sobre quin es su cliente real, cules son sus
necesidades y sus tendencias, o qu tipo de informacin contamos del cliente. Este tipo
de compaas suele estar centrado en los procesos de produccin de espaldas al
mercado, que es donde realmente se producen las expectativas de demanda. Saber quin
es nuestro cliente, qu quiere y, sobre todo, qu desear maana es imprescindible para
no perder nuestro posicionamiento en el sector.

11.1.7. Poltica de fijacin de precios

Toda empresa que mantenga elevados precios, sin una estrategia comercial que avale
esa poltica, sufrir un fuerte rechazo de mercado, una vez que estos inicien su camino
hacia la normalidad, principalmente ante la aparicin de nuevos competidores. En
cuanto a la poltica seguida por algunas empresas denominada low cost, es preciso
matizar que aun siendo vlida no debe ser a costa de la calidad o servicio del producto.

11.1.8. Capacidad de cambio

Este fenmeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta constituirse en
compaas importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovacin, y crece la
burocracia interna, lo que ralentiza la puesta en marcha de cualquier proyecto. Si
adems esta empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es todava mayor, pues habr
que dar cuenta de sus inversiones al accionariado y cualquier resultado negativo se ver
plasmado en su cotizacin.

Por eso, muchas compaas que aumentan de tamao pierden competitividad,

especialmente si se desenvuelven en sectores dinmicos. De hecho, un 80 % de las
innovaciones tecnolgicas actuales las realizan las pequeas y medianas empresas.

11.1.9. Fidelidad de la clientela

A travs de esta variable se evaluar el grado de aceptacin o rechazo que puede existir
por parte del cliente frente a una situacin, ya sea esta coyuntural o definitiva.

El siglo XXI est marcando el gran protagonismo del marketing relacional, donde tiene
como principal objetivo la creacin de las tcnicas precisas para la mejor fidelizacin
del cliente.

11.1.10. Nivel de posicionamiento

La evolucin del mercado ha dado lugar a una etapa donde lo esencial no es serlo, sino
parecerlo, donde lo que prima es lo que llamamos marketing de percepciones, es decir,
lo que importa verdaderamente es lo que percibe el mercado de nosotros, de nuestra
empresa y de nuestra marca. Por ello, debemos utilizar todas las herramientas que el
marketing off y on line pone a nuestro alcance para posicionarnos en la mente del
consumidor para que este nos perciba de manera positiva y as, paralelamente,
posicionarnos en el mercado de forma ms competitiva.

11.2. Variables recomendadas para el mundo de la red

Para ver la adaptabilidad de esta herramienta estratgica vemos a continuacin las
variables a chequear si aplicramos la matriz RMG a una empresa en internet.

Contenidos y nivel de actualizacin.

 Usabilidad de la web.
Estrategia de comunicacin y promocin.
Masa crtica de usuarios alcanzada.
Posicionamiento en los buscadores.
Garantas de seguridad.
Pginas vistas y tiempo de permanencia.
Nivel de diseo.
Soporte tcnico.
Protagonismo en las redes sociales.

12. Estudio y anlisis de zonas

12. Estudio y anlisis de zonas

Dependiendo de la puntuacin obtenida por la empresa a partir de las 10 variables
analizadas y teniendo en cuenta que cada una tiene una puntuacin subjetiva mxima de
0,5, esta se encontrar en alguna de las situaciones descritas a continuacin:

Posicin Objetivo Actuacin

Barranco Salir Revisin absoluta
Pared Escalar Reestructurar
Semilla Labrar Adecuar necesidades
Valle Esmerarse Continuar mejorando
Cumbre Mantenerse Saber estar

12.1. Barranco
Cuando la puntuacin media obtenida en la valoracin de las 10 variables analizadas
alcanza un valor entre cero y un punto, diremos que la empresa estudiada se encuentra
en una zona denominada barranco.

La caracterstica principal de esta etapa es la ausencia total de un plan de marketing, la

empresa est actuando de espaldas al mercado, aunque puede estar obteniendo
beneficios econmicos. Esta compaa est abocada al fracaso si se produce un cambio
en las condiciones de su sector como, por ejemplo, la supresin del monopolio ejercido,
o la apertura del mercado en el que opera.

En este caso, el objetivo es salir del barranco, por lo que ser preciso realizar una
revisin absoluta de todas las variables de marketing llevadas a cabo por la empresa, si
es que existen.

12.2. Pared
Nos encontramos en esta fase cuando la puntuacin media obtenida por la empresa
oscila entre uno y dos puntos. Las empresas situadas en esta zona se caracterizan por
una posicin negativa, es decir, arrastran el lastre de una imagen deteriorada en el
mercado, sin llevar a cabo ninguna accin para mejorarla.

Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derrumbar para crear
una imagen positiva. La actuacin de las empresas que estn ubicadas en esta zona de la
pirmide debe ir encaminada a la reestructuracin de sus sistemas de marketing.

12.3. Semilla
En este caso, la empresa habr obtenido una puntuacin media entre dos y tres puntos.
La caracterstica principal de esta fase es la adecuacin de sus acciones de marketing a
la realidad, de cara a mejorar su situacin, el punto de partida no es malo, pero es
necesario trabajar para que se obtengan los frutos.

Podramos, pues, definir el objetivo de esta etapa como labrar, se produce el inicio
del cambio y ser necesario ir revisando y adaptando las diferentes acciones de
marketing a las condiciones del mercado y la propia empresa.

12.4. Valle
La puntuacin media obtenida por la empresa oscila entre tres y cuatro puntos. La
caracterstica principal de esta fase es que la empresa se encuentra bien posicionada en
el mercado, desarrolla un plan de marketing que se adecua, en su mayora, a las
condiciones del mercado, pero es necesario continuar mejorando. El objetivo, pues, ser
trabajar en detectar las posibles reas de mejora de su plan de marketing que le estn
impidiendo alcanzar la excelencia del mercado.

12.5. Cumbre
Es la mejor situacin en la que puede encontrarse una empresa ya que est recogiendo
los frutos del trabajo realizado. La imagen de la compaa es muy buena, pero hay que
saber mantenerse en esa posicin privilegiada y no permitir que comience su declive
adquiriendo mentalidad de grandeza.

Al llegar a este punto me hubiera gustado comentar que la empresa espaola est
posicionndose en esta etapa, pero desgraciadamente nuestras compaas y organismos
estn, en gran medida, de espaldas a la realidad del mercado.

Grfico 4. La matriz RMG

Sobre la utilidad y beneficios que aporta la matriz RMG, tenemos que decir que se ha
utilizado con xito en diferentes juicios en Espaa, sentando jurisprudencia en
valoraciones de marcas, daos causados a empresas, personal branding, etc.

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