Segundo parcial

Agustn Elizondo Tristn

Trabajo en la alta direccin

Planear Organizar

Dirigir Controlar Toma de decisiones

Relaciones
interpersonales
Manejo de la
informacin
Conceptos varios
Funcin
Control Funcin
organizacional
Capacidad de Conjunto de Subunidad
coordinar y comportamientos compuesta por un
motivar a las relacionados con grupo de personas
personas para las tareas que le que trabajan
trabajar en favor son requeridas a juntas, poseen
de los intereses una persona segn habilidades
de la organizacin. su posicin en una similares o utilizan
organizacin. el mismo tipo de
conocimiento,
herramientas o
tcnicas para
realizar el trabajo.
Conceptos varios: Tipos de funciones

Funciones de Funciones de Funciones de Funciones Funciones

apoyo produccin mantenimiento adaptativas administrativas
Funciones que Funciones que Funciones que Funciones que Funciones que
facilitan el administran y permiten que una facilitan el
control en sus mejoran la se mantenga la organizacin control y la
relaciones con eficiencia de operacin de se adapte a los coordinacin
su ambiente y los procesos los cambios del de las
sus partes de conversin departamentos ambiente. actividades
interesadas de una de una dentro de los
organizacin organizacin departamentos
para crear ms y entre ellos.
valor.
Bases del diseo de la estructura

Estructuras organizacionales
 Fuentes de poder para influir en el
comportamiento

Tipo de Fuentes de poder

poder
De Relacionado con la capacidad de
recompensa premiar

Potestad
Coercitivo Asociado con la capacidad de castigar
Legtimo Asociado al cargo que ocupa
(autoridad legtima)
Experto Relacionado con el saber y saber
hacer (experiencia, talento)

Autoridad
De referencia Basado en la admiracin (atractivo,
o carismtico carisma)

Basado en J. R. P. French, Jr. Y B. Ravenm The bases of social power,

en Studies in Social Power.
 Potestad y autoridad
} Potestad: capacidad de una persona para premiar o
castigar a otras personas.
} Poder de recompensa
} Poder coercitivo
} Poder legtimo

} Autoridad: se basa en la libre aceptacin, por parte de

quienes obedecen, de aquellas rdenes que formula la
persona que tiene potestad, que tiene el mando.

7
 Fuentes de poder para influir en el
comportamiento
Dimensin
Tipo de Fuentes de Ejercicio de la del trabajo
Algunas prcticas directivas
poder poder direccin ms
afectada
De Relacionado con (Modos de ejercer Sistemas de reconocimiento
recompensa la capacidad de potestad) Dotacin y asignacin de recursos
premiar Fijacin de objetivos y metas
Recompensando Formacin
Potestad

Coercitivo Asociado con la Castigando Sistemas de evaluacin

capacidad de Cientfico- Sistemas de remuneracin
castigar tcnica Cdigos de conducta
Legtimo Asociado al cargo Mandando Asignacin de tareas
que ocupa Supervisin y control directos
(autoridad Normas de obligado cumplimiento
legtima) Procedimientos y rutinas formalizadas
Sistemas de informacin decisin
Experto Relacionado con Logo de resultados (eficacia)
el saber y saber Reduccin de costos (eficiencia)
Cientfico-
hacer Logro de la libre tcnica
Autoridad

(experiencia, adhesin de los

talento) subordinados ante la
De referencia Basado en la persona y actuacin Psico-afectiva Generacin de conocimientos
o carismtico admiracin de la direccin (aprendizaje)
(atractivo, tica Creacin de clima de trabajo amable
carisma) Cooperacin al bien comn
Delegar

Proceso que se sigue para encomendar y responsabilizar, a un

colaborador, una tarea sobre la que tenemos responsabilidad y cuya
realizacin nos incumbe.

Se delega poder ms
no la responsabilidad
Centralizacin versus Descentralizacin
La centralizacin es la configuracin organizacional donde el poder y la
autoridad se centran en la cspide de la estructura organizacional. La facultad
de tomar decisiones importantes se concentra en una sola persona, por lo tanto
no se delega en forma uniforme.

La descentralizacin es la configuracin organizacional

donde se delega el poder y la autoridad en los diferentes
niveles de la jerarqua en relacin a la toma de decisiones
importante acerca de los recursos organizacionales y del inicio de
nuevos proyectos.
Pirmide jerrquica y toma de
decisiones

Centralizacin Descentralizacin
Nivel
estratgico

Nivel
tctico

Nivel
operativo
Divisin de trabajo
} Hace referencia al nmero de tareas distintas en que
se distribuye el trabajo necesario para la produccin
de un bien o servicio, tareas que han de ser realizadas por
distintos trabajadores especializados en cada una de ellas.
} Caractersticas de la divisin del trabajo:
} diferencia de capacidades
} aprendizaje por medio de la experiencia
} ahorro de tiempo
Desafos del diseo
organizacional
Estructura organizacional
Formalizacin
Formalizacin
Uso de reglas y procedimientos escritos para
estandarizar las operaciones

Reglas
Declaraciones formales y escritas que especifican los
medios apropiados para lograr las metas deseadas

Normas
Estndares de estilos de comportamiento que son
considerados aceptables o habituales para un grupo de
personas
El organigrama

Agustn Elizondo Tristn

El organigrama

Qu es?
} Representacin grfica
de la estructura orgnica
de una institucin o de una
de sus reas, en la que se
muestra la composicin de
las unidades
administrativas que la
integran, sus relaciones,
niveles jerrquicos, canales
formales de comunicacin,
lneas de autoridad,
supervisin y asesora.
 El organigrama
Los ttulos muestran
el trabajo Presidente Las lneas
desempeado representan la
relacin superior-
subordinado
Finanzas Contabilidad Produccin

Produccin Produccin
Los niveles jerrquicos de 1 2
administracin estn indicados por el
nmero de capas horizontales en la
grfica.
Obrero 1
Todas las personas o unidades estn en el
mismo rango y reportan a la misma Los cuadros
persona estn en un nivel. representan
Obrero 2 trabajos
distintos
Diferenciacin vertical y horizontal

Diferenciacin vertical Diferenciacin horizontal

} Manera en que una } Manera en que una

institucin disea su
jerarqua de autoridad y
crea relaciones de
rendicin de informes
para vincular los papeles
con las subunidades de la
organizacin.
organizacin agrupa las
tareas organizacionales en
papeles y stos en
subunidades (funciones y
divisiones)
 Diferenciacin vertical y horizontal

Dueos

(La distribucin de la autoridad)

Competencias

Diferenciacin vertical
bsicas de la
organizacin Gerentes de
restaurantes

Habilidades y Funcin de
capacidades Funcin de Funcin de
servicios a
funcionales cocina comedor
restaurantes

Otras
Funcin de
Funcin de Funcin de Funcin de Funcin de funciones (por
Capacidades y ayudante de
chef lavaplatos camarero cantineros ejemplo cajero,
conocimiento camarero
intendente)
individuales

Diferenciacin horizontal
(agrupacin de las tareas de la organizacin)
Clasificacin de organigramas
} Cuatro grandes criterios

Microadministrativos (una sola organizacin)

Macroadministrativos (ms de una organizacin)
Por su naturaleza
Mesoadministrativos (una o ms organizaciones de un
mismo sector o ramo especfico)
Generales (toda la organizacin)
Por su mbito
Especficos (un rea de la organizacin)

Integrales (todas las unidades administrativas y sus

relaciones de jerarqua o dependencia)
Funcionales (Principales funciones asignadas, adems de las
Por su contenido unidades y sus interrelaciones)
De puestos, plazas y unidades (Indican las necesidades de
los puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias en
cada unidad consignada)

Verticales
Horizontales
Por su presentacin
Mixtos
De bloque
Organigramas: por su mbito

Organigrama general Organigrama especfico

Direccin
general
Gerencia

Staff
Departamento Departamento Departamento

Gerencia Gerencia Gerencia

Oficina Oficina Oficina

Departamento Departamento Departamento

Oficina Oficina Oficina

Departamento Departamento Departamento

 Organigramas: por su contenido
} Organigrama integral

Direccin
general
1.0

Direccin Direccin Direccin

1.1 1.2 1.3

Depto. Depto. Depto. Depto. Depto. Depto.

1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2 1.3.1 1.3.2
 Organigramas: por su contenido
} Organigrama funcional
Direccin general

1. Cumplir los acuerdos de la junta administrativa

2. Vigilar el cumplimiento de los programas
3. Coordinar las direcciones
4. Formular el proyecto del programa

Direccin tcnica Direccin financiera Direccin de promocin

1. Evaluar y controlar la 1. Obtener los resultados 1. Establecer relaciones de
aplicacin y desarrollo de necesarios. asistencia promocional
los programas 2. Formular l programa anual 2. Establecer relaciones de
2. Formular el programa anual de financiamiento cooperacin y apoyo
labores 3. Dirigir las labores 3. Supervisar al Departamento
3. Dirigir las labores administrativas de su rea de compras
administrativas de su rea.
 Organigramas: por su contenido
} Organigrama de puestos, plazas
y unidades E R

Direccin General 4 4
Director 1 1
Auxiliar 1 1
Secretarias 2 2

E R E R
Direccin A 5 5 Direccin B 5 5
Director 1 1 Director 1 1
Analistas 2 2 Analistas 2 2
Secretarias 2 2 Secretarias 2 2

E R E R
Departamento 12 15 Departamento 12 15
E= Existentes Jefe 1 1 Jefe 1 1
R= Requeridos Analistas 6 8 Analistas 6 8
Dibujantes 2 2 Dibujantes 2 2
Secretarias 3 4 Secretarias 3 4
Organigramas: por su presentacin
} Organigrama vertical
Organigramas: por su presentacin
} Organigrama horizontal
 Organigramas: por su presentacin
} Organigrama mixto DIRECCIN
(vertical/horizontal) GENERAL

DIRECCIN DIRECCIN DIRECCIN DIRECCIN DIRECCIN

A B C D E

DEPTO. A DEPTO. A DEPTO. A DEPTO. A DEPTO. A

DEPTO. B DEPTO. B DEPTO. B DEPTO. B DEPTO. B

DEPTO. C DEPTO. C DEPTO. C DEPTO. C DEPTO. C

DEPTO. D DEPTO. D DEPTO. D DEPTO. D

DEPTO. E
Organigramas: por su presentacin
} Organigrama mixto DIR. GENERAL
(Diseo replegado)

DIRECCIN A DIRECCIN B DIRECCIN C

DEPTO. A DEPTO. A DEPTO. A

OFICINA A OFICINA A OFICINA A

OFICINA B OFICINA B OFICINA B

DEPTO. B DEPTO. B DEPTO. B

OFICINA A OFICINA A OFICINA A

OFICINA A OFICINA A SECCIN A

 Organigramas: por su presentacin
} Organigrama de bloque SECRETARIO

SUBSECRETARIA A SUBSECRETARIA B

OFICIALIA MAYOR

1. DIRECCIN 3. DIRECCIN 5. DIRECCIN

1.1. DEPARTAMENTO 3.1. DEPARTAMENTO 5.1. DEPARTAMENTO
1.1.1 OFICINA 3.1.1 OFICINA 5.1.1 OFICINA
1.1.2 OFICINA 3.1.2 OFICINA 5.1.2 OFICINA
1.1.3 OFICINA 3.1.3 OFICINA 5.1.3 OFICINA
1.2 DEPARTAMENTO 3.2 DEPARTAMENTO 5.2 DEPARTAMENTO
1.2.1 OFICINA 3.2.1 OFICINA 5.2.1 OFICINA
1.2.2 OFICINA 3.2.2 OFICINA 5.2.2 OFICINA
1.2.3 OFICINA 3.2.3 OFICINA 5.2.3 OFICINA
2. DIRECCIN 4. DIRECCIN 6. DIRECCIN
2.1 DEPARTAMENTO 4.1 DEPARTAMENTO 6.1 DEPARTAMENTO
2.1.1 OFICINA 4.1.1 OFICINA 6.1.1 OFICINA
2.1.2 OFICINA 4.1.2 OFICINA 6.1.2 OFICINA
2.1.3 OFICINA 4.1.3 OFICINA 6.1.3 OFICINA
2.2 DEPARTAMENTO 4.2 DEPARTAMENTO 6.2 DEPARTAMENTO
2.2.1 OFICINA 4.2.1 OFICINA 6.2.1 OFICINA
2.2.2 OFICINA 4.2.2 OFICINA 6.2.2 OFICINA
2.2.3 OFICINA 4.2.3 OFICINA 6.2.3 OFICINA
Organigrama
Pasos para elaborar un
Reglas de un organigrama organigrama

1. debe ser preciso 1. Elaborar una lista de

funciones y subfunciones
2. debe ser sencillo probables;
3. debe ser uniforme 2. Compararla con una
4. debe tener lista de comprobacin;
presentacin 3. Preparar cuadros o
plantillas, y
accesible
4. Disear el organigrama.
5. debe ser vigente
Recomendaciones
} Utilizar en las lneas que interconectan las figuras rectangulares
un trazo ms grueso que el que se emplea para dibujar estas
ltimas.
} Las lneas de conexin no deben terminar con flechas
orientadas hacia abajo, porque se rompe con el principio de
autoridad-responsabilidad y se crea la impresin de una
estructura con un flujo de trabajo estrictamente vertical.
} Todas las unidades que dependen de un superior deben
quedar vinculadas a l por una sola lnea
} Eliminar todos los trazos y tramos injustificados
} Es conveniente mantener el mismo grosor de las lneas de
interconexin en todo el organigrama. No deben adelgazarse
las lneas a medida que desciende el nivel jerrquico.
 Relacin lineal
Incorrecto

Correcto
 Relacin lineal
Incorrecto

Correcto
 Relacin lineal
Incorrecto

Correcto
Incorrecto

Relacin lineal

Correcto
Estructuras organizacionales
Estructuras organizacionales

La taxonoma de las organizaciones

propone una ordenacin jerrquica y
un sistema de codificacin, para los
sistemas de conocimiento en las
organizaciones.

q Estructura (cmo se designan)

El enfoque
utilizado se
basa en tres q Propsito (para qu fin se destinan)
criterios:
q Funcin (qu impacto tienen)

37
37
 Estructura organizacional

} Forma en que se dividen,

agrupan y coordinan las
actividades de la organizacin
en cuanto a las relaciones entre
los gerentes y los empleados;
entre gerentes y gerentes; y
entre empleados y empleados.

38
38
Estructura organizacional

q Es probable que la
organizacin funcional sea la
forma ms lgica y bsica de
departamentalizacin

q La usan primordialmente las

pequeas empresas que ofrecen
una lnea limitada de productos,
porque aprovecha con eficiencia
los recursos especializados

39
Estructura organizacional funcional

Consiste en hacer Es probable que la

departamentos de organizacin
acuerdo a las funciones funcional sea la forma
bsicas de una empresa. ms lgica y bsica de
Depende de su sector departamentalizacin,
para crear sus como en la siguiente
departamentos. figura:

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE
VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE
Recursos
Produccin Mercadotecnia Finanzas
Humanos
Estructura funcional
Ventajas
} Funciones lgicas que se
desarrollan en la empresa.
} Poder en las funciones
principales.
} Facilita la eficiencia del
personal.
} Facilita la capacitacin en las
funciones bsicas estn cerca
de los niveles superiores
Permite un control estricto
desde el alto nivel.
Desventajas
} Resta importancia a los
resultados globales.
} Exagera la especializacin.
} Reduce la coordinacin
entre funciones.
} Responsabilidad final reside
en la alta direccin.
} Lenta frente a los cambios.
} Dificulta la formacin de
gerentes.
La departamentalizacin por funciones se utiliza en empresas que
trabajan en condiciones estables y que tengan pocos productos o
servicios y que sus tareas sean rutinarias.
 DIRECTOR

Presidencia
Ejecutiva
Secretari
a
Gerencia Relaciones
Gerencia Pblicas
General
Gerencia Legal
Secretari
a
Control Gerencia sistemas
de
Gestin Gerencia
Cobranz
Contralora Administracin
a
General/Fina
Tesorera n. Contador General

Facturaci
n Gerencia Ventas

Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia

 Rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la
produccin y comercializacin de un producto o un grupo
relacionado de productos a todos los que estn en cierta zona
geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
Investigacin y
Mercadotecnia
Desarrollo

VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE
Produccin Finanzas

GERENTE GENERAL GERENTE GENERAL

GERENTE GENERAL GERENTE GENERAL
Productos Productos para el
Productos de patente Productos genricos
farmacuticos cuidado personal
Estructura organizacional por
producto

Abarca la diferenciacin
y agrupamiento de
actividades de acuerdo
con los diferentes
productos, lneas de
productos o servicios
que ofrece la empresa.

Empresas no industriales
se departamentalizan
por servicios, como
suele ser el caso de los
hospitales que tienen
unidades de ciruga,
radiologa, pediatra,
entre otras.
Estructuras organizacionales por
producto
La estructura Ventajas Desventajas
por productos
Empresas de tipo
por funciones, por
productos, utiliza
para dar
importancia a
distintos
productos.
 Estructura territorial-geogrfica
Depende del rea de mercado, produccin y operacin, aumentan los problemas
de control y se utiliza para dar cobertura efectiva a un determinado mercado.

Presidente

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

Vicepresidente Vicepresidente
de Europa y de Amrica de Amrica del de de Recursos
de Finanzas de Produccin
frica Latina Norte Mercadotecnia Humanos

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

Europa Brasil USA-Canad

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

frica Sudamrica Mxico

Vicepresidente
Centro
Amrica
 Estructuras organizacionales:
territorial-geogrfica
Ventajas
Los esfuerzos se concentran para
satisfacer las necesidades
especficas de cada regin.
Se cuenta con personal
especializado
Responsabilidad se coloca en
niveles superiores.
Aprovecha los mercado locales
Mejora la coordinacin regional.
Proporciona la formacin de
directores generales.
Desventajas
La supervisin por parte de los
altos directivos se hace ms
compleja
Dificulta la centralizacin de
las funciones.
Dificulta el control de la
empresa.
Se requiere una estructura
completa en cada regin,
aunque ms pequea que en la
matriz
} La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe
ubicar lo ms cerca posible de las fuentes de materias primas,
mercados principales o personal especializado.

Presidente

Vicepresidente Vicepresidente
de de Recursos
mercadotecnia Humanos

Vicepresidente Vicepresidente
de Finanzas de Produccin

Vicepresidente Vicepresidente
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente
Amrica del de
de Europa frica Asia y Oceana
Norte Latinoamrica
 Estructuras por clientes
} Agrupa las actividades que reflejan un inters especial por los clientes.
} Se da cuando las empresas tienen productos tan diversificados que las
necesidades de sus clientes son muy distintas entre s.
} La organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes
dan a los productos como en la siguiente figura

Primer nivel Presidente

Vicepresiden Vicepresiden Vicepresiden

Segundo nivel te de
Productos
de consumo
te de
Productos
industriales
te de
Productos
militares

Tercer nivel
Bienes de Bienes de Ropa y
Accesorios Material y Ropa y
consumo consumo no calzado
duraderos duraderos industrial de trabajo equipo calzado
Estructuras por clientes

Presidente

Vicepresidente Vicepresidente Vicenpresidente

Lnea Hogar Lnea Beb Lnea Team
Estructuras organizacionales: por
clientes
Ventajas:
Estimula la especializacin
El cliente tiene la impresin de ser el nico.
Facilita el conocimiento de cada tipo de cliente.

Desventajas:
Difcil coordinacin demandas puestas por un mismo
cliente.
Requiere un staff muy especializado.
Difcil de orientar la agrupacin por clientes dentro de una
empresa.

Conclusin: Est orientada al exterior de la empresa, se utiliza cuando se tienen

varios productos o servicios pero el cliente es lo ms importante.
Estructura matricial

q Consiste en la agrupacin de los

recursos humanos y materiales que
son asignados de forma temporal a los
diferentes proyectos que se realizan, se
crean as, equipos con integrantes de
varias reas de la organizacin con un
objetivo en comn: El Proyecto, dejando
de existir con la conclusin del mismo.

q En la estructura matricial u organizacin

matricial se organiza por dos criterios a la
vez: funciones y productos. Esta
estructura puede combinar lo mejor de
ambas estructuras.

q Necesidad de compartir recursos escasos

y valiosos.

q Necesidad de una alta capacidad de

procesamiento de informacin.

53
Estructura matricial

Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de

funcin: quien es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le
informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos
funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los
proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un
equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son
responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre
las funciones y proyectos.
Estructura matricial
} No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de
organizacin, por eso es necesario tener en cuenta las
siguientes condiciones:

Capacidad de organizacin
y coordinacin y Se necesita contar con
procesamiento de buen capital.
informacin.

Se necesita un equilibrio
de poder entre los
aspectos funcionales y
proyectos de la
organizacin, adems se
requiere una estructura
de autoridad doble para
mantener ese equilibrio.
Estructura matricial: desventajas

q Da flexibilidad a la organizacin

q Estimula la coordinacin interdisciplinaria

q Compromete, estimula y motiva a las

personas

q Desarrolla las destrezas de los empleados

q Deja en libertad a la alta administracin para

planear

56
Estructura matricial: desventajas

q Existe riesgo de crear un

sentimiento de anarqua

q Fomenta luchas por el poder

q Puede llevar a ms discusin que

accin

q Exige destrezas interpersonales

q Es costosa de ejecutar.

57
Estructura matricial
DIRECTOR GENERAL

GERENCIA GERENCIA FINANZAS MARKETING INV. Y SERV.

ZONAS DE VENTAS DESARROLLO GRALES

DIRECTOR FINANZAS MARKETING INV. Y DES. LOGISTICA

VENTAS
ZONA ZONA NORTE ZONA NORTE ZONA NORTE ZONA NORTE
ZONA NORTE
NORTE

DIRECTOR VENTAS FINANZAS MARKETING INV. Y DES. LOGISTICA

ZONA SUR ZONA SUR ZONA SUR ZONA SUR ZONA SUR ZONA SUR

DIRECTOR VENTAS FINANZAS MARKETING INV. Y DES. LOGISTICA

ZONA ZONA ZONA ZONA ZONA ZONA
CENTRO CENTRO CENTRO CENTRO CENTRO CENTRO

BATHROOM
SOLUTIONS FOR
TODAY & TOMORROW

58
 El capital
humano y la
empresa

Gestin empresarial
Hay que entender
} El capital humano constituye un activo intangible que tiene la
capacidad de apoyar el incremento de la productividad,
impulsar la innovacin y con ello la competitividad. Su misma
naturaleza le da caractersticas definitivamente distintivas de
cualquier otro tipo de recurso. Sin lugar a dudas el xito de
cualquier organizacin se vincula estrechamente al desempeo de
todas las personas que la integran, sin importar su jerarqua,
ubicacin y condicin, pues son ellas las que poseen habilidades,
conocimientos, relaciones sociales, actitudes, valores, etc., y son ellas
las que deciden dnde, cundo y cmo utilizarlos.
} Los recursos humanos son fuente de ventaja competitiva de las
organizaciones, por ello las empresas cada vez en mayor medida
deben identificar el valor que la persona tiene para la
organizacin y tratar de potenciarlo, al igual deben
incrementar el valor que la empresa tiene para el empleado, con el
fin de captar a las mejores personas y reducir el riesgo de
transferibilidad de un activo tan valioso como es el capital humano.
 Estrategia de la organizacin

Flexibilidad

Capacidades Innovacin
Velocidad al mercado
organizacionales Actualizacin Constate
Crecimiento Sostenido

Plan Estratgico de Recursos Humanos

Atraer Retener Desarrollar

Competencias
 Planeacin de recursos humanos
Es el proceso de determinar las exigencias de trabajo
y los medios para satisfacer stas, con objeto de llevar a
cabo los planes integrales de la organizacin.

Es una tcnica para determinar en

forma sistemtica la provisin y
demanda de empleados que seran
necesarios, el departamento de
personal puede planear sus labores de
reclutamiento, seleccin, capacitacin,
entre otras.

62
Los organigramas
Constituyen la expresin, bajo forma de documento, de la estructura
de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre
las diversas partes que la componen.

Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles
jerrquicos.

Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa
debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin.
Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:
a. Los cargos existentes en la compaa.
b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
c. Como la autoridad se le asigna a los mismos.
Anlisis de puestos
Proceso sistemtico de obtener informacin
relevante e importante sobre el contenido de un
puesto de trabajo
(American Compensation Association 1992)
Estructura
anlisis de Requisitos intelectuales
puestos
Requisitos fsicos
Responsabilidades implcitas
Condiciones de trabajo
Hay que aclarar que
Perfil de puesto
} El perfil da a conocer las
caractersticas especficas
para el puesto, tales como:
personalidad, capacidad
intelectual, aspectos fsicos
y econmicos.
Descripcin de puesto
} Lista y describe las
funciones, actividades, tareas,
responsabilidades, relaciones,
condiciones de trabajo y, en
su caso, las funciones de
supervisin de un puesto.
} Esta descripcin enlista de
manera clara y concreta las
actividades rutinarias,
peridicas y eventuales del
puesto para poder realizar
las funciones
adecuadamente.
 Elementos bsicos

Descripcin del puesto Perfil del puesto

Identificacin del puesto Escolaridad y reas de conocimiento

Misin del puesto Experiencia laboral

Objetivos especficos y funciones Condiciones de trabajo

Entorno operativo Capacidades requeridas para el puesto

Gestin de procesos
Clasificacin de procesos

} Procesos claves, centrales, sustantivos, primarios, principales:

constituyen la razn de ser de la organizacin, asociados a los
objetivos estratgicos. Generan valor para el cliente. Varan por tipo de
industria.
Ej: Ventas, Produccin.

} Procesos de apoyo, asociados o de soporte. Son los que sustentan

los procesos centrales del negocio. Generalmente son los mismos para
todas las empresas.
Ej: Contabilidad, RRHH, Finanzas.

68
 Orientacin a procesos

Gerencia General
Direccin

Gerencia
Produccin Comercial Adm. y Fin.
Proceso Comercial

Departamentos

Compras Fabricacin Calidad Ventas Mking Contabilidad Finanzas

Proceso de Produccin

Ensamblado Envasado Interior Montevideo

Seccin

Orientarse hacia el cliente y no hacia el producto.

69
Mapa de procesos
Diferencia entre proceso y procedimiento
Proceso: Qu se hace?
Procedimiento: Cmo se hace?
Proceso 1

Sub-proceso 1.1
Actividad 1.1.1
Tarea 1.1.1.1

Tarea 1.1.1.2

rea 1.1.1.n
Actividad 1.1.n
Sub-proceso 1.n

70
Gestin por procesos

} Toda la organizacin tiene identificados, clasificados e interrelacionados,

a travs de la red operativa, todos los procesos que se ejecutan .
} La alta direccin debe asegurar la eficacia y eficiencia de los
procesos centrales y de apoyo, as como de la red de procesos para
lograr la capacidad de satisfacer las necesidades de sus clientes.

PERMITE

} Optimizacin de los procesos

} Simplificacin de los procesos

} Mejora continua de los procesos

71
 Mejora continua de procesos

1. IDENTIFICAR LOS PROCESOS CLAVE

Delimitar el proceso, estableciendo el principio y el fin;
Identificar insumos; Identificar a los clientes y
proveedores del proceso. Identificar problemas
2. CONOCER EL PROCESO, utilizando modelos
estndar de diagramacin que permitan emplear un
lenguaje comn y realizar comparaciones;
3. ANALIZAR EL PROCESO
4. MEJORAR EL PROCESO
Documentacin de procesos

AYUDA A:
} Identificar y comunicar las caractersticas de los
procesos.
} Formar al personal.
} Compartir conocimiento y experiencia.
} Efectuar la medicin de los procesos.
} Llevar a cabo auditoras.
} Analizar, revisar y mejorar los procesos.

73
Diagrama de flujo
Es la herramienta que permite representar la operativa de la
empresa, observando la totalidad de las actividades del
proceso desde la ptica del cliente, con independencia de los
lmites funcionales y organizativos de las unidades que intervienen
en el mismo

PERMITE:
} Ver un proceso o parte de l
} Detectar cuellos de botella
} Detectar ausencia o duplicacin de controles
} Racionalizar la documentacin
} Simplificar/ Eliminar actividades duplicadas o que no agregan valor
} Determinar la secuencia de los procesos de realizacin
} Facilitar la elaboracin de la documentacin
} Otros.

74
Segundo parcial

Agustn Elizondo Tristn