42 Parte uno Definicin de marketing y del proceso de marketing

MARKETING EN ACCIN1.2 2.1

The Walt Disney Company: Planeacin estratgica para un final feliz
Cuando usted piensa en The Walt Disney son tan populares por su excelente servicio dencustomer
The otro 28 por ciento.right.
is always El resto proviene
Right? After de
all,
Company, probablemente lo primero que al cliente que muchas de las corporaciones unaslogan
that diversahascartera
become dethe
negocios
guidingadquirida
principle
imagina son parques de diversin y pel- ms importantes de Estados Unidos envan a ofpor Disney
most en las ltimas
successful marketingdosfirms.
dcadas.But these
culas animadas; y es de esperarse. Desde el sus directivos a la Disney University para que De hecho,
days, more and moreThe Walt Disneyare
marketers Company se
discover-
estreno de su primera caricatura de Mickey aprendan cmo lo hace Disney. haaconvertido
ing new truth:en un estudio
Some real de
customers can la planea-
be way,
Mouse hace ms de 75 aos, Disney se ha Sin embargo, tal vez a usted le sor- cinwrongas
way estratgica.inEn 1985, el entonces
unprofitable. nuevo
Increasingly,
convertido en el indiscutible rey del entre- prenda saber que los parques temticos y director
these ejecutivoare
companies de taking
Disney,special
Michaelcare Eisner,
of
tenimiento familiar al perfeccionar el arte las pelculas son slo parte de la mucho ms estableci
their una poderosa
profitable customersunidadwhileestratgica
shunning
de las pelculas animadas. Desde pelculas amplia historia de Disney. Los parques y los de planeacin
those centralizada,
they lose money on. la cual tena el
pioneras como Blanca nieves y los siete enanos, centros tursticos constituyen nicamente el propsito
ConsiderdeBestbuscar
Buy,y the
cultivar nuevas
nations opor-
leading
Fantasa, y Pinocho hasta las nuevas Monsters, 25 por ciento del imperio actual de Disney; tunidadeselectronics
consumer de crecimiento y de
retailer. fijaritslahumble
Since trayec-
Inc., Finding Nemo, The Incredibles, Valient, y las pelculas y el entretenimiento compren- toria estratgica
beginnings in 1966de aslaa small
compaa. A finales
Minnesota homede
Cars, Disney ha llevado magia pura a las salas
de cine, salas de estar, y corazones y mentes
de espectadores de todo el mundo.
Pero quizs en ningn lado es ms evi-
dente la magia de Disney que en los destaca-
dos parques temticos de la compaa. Cada
ao, ms de 40 millones de personas acuden
al centro turstico The Walt Disney World
Resort, 13 veces ms que los visitantes del
parque nacional Yellowstone, convirtindolo
en la principal atraccin turstica del mundo.
Qu atrae a tantas personas al centro turs-
tico The Walt Disney World Resort? Parte de
la respuesta son sus muchas atracciones.
Los cuatro parques temticos ms impor-
tantes del centro turstico, Magic Kingdom,
Epcot, Disney-MGM Studios, y Disneys Animal
Kingdom, se desbordan de atracciones como
The Twilight Zone Tower of Terror, Soarin Over
California, The Kilimajaro Safaris, y Big Thunder
Mountain Railroad.
Pero la verdadera magia de Disney
es la obsesiva dedicacin de la compaa a
su misin de hacer feliz a la gente y hacer
realidad un sueo. Disney va hasta los extre- Por ms de 75 aos, The Walt Disney Company ha sido el indiscutible rey del entretenimiento familiar.
mos para cumplir con las expectativas y sue- Pero se requerir de una magistral planificacin estratgica, junto con algunas dosis de la famosa
os de sus visitantes. Sus parques temticos magia de Disney, para dar al Disney moderno un final feliz.

Problemas de los enfoques de matriz. El mtodo BCG y otros mtodos formales revo-
lucionaron la planeacin estratgica. Sin embargo, tales enfoques tienen limitaciones. Su
implementacin puede ser difcil, tardada y costosa. La direccin podra tener problemas
para definir las UEN y medir su participacin de mercado y su crecimiento. Adems, estos
enfoques se concentran en clasificar los negocios actuales, pero no proporcionan informa-
cin til para la planeacin futura.
Los enfoques formales de planeacin tambin pueden hacer que la empresa conceda
demasiada importancia al crecimiento de la participacin de mercado o al crecimiento
mediante el ingreso a nuevos mercados atractivos. Despus de utilizar estos enfoques,
muchas empresas se aventuraron en nuevos negocios de alto crecimiento, sin relacin entre
s, que no saban cmo manejar, y por lo tanto obtuvieron resultados psimos. Al mismo
tiempo, tales empresas a menudo se apresuraban demasiado a abandonar, vender o explotar
hasta morir sus saludables negocios maduros. Como resultado, muchas compaas que se
diversificaron demasiado en el pasado ahora estn concentrando su enfoque y volviendo a lo
bsico: atender una o unas cuantas industrias que conocen bien.
 Captulo 2 La compaa y su estrategia de marketing: Asociaciones para crear relaciones con los clientes 43

la dcada de 1980 y durante la de 1990, el
grupo de planeacin estratgica, buscando
crecimiento, fragu toda una serie de gran-
des adquisiciones, incluyendo la compra de
Capital Cities/ABC, a mediados de esa dcada,
que casi duplic el tamao de Disney.
Hacia principios de la dcada de 2000, el
grupo haba transformado a The Walt Disney
Company en un coloso internacional de medios
y entretenimiento de 30 mil millones de dla-
res. La compaa posee ahora todas o parte de
cientos de compaas y divisiones, organizadas
en cuatro principales grupos de negocio:
Estudios de entretenimiento. Cuatro com-
paas productoras de televisin, ocho de
cine y teatro, y una compaa de distribu-
cin (que incluye a Walt Disney Pictures,
Touchstone Pictures, Hollywood Pictures,
Miramax Films, Dimension Films, y Buena
Vista Theatrical Productions); y cuatro casas
disqueras (Walt Disney Records, Hollywood
Records, Buena Vista Records, y Lyric
Street Records).
Cadenas de medios. Una importante
cadena de transmisin televisiva (ABC,
ms las diez estaciones de televisin de
la compaa); una docena de cadenas de
televisin por cable (incluyendo Disney
Chanel, Toon Disney, SOAPnet, ESPN, A&E,
The History Channel, Lifetime Television, E!
Entertainment, y ABC Family); tres cadenas
de radio (ESPN Radio, ABC Radio, y Disney
Radio, ms setenta y un estaciones de radio);
y el Walt Disney Internet Group (diecinueve
sitios de internet que incluyen a Disney
Online, Disneys Daily Blast, ABC.com, ESPN.
com, Family.com, NASCAR.com, y NBA.com).
Parques y centros tursticos. Once parques
y treinta y cinco centros tursticos en tres
continentes (incluyendo el Disneyland
Resort Paris, Tokyo Disney Resort, y Hong
Kong Disneyland); Disney Cruise Line; Disney
Vacation Club; y ESPN Zone.
Productos para el consumidor. Tres divisio-
nes de Disney Merchandise Licensing; cuatro
divisiones de Disney Publishing (incluyendo
Hyperion Books, Disney Press, y Disney
Adventures, la principal revista infantil en
Estados Unidos); la Baby Einstein Company
(medio de desarrollo para infantes); cuatro
grupos Disney Retail (incluyen Disney Stores
Worldwide y Disney Direct Marketing); y el
contenido de Buena Vista Games Disney
para la comunidad de juegos interactivos.
Uf! Que lista tan impresionante. Sin embargo,
para Disney, administrar su diversa cartera de
negocios se ha convertido en una tarea real-
mente Monstruosa. En la ltima mitad de la
dcada de 1980, el pequeo y ms enfocado
Disney experiment un gran aumento en ven-
tas y ganancias. Las utilidades aumentaron en
una tasa promedio anual del 23 por ciento; el
ingreso neto alcanz un 50 por ciento al ao.
En contraste, por lo menos hasta hace poco, el
Disney ms grande y complejo ha pasado
ciertas dificultades para obtener crecimiento y
rentabilidad consistentes.
El grupo de planeacin estratgica
centralizada de Disney asumi la respon-
sabilidad por el irregular desempeo de la
transformada compaa. Confiado en su alto
funcionamiento, el grupo trat de alcanzar
las estrellas, pero segn algunos analistas,
intent hacer demasiado. Muchos crticos afir-
man que la compaa ha crecido en demasa,
que es muy diversa, y que est muy alejada de
las fortalezas centrales que la hicieron tan exi-
tosa en los primeros aos. Al mismo tiempo,
el grupo de planeacin estratgica revisaba
y con frecuencia rechazaba las estrategias
propuestas por los gerentes de unidad de
los negocios de la compaa. El grupo fue cri-
ticado de tener mucho poder y aplastantes
ideas que no eran de ellos, dice un analista.
Incluso lleg a ser llamado por algunos el
departamento de prevencin de negocios.
En 2004, los desacuerdos sobre la direccin
estratgica a largo plazo de Disney estallaron
en una gran pelea entre los ejecutivos de alto
nivel, la cual tuvo como resultado la expulsin
de Eisner como presidente y su renuncia como
director ejecutivo. Eficazmente, menos de dos
semanas despus de tomar las riendas de
The Walt Disney Company, el nuevo director
ejecutivo, Robert Iger, estableci como priori-
dad la descentralizacin de la planeacin estra-
tgica de la compaa. Mediante una jugada
que complaci a la mayora de los ejecutivos
de Disney, Iger deshizo el grupo de planeacin
estratgica centralizada y devolvi la mayor
parte de las funciones del grupo a los gerentes
de divisin de Disney. Apuesta a que las uni-
dades individuales de negocio, situadas ms
cerca de sus mercados, pueden planear mejor
sus estrategias de crecimiento de lo que lo
haca la unidad centralizada. Como parte de
una esperada revisin general corporativa
Iger, sin duda, revisar la disparatada cartera
de negocios de Disney.
Por lo tanto, para Disney, ms grande no
necesariamente significa mejor. Y una planea-
cin estratgica ms descentralizada parece
ms lgica que la planeacin dirigida desde
los altos niveles. Una cosa parece segura, la
creacin de la mezcla exacta de negocios
que constituir el nuevo Reino Mgico no
ser fcil. Se requerir de una magistral plani-
ficacin estratgica, junto con algunas dosis
de la famosa magia de Disney, para dar a la
historia del Disney moderno un final feliz.
Fuentes: Merissa Marr, Disney Cuts Strategic-Planning
Unit, Wall Street Journal, 28 de marzo de 2005, p.
A3; No Wonder Theme Parks Seem More Crowded
They Are, 20 de diciembre de 2004, al cual se tuvo
acceso en http://themeparks.about.com; The Walt
Disney Company, Hoovers Company Records, 15 de
mayo de 2005, p. 11603; Jacqueline Doherty, Better
Days for Disney, Barrons, 21 de marzo de 2005, p. 14;
Laura M. Holson, Disney Intends to Overhaul Planning
Unit, New York Times, 26 de marzo de 2005, p. C2; e
informacin de www.disney.go.com, junio de 2005.

Debido a tales problemas, muchas empresas han abandonado los mtodos formales de
matriz para adoptar enfoques ms personalizados que se ajustan mejor a su situacin. Adems,
a diferencia del esquema anterior, donde las labores de planeacin estratgica estaban principal-
mente en manos de la alta direccin, la planeacin estratgica actual se ha descentralizado. Las
empresas estn dejando cada vez ms la responsabilidad de la planeacin estratgica en manos
de equipos multifuncionales de gerentes de divisin que estn ms cerca de sus mercados.
Por ejemplo, consideremos a The Walt Disney Company. La mayora de las personas piensa
en Disney como parques temticos y entretenimiento para toda la familia. Pero a mitad de la
dcada de 1980, Disney estableci un poderoso grupo de planeacin estratgica centralizado para
guiar la direccin y el crecimiento de la compaa. Durante las siguientes dos dcadas, el grupo
de planeacin estratgica convirti a The Walt Disney Company en un enorme pero diverso con-
junto de negocios de medios de comunicacin y entretenimiento. La recin transformada empresa
result ser difcil de administrar y se desempeaba de manera irregular. Recientemente, el nuevo
director ejecutivo de Disney disolvi la unidad centralizada de planeacin estratgica, descentra-
lizando sus funciones hacia los distintos gerentes de divisin (vea Marketing en accin 2.1).