UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

MEJORAMIENTO DE PROCESO DE CONTROL DE GESTIN EN

GERENCIA MINA EN COMPAA MINERA CERRO COLORADO

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION

DE EMPRESAS

JAIME ANDRS GONZLEZ WENZEL

PROFESOR GUIA:
LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN

MIEMBROS DE LA COMISION:
DANIEL ESPARZA CARRASCO
RODOLFO NAVARRO VALLE

SANTIAGO DE CHILE
2007
 RESUMEN

El objetivo de este estudio es mejorar el proceso actual de control de gestin en la

Gerencia Mina de Compaa Minera Cerro Colorado. El control de gestin debe servir
como herramienta de apoyo para poder tomar decisiones en la direccin correcta, de
modo que aquellas se transformen en mejoras concretas en los procesos involucrados.
El control de gestin puede y debe ser utilizada con el objetivo final de agregar valor al
negocio, en este caso, minero.

En primer lugar, el estudio contempla un anlisis de la situacin actual, de modo de

identificar oportunidades de mejora en el proceso y establecer una lnea base.
Posteriormente, se hace un anlisis de los procesos y sus indicadores identificando
aquellos que son ms incidentes en los resultados globales.

Finalmente, se propone una metodologa para monitorear estos indicadores por medio
de tableros de control, los cuales son diseados con el objetivo de que cada uno de los
niveles de la organizacin involucrados en el proceso tenga la posibilidad de mejorar los
indicadores por medio de la toma de decisin en su mbito respectivo.

Para construir los tableros de control se utiliza informacin histrica almacenada en el

sistema de despacho de la mina y se analiza aquellos ms incidentes en el resultado de
cada proceso. Estos indicadores son los que se propone incluir en cada tablero, de
manera que puedan ser monitoreados por cada persona que participe del proceso.

Se espera obtener un diseo del sistema, an sin conocer los resultados o posibles
mejoras que debieran obtenerse de el.

Como conclusin se puede deducir que por medio de un anlisis minucioso del proceso
de control de gestin de la Gerencia Mina se puede identificar oportunidades de mejora,
las cuales son factibles de implementar con la metodologa propuesta. Una vez que se
pueda analizar los resultados, esta metodologa puede ser implementada en otras reas
de la Compaa.
 INDICE

CAPTULO 1: INTRODUCCIN.......................................................................................3
CAPTULO 2: ANTECEDENTES GENERALES...............................................................5
2.1 Ubicacin ...............................................................................................................5
2.2 Clima......................................................................................................................6
2.3 Flora y Fauna .........................................................................................................6
2.4 Geologa del Depsito...........................................................................................7
2.5 Mineralizacin........................................................................................................7
2.6 Unidades Geometalrgicas ..................................................................................9
2.7 Proceso Productivo...............................................................................................9
CAPTULO 3: MERCADO ..............................................................................................13
3.1. Panorama del Precio del Cobre Refinado ........................................................13
3.2. Demanda de Cobre Refinado ............................................................................14
3.3. Oferta de Cobre Refinado ..................................................................................16
CAPTULO 4: OBJETIVOS Y ALCANCES.....................................................................18
CAPTULO 5: MARCO CONCEPTUAL..........................................................................19
5.1. Planificacin Estratgica ...................................................................................19
5.2. Tablero de Control..............................................................................................21
5.3. Sistema de Control de Gestin .........................................................................25
5.4. Comunicacin de la Estrategia .........................................................................31
CAPTULO 6: DESARROLLO DEL CASO DE ESTUDIO ..............................................34
6.1 Estado Inicial .......................................................................................................34
6.2 Objetivos Estratgicos........................................................................................36
6.3 Revisin de Indicadores Clave...........................................................................39
6.4 Tableros de Control.............................................................................................41
6.4.1 Anlisis de Estadstica Mina............................................................................42
6.4.2 Diseo de Tableros de Control ........................................................................46
CAPTULO 7: CONCLUSIONES....................................................................................49
CAPTULO 8: BIBLIOGRAFA........................................................................................52
CAPTULO 1: INTRODUCCIN

La industria del cobre tiene la particularidad que las empresas productoras no pueden
decidir sobre sus precios de venta sino que es el mercado el que fija el precio y es a
este precio al cual sus productos deben ser transados. Es por esta razn que para
poder ser competitivos, las compaas mineras deben trabajar de manera eficiente con
el objetivo de optimizar sus procesos productivos y aumentar los mrgenes de
utilidades.

En la actualidad, el mercado del cobre se ve enfrentado a precios del metal muy altos,
considerando la evolucin histrica de los mismos. Se puede pensar, entonces, que no
es relevante enfocar los esfuerzos en el control y mejoramiento de los procesos ya que
el objetivo debiera ser producir el mximo posible para aprovechar esta bonanza de
precios. Sin embargo, todos los analistas coinciden que el nivel de los precios actuales
no es sustentable en el largo plazo y que la industria se ver nuevamente enfrentada a
un perodo de precios por debajo de 1 US$ la libra de cobre.

Compaa Minera Cerro Colorado tiene como uno de sus objetivos estratgicos para su
plan de los prximos aos una disminucin paulatina de sus costos y el aumento de
productividad de sus activos y las personas, de modo de situarse en una posicin
ventajosa respecto a sus competidores y poder lograr mrgenes de utilidad altos an
cuando el precio del metal disminuya en forma importante en el mediano y largo plazo.

La Gerencia Mina de Compaa Minera Cerro Colorado alineada con los objetivos
estratgicos de la Compaa tambin se ha puesto como meta la disminucin de los
costos del rea y de aqu surge la necesidad de contar con una metodologa de control
de gestin eficiente, que permita contar con la informacin adecuada en el momento
oportuno de manera que sea una herramienta para poder tomar decisiones que se
orienten hacia el logro de los objetivos.

Este caso de estudio propone diferentes indicadores que se debieran medir dentro de
los procesos ms relevantes de la Gerencia, de acuerdo a la injerencia de estos
indicadores en los resultados del proceso. Adems se propone la creacin de tableros

3
de control tomando como base la metodologa de Balance Scorecard de manera que
estos tableros tengan consistencia con la estrategia de la Gerencia Mina y, por lo tanto,
de la Compaa.

El objetivo del estudio es el diseo de los tableros de control para su posterior

implementacin dentro de la Gerencia. Dado el tiempo en que ha sido realizado este
trabajo no se podr contar con anlisis de los resultados posteriores a esta
implementacin.

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CAPTULO 2: ANTECEDENTES GENERALES

El proyecto minero Cerro Colorado es propiedad de la Compaa Minera Cerro

Colorado Ltda. (CMCC), una empresa chilena cuya propiedad total pertenece a la
empresa BHP-Billiton. BHP Billiton es una compaa internacional de minera que data
de 1860 y su casa matriz se encuentra en la ciudad de Melbourne, Australia.

La faena minera Cerro Colorado se ubica en la I Regin, Provincia de Tarapac,

comuna de Pozo Almonte, aproximadamente a 120 km. al este del puerto de Iquique y
su altura media es de 2.600 m.s.n.m. Dicho proyecto se encuentra en operacin desde
1992 y su proceso productivo contempla la explotacin del yacimiento mediante un
sistema de explotacin a rajo abierto, posteriormente el mineral extrado se trata
mediante lixiviacin en pilas, extraccin por solventes y electroobtencin. La produccin
actual es de 117.000 ton/ao de ctodos de cobre de alta pureza.

2.1 Ubicacin

Compaa Minera Cerro Colorado se ubica en Chile, Primera Regin de Tarapac,

Provincia de Iquique, Comuna de Pozo Almonte, a 12 kilmetros al Noroeste de
Mamia, a 120 kilmetros al Noreste de la Ciudad de Iquique y a 1,800 kilmetros al
Norte de la Ciudad de Santiago. Cerro Colorado se encuentra a una altura de 2,600
m.s.n.m. Ver figura 2.1.

El abastecimiento de agua industrial y potable se ubica en el sector de Lagunillas,

cercano a la Pampa Lagunillas, ubicada a 4,200 m.s.n.m. y distante a unos 80
kilmetros al noreste del yacimiento, donde se han instalado acueductos que traen el
agua para cubrir las diferentes necesidades de la mina, planta y servicios.

La fuente de energa elctrica se obtiene del Sistema Interconectado del Norte Grande
(SING) a travs de la subestacin de Pozo Almonte, mediante una lnea elctrica de
110 kilovoltios de 75 kilmetros de longitud.

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El rea que abarca Cerro Colorado con todas sus instalaciones, es aproximadamente
12,500,000 m2.

2.2 Clima

El clima que predomina en el sector de Compaa Minera Cerro Colorado es de estepa

en altura y el de desierto marginal en altura. El primero posee gran amplitud trmica y
precipitaciones estivales producto del invierno boliviano y el segundo se caracteriza por
escasez de precipitaciones.

Figura 2.1: Ubicacin de Compaa Minera Cerro Colorado

2.3 Flora y Fauna

Cerro Colorado se ubica en un rea que pertenece a la comunidad vegetacional

denominada formacin de cactceas columnares y las especies que se pueden
encontrar son matorrales como chastudo, guacaya y el puscaya. La mayor parte del
piso se encuentra sin vegetacin, pero en las quebradas es posible detectar estas
especies vegetales. La fauna asociada a la formacin vegetal est conformada por

6
roedores y aves rapaces. La flora y la fauna de la regin deben soportar duras
condiciones climticas, debido a la falta de agua y en algunos casos problemas de
altitud.

2.4 Geologa del Depsito

El yacimiento Cerro Colorado es un depsito del tipo Prfido Cuprfero con una
mineralizacin de cobre, la cual se forma por una serie de capas sub horizontales de
minerales de xidos y sulfuros suprgenos. La mineralizacin ocurre en andesitas y
prfidos con una tendencia este oeste a noreste, donde las andesitas fueron intruidas
por una serie de micro brechas cuarzo monzontica, prfidos tonalticos, y prfidos
cuarzo monzonticos.

La mineralizacin de cobre se extiende aproximadamente a 2,300 metros en direccin

sudoeste noreste, y de 1,000 a 2,000 metros en direccin norte sur. Con la
excepcin de xidos expuestos en el costado sur de la Quebrada de Parca, el depsito
esta cubierto por gravas e ignimbritas post mineral de la Formacin Altos de Pica.

2.5 Mineralizacin

Mineralizacin Hipgena

La mineralizacin hipgena est representada por pirita, acompaada de calcopirita,

bornita y molibdenita. Los sulfuros se depositaron en todas las rocas como diseminados
o en vetas y vetillas con cuarzo feldespato biotita.

La ley de cobre promedio del hipgeno original es aproximadamente de 0.20% a 0.30%.

La molibdenita est presente con cuarzo principalmente en vetas y vetillas. El
molibdeno no es recuperado en la planta de lixiviacin y extraccin por solventes.

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 Mineralizacin Suprgena

La alteracin y mineralizacin suprgena ocurre en 5 zonas distintas, generalmente

ubicadas de arriba hacia abajo como se indica a continuacin:

Una zona lixiviada en la cual la lixiviacin ha extrado toda la mineralizacin de cobre.

La zona lixiviada contiene cantidades variables de hematina y menores cantidades de

limonita y jarosita. Los xidos de hierro estn presentes como diseminados y relleno de
fractura que representan los sulfuros que estaban presentes originalmente.

Mineralizacin suprgena que consiste exclusivamente de xidos de cobre.

La zona de mineralizacin de xidos est definida como un material relacionado cuya

relacin de cobre soluble a cobre total es mayor a 0.5. La crisocola es el mineral de
xidos de cobre dominante. Tambin se pueden encontrar brochantita, malaquita,
cuprita y tenorita.

Una zona de transicin de xidos mezclada con minerales de sulfuros suprgenos.

La mineralizacin mixta xidos sulfuro se define como un material cuya relacin de

cobre soluble a cobre total est entre 0.3 y 0.5. Los minerales en esta zona son
principalmente una combinacin de crisocola y calcosina, que pueden estar presentes
en vetas y vetillas o como diseminados en la masa rocosa.

Una zona de minerales de sulfuros de cobre suprgenos, con presencia mayoritaria de

calcosina y covelina en menor grado.

El sulfuro suprgeno se define como el material para el cual la razn de cobre soluble a
cobre total es igual o mayor a 0.8. La calcosina y en mucho menor grado la covelina
reemplazan completamente la pirita, calcopirita y bornitas hipgenas.

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 Una zona de transicin de sulfuros de cobre suprgenos y sulfuros de cobre
hipgenos.

La zona de transicin de sulfuro suprgeno a hipgeno se define como el material para

el cual la razn cobre soluble y cobre total est entre 0.5 y 0.8. El cobre est presente
en calcosina, covelina, calcopirita y bornita. La calcosina y la covelina se localizan
preferentemente en vetas y fracturas, pero tambin pueden estar como minerales
diseminados.

2.6 Unidades Geometalrgicas

En el comienzo de la explotacin, el rea de Geologa defini cuatro unidades

geometalrgicas principales para el yacimiento Cerro Colorado, que agrupan toda la
mineralizacin existente:

OXSI: Son xidos de cobre en litologas variables (Prfidos, Andesitas

Brechas) con silicificacin intensa y bajo contenido de arcillas.

OXSA: Son xidos de cobre en litologas variables con alto contenido de

partculas finas (arcillas).

SNSI: Son sulfuros de cobre en litologas variables con silicificacin y bajo

contenido de arcillas.

SNSA: Son sulfuros de cobre en litologas variables con alto contenido de arcillas.

2.7 Proceso Productivo

La planta de procesos de Cerro Colorado es la primera en el mundo en ser diseada

desde su inicio para tratar minerales de xidos y sulfuros por biolixiviacin, una
tecnologa mucho ms limpia que las tradicionales debido a que aprovecha la accin de
una bacteria presente en forma natural en el mineral y permite consumir un volumen
menor de agua y energa.

9
Lo usual en la industria minera es procesar los minerales sulfurados por flotacin,
debido a la presencia de azufre. En Cerro Colorado las especies sulfuradas de cobre
corresponden a calcosina y las oxidadas a crisocola.

El proceso productivo en Compaa Minera Cerro Colorado contempla las etapas de

extraccin del mineral, chancado, aglomeracin, lixiviacin en pilas, extraccin por
solventes y electrobtencin.

Debido a las expansiones realizadas, existen dos plantas donde se realizan en forma
paralela los procesos de chancado, aglomeracin y lixiviacin, mientras que las fases
de extraccin por solventes y electrobtencin se llevan a cabo en forma comn.

Compaa Minera Cerro Colorado posee dos chancadores primarios, los cuales son
alimentados por camiones con 48,000 toneladas por da de mineral. Estos chancadores
(Fuller y Svedala) poseen un open side setting entre las 6 y 8.

El mineral chancado es llevado por correas transportadoras al sector de mineral grueso

a un stock con una capacidad viva de 10,000 toneladas. Luego el material es
transportado a las plantas 1 y 2 por correas transportadoras. Todo el material pasa por
un harnero primario y, luego de una clasificacin, por los chancadores secundarios (Allis
Chalmers y Norberg), llegando a cinco harneros terciarios, lo que permite una
clasificacin del material bajo una malla 100 Tyler.

La aglomeracin se realiza en dos silos y un domo. Estos alimentan a cuatro tambores

aglomeradores de 2.7 metros de dimetro y dos tambores de 2.9 metros de dimetro,
donde el material se mezcla con agua y cido sulfrico.

El mineral aglomerado es transportado por correas transportadoras mviles a las pilas

de lixiviacin. El sistema utilizado por la CMCC es el sistema de pilas dinmicas, lo que
significa que luego de ser lixiviada una pila, el rea donde est se encontraba se
reutiliza. La capacidad de cada una de las pilas vara entre las 300,000 tmh y
1,200,000 tmh, y la altura de cada una de las pilas es de 10 metros. Cada una de las
pilas es regada por goteo a razn de 0.10 a 0.15 lt/ min/ m2 con una solucin cida

10
durante 15 meses aproximadamente. Bajo cada una de las pilas se instala una
membrana plstica impermeable de alta densidad y espesor de 2 milmetros.

El diseo de las pilas posee una inclinacin de 2.5% de pendiente, lo que permite que la
solucin rica en cobre o PLS sea recolectada en canaletas y luego, tengan direccin a
las piscinas desarenadoras.

Esta solucin es bombeada hacia los estanques de extraccin por solventes donde se
mezcla con parafina y resina orgnica. Esta resina capta los iones de cobre en forma
selectiva provocando obtencin de una solucin resina cobre y por otro lado, una
solucin pobre en cobre denominada refino, la cual es enviada a las piscinas para su
posterior re-utilizacin en el proceso.

La solucin rica en cobre (resina-cobre) es enviada hacia un electrolito puro de alta

concentracin, el que provoca una mejora en la concentracin de cobre en la solucin.

Luego, la solucin electroltica rica en cobre es llevada a la nave de electrobtencin

donde el cobre es removido desde el electrolito por aplicacin de corriente continua,
hasta que se deposita en los ctodos de metal.

De todo el proceso resulta una lmina slida de cobre de alta pureza que cumple con
los ms exigentes estndares de calidad del mercado internacional. Estos ctodos
finalmente son exportados a travs del puerto de Iquique principalmente a mercados de
Europa y Japn.

La figura 2.2 representa el proceso productivo de Cerro Colorado.

11
Figura 2.2: Proceso Productivo Compaa Minera Cerro Colorado

12
CAPTULO 3: MERCADO

3.1. Panorama del Precio del Cobre Refinado

El mercado del cobre se encuentra en un momento de bonanza, con altos precios

producto de diversas razones que son explicadas ms adelante.

De este modo, el precio del cobre registrado en la Bolsa de Metales de Londres (BML)
alcanz un promedio de 170,397 centavos de dlar por libra entre julio y septiembre, lo
que significa un aumento de 16,665 centavos (10,8%) con respecto al trimestre anterior.

La cotizacin mostr un aumento sostenido en el perodo, alcanzando un mximo

histrico de 180,439 centavos el da 27 de Septiembre. El promedio de ese mes
(174,989 centavos) tambin constituy un record mensual histrico. La actual dinmica
del precio consolid un alto promedio anual que al cierre del trimestre alcanz a
157,812 centavos.

La fortaleza del precio del cobre durante el trimestre se explica por la permanencia de
altos niveles de escasez en el mercado, exacerbada por un conjunto de situaciones,
entre ellas una menor produccin a la esperada en importantes pases productores,
huelgas en algunas operaciones as como desastres naturales que han generado
expectativas de mayor demanda futura por la necesaria reconstruccin de las zonas
devastadas.

Si bien los niveles de inventarios en las bolsas de metales mostraron un cierto avance
con respecto al cierre del trimestre anterior se mantienen bastante bajos y lo que es
ms importante, aumentaron mucho menos de lo que se esperaba teniendo en cuenta
el perodo estival en los principales pases consumidores. En efecto, los inventarios en
las bolsas de metales aumentaron de 72 mil toneladas mtricas (TM) a fines de junio a
un nivel de 119 mil TM el ltimo da de septiembre. Este incremento en inventarios se
explica bsicamente por el alza de 54 mil TM en la BML, mientras en COMEX y
SHANGHAI se mantienen en niveles mnimos histricos.

13
 Tabla 3.1 Precio del Cobre

Este aumento de inventarios no ha redundado en una cada en los precios, ya que no

es considerado por los agentes del mercado como una tendencia permanente sino que
slo un efecto transitorio debido a estacionalidad. Por lo dems, el crecimiento en
stocks a pesar de ser grande en porcentaje no es muy importante en nivel ya que stos
haban alcanzado niveles extremadamente bajos. Con todo, la estrechez sigue siendo
la principal caracterstica del mercado del cobre, con inventarios en bolsa al cierre del
trimestre que representan slo 0,36 semanas de consumo.

Tabla 3.2 Inventarios de Cobre

3.2. Demanda de Cobre Refinado

El consumo de cobre durante el perodo enero-julio registr una leve disminucin de

1,2% con respecto al mismo perodo del ao pasado, alcanzando as una cifra de 9,6
millones de TM. La cada, que se ha observado durante dos trimestres seguidos, se
debe a que se compara con el primer semestre del ao 2004 el que se caracteriz por

14
un alto consumo debido fundamentalmente a que muchas empresas consumidoras
acumularon material a travs de contratos de abastecimiento ante la perspectiva de
fuerte escasez. En consecuencia, gran parte de la disminucin del consumo del primer
semestre de este ao no es reflejo de razones fundamentales. Al mismo tiempo, el
hecho de que las empresas consumidoras estn agotando sus inventarios, llevar a
aumentar la demanda en el corto plazo.

En particular, durante enero-julio, el consumo en Estados Unidos cay en un 8,6%,

asimismo Corea del Sur y Taiwn mostraron cadas por sobre el 10%. Sin embargo, el
principal consumidor, China, continua mostrando una actividad sorprendente, por
cuanto su consumo creci en el perodo un 15,6% y sigue aumentando su participacin
en el consumo mundial, registrando ya un 22,4% y posicionndose como el principal
motor del mercado del cobre.

Desde una perspectiva anualizada la variacin en el consumo mundial de cobre

refinado entre los aos 2004 y 2006 se explica, en gran medida, por el comportamiento
del grupo de los siete mayores consumidores, los cuales tuvieron una participacin de
63% en el consumo mundial. Considerando las mejores expectativas de actividad
econmica global, se espera que la demanda mundial de cobre refinado tenga un
incremento de 3,7% el ao 2005 con respecto al ao anterior, para alcanzar una cifra de
17.335 miles de TMF. La estimacin de la demanda mundial se ha corregido al alza con
respecto al informe anterior en 68 mil TMF, correccin que se explica por una mejor
expectativa de consumo para China y Japn, y mejores perspectivas para algunos
pases europeos como Alemania, Italia y Francia.

En el ao 2006 se espera que la demanda de cobre refinado muestre un incremento de

3,5% respecto al ao 2005, para alcanzar una cifra cercana a 18 millones de TM de
cobre fino. Este incremento tiene su fundamento principal en el comportamiento positivo
que se espera para la demanda en China (+9,9%) y Estados Unidos (+1,4%) y una
recuperacin de los bajos niveles que muestra Europa. En este contexto, el consumo en
Alemania crecer en torno al 1%. Asimismo, otros pases con expectativas de
crecimiento son la Federacin Rusa (+3,9%), Polonia (+3,5%), Yugoslavia (+4,8%),
Reino Unido (+1,1%) e Italia (+1%).

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 3.3. Oferta de Cobre Refinado

La produccin total de cobre refinado estimada para el 2005 tendr un crecimiento de

6,8% respecto del ao anterior, para alcanzar un nivel de produccin de 17.244 miles
de TMF al final del ao. Este incremento se explica por los aumentos netos que se
producirn en la produccin de cobre de mina y por el aumento de participacin de la
produccin de cobre refinado secundario ante una mayor disponibilidad de chatarra
como consecuencia de los altos precios del metal.

Las proyecciones para el ao 2006 sealan un crecimiento de la produccin de cobre

refinado (primario ms secundario) del orden de 5%, para alcanzar una magnitud
estimada de 18.103 miles de TMF, incremento que se explica en gran medida por el
importante ingreso de ctodos electro-obtenidos, ante el crecimiento esperado de casi
15% en la produccin de mina por la va SxEw, resultado de la entrada en produccin
de los proyectos Dukwe (12 mil TMF) en Botswana, Letpadaung (30 mil TMF) en
Myanmar, Sulfuros de Baja Ley de Escondida (40 mil TMF) y Manto de la Luna (15 mil
TMF) en Chile y Milpillas (35.000 TMF) y Piedras Verdes (30.000 TMF) en Mxico entre
otros.

El balance de cobre refinado para el ao 2005 muestra un dficit estimado del orden de
91 mil TMF, que a pesar de ser bastante menor al del ao pasado, al sumarse a los
fuertes dficit de los aos anteriores mantendra los inventarios en niveles muy bajos,
agudizando la escasez de cobre refinado en el mundo.

Para el ao 2006 se espera que el mercado entre en una fase de supervit de cobre
refinado, con un excedente de 149 mil TMF. Sin embargo, este excedente no lograr
corregir en forma importante los inventarios totales, ubicndose stos an en un nivel
bastante bajo equivalentes a slo 0,7 semanas de consumo, an muy lejos del nivel
considerado como normal por la industria, permitiendo con ello que el mercado siga
mostrando fundamentos bastante slidos.

16
Cabe sealar que, a pesar que el mercado de cobre refinado se mantendra con
supervit en los prximos aos se considera difcil que los inventarios totales alcancen
con rapidez niveles normales dado los bajos niveles que han venido mostrando desde
el ao 2003.

17
CAPTULO 4: OBJETIVOS Y ALCANCES

El objetivo de este estudio es proveer a la Gerencia Mina de una herramienta eficiente

de Control de Gestin que permita tomar decisiones que agreguen valor a los procesos
de esta unidad, insertos en la cadena de calor de la Compaa.

Los objetivos especficos son:

Revisin del proceso de Control de Gestin actual de la Gerencia Mina

Revisar los principales indicadores de cada proceso de modo que estos se
alineen con los objetivos estratgicos de la Gerencia Mina
Disear tableros de control que permita monitorear los resultados de cada
proceso relevante dentro de la organizacin y entregar la posibilidad de tomar
decisiones a cada nivel de trabajador involucrado en el proceso

El caso de estudio contempla como alcance la implementacin de los diferentes

tableros de control de acuerdo a los indicadores que sean detectados como ms
relevantes dentro de cada proceso. De este modo, la revisin de los resultados
posteriores y la mejora esperada en los indicadores de dichos procesos queda fuera del
alcance de este estudio y es un trabajo que deber necesariamente ser realizado dentro
de la Gerencia Mina de Cerro Colorado.

18
CAPTULO 5: MARCO CONCEPTUAL

5.1. Planificacin Estratgica

La complejidad del entono empresarial actual, ha trado como consecuencia que en

muchas ocasiones se presenten situaciones en el que una visin funcional de la
operacin de la organizacin, ya no es suficiente.
De acuerdo con T. Strickland la estrategia empresarial: Es el plan de accin que ha
desarrollado, la administracin para posicionar a la compaa en la arena de su
mercado, competir con xito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeo del
negocio.

Tomando el concepto previo como punto de referencia, la estrategia representa una

gama de acciones competitivas y una nueva misin organizacional que es necesario
desarrollen los gerentes, orientada a conducir la gestin exitosa de la organizacin.

El enfoque estratgico requiere un proceso profundo de adopcin de decisiones, porque

es necesario seleccionar el futuro defiriendo el rumbo adecuado a las necesidades, con
base en informacin, generalmente incompleta.

Este tipo de decisiones no son de fcil adopcin, por que identificar y seleccionar un
curso estratgico de accin entre todas las opciones posibles es complejo.

No es fcil tampoco, justificar que entre todas las trayectorias y acciones que se
pudieron elegir, se opt por una especfica y confiando en que es el mejor camino para
posicionar a la organizacin.

En consecuencia la seleccin e implantacin de un proceso de planificacin estratgica

implica tomar decisiones gerenciales entre varias opciones viables y seala el
compromiso empresarial con sectores del mercado definidos, competitivos y de estilo
de actuacin definidos.

19
Los expertos en planificacin estratgica coinciden que el xito en el proceso decisorio,
puede alcanzarse con la prctica de cinco actividades gerenciales esenciales, que
pueden adaptarse segn las necesidades:

1. Formular la Visin. Esta relacionada con la definicin estructura funcional de la

organizacin y hacia donde ha de dirigirse, para identificar los mejores escenarios y
proporcionar un claro camino a largo plazo, para la definicin del tipo de empresa y
estimular internamente una visin compartida, con el objetivo de reafirmar el verdadero
propsito estratgico.

Es necesario en este sentido, que los directivos desarrollen la visin para la

organizacin, es decir, definir hacia dnde se debe dirigir, qu clase de empresa es y
cul ser la arquitectura del negocio, que mejor se adecue.

La respuesta a estas situaciones, reafirmar que la visin estratgica es un mapa de

caminos adecuados hacia el futuro para alcanzar su destino y la posicin que pretende
ocupar y las competencias que es necesario desarrollar.

2. Establecer de objetivos. Es la traduccin de la visin estratgica hacia la obtencin

de resultados definidos, los que en la prctica desea alcanzar la organizacin. Significa
convertir los fundamentos gerenciales de la visin estratgica y de la misin de
organizacin, en indicadores de resultados, de tal forma que puedan ser utilizados para
medir el desempeo de la organizacin.

Los objetivos son criterios para dar seguimiento desempeo y avance de la

organizacin, por periodos de tiempo definidos.

3. Diseo de la Estrategia: se orienta, a garantizar la consecucin de los resultados

deseados.

Implica el diseo de la referencia, el establecimiento de las acciones y enfoques de

negocio que utilizar la gerencia para garantizar el desempeo organizacional
satisfactorio. La formulacin e implantacin de estrategias exitosas es responsabilidad

20
prioritaria y compromiso gerencial, que seala adems los compromisos para toda la
organizacin.

4. Ejecutar la estrategia: una vez seleccionada, es necesario iniciar la accin que la

ponga en movimiento, para que produzca resultados efectivos y eficientes.
Esta actividad se sustenta sobre el trabajo que desarrollan de los clientes internos y la
valorizacin de los recursos; financieros, tcnicos, materiales y logsticos necesarios en
cada caso, para que la estrategia produzca los resultados esperados de manera
oportuna.

El desarrollo de la actividad comentada, requiere de competencia gerencial para

afrontar el cambio e innovar de manera adecuada y oportuna, para poder poner y
mantener en marcha la estrategia, ejecutarla en forma eficiente garantizar la obtencin
de los resultados esperados.

5. Evaluar el Desempeo y Realizar Ajustes. Implica el direccionamiento estratgico y el

desempeo de la estrategia considerando los resultados obtenidos, la influencia de las
condiciones cambiantes del entorno, los procesos de innovacin y las oportunidades
que se ofrezca el mercado.

La evaluacin proactiva permanente, es necesaria, por que la visin, la misin (razn de

ser del negocio), los objetivos, la estrategia y el enfoque de la empresa a la
implantacin nunca termina n de evolucionar.

5.2. Tablero de Control

El Tablero de Control o Balanced Scorecard (BSC) sirve para reorientar el sistema

gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo,
vinculando de manera interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera,
Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben
traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor
creado por la corporacin para sus accionistas.

21
El Balanced Scorecard parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all se
definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y stos a su vez
sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con
los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos
financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el
Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se
definen los objetivos planteados para esta perspectiva.

La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamente a una

perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las relaciones
entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita
tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas,
constituye lo que se llama la arquitectura del Balanced Scorecard.

La Perspectiva Financiera:

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los

accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor para
el accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y
mantenimiento del negocio. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan
responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de:
Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores tpicos de esta
perspectiva son:

Valor Econmico Agregado (EVA)

Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
Margen de Operacin
Ingresos, Rotacin de Activos

22
La Perspectiva de Clientes:

En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los

objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin
de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva
Financiera. La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la
organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el
espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Funcin, Imagen y
Relacin. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen:

Satisfaccin de Clientes
Desviaciones en Acuerdos de Servicio
Reclamos resueltos del total de reclamos
Incorporacin y retencin de clientes

La Perspectiva de Procesos Internos:

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a

los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin
de las expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e
indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la
alineacin e identificacin de las actividades y procesos claves, y permite establecer los
objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas, clientes y
socios.

Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se

desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o
empresa. Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e
iniciativas relacionadas. Los objetivos, indicadores e iniciativas sern un reflejo firme de

23
estrategias explcitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la
satisfaccin de las expectativas de accionistas, clientes y socios.

Cabe considerar que la revisin que se hace de la cadena de valor debe plantear la
posibilidad de redisear e innovar los procesos y actividades de los mismos,
aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o
reingeniera de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar
costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud
de anlisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e
indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente
renovacin y mejoramiento de los procesos. Los indicadores de esta perspectiva, lejos
de ser genricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la
empresa u organizacin. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos
indicadores de carcter genrico asociados a procesos:

Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)

Costo Unitario por Actividad
Niveles de Produccin
Costos de Falla
Costos de desperdicio.

La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:

La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como

plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn
fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las
competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la
disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y
la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del
negocio.

24
A menudo, como resultado de la focalizacin en objetivos financieros de corto plazo, los
gerentes toman decisiones que desmejoran la preparacin de las capacidades futuras
de su gente, de sus sistemas, tecnologas y procesos organizacionales. Una actitud
sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento
futuro del negocio, sirviendo de barrera ms que de apoyo a los logros de excelencia en
procesos, satisfaccin de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente,
bloqueando las oportunidades de creciente creacin de valor dentro de la corporacin.

La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos importantes

en el desempeo del negocio, que merecen atencin relevante. La consideracin de
esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para
crear valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas
instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por
s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos
indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:

Brecha de Competencias Clave (personal)

Desarrollo de Competencias clave
Retencin de personal clave
Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado
Ciclo de Toma de Decisiones Clave
Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica
Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica
Satisfaccin del Personal
Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo

5.3. Sistema de Control de Gestin

El Balanced Scorecard permiti a los ejecutivos evaluar cmo sus unidades de negocio
creaban valor para los clientes actuales y futuros, sin desviar el inters del desempeo
financiero. Trascendi su concepcin original como "sistema de control de gestin" para
convertirse en un nuevo proceso de gestin estratgica. Ver figura 5.1..

25
 Figura 5.1. Sistema de control de gestin Fuente: El Enfoque estratgico en las
organizaciones, Edmundo Robinson C.

Este sistema de gestin sirvi como mecanismo para movilizar y guiar el proceso de
cambio. Las empresas que lo implementaron exitosamente aprendieron a colocar la
estrategia en el centro de sus procesos de gestin. Cmo? A partir de cinco principios
bsicos de la Gestin de Enfoque Estratgico:

Principio No. 1: Traducir la estrategia en trminos operativos.

La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede

comprender si no puede describirse. A partir de la pregunta cul es mi estrategia?, se
debe construir el mapa estratgico, una estructura lgica y completa que la describa en
detalle. El mapa estratgico describe el proceso de transformar los activos intangibles
en clientes y resultados financieros tangibles. Es la piedra angular de un nuevo sistema
de gestin estratgica. Ver la figura 5.2 y 5.3 Mapa estratgico.

26
Figura 5.2. Mapa estratgico. Fuente: El Enfoque estratgico en las organizaciones,
Edmundo Robinson C.

27
 Figura 5.3. Mapa estratgico. Fuente: El Enfoque estratgico en las organizaciones,
Edmundo Robinson C.

Principio No. 2: Alinear la organizacin con la estrategia.

La sinergia es fundamental en el diseo de las organizaciones, tradicionalmente

diseadas en torno a funciones con un cuerpo de conocimiento, idioma y cultura
propios. A menudo, los "silos funcionales" se convierten en una barrera impidiendo el
trabajo conjunto y la comunicacin directa para la implementacin de la estrategia. Las
organizaciones enfocadas en la estrategia usan el "Balanced Scorecard" para romperla:
reemplazan las estructuras formales de informacin por los temas y prioridades
estratgicas (lo que verdaderamente importa). Vea Figura 5.4. Alinear la Organizacin a
sus Estrategias.

28
 Figura 5.4. Alinear la Organizacin a sus Estrategias. Fuente: El Enfoque estratgico
en las organizaciones, Edmundo Robinson C.

Principio No. 3: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado.

Las organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados tengan:

Una clara comprensin de los Objetivos y de los mtodos para llevarlos a

cabo.
La determinacin de las nuevas capacidades requeridas para tener xito.
Una alineacin de las funciones tradicionales, de manera horizontal.
La clara definicin de los tramos de autoridad, responsabilidad y
transparencia.
La determinacin explcita de una Visin de Futuro.
Un balance claro de los Activos Intangibles.
El Desarrollo personal, desde un rea particular de Desempeo.
La Necesidad de Gestionar el Desempeo.

Adems, estn alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En

ese sentido, el "Balanced Scorecard" se centra en la comunicacin y la formacin, el
desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y
recompensas que relacionen el desempeo de la organizacin y el de los individuos.

29
La Gestin basada en el desempeo consiste en un enfoque sistemtico para mejorar
el desempeo. Se lleva a cabo mediante un proceso constantemente en marcha, que
debe permitir el establecimiento de los objetivos de desempeo estratgicos; de manera
tal que, permitan las mediciones del propio desempeo; la coleccin, el anlisis, la
evaluacin y el empleo de los datos, para conducir las mejoras del Desempeo de la
Gestin. Ver figura 5.5. Sistema para evaluar el desempeo.

Figura 5.5. Sistema para evaluar el desempeo.

Principio No. 4: Convertir la estrategia en un proceso continuo.

Para manejar la estrategia, el "Balanced Scorecard" exitoso usa el "proceso de circuito

doble o doble bucle", que integra la gestin tctica (presupuestos financieros y
revisiones mensuales) y la gestin de estrategia en un proceso uniforme y continuo.
Vincula la estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a travs de sistemas de
feedback efectivos y reuniones de gestin; y, por ltimo, prueba las hiptesis
estratgicas con la informacin obtenida del sistema de feedback, aprende de los

30
resultados y adapta la estrategia en consecuencia. Figura 5.6. La estrategia en un
proceso contino.

Figura 5. La estrategia en un proceso contino.

5.4. Comunicacin de la Estrategia

La estrategia, en este caso especfico, de la Gerencia Mina debe ser conocida por todos
quienes sean parte de ella y estn involucrados en los procesos que inciden finalmente
en los resultados.

Por otra parte, las metas de cada uno de los estamentos de la organizacin deben ser
claramente definidas y estar alineadas con los objetivos de la Gerencia y a su vez con
los de la Compaa. La figura 5.7 muestra un esquema de cmo las metas deben bajar
de nivel sin perder el marco general de los objetivos corporativos.

31
 Metas Compaa

Metas Gerente Metas Gerente Metas Gerente

Metas Metas
Superintendente Superintendente

Metas Metas Metas

Supervisin Supervisin Supervisin

Metas Metas Metas Metas

Operadores Operadores Operadores Operadores

Figura 5.7. Metas a Distinto Nivel

De este modo debe existir consistencia entre el plan operativo de la Gerencia y el plan
operativo de la Compaa lo cual se debe ver reflejado en la construccin de los
tableros para el control de las metas. El proceso de construccin de los Tableros de
Control debe ser de manera que las metas individuales a nivel de operadores,
supervisin, superintendentes, gerentes se alineen con las metas de CMCC.

Una vez que las metas estn claramente definidas para cada nivel de la organizacin es
vital entregar las herramientas para que las personas que pertenezcan a estos niveles
puedan medir los resultados de acuerdo a sus metas, con el objetivo de que sean
capaces de influir sobre los resultados de manera de mejorarlos de manera continua en
el tiempo.

En la figura 5.8. se observa como debiera fluir la informacin a travs de los niveles de
la organizacin, la Gerencia Mina en este caso, de modo que la informacin entregada
sea consecuente con el nivel de toma decisin que tienen las personas sobre cada
proceso. Como ejemplo se puede mencionar un proceso de transporte de material por
medio de camiones en que el gerente debe conocer la utilizacin de su flota pera
entender sus ineficiencias y tomar decisiones al respecto, mientras que el operador de
un camin puede conocer su tiempo real de colacin o de cambio de turno de manera
de mejorar estos indicadores y aumentar finalmente la utilizacin. Es decir, el gerente y

32
el operador pueden tomar decisiones para mejorar el mismo indicador de acuerdo a la
injerencia que tienen en el proceso.

Nivel de
Respuesta
Operacional Acciones Correctivas
Menor Alta Gerencia sobre desviaciones del N iv
negocio el
d eT
Desempeo om
de rea Ajustes a los procesos a de
Superintendente
desviados de
c is
i on
Desempeo es
Niv de Procesos Ajustes proactivos
el Supervisores
d eI
dentro del proceso
nfo
rm
ac Variables Ajustes especficos
Mayor
in de Operadores En lnea dentro
Procesos del proceso

Figura 5.8 Comunicacin de la Informacin

Es importante destacar que la entrega de informacin debe ser oportuna y confiable, no

servir de nada si a los operadores se les est entregando datos de hace un mes o si
estos datos contienen errores que no permitan realizar una gestin eficiente sobre los
resultados.

33
CAPTULO 6: DESARROLLO DEL CASO DE ESTUDIO

Para lograr los objetivos de este caso de estudio se plantea la siguiente metodologa de
trabajo:

Anlisis de situacin actual

Revisin de los Objetivos Estratgicos de la Gerencia Mina
Revisin de indicadores clave para cada nivel de la organizacin
Construccin de tableros de control para los procesos ms incidentes

Cada uno de estos puntos ser explicado en ms detalle a continuacin.

6.1 Estado Inicial

El control de gestin de la Gerencia Mina tiene como soporte dos sistemas de bases de
datos que permiten la confeccin de informes y reportes que muestran los resultados de
la Mina. El primero contiene toda la informacin acerca del rendimiento de los procesos
principales como por ejemplo: produccin, consumo de petrleo, rendimientos, prdidas
de tiempo, etc. Este sistema es el Dispatch.

Por otra parte, est el sistema que contiene la informacin financiera de la Compaa de
donde se obtienen todos los costos de cada rea. Este sistema es el SAP.

Los primeros das de cada mes se toma toda la informacin acumulada del mes anterior
y se prepara con esto diferentes reportes que muestran los resultados de la mina en lo
que se refiere a produccin, productividad y costos principalmente. De esta manera,
estos resultados son mostrados al nivel ejecutivo de la Compaa y se evala los
resultados de manera de tomar decisiones que permita mejorar los resultados en lo
sucesivo. En la figura 6.1. se observa un reporte general de los resultados de un mes
en particular.

34
 August 2005 Delthas % Variance
MINE MOVEMENT Real Budget Monthly Real vs. Budget Real vs. Monthly Real vs. Budget Real vs. Monthly
TOTAL Mine Movement 7.328.079 8.598.357 7.596.288 -1.270.278 -268.209 -14,8% -3,5%
Total Mine Extraction ton 5.569.073 7.136.494 5.731.532 -1.567.421 -162.459 -22,0% -2,8%
Total Ore Movement ton 1.134.581 1.656.906 702.340 -522.324 432.241 -31,5% 61,5%
% TCu 0,91% 0,79% 0,84%
% SCu 0,37% 0,35% 0,59%

Supergene Sulphide Ore ton 515.327 838.506 477.165 -323.178 135,552 -41,7% 40.2%
% TCu 1,13% 0,85% 0,93%
% SCu 0,14% 0,11% 0,14%

Oxide Ore ton 619.254 818.400 225.175 -199.146 56,476 -44,9% 12.7%
% TCu 0,73% 0,73% 0,66%
% SCu 0,56% 0,59% 0,56%

Hypogene Sulphide Ore ton 23.407 31.816 46.251 -8.409 -22.844

% TCu 0,42% 0,60% 0,56%
% SCu 0,05% 0,04% 0,05%
Ore From Mine to Primar ton 1.260.979 1.488.000 553.244 -227.021 707.735 -15,3% 127,9%
% TCu 0,86% 0,80% 0.87%
% SCu 0,36% 0,38% 0.30%
Ore From Mine to Stock P ton 309.908 200.722 195.347 109.186 114.561 54,4% 58,6%
% TCu 0,58% 0,67% 0,71%
% SCu 0,26% 0,09% 0,13%
Rehandling Ore ton 412.899 0,00 159.756 412.899 253.143
% TCu 0,55% 0,47%
% SCu 0,29% 0,28%
Total Waste Movement ton 4.411.085 5.447.772 4.982.941 -1.036.687 -571.856 -19,0% -11,5%
Rehandling Waste ton 11.236 0,00 11.236
Ripios Removal ton 1.334.871 1.461.863 1.705.000 -126.992 -370.129 -8,7% -21,7%
Rate Waste/Ore 3,89 3,29 7,09
Operating Days 31 31 31
Tonnes per Day tpd 179.648 230.209 184.888 -50.562 -5.241 -22,0% -2,8%

Figura 6.1. Reporte de Resultados

Como se puede ver se muestran los resultados de produccin sin poder entender
cuales son los factores que estn influyendo en estos resultados. De la misma manera
se genera un reporte de costos del cual se puede ver un ejemplo en la figura 6.2.

Estos reportes presentan una serie de desventajas:

No dejan a la vista las causas principales de las desviaciones.

No son fciles de entender para cualquier trabajador de la Gerencia.
Presentan resultados que no ya son historia, no permiten tomar decisiones en el
momento oportuno.
No se puede saber si los resultados e indicadores mostrados estn orientados al
cumplimiento de los objetivos estratgicos de la Compaa.

35
 August 2005 Delthas % Variance
MINE UNITARY COST (cUS$/mined ton) Real Budget Real vs. Budget Real vs. Budget
ADMINISTRATION 1,94 0,69 1,25 182%
ENGINEERING 3,50 3,41 0,09 3%
GEOLOGY 4,69 1,26 3,44 273%
PRODUCTION 4,06 2,30 1,77 77%
DRILLING 7,86 3,86 3,99 103%
BLASTING 12,70 9,04 3,67 41%
LOADING 28,06 11,28 16,78 149%
HAULING 44,57 30,32 14,24 47%
SERVICE (Aux. Equipment) 3,06 8,05 -4,99 -62%
SIX SIGMA SAVINGS 0,00 0,00 0,00 0%
SUB-TOTAL 110,44 70,20 -40,24 57%
PRIMARY CRUSHER 3,81 2,32 0,64 64%
TOTAL 114,24 72,52 -41,72 58%

Figura 6.2. Reporte de Costos

La metodologa de trabajo que se propondr en los captulos siguientes espera corregir

esta situacin y mostrar mejoras concretas en los resultados en el mediano plazo.

6.2 Objetivos Estratgicos

La Gerencia Mina ha definido sus objetivos estratgicos para el prximo quinquenio

tomando como base los objetivos estratgicos de la Compaa. Es importante conocer
estos objetivos de manera de poder orientar los esfuerzos de la gestin del rea hacia
el logro de estos objetivos.

La definicin de dichos objetivos se hizo mediante un proceso de planificacin

estratgica, dentro del cual fueron definidas la Visin y Misin de la Mina en el marco de
la Visin y Misin de la Compaa. En la figura 6.3 se muestra la Visin y Misin de la
Gerencia Mina.

36
 VISIN
Ser reconocido por que nuestra gente aporte valor al negocio
participativamente, siendo eficientes en nuestro trabajo, cumpliendo con
nuestros clientes y en armona con nuestro entorno.
MISIN
Somos un activo de CMCC que crea valor a nuestra Compaa entregando
mineral en la calidad y cantidad comprometida.
Logramos esto a travs de:
Una adecuada planificacin
Una operacin eficiente y segura
Equipo humano competente, motivado e informado
Mejoramiento continuo y procesos en control
Figura 6.3 Visin y Misin Gerencia Mina

Una vez definidas la Visin y Misin se definieron los objetivos estratgicos, los cuales
fueron establecidos en base a los objetivos de Compaa Minera Cerro Colorado. La
figura 6.4 muestra los objetivos estratgicos de CMCC.

37
 Mejoramiento de accesos a faena

Figura 6.4 Objetivos Estratgicos Compaa Minera Cerro Colorado

Tomando como marco los objetivos de la empresa la Gerencia Mina en su proceso de

planificacin estratgica defini los suyos los cuales se detallan a continuacin:

Producir a costo menor o igual que el comprometido en el 5yr Plan FY07-FY11

Compromiso Integral de las polticas HSEC por parte de personal de la Gerencia
Estudio de Potencial Minero de CMCC
Asegurar aprobacin EIA
Desarrollo de Potencial de las personas

Como se explic en el captulo 5 para que la estrategia pueda ser desarrollada de

manera exitosa debe ser comprendida por quienes pertenecen a la organizacin. Es as
como la estrategia debe ser descrita para poder ser entendida y con este objetivo se
construy el mapa estratgico de la Gerencia el cual muestra la estrategia en detalle y
de acuerdo a los objetivos estratgicos planteados. En la figura 6.5 se muestra el mapa
estratgico de la Gerencia Mina.

38
 Gerencia Mina

Perspectiva Dueo Aumento de Valor

Perspectiva Financiera Asegurar

Asegurar Rentabilidad
Rentabilidad Extensin
Extensin de
de Vida
Vida til
til de
de Cerro
Cerro
Reduccin
Reduccin de
de Costos
Costos Colorado
Futura
Futura de
de CMCC
CMCC Colorado

Asegurar EIA
EIA con
con
Asegurar lala
Perspectiva Clientes Produccin autorizaciones
autorizaciones
Produccin Mina
Mina dede
Presupuesto pendientes
pendientes
Presupuesto

Aumentar
Aumentar Reservas
Reservas
Perspectiva Asegurar
Asegurar cumplimiento
cumplimiento
de Mineras
Mineras
Procesos de ISO
ISO 14001
14001
Internos Procesos
Procesos en
en Control
Control

Autorizaciones
Autorizaciones de
de
Botaderos
Botaderos
Implementacin
Implementacin ISO
ISO Estudio
Estudio GeoMetalrgico
GeoMetalrgico
9000
9000 para
para Sulfuros
Sulfuros Hipgenos
Hipgenos
Consumo
Consumo Eficiente
Eficiente de
de
Agua
Agua

Programa
Programa de
de Graduados
Graduados Implementacin
Aprendizaje Personal
Personal Altamente
Altamente Capacitar
Capacitar aa todo
todo elel Implementacin de
de
yy Talentos
Talentos Nuevas
Capacitado
Capacitado personal
personal en
en las
las nuevas
nuevas Nuevas tecnologas
tecnologas
estrategias
estrategias

Figura 6.5 Mapa Estratgico Gerencia Mina CMCC

6.3 Revisin de Indicadores Clave

Los indicadores que deben ser monitoreados son aquellos que tienen incidencia sobre
los objetivos de la Gerencia. La idea es determinar indicadores que sean entendibles
por cada nivel de trabajadores de la organizacin de modo que ellos puedan tomar
decisiones en su trabajo diario para incidir en los resultados del negocio.

En primer lugar tomar como punto de partida los actuales indicadores que se
monitorean para hacer gestin a todo nivel dentro de la Compaa. En la figura 6.6 se

39
muestra la cadena de valor de la Gerencia Mina y los indicadores asociados a cada
proceso.

Chancado General
Mina Geologa Perforacin Tronadura Carguo Transporte
Primario Mina

KPIs US$/Mt US$/Ton

US$/Ton
US$/Mt US$/Ton
US$/Ton US$/Ton
US$/Ton US$/Ton
US$/Ton US$/Ton
US$/Ton
Extrada
Extrada (Mina
(Mina
(Costo Unit.) US$/Hr
US$/Hr Extrada
Extrada Extrada
Extrada Extrada,
Extrada, Movida
Movida Chancada
Chancada
exc.Chancado)
exc.Chancado)

KPIs Ton/da
Ton/da
Mt
Mt perforados
perforados Ton/Hr
Ton/Hr Ton*Km/Hr
Ton*Km/Hr Ton/Hr
Ton/Hr Extraccin
Extraccin Tot.
Tot.
(Productividad) /Hr
/Hr Extraccin
Extraccin
Mineral
Mineral
Re-handling
Re-handling
Alim.
Alim. aa Planta
Planta

Desviacin
Desviacin Tiempo Kms/Carga
Tiempo de
de Kms/Carga Desviacin
Desviacin
KPIs Programa
Programa PCP
PCP carga
carga Leyes
Leyes yy Mezcla
xito
xito de
de %Hrs
%Hrs Mezcla
(Calidad) vs
vs In-Situ
In-Situ
tronaduras
tronaduras (%
(% >> Factor
Factor de
de Operativas
Operativas en
en (In-Situ
(In-Situ vs
vs Real
Real
Leyes
Leyes CuT,CuS
CuT,CuS
Dimetro
Dimetro mx.)
mx.) carguo
carguo espera
espera Planta)
Planta)
%Mezcla
%Mezcla
%UGM Spot
Spot Time
Time
%UGM malos
malos

KPIs Factor
Factor de
de Contratistas
Combustible
Combustible Combustible
Combustible Elect.
Elect. Contratistas
Carga
Carga (g.
(g. (#
(Consumo) Stripping
Stripping Ratio
Ratio Lt/Hr,
Lt/Hr, Lt/Hr,
Lt/Hr, Lt/Hr,
Lt/Hr, Lt/Ton
Lt/Ton KWH/Ton
KWH/Ton (# FTE)
FTE)
Explosivos/Ton
Explosivos/Ton
Lt/Ton
Lt/Ton Extrada
Extrada Movida
Movida Chancada
Chancada Obj.
Obj. 66 Sigma
Sigma
Tronada)
Tronada)

KPIs Uso
Uso Oper.
Oper. Uso
Uso Oper.
Oper.
Vida
Vida til
til de
de Uso
Uso Oper.
Oper. Obj.
Obj. HSEC
HSEC
Cargadores,
Cargadores, Chancado
Chancado
(recursos) Aceros
Aceros Camiones
Camiones (CIFR)
(CIFR)
Pala
Pala Primario
Primario

Figura 6.6 Indicadores Mina por cadena de valor

Los indicadores mostrados en la figura son los que se monitorean y se reportan al final
de cada mes en los informes de gestin. Es decir, estos indicadores son los que se
muestran como resultados de la gestin del mes a todos los niveles de trabajadores del
rea sin distincin de su entendimiento ni del nivel de toma de decisin sobre los
resultados.

Por otra parte, el control orientado a estos indicadores no garantiza el aseguramiento

del logro de los objetivos estratgicos ya que no existe una derivacin desde el proceso
de planificacin estratgica explicado en los captulos anteriores.

En el captulo siguiente se mostrar la metodologa con la que propone construir los

tableros de control para la Gerencia y los indicadores a controlar segn nivel de la
organizacin.

40
 6.4 Tableros de Control

El Balance Scorecard es una herramienta de implementacin estratgica integral dentro

de un sistema de administracin del desempeo que alinea y enfoca los esfuerzos y
recursos de la organizacin utilizando los indicadores de gestin para conducir las
estrategias y para crear valor a largo plazo. Adems el BSC permite traducir la visin de
futuro de la organizacin en objetivos correlacionados entre si. Tales objetivos estn
comprendidos por las cuatro perspectivas explicadas anteriormente. A partir de
indicadores y acciones relacionados con los objetivos se asegura la alineacin de
iniciativas con la estrategia de la organizacin en un proceso de feedback y aprendizaje
continuo.

De acuerdo a esto entonces y tomando como base el mapa estratgico de la Gerencia

Mina, el cual describe los objetivos estratgicos y los clasifica segn las cuatro
perspectivas del BSC, se construy un primer tablero para monitorear la tendencia y
resultados de los objetivos estratgicos por parte del nivel ejecutivo de la organizacin y
se muestra en la figura 6.7.

Perspectiva Objetivo Indicador Target Estado Tendencia

Reduccin de Costos Costo Mina US$ / ton extrada 0.8

Perspectiva
Financiera Asegurar Rentabilidad Futura Entrega Estudio RDP Mar-07
Extensin Vida til Cumplimiento Campaa Sondaje 100%

Asegurar Aprobacin EIA Fecha de Aprobacin Nov-06

Perspectiva
de Clientes Asegurar Produccin Budget CMCC Toneladas de Cobre Fino Alimentadas 150000

Cumplimiento ISO 14001 Cumplimiento Programa 100%

Implementacin ISO 9001 Fecha de Implementacin Dic-06

Perspectiva Autorizacin de Botaderos Fecha de Aprobacin Dic-06

Procesos Asegurar Extraccin de Lastre Toneladas Extradas 60 Mt
Internos
Utilizacin Flota Budget 2006
Procesos en Control Rendimiento Flota Budget 2006
Disponibilidad Flota Budget 2006

Perspectiva Programa de Graduados Nmero de Graduados por rea 2

Aprendizaje y
Desarrollo Plan de Capacitacin 2006 Porcentaje de Cumplimiento 100%

Figura 6.7 Tablero de Control Gerencia Mina

41
En cada perspectiva se muestran el objetivo en cuestin y el indicador que permite
medir dicho objetivo. Se muestra tambin el target para cada objetivo y una luz de un
semforo que indica como es su resultado respecto al target. Adems se indica por
medio de una flecha la tendencia que trae el indicador en los ltimos meses de modo de
poder encender las alarmas respectivas en cada punto.

Esta primera mirada permite fijar la atencin en los procesos que estn entregando
resultados deficientes, sin embargo, no permitan inmediatamente analizar cuales son
las causas que estn causando los problemas en todos los casos.

A modo de ejemplo se puede citar que por medio del tablero de control se puede ver
claramente el cumplimiento de la campaa de sondajes est fuera de los plazos
definidos, sin embargo, se muestra tambin una tendencia positiva en los ltimos
meses que indica que el progreso de la campaa viene mejorando.

Por otro lado, al mirar el objetivo de procesos en control, dentro de la perspectiva de

procesos internos, se ve que las utilizaciones de la flota no son las esperadas pero no
se puede saber con esta mirada donde estn los problemas. Como podra, adems,
un jefe de turno o un operador hacer gestin sobre estos ndices? Claramente necesito
otro tipo de informacin para poder lograrlo.

A continuacin se describe la metodologa que se propone para construir tableros de

control con el objetivo de que niveles ms bajos de la organizacin conozcan los
objetivos y, quizs ms importante an, puedan tomar decisiones en el da a da que
permitan mejorar los procesos y sus resultados.

6.4.1 Anlisis de Estadstica Mina

La Gerencia Mina posee muchos datos respecto a como estn funcionando sus
procesos. Estos datos se almacenan en un sistema de bases de datos y generacin de
reportes llamado Dispatch. Dispatch registra prcticamente en tiempo real lo que est
haciendo cada equipo y lo clasifica en una base de datos de acuerdo a cdigos

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ingresados por los operadores o, en algunos casos, asignados automticamente por el
sistema.

Con estos datos es posible generar importante informacin que puede ayudar a los
supervisores u operadores a ver cuan eficiente es su trabajo y a tomar decisiones para
mejorar sus indicadores de gestin. Estos indicadores inciden directamente ya sea en la
utilizacin, rendimiento o disponibilidad de la flota y por lo tanto son los que determinan
el logro del objetivo llamado procesos en control. Finalmente, los procesos en control,
como se puede ver en el mapa estratgico, son los que determinan la eficiencia del
proceso completo de extraccin de materiales de la mina y los costos unitarios de la
unidad llamada Gerencia Mina.

La idea, entonces, es que si cada operador de camin es capaz de disminuir sus

tiempos de ciclo, sus prdidas de tiempo o los daos a neumticos esto tendr como
resultado un aumento en la produccin de la mina y una disminucin en los costos
unitarios de la Gerencia.

Para este fin Dispatch clasifica cada evento dentro del proceso de acuerdo a una
definicin estndar de BHP Billiton empresa duea de Compaa Minera Cerro
Colorado. En la figura 6.8 se muestra esta clasificacin.

Este cuadro explica como se clasifican los eventos dentro de la base de datos de
Dispatch. Dentro del tiempo calendario existen un tiempo llamado Requerido y bajo este
tiempo requerido se ve el tiempo de produccin, en el cual un equipo est produciendo
de manera eficiente, y prdidas de tiempo que afectan la productividad del proceso.

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 Calendar Time
Standby
Required Time Time
Unscheduled Scheduled Standby
Downtime Downtime Time
Production Time
Process Equipment Process Equipment Roster Structure
Industrial Disputes
Incidental Activities less than 5 minutes Public Holidays
Equipment Re-Positioning Abnormal weather delays
Clean -up 3rd Party Service failures

Unscheduled Unscheduled Scheduled Scheduled

Process Downtime Equipment Downtime Process Downtime Equipment Downtime
Equipment Failures
All non scheduled production Scheduled Equipment Scheduled Preventative Mtce
Breakdown Repair
delays Relocations Scheduled Shutdowns
Preparation activities
No operator (unscheduled) Scheduled Cable Moves Preparation activities as part
Diagnostic
Re Fuelling (unscheduled) Routine crib, meal breaks of Scheduled Downtime
Response Time
Equipment bogged Safety / statutory Setup
Waiting on parts
Routine weather events inspections Cleaning
Cleaning to
Unscheduled upstream or Scheduled safety and Diagnostics
repair
downstream process delays training
Scheduled Equipment
Scheduled Process downtime Scheduled upstream or
downtime overruns
overruns downstream process
delays (Blasting)
No Operator (scheduled)

Figura 6.8. Definicin Operacional BHp Billiton

Por ejemplo, si un operador de camin cometi un error y no llen su estanque de

petrleo al tener que hacer la operacin por segunda vez en el turno ser clasificado
como una demora de proceso no programada y afectar el normal desarrollo del
proceso de transporte. Este tiempo es tiempo que el equipo deja de producir por lo que
implica una prdida de produccin y un aumento del costo.

Pero, como podemos saber cuales son las prdidas que afectan de mayor forma a los
procesos? Desde Dispatch podemos obtener la informacin y ser explicado la forma
como se estimo para el proceso de Cargador Frontal en particular y como se construy
en base a esta informacin el tablero de control.

En los grficos 6.1 y 6.2 se muestra un diagrama de frecuencias para las mayores
prdidas registradas por el sistema, tanto programadas como no programadas. Es
importante esta clasificacin ya que sobre ambos tipos de prdidas se puede hacer
gestin pero de diferente forma. Estos grficos se generaron a partir de la informacin
histrica de los ltimos 6 meses.

44
 Cargador Frontal
2,000

1,800

1,600

1,400

1,200

1,000

800

600

400

200

0
M ezcla Falta Camin Falta Operador Ent rega de Limpieza y/o Falt a Eq Traslado entre Condiciones Problema en Accidente Servicio
Equipo Reparacin Apoyo Fases Operacionales Chancado Higienico
Frent e

Horas Detencion No Programada

Grfico 6.1 Horas de Detencin No Programada

Cargador Frontal

1,400

1,200

1,000

800

600

400

200

0
Colacion Traslado Cambio Turno Combustible Charla Tr aslado Tronadura Traslado a Instruccin Falta
Cambio Seguridad Taller Pta Operador
Sector

Horas Detencion Programada

Grfico 6.2 Horas de Detencin Programada

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Se observa como hay actividades que generan las mayores prdidas dentro del
proceso. Por ejemplo, el tiempo de colacin dentro de las detenciones programadas o la
falta de camin dentro de las no programadas, es decir, el equipo de carguo debe
esperar mucho tiempo la llegada de un camin generando costos de insumos y
mantenimiento sin estar haciendo produccin.

Con esta informacin se procede a hacer un anlisis de los factores ms incidentes y

cuan complicada puede ser su mejoramiento. Este anlisis se muestra en la figura 6.9.

FACILIDAD
Disminuir Tiempo Carga Combustible Disminuir Perdidas por Tronadura
DE
APLICACIN Menos Instruccin Disminuir Tiempo Cambio Turno

Disminuir Tiempo Colacin

Fcil Oportunidad Tesoros
Fcil

Disminuir Charlas de Seguridad Disminuir Nmero de Pases

Tiempo Servicios Higinicos Disminuir Tiempo Ciclo Carga

No Interesa Premios
Disminuir Accidentes

Difcil (Desafos)
Ausentismo

Disminuir Traslados

Bajo Alto IMPACTO

Figura 6.9 Identificacin de Factores Crticos

6.4.2 Diseo de Tableros de Control

Entonces ya contamos con los factores que tienen mayor incidencia en el proceso y con
estos factores e indicadores adecuados se est en condiciones de la confeccin de un
tablero de control que ha sido elaborado a partir del tablero de control alineado con el
mapa estratgico y, por lo tanto, con los objetivos estratgicos de la Gerencia Mina y de
la Compaa.

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Este tablero de control es entendido por los operadores y permite a ellos mismos y a los
supervisores de la operacin la toma de decisin sobre los procesos que tienen
influencia. Es decir, los operadores pueden hacer gestin directamente sobre sus
procesos de manera de mejorar los resultados de sus procesos, la Gerencia y la
Compaa. En la figura 6.10 se muestra el tablero de control construido para el proceso
de carguo por medio de cargador frontal.
Objetivo Indicador Target Estado Tendencia

Cumplimiento Extraccin Budget Toneladas Extradas por Da 220,000 221,543

Tiempo de Colacin 60 min 64 min

Aumento de Utilizacin Disminucin Tiempo Cambio de Turno 10%
Ausentismo 8% 14%

Tiempo de Ciclo de Carga por Camin 4.2 min 4,1 min

Aumento de Rendimiento
Nmero de Pases por Camin 6 6,4

Disminucin Accidentes 10%

Aumento de Disponibilidad
Disminucin Corte de Neumtico 10%
Figura 6.10 Tablero de Control Proceso Cargador Frontal

De manera anloga se construyen los tableros de control para el proceso de carguo

con pala elctrica y para el proceso de transporte de material con camiones de alto
tonelaje. EN las figuras 6.11 y 6.12 se muestran dichos tableros de control.
Objetivo Indicador Target Estado Tendencia

Cumplimiento Extraccin Budget Toneladas Extradas por Da 220,000 221,543

Figura 6.11 Tablero de Contro

Tiempo de Colacin 60 min 67
Aumento de Utilizacin Disminucin Tiempo Cambio de Turno 10%
Ausentismo 8% 12%

Tiempo de Ciclo de Carga por Camin 2,8 min 3,2 min

Aumento de Rendimiento
Nmero de Pases por Camin 3 3,6

Disminucin Accidentes 10%

Aumento de Disponibilidad
Disminucin Rotura Cable Elctrico 10%

Figura 6.10 Tablero de Control Proceso Pala

47
 Objetivo Indicador Target Estado Tendencia

Cumplimiento Extraccin Budget Toneladas Extradas por Da 220,000 221,543

Tiempo de Colacin 60 min 63

Aumento de Utilizacin Disminucin Tiempo Cambio de Turno 10%
Ausentismo 8% 16%

Tiempo de Ciclo de transporte de Lastre 24 min 27 min

Aumento de Rendimiento Tiempo de Ciclo de transporte de Mineral 18 min 17 min
Tiempo de Aculatamiento 35 seg 31,5 seg

Disminucin Accidentes 10%

Aumento de Disponibilidad
Disminucin Rotura de Neumtico 10%

Figura 6.12 Tablero de Control Proceso Transporte

Es importante destacar que estos tableros deben estar siendo constantemente

revisados de acuerdo a como vaya evolucionando la estadstica de la mina, es decir, no
se puede pensar que estos indicadores sern estticos en el tiempo ya que puede
haber cambios en las condiciones de operacin que incida en que sean otros los
factores que afecten ms a algn proceso en particular.

Como se puede ver este es un proceso iterativo y debe ser tarea del rea de Control de
gestin velar por que los indicadores sobre los que se estn haciendo los mayores
esfuerzos sean realmente los que impacten en el resultado final del negocio.

48
CAPTULO 7: CONCLUSIONES

Este caso de estudio muestra como un proceso de planificacin estratgica bien

desarrollado debe tener como resultado una buena integracin entre la estrategia y los
procesos de gestin operativos.

Se ha logrado el objetivo en esta etapa del proceso que consisti en tener un diseo
adecuado para un sistema de control de gestin alineado con la estrategia en el cual los
indicadores a controlar han sido definidos segn la importancia que tienen en el
resultado final, de acuerdo a los objetivos estratgicos, y tambin segn el grado de
toma de decisin que los diferentes niveles de la organizacin pueden tener sobre estos
indicadores.

El diseo de los tableros de control fue realizado tomando en cuenta los principios
desarrollados en el captulo 5, los cuales son:

Traducir la estrategia en trminos operativos

Alinear la organizacin con la estrategia
Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado
Convertir la estrategia en un proceso continuo

Sin embargo, esto no asegura el xito de la implementacin y menos mejoras concretas

en los resultados de los procesos monitoreados. Sin un liderazgo eficiente por parte de
los altos ejecutivos de la organizacin, una buena comunicacin, participacin de toda
la gente involucrada en los procesos y que tenga participacin del cumplimiento de los
objetivos y equipos de trabajo comprometidos y bien constituidos se corre un alto riesgo
de un fracaso en la implementacin del sistema, a pesar que se pueda contar con un
buen diseo.

Se da el caso de sistemas que han fracasado, contando con un buen diseo, por no
haber tenido en cuenta aspectos claves como la relacin con las personas,
responsabilidades y la resistencia al cambio.

49
La condicin ms importante para el xito es la capacidad del equipo ejecutivo de
convertirse en dueo de la estrategia y participar activamente en ella. Si los que ocupan
los niveles ms altos de la organizacin no son lderes del proceso, no habr cambios,
la estrategia no podr ser implementada y se perder una muy buena oportunidad de
una mejora en el desempeo.

Como se muestra en la figura 7.1 se debe convertir la estrategia en una tarea de todos,
debe quedar sumamente claro que la organizacin necesita de este cambio.

Figura 7.1 Como convertir la estrategia en tarea de todos

El modelo de tableros de control pensado para mejorar el sistema de control de gestin

de la Gerencia Mina de Cerro Colorado, es un modelo simple que busca evitar agregar
complicaciones a las personas que trabajan en ella y se hace necesario que el modelo
va a permitir a las personas mejorar su propia gestin por medio del conocimiento de
sus resultados en una forma ms interactiva y amigable. Si la gente no se convence
que el sistema es para ayudarles a mejorar su trabajo y no para complicarlos o para un
mayor control de los ejecutivos sobre ellos es seguro que no resultar. Como se acaba
de explicar se hace muy necesario el apoyo de ejecutivos y supervisores en esta tarea.

Se debe asegurar, tambin, que el modelo sea entendido por todos por lo que se hace
esencial explicarlo al momento de su implementacin, a todo el personal de la gerencia.

50
Se podra considerar la participacin, por otra parte, de determinados trabajadores de
cada grupo de trabajo de modo que puedan actuar como monitores dentro de sus
grupos de trabajo y se sientan partcipes de la implementacin y puesta en marcha del
modelo, as como tambin responsables en cierto grado del xito o fracaso del mismo.

Finalmente, es importante destacar que los tableros de control debe estar siendo
peridicamente revisado, especialmente durante los primeros meses de puesta en
marcha de modo de corregir o mejorar su efectividad sobre la influencia que pueda
estar teniendo el modelo en los resultados y su alineamiento con la estrategia.

No se puede perder de vista el objetivo principal de un buen sistema de control de

gestin, permitir a cada unidad de negocio crear mayor valor por medio de llevar la
estrategia a cada uno de los procesos involucrados en dicha unidad de negocios.
Podremos considerar que el diseo y la implementacin del modelo ha sido exitoso,
toda vez que este objetivo sea alcanzado.

51
CAPTULO 8: BIBLIOGRAFA

Anthony, R.; Govindarajan V. 1997, Management Control Systems, McGraw-Hill

BHP Minerales, Definiciones Operacionales e Indicadores Clave de Desempeo,

Versin 1

Fernndez Alberto, El Balance Score Card, Ayudando a Implementar la Estrategia,

IESE Revista de Antiguos, Marzo 2001, pp. 31-42

Kaplan y Norton 1991, The Strategy Focused Organization, Harvard Business School
Press

Kaplan y Norton 1991 The Balance Score card, Harvard Business School Press

Robinson castellanos Edmundo, El Enfoque Estratgico en las Organizaciones,

http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/enfoestra.htm

Vantaz Asesores de Estrategia y Gestin, febrero 2003, Objetivos, Modelo de

Procesos,Indicadores y Causa-Efectos, CMCC

52