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- Visin y estrategia
En la Sociedad de la informacin en la que estamos inmersos ha configurado un entorno
especial, en el que toda empresa se debe desenvolver. Por ejemplo, la Tecnologa se ha
erigido en un Factor competitivo de primer orden, hasta tal punto que sobre todo las
empresas de servicios las unidades de negocio que no se hayan adaptado a esta nueva era
debern hacer un esfuerzo maysculo por mantener aquellas capacidades crticas que, al
menos, les permitirn mantener este nuevo ritmo exigido por el mercado y el propio
entorno.
No nos cabe la menor duda de que el entorno se est transformando, lo podemos observar
entre otros aspectos porque:

Los productos y servicios dirigidos hacia el cliente son "a medida", es decir, las
preferencias del cliente son primordiales dentro del proceso productivo empresarial.
La llamada globalizacin se ha de combinar con un mrketing local necesario, es
decir, debemos ser eficientes.
La mejora continua se est convirtiendo en un trmino no acadmico sino prctico
en todas sus dimensiones. No cabe duda de que la vida del producto hoy da es ms
corta, sobre todo en el sector tecnolgico.
El Capital humano est tomando la dimensin estratgica necesaria para que aporte
valor a la empresa.
Los procesos cada vez estn ms consolidados e integrados, buscndose la mxima
calidad y eficiencia.
Los proveedores estn cada vez ms integrados en la cadena de produccin.
Todo esto constituye un pilar bsico de lo que se llama Business Intelligence.
Tal como apuntan Kaplan y Norton, verdaderamente el proceso de configuracin del BSC
se inicia cuando la Direccin se pone manos a la obra en la traduccin de la estrategia de su
unidad de negocio en unos objetivos estratgicos concretos, de forma que se
pueden identificar sus inductores crticos.
Sin duda, el fin ltimo del BSC es la integracin y complementacin de todos aquellos
objetivos emanados desde la propia estrategia.
Desde el instante que el sistema de indicadores se erige en un elemento de apoyo
indiscutible en el proceso de toma de decisiones, estaremos hablando de un
verdadero Sistema de Gestin.
Objetivos e Indicadores estratgicos
En el BSC los indicadores de resultados (outcome measures) se combinan con factores que
tendrn influencia sobre resultados futuros, los denominados inductores de
resultados (performance drivers).
Lo cierto es la existencia de una prctica generalizada de intentar desagregar los
indicadores estratgicos en medidas especficas del nivel operativo.
El BSC proporciona los pilares bsicos para alcanzar la estrategia tomada en la unidad de
negocio correspondiente. Lo importante es que todos los componentes de la plantilla se
identifiquen y comprendan los objetivos estratgicos planteados por la empresa y,
fundamentalmente, la estrategia consensuada.
Debemos insistir en que el BSC se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos valores
que generan valor a largo plazo. Como ya ponamos de manifiesto en el tema de Cuadro de
mando, la informacin financiera tradicional no ofrece informacin sobre la generacin o
eliminacin de valor econmico potencial, ofrece nicamente informacin esttica del
pasado.
Sin embargo, el BSC concentra su esfuerzo en determinar cules pueden ser los factores
crticos que contribuyan a la creacin del valor econmico futuro o largo plazo. Entre
dichos factores crticos, podemos sealar entre otros: la clientela, el aprendizaje
organizativo, los procesos internos de negocio, productos innovadores, crecimiento
organizativo, etc.
Alineacin estratgica y planificacin

La adaptacin del BSC a la unidad de negocio resulta fcilmente esquematizable:

La Visin, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la
propia estrategia (plan de accin a largo plazo).

Se hace tremendamente importante que exista un justo equilibrio entre los indicadores de
resultados (outcome measures) ---> perspectivas financiera y de la clientela y entre
los inductores de dichos resultados (performance drivers) ---> perspectivas de procesos
internos y de aprendizaje y crecimiento.

La pelcula protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio, ha de ser representada

en un BSC.

Debemos recordar que en uno de las ediciones de la revista Fortune (dic1997), se afirmaba
que "menos del 10% de las estrategias efectivas formuladas tienen verdaderamente xito",
lo cual constata a nuestro juicio 2 aspectos importantes a tener en cuenta:

Sin un sistema que conjugue una visin integral de la empresa es prcticamente

imposible manejar la estrategia de forma eficaz. Quiz las empresas estn mucho
ms orientadas hacia herramientas y sistemas que contengan una mayor dosis
operativa que estratgica.
No cabe la menor duda que la estabilidad y transparencia del entorno no es la
misma que hace unas dcadas, por lo que los procesos industriales estn
evolucionando y, consiguientemente, los sistemas de gestin deben transformarse
para satisfacer las nuevas necesidades
Mapas estratgicos: relaciones Causa - Efecto
Con toda certeza, el mapa estratgico constituye uno de los elementos bsicos sobre los que
se asienta el BSC. La configuracin del mismo no es fcil, requiere un buen anlisis por
parte de la Direccin de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente,
estn en sintona con la estrategia.

El proceso de configuracin del mismo no es idntico en todas las empresas, mantiene un

componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relacin
matemtica alguna, no es algo determinista.

Es importante hacer hincapi en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas
caractersticas son entre objetivos, NO entre indicadores, stos ltimos nos sirven para
la medicin de los objetivos.
Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparacin del
mapa estratgico, proporciona un aprendizaje para el equipo que est intentando implantar
el BSC, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa.
Bien podra ser este un buen ejemplo de una cadena de relaciones CAUSA-EFECTO en
cualquier empresa.
Si miramos desde abajo la figura, en el rea de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa
podra establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de incentivos,
de forma que los empleados estn ms satisfechos con su trabajo y sean ms eficientes si
cabe.
De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementara, siendo este
un objetivo clave del rea de Procesos internos (PrI) de la organizacin.
Todo ello deriva en una satisfaccin del cliente mayor, lo que consecuentemente puede
desembocar en una fidelizacin notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el rea
de Clientes (Cli).
Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto
modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en
una mayor rentabilidad y una creacin de valor importante, aspectos significativos del
rea Financiera (Fin) de la empresa.
Con este ejemplo, queremos sealar que dentro de lo que es la configuracin global de
un mapa estratgico, debemos tener en consideracin varias Lneas estratgicas.
Si recapitulamos un poco, a la hora de configurar el Balanced Scorecard, debemos
considerar la figura previa. La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un
correcto diseo, de ah lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnolgicos
con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo
ptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar
sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestin de RR.HH. adaptada y acorde a las
necesidades de la empresa.
De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y eficacia,
a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de "cadena de valor". Lo
cierto, es que con una buena metodologa podemos eliminar actividades y/o procesos que
no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y -
en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional- aplicar ABC/ABM. Al fin y
al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en
relacin con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia de Negocio.
Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y
una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relacin extraordinaria, etc, hacen
que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la
empresa, lo cual, desde esta ptica, genera una fidelizacin importante.
Y, en ltimo trmino y en el caso -general- de las empresas con nimo de lucro, ello afecta
de forma positiva al Accionista. Su objetivo primordial es el aumento de su rentabilidad
que se puede derivarse -simplificando mucho el esquema- mediante un crecimiento del
negocio o de una reduccin de costes notable.
Tambin podemos relacionar conceptos tan significativos como el business intelligence,
CRM, ABC-ABM, Intelectual Capital, EFQM, etc. con la metodologa de BSC.
En este esquema queremos incidir en la importancia de los "cimientos", la empresa ha de
conseguir cierta consistencia en sus planteamientos pero -obviamente- debe tomar acciones
importantes en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (ACr), los recursos con los que
la empresa cuenta han de renovarse cada cierto tiempo, han de hacerse slidos, ya sea a
travs de la formacin, la motivacin, etc. Es en esta seccin donde se incide para
relacionar los modelos de Capital Intelectual y los de BSC.
Si los "pilares del edificio" estn bien asentados es del todo probable que en trminos
de Eficiencia (recursos necesarios) y Eficacia (tiempos ptimos), el proceso productivo
funcione perfectamente. Dicho de otro modo, la perspectiva de Procesos Internos (PrI) se
beneficiar consecuentemente de las mejoras y la solidez proporcionada en la perspectiva
inferior.
Los modelos de ABC y ABM encajan perfectamente con el BSC en esta parte, al igual que
el modelo de la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad EFQM, aunque este
ltimo afectado tambin tanto a las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento (ACr) como
de Cliente (Cli). Quiz debamos destacar en este caso los Sistemas de Costes como
aquellos que nos permiten una correcta asignacin de los costes a los productos y/o
servicios; sin embargo, ltimamente se ha insistido en el concepto de driver
cost (inductores de costes) -tngase en cuenta que la localizacin de la actividad y del
inductor de la misma, es algo esencial en el Anlisis ABC- de manera que la imputacin de
los costes puede mejorar y de hecho mejora sensiblemente.
Una vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes
superfluos e innecesarios, los Clientes (Cli) son el siguiente eslabn. No cabe duda de que
se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- siendo a corto, medio y largo plazo
uno de nuestros objetivos bsicos su satisfaccin. En esta perspectiva est tomando un cariz
importante aquella parte del Business Intelligence que se centra en el manejo de las
relaciones de mrketing -recordamos que las otras dos grandes reas de inters son la
minoracin de costes y el anlisis de la rentabilidad-, concretamente las tcnicas de CRM -
Customer Relationship Management-, en donde se aplica una verdadera tcnica de anlisis
de datos "Data Mining" importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y
preferencias del Cliente.
Finalmente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han sido los planificados y
los adecuados, la empresa obtendr sus beneficios, se generar un valor que se traducir en
unos mayores beneficios, en unos menores costes, o ambos... de manera que el ltimo
beneficiado ser el Accionista. La perspectiva Financiera (Fin) ser la que al final salga
favorecida. En esta perspectiva, el EVA -Economic Value Added- es un elemento
comentado a menudo, de hecho es un indicador cada vez ms habitual dentro del propio
Balanced Scorecard. Tambin el Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar
en esta ocasin, no en vano 4 de cada 5 empresas realizan presupuestos operativos que muy
bien deberan quedar enlazados con la Estrategia formulada por la empresa.
BSC y otros modelos de gestion

Si bien el modelo de R. S. Kaplan (Harvard Business School) y D. Norton (Balanced

Scorecard Collaborative)...

Es uno de los ms divulgados y empleados para la medicin de la actividad empresarial en

cuanto a "conectar" la estrategia y la actuacin llevada a cabo, no menos cierto es que
podemos encontrar en la literatura especializada otros modelos similares o con variaciones
interesantes. Nosotros -debido a que estamos en el tema exclusivo de BSC- vamos a ser
bastante explcitos en cuanto a dichos modelos, destacando las caractarsticas esenciales
que encontramos en cada uno de ellos.

Comenzaremos por el modelo propuesto por Carol J. McNair (3), profesor del Babson
College, Richard L. Lynch (4), profesor de la School of Leadership and Lifelong
Learning (Universidad de Georgia) y Kelvin F. Cross (5), presidente deCorporate
Renaissance, Inc.

"Do Financial and nonfinancial performance measures have to agree?", Management

Accounting, Nov. 1990

Se trata de un modelo centrado en 3 niveles: las unidades de negocio, el rea operativa y

los centros de actividad y departamentos. Lo importante en cualquier caso es no perder el
frente de lo que se denomina "VISIN de empresa" (el hecho de establecer con claridad lo
que deseamos ser). Asimismo y en sentido vertical, los indicadores empleados
estn equilibrados por cuanto a que son empleados tanto los naturaleza financiera como no
financiera.

Los centros de actividad y departamentos son el corazn de esta pirmide de resultados; de

hecho, se centra en los conceptos de Reingeniera (Entrega, Tiempo Ciclos), Calidad y
ABC (Sobrecoste-prdidas) en su base: Departamentos, Procesos y Actividades.
Reorganizando los conceptos que hasta aqu tenemos, Calidad y Entrega se constituiran en
aspectos importantes de medicin exterior (eficacia externa) y Tiempo en Ciclos y
Sobrecoste-prdidas en aspectos bsicos de ndole interna (eficacia interna).

Los objetivos y -por ende- sus indicadores, son una materia prima elemental en la relacin
de la Estrategia de la organizacin y de cada una de sus actividades.

El siguiente nivel es el operativo. Se trata de un nivel relacionador, es decir, los objetivos

que ac se definen se hacen en base a criterios de Satisfaccin de la
clientela, Flexibilidad y Productividad, y estn estrechamente vinculados tanto a las metas
establecidas en el nivel inferior (Departamentos, Procesos y Actividades) como en el
inmediatamente superior (unidades de negocio), configurndose en lo que podramos
denominar "income drivers" (inductores de resultado) de los objetivos de ese nivel superior.

El nivel de las unidades de negocio, es el lugar por excelencia donde

tanto clientes (Mercado) como accionistas(Financieros) determinan qu es lo
verdaderamente en la organizacin.
Otra propuesta es la de C. Adams y P. Roberts, quienes nos proponen el modelo EP2M, un
modelo centrado en el anlisis de la evolucin de los indicadores.

"You are what you measure", Manufacturing Europe, 1993

En este modelo -tanto desde una perspectiva externa como interna- lo caracterstico es la
retroalimentacin informativa en todos los niveles de responsabilidad.

Fijmonos, por ejemplo, en la parte Norte del modelo: Como en el resto de modelos que
estamos analizado, la Estrategia juega un rol esencial, siendo un punto de referencia
importante en la Direccin de la empresa y en la Gestin del cambio. Por contra, desde la
zona Sur, la generacin de valor supone un elemento importante desde la perspectiva del
accionista.

De forma similar al modelo de McNair et alt., tambin la medicin externa e interna juegan
un papel notable. Por ejemplo, a nivel interno (zona Este), la mejora en cuanto a eficacia y
eficiencia de procesos constituye un punto importante y, desde el lado de la medicin
externa (zona Oeste) el control de la clientela y del mercado resulta crucial.

El modelo de K. Eric Sveiby (6), "Intangible Assets Monitor" (IAM), es un modelo que
trata de medir los activos intangibles y ofrece un sencillo formato para la visualizacin de
los indicadores ms relevantes. La Estrategia de la empresa nuevamente resulta relevante
para la determinacin de dichos indicadores. Como el mismo Sveiby seala, su modelo
resulta similar al de Kaplan y Norton, aunque con diferencias claras. (recomendamos el
acceso a: -diferencias con el bsc-).

En este modelo, las partes ms importantes a cubrir

son Crecimiento(cambio)/Renovacin, Eficacia y Estabilidad. Debindose configurar un
par de indicadores para cada parte. Este modelo puede utilizarse para disear el sistema de
informacin para la Direccin.

Como puede verse en su home page, resulta curioso que K. E. Sveiby hace un esquema
anlogo en relacin a suIAM y el BSC. Vemosl en la figura siguiente:

Conociendo el BSC, nos percatamos de que la Perspectiva Financiera no es tomada en el

modelo IAM, de hecho Sveiby -al igual que Kaplan y Norton- afirma que las medidas
financieras deben ser complementadas por las no financieras. Mientras que en el BSC las
tres perspectivas apoyan, configuran y afectan a la perspectiva financiera, en el IAM en
cada una de las partes comentadas hay un "apartado" financiero que es cubierto
inherentemente. Otra diferencia clara est en el factor tiempo: mientras que el IAM fue
creado en Suecia sobre 1986-87, el BSC fue en EE.UU. sobre 1990. Existen algunas
diferencias ms, aunque recomendamos el acceso a BSC-IAM para consultarlas.

Tambin queremos destacar el modelo SIGER, (Sistema Integrado de Gestin de

la Estrategia y de los Resultados). Se trata de un modelo que fue presentado en el X
Congreso AECA de 1999 por M. Hernndez y quien les presenta esta leccin, el
profesor A. Lpez Viegla.

Para llevar a cabo la implantacin de este modelo, como alternativa para dar respuesta a los
problemas que se van a plantear en forma de etapas, nos basaremos en un proceso
de definicin de la estrategia, en el cual las claves se encuentran en la comunicacin de la
estrategia a toda la organizacin y en la alineacin de los objetivos personales y
departamentales con la estrategia, haciendo especial hincapi en la vinculacin de la
estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa. Por otro lado, otro aspecto clave
ser la identificacin de los indicadores asociados a las variables clave de la empresa, desde
todas sus perspectivas, relacionando la implantacin de la estrategia a la actividad de la
organizacin en todos sus aspectos.

As, proporcionaremos a la organizacin una base slida para la posterior implantacin

del SIGER como herramienta de medicin y gestin de la estrategia, y como instrumento
del rea de Recursos Humanos de cara al seguimiento de la alineacin de los objetivos de
los trabajadores con la estrategia de la propia empresa, entre otros aspectos de lagestin del
capital humano.

El modelo de L.S. Maisel (7) es quiz uno de los ms similares al de Kaplan y Norton.

"Performance Measurement. The balanced scorecard

approach", Journal of cost management, Warren, Gorham & Lamont,
vol. 6 n 2, Summer, 1992, p. 47

(pulse la imagen para visualizarla en una resolucin ptima)

En una primera comparativa de ambos modelos, las diferencias prcticamente son

inapreciables. Maisel en su modelo -al igual que prcticamente en el resto de los
comentados- insiste en la independencia de analizar losRecursos Humanos, en el hecho de
medir su eficacia y eficiencia.

Por otra parte, segn el EFQM (8) (European Foundation for Quality Management), un
modelo de gestin integrada debe revelar una visin globalizada y enfocada hacia
el Cliente, apoyado en los principios de la Calidad Total.

(pulse la imagen para visualizarla en una resolucin ptima)

En este modelo hay tres partes inicialmente
diferenciadas: Liderazgo, Procesos y Resultados clave. El comportamiento del Lder en la
empresa resulta determinante por cuanto ser quien facilite que las personas comprendan
la misin (Por qu y para qu existimos) y la visin (el hecho de establecer con claridad lo
que deseamos ser) de la misma. En esta ocasin la unificacin de objetivos es importante.

Asimismo, resulta evidente que a la organizacin le interesa generar valor tanto por
los clientes como por losaccionistas...y cuando la eficacia se hace presente en
las actividades y procesos conexos, todo por parte de las personas se comprende mucho
mejor.

En ltimo trmino, parece claro que ser el cliente quien juzgue en cuanto a calidad del
servicio recibido o del producto adquirido, influyendo directamente en los Resultados
clave. En esta ocasin, debemos hacer notar que el conocimiento por parte de la empresa de
sus clientes se est convirtiendo en un factor crtico de xito, de ah el inters que
comienzan a suscitar las tcnicas de CRM (Customer Relationship Management). Tambin
debemos recordar que laexcelencia no slo depende del cliente, precisamente debe
conseguirse un equilibrio permanente que satisfaga a todos los interesados en la empresa:
clientes, accionistas, proveedores, trabajadores y la misma sociedad.