Universidade Federal de Pernambuco

Centro de Cincias Sociais Aplicadas

Departamento de Cincias Administrativas
Programa de Ps-Graduao em Administrao - PROPAD

Eugnio de Vasconcelos Fulgncio

Anlise do Processo de Formao das Estratgias: O

caso da Pamesa do Brasil S.A.

Recife
2013
 Eugnio de Vasconcelos Fulgncio

Anlise do Processo de Formao das Estratgias: O

caso da Pamesa do Brasil S.A.

Orientador: Prof. Walter Fernando Arajo de Moraes, Ph.D

Dissertao apresentada como requisito

complementar para obteno do grau de Mestre
em Administrao, rea de concentrao em
Estratgia, Finanas, Marketing e
Competitividade nas Empresas (EFMC), do
Programa de Ps-Graduao em Administrao
da Universidade Federal de Pernambuco.

Recife, 2013
Dedico esta dissertao Viviane e
Marcela pelo apoio incondicional.
 Agradecimentos

Dedico este trabalho a todos os que me apoiaram e gostaria de registrar os meus

agradecimentos queles que direta ou indiretamente contriburam para o final desta jornada.
A Deus, pela vida e por no deixar que me faltasse sade, paz, tranquilidade e,
principalmente, vontade de concluir o trabalho.
Em especial a minha mulher Viviane e a minha filha Marcela, pela ausncia, pela
cobrana e pelo incentivo. Nos momentos mais difceis, no me faltaram apoio.
Aos meus pais e familiares.
Ao meu orientador Professor Walter Moraes com quem tive a oportunidade de
conviver com maior proximidade, pelo exemplo de competncia e dedicao ao propsito de
ensinar. Sou um privilegiado por ter tido essa oportunidade.
Aos professores do mestrado, pelos ensinamentos, aos funcionrios do PROPAD
(UFPE) pelo apoio e aos colegas pela amizade e incentivo.
A toda a equipe da Pamesa do Brasil S.A., pela gentileza de permitir a realizao do
trabalho e pelo apoio, disponibilizando tempo e material para elaborao desta dissertao.
Em especial aos dirigentes da empresa Marcus Ramos, Marcus Jnior, Leandro Medeiros e
Mariano Hajny.
A FORTLEV, em especial aos Senhores Francisco e Antnio Torres, pelo apoio para
que eu pudesse concluir o mestrado.
Observei outra coisa debaixo do sol: a corrida no depende dos mais ligeiros, nem a batalha
dos heris, o po no depende dos sbios, nem a riqueza dos inteligentes, nem o favor das
pessoas cultas, pois oportunidade e chance acontecem a eles todos (Ecl 9,11).
 Resumo

Esta dissertao tem como objetivo geral analisar as principais caractersticas do processo de
formao das estratgias da Pamesa do Brasil, desde a sua fundao em 03 de setembro de
1999 at abril de 2013. Descrevem-se as principais fases na trajetria da empresa nesse
perodo e em cada uma delas, sob a orientao do modelo proposto por Pettigrew (1987),
foram analisadas as razes que levaram mudana (contexto interno e contexto externo),
como elas ocorreram (processo) e quais foram as estratgias implementadas. Em funo da
riqueza do perodo anterior fundao da empresa, o autor abordou na Fase 1 os eventos que
culminaram com a deciso de constituir a empresa. O aporte terico foi construdo por
questes relacionadas estratgia competitiva, empreendedorismo, posicionamento
competitivo, liderana e recursos competitivos. O procedimento metodolgico utilizado teve
como base o estudo de caso com abordagem qualitativa, do tipo exploratria e analtica com
base em uma orientao retrospectiva, inserida em um enfoque contextualista-processual. O
principal instrumento para coleta de dados a realizao de entrevistas semi estruturadas com
os acionistas e principais executivos da empresa complementadas com pesquisa documental e
observao no-participante, utilizando-se da triangulao dos dados. Destaca-se que o
pesquisador trabalhou na empresa no perodo de 2005 2011. Inicialmente foram
entrevistados os acionistas da empresa com o objetivo de identificar os eventos mais
marcantes na trajetria da empresa. Aps identificados e divididos em 5 fases distintas, foram
entrevistados esses dois empresrios, um diretor industrial e um gerente comercial, j com
enfoque no modelo proposto para o trabalho: o contexto interno, o contexto externo, o
processo e o contedo das estratgias (PETTIGREW, 1987). Concludas as entrevistas com
os acionistas da empresa, o autor considerou importante o perodo anterior a deciso de
fundao da empresa, contextualizando este perodo na Fase 1. Em funo das peculiaridades
da fase (1963 1999) o modelo de anlise no foi utilizado, sendo considerado a partir da
Fase 2. O papel da liderana empreendedora foi marcante em todas as fases identificadas e
destaca-se tambm a busca constante de adaptao ao ambiente externo, identificado como o
principal fator que levou a empresa a promover mudanas em sua estratgia.

Palavras-chave: Processo de formao de estratgias; Estratgia empresarial; Mudana

estratgica; Liderana empreendedora.
 Abstract

This dissertation aims to analyze the main characteristics of the process of strategy formation
of Pamesa do Brasil, since its foundation in September 3rd 1999 to April 2013. The main
stages of the companys path are described and, in each one of them, under the guidance of
the model proposed by Pettigrew (1987), the reasons that leaded to a change (internal and
external context), how they occurred (process) and which strategies were implemented, are
analyzed. Due to the wealth of the period before the foundation of the company, the author
approached the events that culminated in building the company in Stage 1. The theoretical
approach was constructed with questions related to competitive strategy, entrepreneurship,
competitive position, leadership and competitive resources. The methodological procedure
used was based on case study with a qualitative approach, of the exploratory and analytical
kind, based on a retrospective guidance inserted in a procedural-contextualist focus. The main
instrument of data collection were the semi-structured interviews performed with the stock
holders and main executives of the companies, added to documental research and a non-
participative observation, using the triangulation of data. It is worth highlighting that the
researcher worked in the company from 2005 to 2011. Initially the national owners of the
company were interviewed with the purpose of identifying the most important events in the
companys path. After being identified and divided in five distinct stages, two executives
were interviewed, an industrial director and a commercial manager, based on the model
proposed for work: the internal context, the external context, the process and the content of
the strategies (PETTIGREW, 1987). After finishing the interviews with the companys stock
holders, the author considered important the period that preceded the companys foundation,
contextualizing this period as Stage 1. Due to the peculiarities of the stage (1963 to 1999), the
model of analysis was not used, being considered from Stage 2. The role of entrepreneurial
leadership was important in all stages and it is also highlighted the constant search for
adaptation to the external environment, identified as the main factor that leaded the company
into changing its strategy.

Keywords: Process of formation of strategies; Business strategy; Strategic change;

Entrepreneurial leadership.
 Lista de Figuras
Figura 1(2)- Framework para anlise contextual e processual da mudana nas organizaes 20

Figura 2(2)- A cadeia de valor 23

Figura 3(2) VBR Viso Baseada em Recursos Recursos e Capacidades 24

Figura 4(2)- Ambiente organizacional 30

Figura 5(2)- Estratgias deliberadas e emergentes 31

Figura 6(2)- As estratgias genricas de competio 37

Figura 7(2)- Perspectivas genricas sobre estratgia 38

Figura 8(2)- Modelo conceitual proposto 42

Figura 9(4)- Quatro tipos de processos por abordagens longitudinais diferentes 51

Figura 10(4) Organograma da Pamesa do Brasil S.A. 52

Figura 11(5) Principais eventos identificados 54

Figura 12(5) Estrutura da Comercial Ramos 58

Figura 13(5) Processo de industrializao no Brasil (1996) 62

Figura 14(5) Porto de Suape Pernambuco 79

Figura 15(5) Linha EKO HD 104

Figura 16(5) Linha Romero Britto By Pamesa do Brasil 106

Figura 17(A) Processo convencional e com cogerao de energia eltrica Pamesa do

Brasil 137

Figura 18(A) Fluxograma simplificado de decorao sistema tradicional e jato de tinta 139
 Lista de Quadros

Quadro 1(2) O modelo VRIO e sua relao com as foras e fraquezas organizacionais 26

Quadro 2(2)- Lder x Administrador - gerente 27

Quadro 3(2)- Caractersticas dos empreendedores de sucesso 28

Quadro 4(2)- Tipos de estratgia e caractersticas do processo de escolha 32

Quadro 5(2)- Escolas de administrao estratgicas 33

Quadro 6(2)- Premissas da escola empreendedora de formulao estratgica 34

Quadro 7(2)- As principais caractersticas das quatro abordagens 39

Quadro 8(2)- Classificao do contedo das estratgias 41

Quadro 9(5) Principais eventos 1999 65

Quadro 10(5) Fase 2 - Relao do ambiente com os principais eventos ocorridos 67

Quadro 11(5) Contedo das estratgias para fundao da Pamesa do Brasil S.A. 72

Quadro 12(5) Principais eventos 1999 a 2007 76

Quadro 13(5) Movimentao de Carga Conteinerizada Evoluo em relao ao ano

anterior 79

Quadro 14(5) Fase 3 - Relao do ambiente com os principais eventos ocorridos 1999-
2008 82

Quadro 15(5) Contedo das estratgias para foco no mercado externo 85

Quadro 16(5) Principais eventos 2008 a 2012 90

Quadro 17(5) Fase 4 - Relao do ambiente com os principais eventos 2008/2012 93

Quadro 18(5) Contedo das estratgias para foco no mercado interno 97

Quadro 19(5) Balana comercial 2013 109

Quadro 20(5) Fase 5 - Relao do ambiente com os principais eventos ocorridos 2013 111

Quadro 21(5) Contedo das estratgias para mudana do posicionamento alto valor
agregado 117
 Lista de Tabelas

Tabela 1(1)- Distribuio geogrfica do parque fabril brasileiro (plantas instaladas) 11

Tabela 2(5) Volume e variao das vendas de revestimento cermico no Brasil 2005 a
2012 92

Tabela 3(5) Produo de revestimento cermico no Brasil 2005 a 2012 93

Tabela 4(5) - Cotaes de Fechamento Ptax do dlar dos EUA 2013 (At 06/11/2013) 109

Tabela 5(5) Produo nacional janeiro a julho (2012, 2013) 110

Tabela 6(5) Vendas de janeiro a julho (2012, 2013) 110

 Lista de Grficos

Grfico 1(5) Cotao do dlar americano x real brasileiro 01/01 a 03/2013 63

Grfico 2(5) Capacidade de produo por regio Brasil 1999 65

Grfico 3(5) Produo x consumo de revestimento cermico Brasil 66

Grfico 4(5) Cotao do dlar americano x real brasileiro 1999 a 2008 78

Grfico 5(5) Exportao Pamesa do Brasil de revestimento cermico (m2) - 2000 a 2013 80

Grfico 6(5) Exportaes brasileiras de revestimento cermico (m2) 2000-2013 81

Grfico 7(5) Variao do PIB nacional e PIB da construo civil 2008 a 2012 92
 Lista de Abreviaturas e Siglas

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas

ANEEL Agncia Nacional de Energia Eltrica

ANFACER Associao Nacional dos Fabricantes de Cermica para Revestimento

BNDES Banco Nacional do Desenvolvimento

CGU Controladoria Geral da Unio

COPERGS Companhia Pernambucana de Gs

DIEESE Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos

EFMC Estratgia, Finanas, Marketing e Competitividade nas Empresas

ENANPAD Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao

EUA Estados Unidos da Amrica

FIESP Federao das Indstrias do Estado de So Paulo

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

ICI Imperial Chemical Industrie

IFBAE Instituto Franco-Brasileiro de Administrao de Empresas

ISO International Organization for Standardization

NBR Norma Brasileira

PAC Programa de Acelerao do Crescimento

PAC2 Programa de Acelerao do Crescimento 2

PIB Produto Interno Bruto

RBV Resource-Based View -Viso Baseada em Recursos

REVESTIR Feira Internacional de Revestimentos Cermicos de So Paulo

SESI Servio Social da Indstria

SINDICERCON-SP Sindicato da Indstria da Cermica para Construo do Estado de So

Paulo

SBPE Sistema Brasileiro de Poupana e Emprstimo

UFPE Universidade Federal de Pernambuco

Sumrio

1 Introduo 07
1.1 Contextualizao do tema e do setor 07
1.2 A empresa selecionada: Pamesa do Brasil S.A. 12
1.3 Situao problemtica 13
1.3.1 Dimenses da Problemtica 14
1.3.2 Limites do Projeto 14
1.4 Objetivos 15
1.4.1 Objetivo Geral 15
1.4.2 Objetivos Especficos 16
1.5 Justificativa 16
1.5.1 Oportunidade do Projeto 16
1.5.2 Viabilidade do Projeto 17
1.5.3 Importncia do Projeto 17
2 Referencial Terico 19
2.1 Mudanas estratgias 20
2.2 Contexto Interno 22
2.2.1 O Empreendedor, Liderana e o Contexto Interno 26
2.3 Contexto Externo 29
2.4 Processo de Escolha 31
2.4.1 A Escola Empreendedora e o Processo de Escolha 33
2.5 Contedo 35
2.6 Proposio do Modelo Conceitual 42
2.7 Trabalhos Semelhantes em Outros Contextos 42
3. Histria da cermica 44
3.1 A Cermica para Revestimento 45
3.2 Descrio das Etapas de Produo de Revestimento Cermico 45
4 Procedimentos metodolgicos 50
4.1 Delineamento da Pesquisa 50
4.2 Definio da rea ou Populao-Alvo do estudo 51
4.3 Plano de Amostragem 52
4.4 Planos e Instrumentos de Coleta 53
4.5 Plano de anlise dos dados 53
5 Anlise dos resultados 54
5.1 Identificao dos principais eventos 54
5.2 Fase 1: eventos anteriores fundao da empresa (1963 1999) 55
5.3 Fase 2: fundao da Pamesa do Brasil S.A. (1999) 64
5.3.1 O contexto interno 64
5.3.2 O contexto externo 65
5.3.3 O processo 67
5.3.4 O contedo 72
5.4 Fase 3: foco no mercado externo (2001 2007) 72
5.4.1 O contexto interno 73
5.4.2 O contexto externo 75
5.4.3 O processo 83
5.4.4 O contedo 85
5.5 Fase 4: foco no mercado interno grandes volumes (2008 2012) 86
5.5.1 O contexto interno 86
5.5.2 O contexto externo 90
5.5.3 O processo 94
5.5.4 O contedo 96
5.6 Fase 5: foco no mercado interno - valor agregado (2013) 98
5.6.1 O contexto interno 98
5.6.2 O contexto externo 108
5.6.3 O processo 112
5.6.4 O contedo 116
6 Concluso 119
Referncias 126
Apndice A principais inovaes decorrentes da parceria com a Pamesa Espanha 136
Apndice B Roteiro de entrevistas 141
 7

1 Introduo

Neste captulo so tratados a contextualizao do tema, a empresa, a formulao do

problema de pesquisa, os objetivos gerais e especficos, e, em seguida, apresenta-se a
justificativa, amparada pela relevncia do presente estudo.

1.1 Contextualizao do tema e do setor

O tema desta dissertao a anlise do processo de formao das estratgias de uma

empresa fabricante de revestimento cermicos - Pamesa do Brasil S.A. - inserida na cadeia da
construo civil, instalada em Pernambuco, com base nas dimenses propostas por Pettigrew
(1987), relacionando o contexto interno e externo, processo e contedo das estratgias.
Identificar os eventos relevantes que ocorreram ao longo do tempo com base no modelo
proposto por Pettigrew (1987), permitir a reconstruo de cenrios para cada um dos
eventos, nos quais sero analisados cada um deles, as razes que levaram mudana
(contexto interno e externo), como ocorreram as mudanas (processo) e quais foram as
estratgias implementadas (contedo).
No mundo globalizado, onde a concorrncia entre as empresas cada vez mais
acirrada, as estratgias so fundamentais para conduzi-las no processo de adaptao (ou
mesmo antecipao) ao ambiente empresarial mais complexo, com um ciclo de mudanas
cada vez mais rpido. A busca por vantagens competitivas sustentveis em longo prazo e a
conduo da empresa em um ambiente turbulento so o grande desafio dos gestores,
potencializando a importncia do desenvolvimento de estratgias que iro fornecer um
caminho para onde todos os esforos da organizao sero direcionados.
Para compreenso da empresa e do cenrio onde est inserida sero abordados
preliminarmente os conceitos de organizao e processo de formao das estratgias, e,
finalmente, a importncia do mercado de construo civil no Brasil e a representatividade do
setor de fabricao de revestimentos cermicos.
De acordo com Hitt, Miller e Colella (2011), a organizao (as empresas, em
partucular) pode ser definida como um conjunto de indivduos, cujos membros podem mudar
ao longo do tempo, que constituem um sistema coordenado de atividades especializadas, com
 8

a finalidade de alcanar determinados objetivos ao longo de um certo intervalo de tempo. Em

decorrncia, uma organizao, independente de mudanas nos membros individuais, teria as
seguintes caractersticas: rede de contato entre indivduos, sistemas, atividades coordenadas,
diviso do trabalho, direcionamento para objetivos e continuidade ao longo do tempo.
As organizaes existem para que as coisas sejam feitas e a sua relao com o meio
ambiente dinmica - Hall (2004). Elas esto sujeitas s interaes com o meio ambiente sob
as dimenses das condies tecnolgicas, legais, polticas, econmicas, demogrficas,
ecolgicas e culturais.
Consideradas como sistemas abertos, as organizaes sofrem forte influncia do seu
entorno (ambiente). Entende-se por ambiente todos os fenmenos externos s populaes
estudadas e que, de um modo potencial ou real, as influenciam (HAWLEY, 1968 apud
HALL, 2004, p.192).
H inmeros tipos de organizaes, por exemplo: universitrias, hospitalares,
beneficentes, indstrias etc.. Neste projeto de dissertao, as organizaes, do tipo indstria
manufatureira, so o caso a ser estudado, nominalmente a empresa de revestimentos
cermicos Pamesa do Brasil S/A.
neste cenrio, sob forte influncia dos ambientes interno e externo, que as empresas
buscam escolher, ao longo do tempo, as suas estratgias de crescimento e rentabilidade,
caracterizando o denominado processo de formao das estratgias (PETTIGREW,1987).
O ambiente interno constitu-se dos recursos existentes, tratados na literatura como o
conjunto de atividades da cadeia de valor Porter (1989) e recursos competitivos Barney
(2011). O ambiente externo pode ser caracterizado por dimenses macro, do tipo economia,
tecnologia, poltica Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) e da prpria indstria (PORTER,
1986). O processo de escolha da estratgia varia em um continum de deliberada a emergente
Mintzberg (2001) ou mesmo de forma incremental (QUINN, 1978). Estratgia, por sua vez,
assunto mais controverso, visto que pode ser considerada como a busca de uma posio
competitiva favorvel Porter (1986), um padro de comportamento adotado ao longo do
tempo Mintzberg (2010), ou mesmo uma teoria que lida com o sucesso empresarial
mensurado por indicadores de desempenho (BARNEY, 2011).
No que diz respeito ao setor, a empresa escolhida est inserida no da construo civil.
O Brasil tem vivido nos ltimos anos um clima de otimismo e crescimento, desde o incio do
plano real em fevereiro de 1994. No obstante a grave crise econmica mundial de 2008,
causada por problemas na maior economia do mundo Estados Unidos, o pas tem
conseguindo manter um crescimento sustentvel da sua economia. Segundo dados do Instituto
 9

Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) (IBGE, 2012), o crescimento do Produto Interno

Bruto (PIB) brasileiro de 2005 a 2011 acumulado foi de 22,86% e o do PIB da construo
civil no mesmo perodo foi de 29,98%, demonstrando o vigor do setor na economia do pas. A
partir de 2004, houve um crescimento constante, abalado somente em 2009, reflexo da crise
econmica mundial de 2008. Em 2010, o crescimento do setor da construo civil foi de
11,6%, para um PIB com crescimento de 7,5%; em 2011, o crescimento da indstria da
construo civil foi de 3,6%, para um PIB de 2,7%, respectivamente. Os resultados foram
influenciados positivamente pelos investimentos do Programa de Acelerao do Crescimento
(PAC) (BRASIL-PAC, 2010) e Programa de Acelerao do Crescimento 2 (PAC 2)
(BRASIL-PAC 2, 2010), lanados pelo governo federal, visando acelerar o crescimento do
pas. Dados mais atualizados divulgados pelo IBGE (BRASIL-IBGE, 2012), revelam que o
crescimento da indstria da construo civil foi de 3,3%, para uma evoluo do PIB de 0,8%,
no primeiro trimestre de 2012. O Dieese (2011) revelou que o setor da construo civil gerou,
em 2010, 254.178 novos empregos formais, uma evoluo de 43,55 em relao ao ano de
2009.
As perspectivas do setor da construo civil no Brasil so extremamente positivas para
os prximos anos, em funo do apoio governamental (j implementada ou em
implementao), destacando os programas e eventos listados a seguir:
PAC investimentos de 216,9 bilhes de reais para financiamento do Sistema
Brasileiro de Poupana e Emprstimo (SBPE) e Pessoa Fsica, j realizados de
2007 - 2010.
PAC 2 no programa PAC Minha Casa, Minha Vida, a previso de que em
quatro anos (2011-14) sejam investidos R$ 279 bilhes, dividido em trs frentes:
R$ 30,5 bilhes para urbanizao de assentamentos precrios; R$ 72,5 bilhes
para o programa Minha Casa, Minha Vida e R$ 176 bilhes para o financiamento
habitacional realizado pelo SBPE.
Copa do Mundo 2014: segundo dados disponibilizados pela Controladoria Geral
da Unio (CGU), no Portal da Transparncia Copa 2014, os investimentos
previstos para a realizao da Copa do Mundo no Brasil preveem o montante de
27,51 bilhes de reais, sendo 19,4% deste total nas cidades sede da regio
Nordeste do pas Salvador-BA, Recife-PE, Natal-RN e Fortaleza-CE,
totalizando R$ 5,34 bilhes de reais (Portal da Transparncia Copa 2014).
Inserido no pujante mercado da construo civil, o setor cermico no mundo ainda
sofre as consequncias da crise internacional de 2008, originria nos Estados Unidos
 10

decorrente da denominada bolha de preo dos imveis dados em garantia aos

financiamentos bancrios. No obstante, em funo da manuteno dos investimentos
(intensificao, no caso brasileiro) em construo civil nos pases emergentes, apresentam-se
sinais de otimismo para 2013, segundo informao disponibilizada pela Associao Nacional
dos Fabricantes de Cermica para Revestimento (ANFACER, 2012).
O Brasil um dos maiores protagonistas do mercado mundial de revestimento
cermico, ocupando o segundo lugar em produo e consumo e quinto maior exportador,
conforme dados levantados pela Anfacer (2012), consolidando a importncia do pas no
mercado mundial de revestimentos cermicos.
O parque industrial brasileiro composto por 93 empresas, com composio de capital
predominantemente nacional. O setor gera cerca de 25 mil postos de trabalho diretos e em
torno de 200 mil indiretos, distribudos ao longo da sua cadeia produtiva. O parque industrial
brasileiro atualizado tecnicamente, dispondo do que h de melhor no mundo em tecnologia
para fabricao de revestimentos cermicos. A indstria brasileira, dividida pela utilizao de
dois tipos de processo de produo, possui 58,1% do seu parque fabril utilizando o processo
via seca, principalmente pelas excelentes jazidas de argilas existentes no Estado de So
Paulo e pelo menor custo de produo. As indstrias que utilizam o processo de produo
via mida esto concentradas no Estado de Santa Catarina. Na regio Nordeste do Brasil,
mercado em plena expanso, predominam as plantas fabris que utilizam o processo via
mida. Estas indstrias representam 63,6% das instaladas na regio, apesar do baixo poder
aquisitivo da populao, que indicaria ser mais propcio para as plantas que utilizam o
processo via seca com menor custo de produo. O mercado nordestino responsvel por
24,2% das vendas de revestimentos cermicos do Brasil (ANFACER, 2012). Pode-se
observar a seguir na Tabela 1(1) a distribuio geogrfica do parque fabril brasileiro,
destacando-se o nordestino.
 11

Tabela 1(1) - Distribuio geogrfica do parque fabril brasileiro (plantas instaladas)

Processo Processo
Regio / Estado Subtotal
Via Seca Via mida
So Paulo 42 10 52
Esprito Santo 1 1 2
Minas Gerais - 2 2
Santa Catarina 6 16 22
Paran - 2 2
Rio Grande Sul 1 - 1
Cear 1 - 1
Paraba - 3 3
Bahia 1 2 3
Pernambuco 1 1 2
Sergipe 1 1 2
Gois - 1 1
Mato G. Sul - - 0
Total 54 39 93
Fonte: ANFACER (2008)

A regio Nordeste do Brasil possui, segundo dados da Anfacer (2008), 10,7% da

capacidade de produo do Brasil e 24,2%, do consumo brasileiro de revestimentos cermicos
(conforme j mencionado), destacando-se como uma regio com excelente potencial de
crescimento, haja vista que, em funo do peso especfico elevado dos produtos, o frete tem
uma grande participao no preo para o consumidor final.
Esto instaladas em Pernambuco duas empresas com capacidade de produo mensal
de 1,2 milho de metros quadrados cada uma. A Pamesa do Brasil S.A., em funcionamento
desde 1999, utiliza o processo via mida, e a empresa Porto Rico, em atividade desde 1993,
utiliza o processo via seca de fabricao.
As empresas no so concorrentes diretas, pois em funo da diferena na composio
dos custos de produo, os preos de venda colocam as duas empresas em segmentos de
mercado diferentes. Os principais concorrentes da Pamesa do Brasil S.A. (via mida) so as
empresas de Santa Catarina Portobello, Eliane e Cecrisa e da Paraba Elizabeth. Os
principais concorrentes da Porto Rico (via seca) so empresas instaladas na regio Nordeste
nos estados da Bahia, Sergipe e Cear, alm de grandes fabricantes de So Paulo que, em
funo da escala de produo, conseguem colocar os seus produtos no mercado nordestino a
preos competitivos, apesar da alta representatividade do frete no custo final para o
distribuidor ou consumidor final, que no caso so as construtoras.
 12

1.2 A empresa selecionada: Pamesa do Brasil S.A.

Fundada em 03 de setembro de 1999, a Pamesa do Brasil S.A. uma indstria de

cermica instalada no Complexo Industrial e Porturio Governador Eraldo Gueiros Suape,
no Cabo de Santo Agostinho, em Pernambuco.
Diferentemente da grande maioria das empresas fabricantes de revestimentos
cermicos cuja origem familiar, a Pamesa do Brasil o resultado de uma parceria
internacional entre empresrios Pernambucanos (Vega Participaes) e a Pamesa S.L.,
empresa espanhola com mais de 35 anos de mercado, com forte atuao e representatividade
no mercado mundial de revestimento cermico.
A Pamesa do Brasil tem uma capacidade instalada de 14.400.000 metros quadrados
anuais, e comercializa nos mercados interno e externo porcelanato, cermica monoqueima e
monoporosa em diversos formatos. A empresa tem forte vocao para o mercado externo,
chegando a exportar 50% do volume total de produo para mais de 70 pases de todos os
continentes.
Alm do parque industrial moderno, a Pamesa do Brasil S.A. pioneira, no Brasil, na
produo da energia eltrica consumida na unidade industrial. Desde 2005, utilizam processo
de cogerao de energia eltrica, com a aquisio de uma turbina de gerao de energia
eltrica movida a gs natural. O Apndice A, apresenta as principais inovaes decorrentes da
parceria com a Pamesa Espanha.
A empresa se faz presente, com sucesso, em todas as feiras de revestimentos
cermicos no Brasil e no mundo e os seus produtos so certificados pelo Centro Cermico do
Brasil, de acordo com as seguintes normas: ABNT NBR 13.818:1997, ISO 13006 e ISO
10545.
Em 2010, a receita lquida de vendas obteve uma evoluo de 36,4% em relao ao
ano anterior. A expectativa da diretoria que a empresa mantenha o crescimento, pois
continua investindo em novos produtos, ainda inditos no Brasil, com alto valor agregado. A
parceria com a Pamesa Espanha e com os grandes fornecedores mundiais de insumos a
mantm atualizada, permitindo oferecer ao mercado mundial de revestimentos o que h de
mais moderno e requintado.
O investimento da empresa em equipamentos no ano de 2010 foi de aproximadamente
R$ 20 milhes, garantindo a atualizao do parque fabril e permitindo a manuteno de um
 13

portfolio de produtos de vanguarda, mantendo o destaque da marca Pamesa no mercado

brasileiro e internacional.
A empresa possui show rooms nos estados de Pernambuco, Paraba e Sergipe,
disponibilizando aos arquitetos, especificadores e clientes um espao moderno e confortvel
para exposio dos produtos comercializados pela empresa.
Em 2011, a empresa adquiriu a mais moderna tecnologia para decorao de
revestimento cermico no mundo, que a decorao digital via impressora jato de tinta. Este
equipamento transformou os processos de decorao e desenvolvimento de novos produtos,
alm da simplificao do setup de troca de referncias na linha de produo. At o final de
2013, todos os produtos fabricados pela empresa utilizaro esta tecnologia. A decorao
digital no eleva o custo dos produtos, apesar da visvel evoluo na sua qualidade final.
Em funo de limitaes para aquecimento e resfriamento dos fornos e da alta
representatividade do custo do gs natural, todas as empresas fabricantes de revestimentos
cermicos do Brasil trabalham 24 horas, interrompendo o processo de fabricao somente por
longos perodos de tempo frias coletivas, por exemplo. Contrariando esta cultura a
empresa, em 2012, adotou um regime de trabalho de segunda sbado interrompendo a
produo aos domingos, nos mesmos moldes do regime de trabalho j adotado na Europa sem
perdas de qualidade nas partidas semanais, o que permitiu o redimensionamento do quadro de
pessoal resultando em maior competitividade no mercado de revestimentos.
O grande objetivo da empresa se posicionar ofertando ao mercado consumidor
produtos nicos com alto valor agregado.

1.3 Situao problemtica

A situao problemtica a ser investigada busca analisar o processo de formao das

estratgias de uma empresa de fabricao de revestimento cermico - o caso da Pamesa do
Brasil S.A.- sob a tica das seguintes dimenses em cada um dos eventos identificados: o
contexto interno, o contexto externo, o processo e o contedo das estratgias (PETTIGREW,
1987).
Em sendo assim, este projeto visa responder a seguinte pergunta de pesquisa: Quais as
principais caractersticas do processo de formao da estratgia da Pamesa do Brasil
S.A. ao longo do tempo?
 14

1.3.1 Dimenses da problemtica

Incentivado pelos programas do governo federal, o setor de construo civil brasileiro

apresenta, ao longo dos anos, indicadores de crescimento acima da mdia do pas.
Destacando-se como um importante player no mercado mundial de revestimentos cermicos,
o Brasil desperta a ateno dos grandes produtores mundiais interessados em ter negcios no
pas.
A regio Nordeste apresenta atualmente um dficit entre a produo e consumo de
13,5%, (ANFACER, 2012) tornando-se muito atrativa para novos investimentos em plantas
industriais. Neste negcio, como j mencionado, a proximidade das unidades produtoras dos
mercados consumidores um fator extremamente importante dado o elevado peso especfico
dos produtos que aumenta a representatividade do valor do frete no preo final.
Trata-se de mercado competitivo em constante disputa de concorrentes internos e
externos, no qual as estratgias das empresas para buscar e manter vantagens competitivas
sustentveis em longo prazo so fundamentais para que obtenham desempenho superior.
Em um mercado onde a grande maioria das empresas de origem familiar e voltada
para o mercado interno, a Pamesa do Brasil S.A., surgiu de uma parceria internacional e,
desde o seu incio, tem forte presena no mercado internacional, participando das mais
importantes feiras internacionais do setor.

1.3.2 Limites do projeto

O foco deste estudo a Anlise do Processo de Formao das Estratgias de uma

Indstria de Fabricao de Revestimento Cermico: o caso da Pamesa do Brasil S.A.,
limitando a reviso da literatura e todas as outras referncias bibliogrficas a este escopo.
Para desenvolvimento da pesquisa, recorreu-se a um estudo de caso. Segundo Gil
(2009), os instrumentos utilizados para a coleta dos dados, no estudo de caso, no so
padronizados, tornando-se difcil a sua replicao a outras situaes, alm do alcance limitado
organizao em estudo. Como os estudos de caso exigem a participao do pesquisador em
 15

todas as etapas, o estudo torna suscetvel as suas crenas e valores, agravado neste caso, em
especial, pelo fato de que o pesquisador ter trabalhado na empresa no perodo de 2005 a 2011.
O principal instrumento de coleta de dados sero as entrevistas, que, segundo Yin
(2010, p. 135), esto sujeitas aos problemas comuns de parcialidade, m lembrana e
articulao pobre ou inexata. Para minimizar estes problemas foram entrevistados os atores
principais e os dados foram cruzados com demais fontes disponibilizadas pela empresa
documentos, relatrios internos, pesquisas via internet sobre a empresa e eventos etc. Destaca-
se que por restries de tempo e recursos do pesquisador atores importantes na trajetria da
empresa no foram entrevistados, como os scios espanhis e uma amostra dos principais
clientes da empresa. Esses ltimos poderiam ser uma fonte importante para cruzar a inteno
das estratgias desenvolvidas pela empresa com a percepo do mercado acerca da sua
efetividade.
Por fim, a conduo de um estudo de caso de alta qualidade exige um pesquisador
experiente e bem treinado, pois, ser capaz de identificar e tirar vantagens de oportunidades
inesperadas que podero surgir durante a coleta de dados, conforme recomenda Yin (2010).
Por sua vez Gil (2009), com base em estudos de Yin (2005), Merrian (1998) e Anzul et.al.
(1991), define algumas competncias exigidas parra um pesquisador qualitativo:
sensibilidade, aceitao da ambiguidade, habilidade para entrevistar, habilidade para observar,
empatia, capacidade de sntese, perseverana e pacincia, flexibilidade e adaptabilidade,
abertura terica e ideolgica, experincia em pesquisa e, por fim, habilidade para redigir.
Portanto, a ausncia de experincia do pesquisador em pesquisa qualitativa uma limitao
do presente estudo.

1.4 Objetivos

O objetivo geral e os especficos so apresentados a seguir.

1.4.1 Objetivo geral

 16

Analisar as principais caractersticas do processo de formao das estratgias de uma

empresa de revestimentos cermicos, Pamesa do Brasil S.A., desde a sua fundao em 1999
at abril de 2013.

1.4.2 Objetivos especficos

O objetivo geral almejado ser alcanado por meio da consecuo dos seguintes
objetivos especficos:
a) Identificar os eventos importantes, agrupados em fases, no processo de
formao das estratgias, ao longo do tempo:
b) Descrever as caractersticas principais do contexto interno em cada
evento identificado;
c) Descrever as caractersticas principais do contexto externo em cada
evento identificado;
d) Descrever as caractersticas principais do processo de escolha das
estratgias em cada evento identificado;
e) Descrever as caractersticas principais das estratgias implementadas
em cada evento identificado.

1.5 Justificativa

A oportunidade, a importncia e a viabilidade do projeto so, sucintamente,

apresentadas a seguir.

1.5.1 Oportunidade do projeto

Dada importncia da indstria de cermica de revestimento do Brasil, este projeto de

dissertao caracteriza-se pela anlise da formulao das estratgias da Pamesa do Brasil
S.A., empresa fruto de uma parceria internacional entre uma famlia de empresrios
pernambucanos e um empresrio espanhol. A empresa, instalada no Cabo de Santo Agostinho
 17

PE, possui um parque tecnolgico dos mais atualizados do Brasil, sendo pioneira no
processo de cogerao de energia eltrica no pas e com forte presena internacional desde o
incio de suas operaes. Objetiva-se identificar e analisar os eventos relevantes desde a sua
fundao sob a tica das seguintes caractersticas em cada uma das fases identificados: o
contexto interno, o contexto externo, o processo e o contedo das estratgias (PETTIGREW,
1987).

1.5.2 Viabilidade do projeto

O estudo foi realizado mediante entrevistas semiestruturadas com os principais

dirigentes da Pamesa do Brasil S.A., previamente agendadas de acordo com a disponibilidade
de cada um dos entrevistados. A empresa disponibilizou os dados necessrios para a
realizao da pesquisa.

1.5.3 Importncia do projeto

Os estudos que buscam descrever os processos de formao das estratgias de

empresas competitivas que se posicionam frente dos seus concorrentes e que tm presena
internacional tornam-se oportunos. A empresa objeto deste estudo est inserida no mercado
brasileiro da construo civil, cuja representatividade foi abordada na introduo e no seu
ramo especfico fabricao de comercializao de revestimento cermico. Em funo da
capacidade de produo instalada e da qualidade dos produtos fabricados no pas, os
produtores brasileiros de revestimentos, alm da concorrncia enfrentada no mercado interno,
buscam o mercado mundial onde ocupam posio de destaque nas exportaes mundiais. A
exportao brasileira de revestimentos cermicos est concentrada nas maiores empresas do
setor, principalmente as mais tradicionais instaladas no estado de Santa Catarina.
Acredita-se que em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, com forte
concorrncia entre as organizaes, o contexto da formulao das estratgias de uma
indstria, fruto de uma parceria internacional que j nasce com presena no mercado mundial,
possa contribuir ampliando a viso da indstria nacional, tradicionalmente familiar e com
foco no mercado interno.
 18

Espera-se que o estudo de caso da Pamesa do Brasil S.A. tenha como contribuio
acadmica, a partir do levantamento de questes que possam ser objeto de novas pesquisas na
rea de anlise do processo de formao estratgica com base nas dimenses propostas por
Pettigrew (1987).
O estudo pode tambm eventualmente oferecer subsdios para pesquisas na rea de
empreendedorismo, parcerias internacionais e internacionalizao de empresas.
 19

2 Referencial terico

Com o objetivo de analisar o processo de formao das estratgias da empresa

fabricante de revestimento cermico - Pamesa do Brasil S.A.-, a pesquisa basea-se na
perspectiva retrospectiva, contextualizando-a desde a sua instalao, fruto de uma parceria
internacional, at abril de 2013. Busca-se identificar os principais eventos relevantes que
ocorreram na empresa desde a sua fundao e analisar o processo de formao estratgica
com base nas dimenses propostas por Pettigrew (1987).
O estudo permitiu a identificao em cada evento relevante identificado e a anlise dos
processos de formao estratgica com base na perspectivas da mudana estratgica, com
enfoque contextualista-processual (PETTIGREW, 1987).
A elaborao do referencial terico toma como base os objetivos especficos e o
objetivo geral do trabalho. O objetivo principal do trabalho analisar o processo de formao
das estratgias da empresa de fabricao de revestimento cermico, a Pamesa do Brasil S.A.
O projeto busca, com base em Pettigrew (1987), oferecer respostas aos seguintes
questionamentos norteadores: a) Quais os eventos relevantes no perodo estudado?; b) Qual o
contexto interno e externo, no perodo dos eventos identificados?; c) Como estas estratgias
foram formadas?; e d) Quais foram s estratgias adotadas?.
Pettigrew (1987) apresenta um modelo para estudar a mudana organizacional levando
em considerao os aspectos contextuais e processuais da mudana. O modelo apresentado
pelo autor para o estudo do processo de mudana estratgica envolve a interao contnua
entre o contexto o processo e o contedo, conforme apresentado na Figura 1(2).
 20

Figura 1(2)- Framework para anlise contextual e processual da mudana nas organizaes

EXTERNO
CONTEXTO
INTERNO

INTERAO

CONTEDO PROCESSO

Fonte: PETTIGREW, 1987, p. 657, adaptado

No modelo proposto por Pettigrew (1987) o contexto, que pode ser o externo e o
interno, o porqu da mudana. O contexto externo inclui o ambiente econmico, poltico e
social no qual a empresa est inserida. O contexto interno aborda as caractersticas internas da
organizao, sua estrutura, a cultura organizacional, o ambiente poltico onde acorrem as
ideias e aes que levam mudana. O contedo se relaciona ao o qu da mudana e refere-
se rea particular onde a mudana ocorre cultura, tecnologia, produtos, posio geogrfica.
O processo se relaciona ao como a mudana ocorre e refere-se s interaes entre as partes
da organizao envolvidas com a mudana.

2.1 Mudanas estratgicas

No obstante o entendimento transmitido pela literatura que estratgia um conceito

enraizado em estabilidade e no em mudana, as empresas, na viso de Mintzberg, Ahlstrand
& Lampel (2010), em resposta a um ambiente modificado, necessitam promover mudanas
estratgicas. Podem ser vrios os padres de mudana, desde a mudana gradual mudana
revolucionria que possibilita um salto para um novo estado.
Vistas como sistemas abertos, as empresas esto sujeitas a fortes interaes com o
ambiente e para manter o foco em seus objetivos so obrigadas a promover as mudanas em
sua estratgia. Whittington (2002) argumenta que a vantagem competitiva verdadeiramente
sustentvel decorre da capacidade da empresa em se adaptar ao ambiente de negcio e de
 21

aprender. Em um ambiente turbulento que se move velozmente as vantagens competitivas so

suplantadas rapidamente. Pettigrew (1985) admite que a mudana estratgica seja difcil e
sugere que um processo gradual. Em seu estudo de transformao complexa da Imperial
Chemical Industries (ICI) ele conclui que:

Este tipo de gerenciamento de processo tambm necessitava de pacincia e

perseverana; aguardar at que as pessoas se aposentem para explorar
qualquer vcuo da poltica assim criado; introduzir simpatizantes conhecidos
em vez de conhecidos cticos ou oponentes; usar ocasies de sucesso para
combinar portflios e responsabilidades e integrar o pensamento e a ao em
uma rea de mudana que, caso contrrio, seria facciosa e sem sada; apoiar
e aguardar, ou mover o ponto de presso para mudana para outra rea,
quando a oposio contnua poderia ter posto em perigo o sucesso de todo o
exerccio de mudana (PETTIGREW, 1985, p. 458).

Com o mesmo pensamento processual de Pettigrew (1985), Miller (1982 apud

Whittington 2002) adota uma posio diferente sugerindo que a mudana deveria ser contida
at reunir presso suficiente para uma revoluo completa. Ele ainda argumenta que melhor
evoluir em revolues episdicas que evoluir gradualmente. Assim:

As organizaes muitas vezes comportam-se como termostatos lentos. Elas

devem atrasar a mudana de sua estrutura at que uma crise importante se
desenvolva. Ento, a mudana quantitativa ou revolucionaria pode ser
exigida para restabelecer a harmonia entre muitos aspectos da estrutura e do
ambiente (MILLER, 1982, p. 148, apud WHITTINGTON, 2002, p. 135).

Considerando o pressuposto de que a estratgia um conceito baseado na estabilidade

e em um padro de comportamento ao longo do tempo, o equilbrio entre esta estabilidade e a
necessidade de mudana fundamental, tornado-se um grande desafio para os lderes.
Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2010) argumentam que, mesmo sendo verdade que as
estratgias esto constantemente se alterando, as grandes mudanas em orientaes
estratgicas ocorram apenas raramente. A teoria quntica de mudana estratgica defende que
as organizaes adotam dois modos de comportamento distintos a depender das influncias e
presses exercidas pelo ambiente de negcio. Na maior parte do tempo, as empresas buscam
uma determinada orientao estratgica desenvolvendo melhorias nos produtos, processos ou
servios existentes, mas o ambiente continua em mutao. Quando gradualmente ou
repentinamente a empresa perde a sintonia com o ambiente, surge a necessidade de
estabelecer um longo e rpido perodo de mudana evolutiva e, em meio a um tumulto
 22

revolucionrio, efetua vrias alteraes nos padres estabelecidos (MINTZBERG, 1987, p.

429-430).
Outra perspectiva de mudana estratgica apresentada por Quinn (1978) ao
contrapor a ruptura estratgica com o denominado incrementalismo lgico. O
incrementalismo lgico sugere que os processos de mudana estratgica so tipicamente
fragmentados, evolucionrios e intuitivos (QUINN, 1978), no conflitando com a forma de
interao da empresa com o seu ambiente. Ele significa boa administrao, consciente e ativa,
permitindo aos executivos mesclar anlise, poltica organizacional e necessidades individuais
em uma nica e coesa direo (MINTZBERG, QUINN, 2001).
Para estudo dos padres de mudana estratgica ser utilizado o modelo proposto por
Pettigrew (1987), devendo ser analisados considerando trs perspectivas: 1) O contexto o
porqu da mudana. No contexto interno, onde todos os membros da organizao
desempenham os seus papis, destacam-se a cultura organizacional, o ambiente poltico e o
papel exercido pela liderana, que fundamental para o sucesso das mudanas estratgicas.
No contexto externo so consideradas todas as variveis ambientais que exercem influncia
na maneira de operao da empresa, destacando-se as cinco foras competitivas (PORTER,
1986); 2) O contedo o que mudou estratgias que foram alteradas ou implantadas pela
empresa; e 3) O processo o como as mudanas estratgicas foram conduzidas na empresa.
As empresas promovem mudanas estratgias constantemente em funo da
necessidade de responder as alteraes no ambiente, independentemente da forma
(incrementais ou revolucionrias) que as mudanas ocorrem. Pettigrew (1987) argumenta que
a anlise longitudinal contribui para a descoberta de como as mudanas ocorrem.

2.2 Contexto interno

O contexto interno refere-se a estrutura organizacional, a cultura corporativa, o

contexto poltico e a estrutura de poder que envolvem as relaes internas na empresa por
meio das quais as mudanas so implementadas. Decisivo para o sucesso na conduo do
complexo processo de transformao das empresas o papel da liderana fundamental no
contexto interno. Extrapolando o processo racional e formal da mudana, o lder deve ter
habilidade para conduzir os indivduos ou grupo de indivduos que buscam influenciar o
processo na defesa de seus interesses e compromissos. A liderana deve ter cincia da
 23

interao destas relaes internas e possuir habilidade ttica para mobilizar em direo s
mudanas estratgicas, oferecendo um motivo para convergncia dos esforos dos indivduos
que compem a organizao em busca de um objetivo comum (PETTIGREW, 1987).
Sob o ponto de vista mais econmico, o contexto interno pode ser analisados pelo
conjunto de atividades, conforme proposto por Porter (1989), e pelos recursos competitivos
que detm, que a Viso Baseada nos Recursos difundida por Barney (2011);
A cadeia de valores, representada na Figura 2(2), o instrumento bsico para
diagnosticar e identificar as vantagens competitivas para que a empresa possa as desenvolver,
reter e fortalecer. A cadeia de valor divide a empresa em atividades de apoio e atividades
primrias, com o objetivo de aumentar a margem econmica. A empresa desenvolve e
mantm as vantagens competitivas executando melhor as atividades estrategicamente
importantes ou com custo menor que os concorrentes.

Figura 2(2)- A cadeia de valor

Infra-estrutura da empresa

Gesto de recursos humanos

ATIVIDADES
DE APOIO Desenvolvimento da tecnologia
MARGEM
Compras de bens e servios

Logstica
Logstica Marketing
de Operaes Servios
de sada e vendas
entrada

ATIVIDADES PRIMRIAS

Fonte: PORTER, 1989

Outra abordagem desenvolvida a partir do trabalho de Edith Penrose (1959) despertou

o interesse no estudo da influncia dos recursos internos da empresa como fator de sucesso no
mundo empresarial. Esta abordagem a VBR Viso baseada em recursos, modelo de
desempenho com foco nos recursos e capacidades da empresa como fonte de vantagem
competitiva (WERNEFELT, 1984, BARNEY, 1991, PETERAF, 1993).
Para compreenso dos diferentes nveis de desempenho de empresas do mesmo setor,
suscetveis as mesmas influncias, a VBR foi idealizada por Wernerfelt (1984) no intuito de
compreender a maneira com que as empresas utilizam os seus recursos no desenvolvimento e
manuteno das suas vantagens competitivas. Por sua natureza, os recursos podem ser
 24

classificados em organizacionais, humanos, fsicos e financeiros (HITT, IRELAND E

HOSKISSON, 2002). Barney (1991) props o modelo VRIO que trata das quatro questes a
serem consideradas sobre um recurso ou capacidade na determinao do da sua fora
competitiva: Valor, Raridade, Imitabilidade e Organizao.
No modelo VBR os recursos so os ativos tangveis e intangveis de propriedade da
empresa que podem ser usados para criar e implementar estratgias e as capacidades so o
subconjunto dos recursos que permitem empresa aproveitar por completo outros recursos
que controla. Na Figura 3(2) apresenta-se os recursos e capacidades no modelo VBR.

Figura 3(2) VBR Viso Baseada em Recursos Recursos e Capacidades

Dinheiro:
Recursos Financeiros - Capital Prprio, Lucros Retidos;
V - Capital de Terceiros.
B
R
Ativos Tangveis
Plantas fabris;
V Equipamentos;
I Localizao geogrfica;
Recursos Fsicos
S Acesso Matrias-primas;
Tecnologia (software/hardware);
O Automao.

B
A Recursos
S
E Treinamento;
A Experincias;
D Discernimento;
Recursos Humanos (Individuais)
A Inteligncia;
Relacionamento;
Viso (gestores/empregados).
E Ativos Intangveis
M Estrutura Formal (Organograma);
Sistemas de planejamento formal e
R informal;
E Controle;
C Recursos Organizacionais
Coordenao;
U Cultura;
R Reputao;
S Relaes Internas e externas.
O
S
CAPACIDADES: Sozinhas no permitem que uma empresa crie e implemente suas estratgias, mas permitem que ela utilize outros recursos para criar
e implementar tais estratgias (BARNEY& HESTERLY, 2011, p. 58-59)

Fonte: BARNEY & HESTERLY, 2011 (Adaptado).

Duas premissas sobre recursos e capacidades so os pilares do modelo VBR: A

heterogeneidade e a imobilidade de recursos. A heterogeneidade de recursos significa que em
um determinado mercado algumas empresas podem realizar algumas atividades melhores que
outras e a imobilidade de recursos aborda a dificuldade de outras empresas, sem certos
 25

recursos e capacidades, desenvolv-los e/ou adquiri-los, tornando duradouras as diferenas

entre as empresas.
Sobre estas premissas fundamentais da VBR, Barney & Hesterly, 2011, esclarecem
que:

Consideradas em conjunto, essas duas premissas permitem explicar porque

algumas empresas superam outras, mesmo que estejam todas competindo no
mesmo setor. Se uma empresa possuiu recursos e capacidades valiosos que
poucas possuem, e se essas poucas empresas consideram muito custoso
imitar esses recursos e essas capacidades, a empresa que detm esses ativos
tangveis e intangveis pode obter uma vantagem competitiva sustentvel.
(BARNEY & HESTERLY, 2011, p.59).

Para identificar as foras e fraquezas internas da empresa, com base no modelo VBR,
Barney (1991) desenvolveu o modelo VRIO, com as seguintes caractersticas:

Valor: Recursos valiosos que permitem a empresa explorar uma oportunidade

e/ou neutralizar uma ameaa externa;
Raridade: Fonte das vantagens competitivas so os recursos controlados por
poucas empresas concorrentes;
Imitabilidade: Dificuldade das empresas que no possuem os recursos para
obt-los ou desenvolv-los;
Organizao: Aborda a organizao da empresa para que possa dar suporte a
utilizao dos seus recursos valiosos, raros e difceis de imitar.

O Quadro 1(2) a seguir apresenta o modelo, para aplicao prtica, de identificao

das foras e fraquezas internas da empresa com base nas questes de valor, raridade,
imitabilidade e organizao. Desta forma pode-se entender o potencial de retorno gerado pela
explorao correta dos recursos e capacidades internas da empresa, alm da compreenso das
implicaes competitivas, foras e fraquezas.
 26

Quadro 1(2) O modelo VRIO e sua relao com as foras e fraquezas organizacionais
Um recurso ou uma capacidade :
Valioso? Raro? Custoso de Explorado pela Implicaes competitivas
imitar? organizao?
No -x- -x- No Desvantagem competitiva
Sim No -x- Paridade competitiva
Sim Sim No Vantagem competitiva temporria
Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentvel
Um recurso ou uma capacidade :
No -x- -x- No Fraqueza
Sim No -x- Fora
Sim Sim No Fora e competncia distintiva
Sim Sim Sim Sim Fora e competncia distintiva
sustentvel
Fonte: BARNEY & HESTERLY, 2011, p. 72 (Adaptado).

Assim, os recursos so fundamentais para o estabelecimento de vantagem

competitiva, dentre eles deve ser ressaltado a liderana. Os lderes so considerados
fundamentais para o sucesso do processo de mudana estratgica nas empresas
(PETTIGREW, 1987; SCHEIN, 1992; COVEY, 1996; KOTTER, 1997, 2000; DRUCKER,
2001; BENNIS E NANUS, 2003; DORNELAS, 2012). O papel da liderana e as habilidades
necessrias conduo do processo de mudana sero tratados a seguir.

2.2.1 O empreendedor, liderana e o contexto interno

Duas das caractersticas mais importantes do contexto interno esto associadas ao

empreendedor e a prpria liderana, os quais no so excludentes entre si. Considerado por
Schumpeter (1934) o motor do capitalismo, o empreendedor a pessoa com uma ideia de
negcio, que por meio da sua viso e criatividade contribui para o crescimento econmico
fazendo coisas novas ou fazendo as coisas de maneira diferente. Fundamental para a gerao
de riqueza o empreendedor, como lder e condutor de mudana organizacional, reconhecido
como agente de transformao e o seu papel fundamental para a conduo dos
empreendimentos em um ambiente turbulento e cada vez mais competitivo.
 27

Bennis e Nanus (2003) consideram a liderana como a fora principal por trs das
empresas de sucesso, capaz de desenvolver vises, criar organizaes e mobiliz-las em
direo da viso e ainda conduzir a mudana para uma nova viso. O lder, neste contexto,
aquele que compromete as pessoas e as conduz ao, com capacidade para converter
seguidores em lderes, estes considerados agentes de mudana, denominando este processo
como liderana transformadora.
Kotter (1997, 2000) considera que liderana lidar com a mudana. O lder o
responsvel pelo desenvolvimento de viso, estratgias e mobilizao de pessoas para colocar
a mudana em prtica, independente dos obstculos que vierem a surgir. A liderana,
contrria ao gerenciamento que age atravs da hierarquia e dos sistemas, funciona atravs das
pessoas e da cultura organizacional. No Quadro 2(2), a seguir so enumeradas algumas
caractersticas que diferenciam o lder do administrador gerente. Sem lderes suficientes, a
viso, comunicao e emporwerment que representam o ncleo de uma transformao
simplesmente no acontecero de forma satisfatria ou rpida o bastante para atender as
necessidades e expectativas (KOTTER, 1997).

Quadro 2(2) Lder x Administrador - gerente

LDER ADMINISTRADOR GERENTE

Lidar com a mudana Lidar com a complexidade

Definir uma direo Elaborar planos e oramentos

Alinhar pessoas Organizar e reunir pessoal

Motivar pessoas Solucionar problemas
Fonte: KOTTER (2000), adaptado

O empreendedor, na opinio de Drucker (2001), considera a mudana como norma e

que com ela podem surgir oportunidades de negcio. Est sempre em busca de oportunidades
para inovar, criar mudanas e assumir riscos utilizando a sua criatividade e talento para criar
vises e mobilizar seguidores para alcanar seus objetivos.
Dornelas (2012) sugere que o empreendedor aquele que identifica uma oportunidade
e cria um negcio, assumindo os riscos de sucesso do empreendimento. O autor identifica os
seguintes aspectos referentes ao empreendedor: tem paixo pelo que faz e iniciativa para criar
um novo negcio; transformador e tem a capacidade de utilizar com criatividade os recursos
disponveis, e aceita assumir riscos, incluindo a possibilidade de fracasso. Ele sugere ainda
 28

algumas caractersticas presentes nos empreendedores de sucesso, conforme pode-se observar

no Quadro 3(2) a seguir.

Quadro 3(2) Caractersticas dos empreendedores de sucesso

CARACTERISTICAS DOS EMPREENDEDORES DE SUCESSO

So visionrios Sabem tomar decises

So indivduos que fazem a diferena Sabe explorar ao mximo as oportunidades

So determinados e dinmicos So dedicados

So otimistas e apaixonados pelo que fazem So independentes e constroem o prprio destino

Ficam ricos So lderes e formadores de equipe
So bem relacionados (networking) So organizados
Planejam Possuem conhecimento

Assumem riscos calculados Criam valor para a sociedade

Fonte: DORNELAS (2012), adaptado

O lder do futuro para obter sucesso dever desenvolver uma cultura ou um sistema de
valor baseado em princpios e trs funes bsicas, quais sejam (COVEY,1 996): a)
EXPLORAR que refere-se ao caminho estratgico da companhia dando um sentido maior de
futuro, atravs de uma viso e misso instigante e desafiadora vinculando seus sistema de
valor e sua viso s necessidades dos clientes e de outros grupos de interesse; b) ALINHAR
que consiste em assegurar que a organizao, sua estrutura e processos sejam voltados para
atender a misso e a viso de atender as necessidades dos clientes e demais grupos de
interesse; e c) DAR AUTONOMIA (empowerment) as pessoas que possuem talento,
habilidade, inteligncia e criatividade para que possam contribuir para o sucesso da
organizao.
Schein (1992) ressalta que os desafios dos lderes de criar, construir, manter e mudar
(evoluir) as organizaes para novas formas permanecero os mesmo e destaca algumas
caractersticas essenciais aos lderes do futuro:

Nveis extraordinrios de percepo e compreenso das realidades do mundo

e de si mesmos; nveis extraordinrios de motivao [...]; fora emocional
para gerenciar a prpria ansiedade e a dos outros [...]; novas habilidades para
analisar premissas culturais, identificar premissas funcionais e disfuncionais
e desenvolver processos que ampliem a cultura atravs da construo
baseada em pontos fortes e elementos funcionais; disposio e capacidade de
 29

envolver os demais e evocar sua participao [...]; disposio e capacidade

para compartilhar poder e controle segundo o conhecimento e as habilidades
das pessoas, ou seja, permitir e incentivar o florescimento da liderana por
toda a organizao (SCHEIN, 1992 IN HESSELBEIN, GOLDSMITH,
BECKHARD, 1996, p.89).

Por fim, o GEM - Global Entrepreneurship Monitor, projeto de pesquisa criado em

1999, fruto de uma parceria entre o Babson College e o London Business School, define
empreendedorismo como qualquer tentativa de criao de um novo negcio ou um novo
empreendimento ou a expanso de um empreendimento j existente por um indivduo, uma
empresa ou empresas j estabelecidas. O relatrio do GEM enumera algumas caractersticas
do empreendedor potencial, a saber: v oportunidades; tem conhecimento e habilidades; no
tem medo do fracasso e possui atitude positiva (ANDREASSI, 2011).
Evidencia-se assim a importncia da liderana, enquanto recurso estratgico, para o
estabelecimento de vantagem competitiva. Na prxima seo, o contexto externo abordado
por exercer forte influncia sobre as empresas, atuando como propulsor das mudanas. Na
difcil misso de antecipar e/ou adaptar a estas tendncias do ambiente a busca pela
compreenso destas fundamental para a formao das estratgias que garantiro o sucesso
das empresas ao longo do tempo.

2.3 Contexto externo

O contexto externo envolve o ambiente de negcio em que a empresa est inserida

incluindo o macroambiente e o ambiente competitivo. O contexto afeta de maneira
semelhante as empresas e as foras que influenciam diretamente a competio no setor em
que a mesma est inserida, conforme pode ser observado na Figura 4(2) a seguir.
No primeiro caso encontram-se as dimenses poltica, tecnolgica, econmica, legal,
ecolgica, demogrfica e cultural. O segundo caso contempla o modelo das cinco foras de
Porter (1986) que apresenta, de forma resumida, as seguintes conceituaes:
Ameaa dos novos entrantes: injetam novas capacidades e forte disposio para
conquista de mercado pressionando para baixo os preos e consequentes margens
dos produtos.
Poder dos fornecedores: fornecedores exclusivos retm a maior parte da criao
de valor cobrando preos elevados e transferindo custos para as indstrias.
 30

Poder dos clientes: podem forar os preos para baixo, exigir maior e melhor nvel
de servios, jogar os concorrentes uns contra os outros reduzindo as margens do
setor.
Ameaa de substitutos: os substitutos atendem as necessidades do mercado de
forma idntica ou semelhante a dos produtos por meios diferentes.
Rivalidade entre os concorrentes existentes: refere-se a disputa por posio com a
utilizao de tticas para manter-se na liderana guerras de preos, publicidade,
lanamentos de novos produtos, introduo de novos servios agregados aos
produtos, garantias aos clientes etc..
As mudanas no ambiente externo exercem forte influncia sobre o comportamento
das empresas interferindo diariamente nas decises dos dirigentes sobre o presente e futuro
das mesmas. Inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo elas necessitam se adaptar
aos novos cenrios, com velocidade e assertividade na busca da manuteno e
desenvolvimento de vantagens competitivas reconhecidas pelos mercados em que atuam
mantendo a inteno de compra dos consumidores e a rentabilidade em longo prazo.

Figura 4(2)- Ambiente organizacional

ECONMICO

ENTRANTES
POTENCIAIS LEGAL
TECNOLGICO

CONCORRENTES NA
INDSTRIA

FORNECEDORES COMPRADORES

Rivalidade entre as
empresas existentes.

POLTICO ECOLGICO

SUBSTITUTOS

DEMOGRFICO CULTURAL

Fonte: Autor (2012) adaptado de Hall (2004) e Porter (1986)

 31

2.4 Processo de escolha

O processo, relacionado ao como a mudana ocorre abordando o processo de

criao e execuo das estratgias. considerado por Pettigrew (1987) como uma sequncia
contnua e interdependente de aes, reaes e eventos que procuram levar a organizao de
um estado atual para um estado futuro desejado. Destaca-se a importncia de promover a
capacidade de lidar com as mudanas e o poder de influenciar os envolvidos como
fundamental para o sucesso da implementao de estratgias de sucesso.
Na viso de Mintzberg (2001), estratgia um plano preparado minuciosamente
(portanto um processo) com vistas a conseguir alcanar um objetivo futuro. As estratgias
possuem duas caractersticas essenciais: so definidas antes das aes para as quais se aplicam
e so desenvolvidas consciente e deliberadamente. Para abranger o comportamento resultante
da realizao das estratgias, ele prope a definio de estratgia como padro,
especificamente um padro em um fluxo de aes, sendo a consistncia do comportamento
pretendido ou no. Se o plano for rotulado como estratgia pretendida e o padro como
estratgia realizada, podem-se identificar as estratgias deliberadas anteriormente e as
estratgias emergentes cujos padres se desenvolveram sem planejamento prvio, ou a
despeito das planejadas que no foram realizadas, conforme podem ser observadas na Figura
5(2), a seguir.

Figura 5(2)- Estratgias deliberadas e emergentes

ES
TR
AT
GIA
SP
RE
T EN
DID
AS
ES T
DE RAT
LIB G
ER IAS
AD
AS

O-
N
IAS S ESTRATGIA REALIZADA
ATG ZADA
R I
EST REAL

IAS
TG ES
RA NT
EST ERGE
EM

Fonte: MINTZBERG, 2001, p.29

 32

A essncia da estratgia, segundo Mintzberg e Quinn (2001), construir uma posio

forte e flexvel de maneira seletiva, para que as metas possam ser alcanadas, mesmo com a
imprevisibilidade das foras externas (meio ambiente).
Na viso de Mintzberg e Quinn (2001), os processos de mudanas estratgicas bem
administradas raramente se assemelham aos planos deliberados anteriormente pela empresa.
Os processos de mudana estratgica so tipicamente fragmentados, evolucionrios e
intuitivos, sendo que a verdadeira estratgia est no meio entre as estratgias deliberadas e a
estratgia realizada. A estratgia evolui na medida em que a empresa sofre as influncias do
ambiente externo e toma as decises internas na busca da realizao dos seus objetivos. De
Witt & Meyer (2004) argumentam que as estratgias deliberadas e emergentes so totalmente
opostas. Enquanto as deliberadas so rgidas e inflexveis, as emergentes so flexveis e
buscam as oportunidades para maximizar os resultados da organizao.
No clssico Safri da Estratgia, Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2010) defendem
que a estratgia deliberada foca o controle, certificando que as aes planejadas sejam
executadas e a estratgia emergente foca o aprendizado estratgico reconhecendo a
capacidade da organizao de experimentar. A estratgia emergente resulta dos esforos de
um grande lder ou de uma equipe gerencial. A rigor tipos de estratgia podem ser
relacionados s caractersticas de seu processo de escolha, conforme resumido no Quadro 4
(2).

Quadro 4(2) Tipos de estratgia e caractersticas do processo de escolha

TIPO DE PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO PROCESSO DE
ESTRATGIA ESCOLHA
Planejada Originadas em planos formais - mais deliberadas
Originadas na viso pessoal de um nico lder - amplamente
Empreendedora
deliberadas
Ideolgica Originadas em crenas comuns - bastante deliberadas
Originadas em restries. A liderana estabelece limites ou alvos
Guarda-chuva dentro dos quais outros agentes respondem as suas experincias ou
preferncias. - deliberadamente emergentes
Originadas no processo. A liderana controla os aspectos processuais e
Processo os aspectos de contedos so delegados a outros agentes -
deliberadamente emergentes
Originadas em enclaves e empreendimentos no to ligados ao restante
Desarticulada
da organizao emergentes
Consenso Originadas em consenso dos agentes - bastante emergentes
Originadas no ambiente que dita os padres - principalmente
Imposta
emergentes
Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL (2010, p. 188), adaptado
 33

Por fim, os autores sugerem a existncia de 10 escolas de pensamento estratgico,

relacionados com a viso do processo de escolha, conforme pode ser observado no Quadro
5(2) a seguir.

Quadro 5(2)- Escolas de administrao estratgicas

ESCOLA VISO DO PROCESSO DE ESTRATGIA
A Escola do Design Formulao de estratgia como um processo de concepo
A Escola do Planejamento Formulao da estratgia como um processo formal
A Escola do Posicionamento Formulao da estratgia como um processo analtico
A Escola Empreendedora Formulao da estratgia como um processo visionrio
A Escola Cognitiva Formulao de estratgia como um processo mental
A Escola do Aprendizado Formulao de estratgia como um processo emergente
A Escola do Poder Formulao de estratgia como um processo de negociao
A Escola Cultural Formulao de estratgia como um processo coletivo
A Escola Ambiental Formulao de estratgia como um processo reativo
A Escola da Configurao Formulao de estratgia como um processo de transformao
Fonte: MINTZBERG, 2010, p.20-21

A anlise detalhada das escolas propostas evidencia que a mais adequada para a anlise do
tema da dissertao a escola empreendedora, conforme pode ser observado na prxima
subseo, em especial no Quadro 5(2),

2.4.1 A escola empreendedora e o processo de escolha

Na viso da Escola Empreendedora, a formulao da estratgia vista como um

processo visionrio. Ela foca o processo de formulao estratgica no lder nico, enfatizando
tambm os mais inatos dos processos intuio, julgamento, sabedoria, experincia e critrio.
O conceito mais central desta escola a VISO como uma representao mental da
estratgia, criada ou expressa na cabea do lder (empreendedor). Nesta escola a perspectiva
estratgica menos coletiva e mais pessoal obra do lder, que atravs do compartilhamento
da sua viso fornece a direo companhia. A estratgia empreendedora ao mesmo tempo
deliberada em suas linhas amplas e emergentes em seus detalhes para que os mesmos possam
ser adaptados ao longo da execuo (MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 2010). Joseph
Schumpeter foi o autor seminal que colocou em evidncia no pensamento econmico o
 34

empreendedor. Para Schumpeter (1967) apud Barbosa (2008), fazer coisas novas ou fazer as
coisas de uma nova maneira fundamental e o empreendedor a figura responsvel por
absorver os riscos do negcio. A caracterstica principal do empreendedor a inovao,
portanto o lder s pode ser considerado empreendedor quando inova. Mintzberg, Ahlstrand &
Lampel (2010, p.136) sugerem quatro caractersticas da abordagem dos empreendedores na
gerao das estratgias, a saber:

(1) no critrio empreendedor, a gerao de estratgias dominada pela busca

ativa de novas oportunidades; (2) na organizao empreendedora, o poder
centralizado nas mos do executivo principal; (3) a gerao de estratgia na
empresa empreendedora caracterizada por grandes saltos para frente, em
face da incerteza; (4) o crescimento a meta dominante da organizao
empreendedora.

No Quadro 6(2), a seguir, resume-se as principais premissas da escola empreendedora

de formulao estratgica.

Quadro 6(2) Premissas da escola empreendedora de formulao estratgica

ESCOLA PREMISSAS
A estratgia existe na mente do lder senso de direo de logo prazo,
viso de futuro;
Processo de formulao da estratgia semiconsciente, enraizado na
experincia e intuio do lder, quer ele conceba a estratgia ou a adote
de outros e a interiorize em seu prprio comportamento;
O lder promove a viso de forma decidida, at mesmo obsessiva,
mantendo o controle pessoal da implementao, para ser capaz de
Escola
promover alguma mudana em caso de necessidade;
empreendedora
A viso estratgica malevel e a estratgia empreendedora tende a ser
deliberada na viso global e emergente no desdobramento implantao;
A organizao igualmente malevel com estrutura simples sensvel as
diretrizes do lder que tem ampla liberdade de manobra;
A estratgia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou
mais bolses de posio do mercado protegidos contra as foras de
concorrncia direta.
Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL (2010), p. 144, adaptado

A estratgia est na cabea do empreendedor explicitada como viso de longo prazo,

dando senso de direo organizao. Ela flexvel e se adapta s mudanas de acordo com a
necessidade sempre com foco no objetivo final.
Para Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2010) a escola empreendedora nasceu da
economia. Schumpeter (1934) j destacava o empreendedor como pea fundamental para
impulsionar a economia. A criatividade e viso de longo prazo aliada a vocao para assumir
 35

risco e colocar em prtica suas ideias produzem lucro e movimentam a economia. Procura-se
esclarecer a contribuio dos empreendedores (viso e criatividade) para o desenvolvimento
do capitalismo. Em suas palavras:

O que fizeram os empreendedores? Eles no acumularam bens, no criaram

meios de produo, mas empregaram os meios de produo existentes de
maneira diferente, mais apropriada, mais vantajosa. Eles implantaram novas
combinaes. [...] E seu lucro, o excedente, ao qual nenhuma dvida
corresponde, um lucro empreendedor (SCHUMPETER, 1934 apud
MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 2010, p.129).

Aps abordar o processo de mudana, o contexto interno e externo e o processo de

escolha, apresenta-se na prxima seo, o contedo das estratgias.

2.5 Contedo

O contedo, relacionado ao o qu da mudana, refere-se s estratgias da empresa

envolvendo s reas onde as mudanas so necessrias e implementadas, de acordo com as
necessidades da organizao e prioridades definidas pela liderana. Com base em suas
necessidades para conquistar e manter posies competitivas traduzidas em reconhecimento
de valor pelos clientes, as mudanas podem envolver alteraes na estrutura da empresa, na
capacitao de mo-de-obra, em decises referentes localizao, abertura de filiais,
contratao de novas tecnologias, lanamento ou alteraes em produtos e at mesmo a
mudana da cultura empresarial.
Face s constantes mudanas no ambiente externo da empresa, a administrao por
objetivos, isoladamente, passou a ser insuficiente para conduzir a empresa no processo de
adaptao ao novo ambiente empresarial, cujo ciclo de mudanas cada vez mais veloz. Este
ambiente empresarial, mais competitivo, traz novos desafios, ameaas e oportunidades em um
intervalo e tempo cada vez menor. Para guiar a empresa neste cenrio, as novas regras e
diretrizes para deciso que conduzem o processo de desenvolvimento da empresa so
chamadas de estratgia (ANSOFF, 1990).
Segundo Henderson (1980), a concorrncia estratgica no um assunto novo, desde
que a raa humana passou a combinar inteligncia, imaginao e recursos acumulados para
 36

coordenar as aes e comportamentos em assuntos de guerra. Ele utiliza Darwin para

esclarecer o processo de competio entre as empresas. Na opinio do autor:

Os competidores que conseguem seu sustento de maneira idntica no

podem coexistir tanto nos negcios quanto na natureza. Cada um precisa
ser diferente o bastante para possuir uma vantagem nica. A existncia
indefinida de uma variedade de competidores uma demonstrao em si
mesma de que as vantagens de cada um sobre os demais so mutuamente
exclusivas. Podem at parecer, mas no fundo so de espcies diferentes
(HENDERSON, 1980, p.4-5 in STALK JR; STERN, 2002).

O propsito da estratgia competitiva ser diferente. O que significa escolher, de

forma deliberada, um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix nico de
valores (PORTER, 2009, p.43). O grande desafio das empresas para superar os seus
concorrentes e satisfazer as necessidades do pblico envolvido com o empreendimento
buscar vantagens competitivas sustentveis em longo prazo. Quanto maior o grau de
dificuldade de imitao destas vantagens, mais sustentvel a posio da empresa em relao
aos seus concorrentes.
O objetivo da estratgia, segundo Porter (1989), a busca de uma posio competitiva
para a empresa, garantida pelas vantagens competitivas sustentveis conquistadas que
permitem a entrega de mais valor aos clientes. Porter (1986) argumenta ainda que o sucesso
de uma estratgia depende da capacidade de relacionar a empresa com o meio ambiente e
destaca a ampliao da viso para incluir na anlise estratgica, alm dos concorrentes diretos
os clientes, os fornecedores, a rivalidade existente, os produtos substitutos e os novos
entrantes.
Trs estratgicas genricas so propostas por Porter (1986) para superar os
concorrentes, com potencial de sucesso, a saber: Liderana no custo total, Diferenciao e
Enfoque, conforme mostra a Figura 6(2) a seguir:
 37

Figura 6(2)- As estratgias genricas de competio

VANTAGEM ESTRATGICA

Unicidade observada Posio de baixo

pelo cliente custo
A
L
V
O

E No mbito de
DIFERENCIAO LIDERANA NO CUSTO TOTAL
S todo o setor
T
R
A
T

G Apenas um
I segmento em ENFOQUE
C particular
O

Fonte: PORTER, 1986, p. 53.

A liderana no custo total exige uma formatao de negcios que busque o ganho
eficiente de alta escala produtiva implicando na reduo dos custos de produo, tonando-se o
tema central desta estratgia o baixo custo em relao aos seus concorrentes. A estratgia de
diferenciao objetiva oferecer ao mercado um produto ou servio com caractersticas
exclusivas obtendo retornos acima da mdia do setor. A estratgia de enfoque consiste em
focar um determinado grupo comprador, um segmento de mercado ou um mercado
geogrfico. Com a estratgia de enfoque, a empresa pode atingir a diferenciao por satisfazer
as necessidades do mercado-alvo melhor que os concorrentes com foco ampliado e custos
mais baixos para conquista e atendimento a este mercado, ou ambos.
Whittington (2002), em sua obra O que estratgia, apresenta quatro tipos
genricos. Eles so: a clssica, a evolucionria, a processualista e a sistmica:

A abordagem Clssica, a mais antiga e a ainda a mais influente, conta com

os mtodos de planejamento racional predominante nos livros. [...] a
abordagem Evolucionria se apoia na metfora fatalista da evoluo
biolgica, mas substitui a disciplina do mercado pela lei da selva. Os
Processualistas do nfase natureza imperfeita da vida humana, e
acomodam pragmaticamente a estratgia ao processo falvel tanto das
organizaes quanto dos mercados. [...] a abordagem Sistmica relativista,
considerando os fins e os meios da estratgica como ligados, sem
escapatria, s culturas e aos poderes dos sistemas sociais dos locais onde
ela se desenvolve (WHITTINGTON, 2002, p. 2).
 38

Estes tipos se diferenciam fundamentalmente em duas dimenses resultados da

estratgia (maximizao dos lucros/plural) e os processos pelos quais ela levada a termo
(deliberados/emergentes), conforme pode ser observado na Figura 7(2), a seguir.

Figura 7(2)- Perspectivas genricas sobre estratgia

RESULTADOS
MAXIMIZAO DOS
LUCROS

Clssica Evolucionria

DELIBERADOS EMERGENTES

Sistmica Processual

PLURAL

Fonte: WHITTINGTON, 2002, p.3

Assim, cada abordagem apresenta uma resposta diferente para o que estratgia. Para
as clssicas, estratgia o processo racional de clculos e anlises deliberadas, com o objetivo
de maximizar as vantagens de longo prazo. Para as evolucionrias, em funo da natureza
hostil dos mercados, a sobrevivncia prolongada no pode ser planejada. Os processos
competitivos selecionam as mais aptas a sobreviver, portanto, do ponto de vista evolucionrio
o mercado que faz as escolhas mais importantes, assim as estratgias bem-sucedidas
emergem quando o processo de seleo natural faz seu julgamento. Na tica das
processualistas, a estratgia emerge mais de um processo pragmtico de aprendizagem e
comprometimento do que de uma srie de grandes passos. Para a abordagem sistmica, a
estratgia depende dos sistemas sociais especfico onde a organizao est inserida, conforme
resumido pelo Quadro 7(2).
 39

Quadro 7(2) - As principais caractersticas das quatro abordagens

CLSSICA PROCESSUAL EVOLUCIONRIA SISTMICA
ESTRATGIA Formal Elaborada Eficiente Inserida
Maximizao
JUSTIFICATIVA Vaga Sobrevivncia Local
do Lucro
Interna Interna (poltica / Externa
FOCO Externa (mercados)
(planos) cognies) (sociedades)
Negociao /
PROCESSOS Analtica Darwiniana Social
Aprendizagem
INFLUNCIAS- Economia /
Psicologia Economia / Biologia Sociologia
CHAVE Militarismo
Cyert &
AUTORES- Chandler; Hannan & Freeman; Granovetter;
March;Mintzberg
CHAVE Ansoff; Porter Williamson Whitley
; Pettigrew
SURGIMENTO Anos 1960 Anos 1970 Anos 1980 Anos 1990
Fonte: WHITTINGTON, 2002, p. 46

A definio de estratgia proposta por Ansoff (1990) determina como sendo um dos
vrios conjuntos de regras de deciso que orienta o comportamento de uma empresa padres
de desempenho (metas), regras para orientar o relacionamento com o ambiente externo
(estratgias de negcios), regras para estabelecer as relaes e processos internos (estratgias
administrativas) e as regras pelas quais a empresa conduz suas atividades no dia a dia
(polticas operacionais).
Outro conceito semelhante de estratgia o de Andrews (1980):

Estratgia empresarial o padro de decises em uma empresa que

determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas, produz as principais
polticas e planos para a obteno destas metas e define a escala de negcios
em que a empresa deve se envolver, o tipo de organizao econmica e
humana que pretende ser e a natureza da contribuio econmica e no
econmica que pretende proporcionar aos seus acionistas, funcionrios e
comunidades (ANDREWS, 1980, in MINTZBERG & QUINN, 2001, p.58).

A estratgia demanda uma srie de definies em funo da sua complexidade,

conforme proposta de Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2010). As cinco definies de
estratgia apresentadas por Mintzberg & Quinn (2001) so: plano, pretexto, padro, posio e
perspectiva. Destarte, os conceitos de estratgia de acordo com os 5 Ps propostos so: a)
 40

estratgia um plano conscientemente construdo para buscar um objetivo futuro; e como

plano, b) uma estratgia pode ser um pretexto para enganar um concorrente; c) estratgia
tambm um padro, garantindo um comportamento consistente ao longo do tempo; d)
estratgia posio, isto , insero de determinados produtos em determinados mercados;
por fim, e) estratgia perspectiva, isto , a maneira de como a empresa realizada suas
atividades.
De forma similar, Quinn (2001) define estratgia como padro ou plano que integra as
principais metas, polticas e sequncia de aes de uma empresa em um todo coerente e
organizado. As estratgias podem ser encaradas como afirmaes a priori para orientar
providncias ou resultados a posteriori de um comportamento decisrio real.
Hax & Majluf (1996, p.14) apud Boaventura & Fischmann (2003, p. 8) identificaram
nove dimenses para o contedo da estratgia: determinar e revelar os propsitos da
organizao em termos de objetivos de longo prazo, planos de ao e prioridades na alocao
de recursos; selecionar os negcios onde a empresa ir atuar; procurar como alcanar
vantagens competitivas sustentveis por responder apropriadamente s oportunidades e
ameaas do ambiente e aos pontos fortes e fracos da empresa; identificar as tarefas gerenciais
distintivas dos vrios nveis hierrquicos; um padro de decises integrado e coerente,
definio da natureza das contribuies econmicas ou no aos stakeholders; expressar a
inteno estratgica da empresa; objetivar a criao e o desenvolvimento das competncias
essencial da empresa; e ser o meio de investir seletivamente nos recursos tangveis e
intangveis para desenvolver as capacitaes que assegurem a sustentao da vantagem
competitiva.
Boaventura & Fischmann (2003) tambm propuseram uma classificao para o
contedo da estratgia relacionando os tipos a diversos autores da rea de estratgia,
conforme pode ser observado no Quadro 8(2), a seguir. Os autores identificaram que as
estratgias podem ser agrupadas em um ou mais dos seguintes tipos: estratgia pelos
objetivos; estratgia pela vantagem competitiva; estratgia pela competncia essencial e
estratgia pela interao com competidores.
 41

Quadro 8(2) Classificao do contedo das estratgias

TIPOLOGIA DESCRIO AUTOR ANO
Chandler 1962
Learned et al. 1965
Ackoff 1970
Relaciona as estratgias com objetivos ou
metas, como em uma relao causa-efeito, ou Andrews 1971
seja como se a estratgia estivesse imbuda de Rhenman 1973
empregar os meios existentes para atingir Rumelt 1974
determinados objetivos. Drucker 1977
Objetivos Lorange & Vancil 1977
CHANDLER (1962) define estratgia como a
determinao das metas e dos objetivos Steiner & Miner 1977
bsicos de uma empresa para o longo prazo, Miles & Snow 1978
assim como a adoo de cursos de ao e a Christensen et al. 1978
alocao dos recursos necessrios para atingir Hofer & Schendel 1978
essas metas.
Fahey & Randall 1998
Johnson & Scholes 1999
Bethlem 2001
O pressuposto que a estratgia deve estar Porter 1980
orientada para alcanar e manter uma Andrews 1987
vantagem competitiva.
Henderson 1989
Vantagem PORTER (1985) deixa explcita a relao
competitiva entre vantagem competitiva e estratgia, Hax & Majluf 1991
esclarecendo que os dois tipos bsicos de Pfeffer 1998
vantagem competitiva combinados levam a
trs estratgias genricas. Fahey & Randall 1998
Uma viso de que eventuais vantagens Hofer & Schendel 1978
competitivas, ou ainda vantagens na interao Andrews 1987
com oponentes, sero decorrentes das
Quinn 1992
competncias essenciais da organizao.
HAMEL & PRAHALAD (1995) enfatizam Werther & Kerr 1995
Competncia tais aspectos da estratgia, os relativos s Hamel & Prahalad 1995
essencial competncias essenciais, alm de tambm
salientarem a importncia de se pensar no
futuro, e citam que preciso uma arquitetura
estratgica que elabore a planta para a
construo de competncias necessrias para
dominar os mercados futuros.
A ideia de inter-relao entre estratgia e a Von Neumann & Morgenstern 1944
interao com os competidores. Priorizam a Simon 1947
questo das aes e reaes dos competidores,
ou seja acreditam que uma estratgia no Newman 1950
possa existir sem considerar como de forma Schelling 1960
mtua a empresa afeta seus oponentes e por Allison 1971
Interao
eles afetada. Quinn 1992
competidores
Suas razes na Teoria dos Jogos publicada em
1944 por VON NEUMANN & Dixit & Nalebuff 1991
MORGENSTERN (1953) que conceberam
estratgia como um plano complexo em que Zaccarelli 2000
so explicadas quais as opes adequadas para
cada tipo de situao possvel.
Fonte: BOAVENTURA & FISCHMANN (2003), adaptado
 42

Aps discorrer sobre estratgia abordando as foras competitivas e a influncia do

ambiente na determinao das estratgias organizacionais e da VBR com foco na utilizao
dos recursos e capacidades internos da empresa para obteno de vantagem competitiva
sustentvel apresentado a seguir o modelo conceitual de anlise desta dissertao.

2.6 Proposio do modelo conceitual

O modelo conceitual de anlise proposto na dissertao inclui as quatro dimenses

propostas por Pettigrew (1987), quais sejam: contexto interno, contexto externo, processo de
escolha e contedo, analisado ao longo do tempo identificado por meio de eventos relevantes
ocorridos na Pamesa do Brasil S.A. desde sua fundao em 1999. Graficamente, prope-se o
seguinte modelo conceitual (Figura 8(2)):

Figura 8(2) Modelo conceitual proposto

Processo de Formao das Estratgias

EXTERNO EXTERNO
CONTEXTO CONTEXTO
INTERNO INTERNO

INTERAO INTERAO
...
CONTEDO PROCESSO CONTEDO PROCESSO

Evento 1 Evento 2 Evento n ...

Tempo
Fonte: Autor (2013).

2.7 Trabalhos semelhantes em outros contextos

No desenvolvimento desta dissertao aprofundou-se a pesquisa em trabalhos

acadmicos que abordam o tema estratgia empresarial e mudana estratgica. Foram
utilizadas pesquisas via internet em diversos portais, e, em especial nos portais da ANPAD e
 43

no Peridico CAPES. Diversos artigos sobre estratgia empresarial foram consultados,

incluindo a tese de doutorado de Carlos Ricardo Rossetto Adaptao estratgica
organizacional: um estudo multicaso na indstria da construo civil setor de edificaes; e
a dissertao de mestrado de Werther Alexandre de Oliveira Serralheiro, O Processo de
Adaptao Estratgica das Empresas Eliane Sob a tica da Teoria Institucional e da Viso
Baseada Em Recursos (RBV), UFSC, Florianpolis-2004.
Foram utilizados tambm artigos, dissertaes e teses do mbito da Cmara de
Estudos de Estratgias Empresariais CEO, vinculado ao PROPAD liderado pelo professor
Walter Fernando Arajo de Moraes, Ph.D. As principais linhas de pesquisas desenvolvidas
pelo CEO so: Estratgia e Desempenho Organizacionais, Formao de Estratgias e
Aprendizagem de Lderes, Gesto da Cadeia de Suprimentos e Gesto de Responsabilidade
Social. Diversos trabalhos foram selecionados para leitura, destacando-se as dissertaes de
mestrado de Gabriela Lins Barbosa, intitulada de Anlise do Processo de Formao das
Estratgias Internacionais da Acumuladores Moura S.A., UFPE, Recife-2008; de Ykara
Vasconcelos Pereira, intitulada Processo de formao de estratgias da Accor Hotels do
Brasil de 1974 a 2004, UFPE, Recife-2006; e a de Brigitte Renata Bezerra de Oliveira,
intitulada Anlise do processo de formao de estratgias internacionais da fruticultura
brasileira: o caso do Grupo Fruitfort, UFPE, Recife 2007, alm da tese de Erica Piros
Kovacs, intitulada O processo de internacionalizao de empresas do Nordeste: proposio
de um framework, UFPE, Recife 2009.
 44

3 Histria da Cermica

Do grego Kramus (argila queimada), a cermica um material de grande

resistncia resultante da manipulao da argila e do fogo. Segundo a Anfacer (2012), as peas
de cermicas mais antigas conhecidas pelo homem tm origem no Japo. Apesar de no
existir consenso entre os historiadores, estima-se que a arte de manufatura de peas cermicas
deixou o Japo, espalhando-se pela Europa e sia no perodo entre 26.000 AC a 5.000 AC. A
cermica com caractersticas industriais surgiram somente na antiguidade nos grandes centros
comerciais.
A Enciclopdia Ita Cultural de Artes Visuais (2006) classifica a cermica de acordo
com o material e a tcnica empregada como:
Terracota (pea de argila cozida no forno, sem ser vidrada, embora, s vezes,
pintada);
Cermica vidrada (cuja modalidade mais conhecida o azulejo);
Grs (cermica vidrada, s vezes pintada, feita de pasta de quartzo, feldspato,
argila e areia);
Faiana (loua fina obtida de pasta porosa cozida a altas temperaturas,
envernizada ou revestida de esmalte sobre o qual se pintam motivos decorativos).
No ocidente, por volta dos sculos XV e XVI, surgem as primeiras tentativas de
emprego de cermica na arquitetura, com a utilizao de azulejos para valorizao dos
ambientes e fachadas das construes.
No Brasil, a utilizao de tcnicas mais avanadas de cermica tm seus registros na
ilha de Maraj, contudo, estudos apontam a presena de peas de cermicas menos elaboradas
em outras regies da Amaznia. Com a chegada dos portugueses, foram introduzidos novos
instrumentos para aprimorar a fabricao, destacando-se os tornos e rodadeiras. Com as
primeiras olarias, a cermica produzida passou a ter melhor acabamento, maior assimetria
entre as peas e maior produtividade.
Os portugueses, no sculo 17, foram responsveis pela introduo dos azulejos no
Brasil, inicialmente trazidos de Lisboa para decorao (painis) e a partir do sculo 19 o seu
uso foi cada vez mais frequente.
Segundo o Servio Social da Indstria (SESI) (SESI, 2009), as primeiras indstrias
cermicas instaladas no Brasil, inicialmente nos estados do Rio de Janeiro e So Paulo,
produziam azulejos, ladrilhos, pastilhas grs, porcelanas, louas de mesa e sanitrias, e
 45

isoladores eltricos. Na primeira metade do sculo XX, o uso e consumo da cermica para
revestimento foi popularizado no pas, incentivado pelo desenvolvimento da arquitetura
brasileira, que aproveitou sua adequao ao clima do pas. De fato:

Em 1934 foi constitudo o Sindicato da Indstria da Cermica para

Construo do Estado de So Paulo SINDICERCON-SP, entidade que em
1937 foi filiada Federao das Indstrias Paulistas e em 1941 teve
reconhecido seus estatutos pelo Departamento Regional do Trabalho que lhe
concedeu a Carta Sindical, a condio como rgo representativo da
categoria econmica da Indstria da Cermica para Construo do Estado de
So Paulo. Em 1942, o SINDICERCON-SP se tornou o primeiro filiado da
Federao das Indstrias do Estado de So Paulo FIESP, sucessora da
Federao das Indstrias Paulistas (SESI, 2009, p. 27).

3.1 A Cermica para Revestimento

O Termo rabe azuleicha, que significa pedra polida, deu origem ao nome
azulejo. A produo e consumo do azulejo foi largamente utilizada pelos rabes que o
levaram para a Espanha, difundindo por toda a Europa. A introduo dos azulejos em
Portugal para revestimento de parede deu-se pela importao de produtos fabricados em
Sevilha, em 1503. Portugal foi o pas europeu que mais utilizou em sua arquitetura o
revestimento cermico, influenciado pelas culturas com que tinha contato na poca das
grandes navegaes - rabes, assrias, persas, egpcias e chinesas.

3.2 Descrio das Etapas de Produo de Revestimento

Cermico

Os processos de fabricao de revestimento cermico se assemelham. As principais

etapas do processo de fabricao de revestimento cermico so:
a) Extrao das matrias-primas bsicas;
b) Preparao da massa;
c) Modelagem;
d) Secagem;
e) Preparao dos esmaltes e tintas;
 46

f) Esmaltao/Decorao;
g) Queima;
h) Classificao e embalagem;
i) Armazenagem de produto acabado.

Extrao de matrias-primas bsicas:

As matrias-primas utilizadas para a fabricao de cermica (argilas, feldspatos,
caulins, talcos, bentonitas, dolomitas etc.) so extradas via processo de minerao e podem
ser adquiridas de terceiros (fornecedores). Geralmente as argilas, item que compe o maior
volume na formulao da massa cermica, so de propriedade da empresa e itens com menor
participao na formulao so adquiridos de terceiros. A extrao, a depender do tipo de
jazida, se d pela utilizao de tratores de esteira, escavadeiras hidrulicas e outros
equipamentos apropriados para o tipo de servio ou pela utilizao de explosivos,
devidamente autorizada pelos rgos governamentais competentes. A jazida prospectada e o
resultado deste trabalho o plano de extrao, com vistas a obter o mximo de resultado da
explorao. O material extrado homogeneizado na prpria jazida e dividido em lotes para
posterior anlise da rea de controle de processo e liberao para transporte para a unidade
fabril, sendo, ento, utilizado para a fabricao de revestimento cermico.

Preparao da massa:
A principal diferena entre os processos de produo via seca e via mida est nesta
etapa da produo. Segue uma breve descrio dos processos produtivos de revestimentos
cermicos, segundo Constantino, Rosa e Corra (BNDES, 2006, p. 4):

Via mida - a) mistura de vrias matrias-primas (argilas, materiais

fundentes, talco, carbonatos etc.), que so modas e homogeneizadas em
moinhos de bolas, em meio aquoso; b) secagem e granulao da massa em
spray dryer (atomizador); e c) conformao, decorao e queima. A seleo
das matrias-primas busca dar cor branca ou clara aos produtos (biscoito ou
suporte). Esse tipo de processo utilizado na Regio Sul, no plo cermico
de Cricima (SC), no Paran e, em So Paulo, nos plos de Mogi-Guau e
da Grande So Paulo.
Via seca refere-se s placas cermicas feitas por processo de moagem a
seco das matrias-primas, por moinhos de martelo e pendulares e, depois,
levemente umidificada para a prensagem. Os pisos feitos por esse processo
so tpicos de Santa Gertrudes, mas so encontrados tambm em outras
localidades do Estado de So Paulo.
 47

Segundo estimativa disponibilizada pela Anfacer (2012), 72,2% da produo brasileira

utiliza o processo de produo por via seca, que tem um menor custo de fabricao, e 27,8%
por via mida. A partir de 2009, ps-crise econmica mundial, a evoluo da capacidade
instalada no Brasil para produo pelo processo via mida foi de 6,9% e o de via seca foi de
23,1%. Este ltimo fortemente incentivado pelas obras do programa Minha Casa, Minha
Vida, que utiliza materiais com preos mais populares.

Modelagem (prensagem):
A prensagem o processo de modelagem mais utilizado para a fabricao de
revestimentos cermicos. A matria-prima resultado do processo de preparao da massa
conformada por meio de uma prensa que modela as peas de acordo com a matriz (molde)
instalada no equipamento, definindo nesta etapa o tamanho do produto final.

Secagem:
Esta etapa do processo de produo tem a finalidade de retirar o excesso de gua
contido na massa e necessria para a etapa de modelagem das peas, evitando problemas com
excesso de umidade nas prximas etapas do processo, principalmente na queima, aumentando
tambm a resistncia das peas no processo de esmaltao/decorao. Normalmente os
secadores so instalados aps as prensas. Os secadores utilizam o calor proveniente,
geralmente da queima de gs natural ou outro combustvel e do aproveitamento dos gases
quentes resultantes da queima do revestimento cermico.

Preparao dos esmaltes e tintas:

Esta uma etapa parte da linha de produo de revestimento. Com um processo e
equipamentos que se assemelham da moagem da massa cermica a mido, nesta etapa so
preparados os esmaltes e tintas de acordo com a formulao de cada tipo. Os insumos (fritas
cermicas, caulins, corantes, slicas, etc.) so preparados via moagem a mido, obtendo o
esmalte j pronto para o uso, contendo cerca de 40 a 50% de gua em sua composio.

Esmaltao/Decorao:
O processo de esmaltao consiste na aplicao na superfcie da pea que sai do
processo de secagem da camada de vidro que cobre a superfcie das peas. Este vidrado, aps
a queima que ir conferir as qualidades tcnicas e estticas como impermeabilidade,
limpeza, facilidade de limpeza, acabamento com textura brilhante, acetinada ou fosca a
 48

depender do esmalte utilizado, alm de resistncia qumica e mecnica. A aplicao dos

esmaltes , na grande maioria das indstrias, totalmente automatizada, podendo-se utilizar
vrios mtodos para aplicao a depender do efeito que se deseja obter. Podemos destacar
entre os diversos mtodos para esmaltao das peas a pulverizao, cortina (vu campana),
gotejamento, cabines com discos giratrios, aergrafos, bicos pulverizadores ou a rolo.
As peas aps a esmaltao podem passar pelo processo de decorao que confere
efeitos estticos s peas desenhos geomtricos, flores etc.. Esta etapa merecedora de
destaque, pois confere aos produtos finais os efeitos e caractersticas estticas desejadas pelo
mercado consumidor e, a depender da tcnica utilizada, pode ser uma fonte de diferenciao e
inovao dos produtos. Vrias tcnicas podem ser utilizadas para a decorao das peas
cermicas: serigrafia, decalcomania, pincel. A serigrafia, em funo da alta produtividade
uma das tcnicas mais utilizadas na decorao das pelas cermicas e consiste em revelar os
desenhos em telas, deixando aberturas nos locais onde as tintas pressionadas por uma esptula
imprimem na superfcie das pelas o desenho. Para cada cor utilizada no desenho necessria
uma tela. Outro mtodo bastante utilizado na decorao das peas cermicas a decorao
por rolos, onde os desenhos so revelados e impressos na superfcie das peas.
A maior inovao para decorao de revestimentos cermicos foi introduo do
sistema de impresso digital desenvolvido pela empresa alem Durst Phototechnik AG e de
uma empresa espanhola fabricante de esmalte e tintas para o setor cermico Torrecid. Neste
sistema impressora industrial, as peas no entram em contato com a superfcie das peas
como nos sistemas tradicionais de decorao, permitindo efeitos e decorao em peas com
alto relevo, at ento impossveis nos sistemas tradicionais. O equipamento permite a
impresso com qualidade de fotografia e agiliza o processo de desenvolvimento de novos
produtos potencializando a capacidade de inovao e velocidade de renovao do portflio
dos produtos.

Queima.
Aps a esmaltao e/ou decorao as peas so submetidas ao processo de queima,
adquirindo suas propriedades finais. Esta etapa fundamental, pois da sua eficincia depende
a obteno das caractersticas dos produtos cermicos: brilho, cor, resistncia, absoro de
gua, tamanho e aparncia. As indstrias utilizam fornos a rolos, contnuos, com ciclos que
podem variar de acordo com o tipo, tamanho e espessura dos produtos fabricados. O
combustvel mais utilizado na industrial cermica brasileira o gs natural. O ciclo de queima
composto de pr-aquecimento, etapa onde retirado o excesso de gua das peas, da
 49

queima, pico da temperatura dentro do forno e de resfriamento para que a pea chegue ao
final do forno em uma temperatura que permita a classificao e embalagem da mesma.

Classificao e embalagem:
Aps a sada das peas do forno (queima), as peas passam pela classificao para
posterior embalagem. So classificados os defeitos visuais trincas, falhas de decorao,
contaminaes, etc. e a tonalidade da cor dos produtos. Aps a classificao dos defeitos
visuais realizados pelas pessoas que trabalham no processo de produo, utilizado um
equipamento que analisa e classificada cada pea observando os aspectos dimensionais. A
classificao dos produtos em relao aos aspectos superficiais ou anlise visual obedece aos
critrios da NBR 13.817/1997, que classifica os produtos como de primeira qualidade quando
no mnimo 95% das peas examinadas no apresentam defeitos visveis na distncia padro
de observao que de 1,00m +/-0,05m de distncia de um painel de 1m preparado por outra
pessoa. As indstrias geralmente classificam os produtos que no atendem aos critrios
estabelecidos pela NBR 13.817 como qualidade B, C e D, variando de acordo com os
critrios de cada indstria. Existem empresas no Brasil que no embalam produtos com
qualidade D e que no utilizam a qualidade B, por exemplo.
Aps a classificao os produtos so embalados e acondicionados em pallets que
passam por inspeo de qualidade e posterior encaminhamento ao armazm de produtos
acabados.

Armazenagem de produto acabado:

Aps a etapa de classificao e embalagem os produtos so armazenados na expedio
de produtos acabados para posterior embarque para os clientes.
 50

4 Procedimentos metodolgicos

4.1 Delineamento da pesquisa

A metodologia proposta para realizao desta dissertao descrita neste captulo e

est de acordo com seus objetivos geral e especficos. Assim, apresenta-se os procedimentos
metodolgicos selecionados para realizao do trabalho e investigao do problema de
pesquisa proposto.
utilizada a estratgia de pesquisa qualitativa, que na definio de Flick (2009, p. 8)
visa abordar e entender o mundo real, descrever e s vezes explicar os fenmenos sociais de
diversas maneiras diferentes: analisando experincias de indivduos e grupos, examinando
interaes e comunicaes que estejam se desenvolvendo e investigado documentos ou traos
semelhantes de experincias ou interaes.
Para delineamento da pesquisa ser utilizado o estudo de caso, que na definio de Yin
(2010) divide-se em duas partes:

O estudo de caso uma investigao emprica que investiga o fenmeno

contemporneo em profundidade em seu contexto de vida real,
especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no so
claramente evidentes (YIN, 2010, p. 39).
A investigao do estudo de caso enfrenta a situao tecnicamente
diferenciada em que existiro muito mais variveis de interesse do que
pontos de dados, e, como resultado conta com mltiplas fontes de evidncia,
com os dados precisando convergir de maneira triangular, e como resultado
beneficia-se do desenvolvimento anterior das proposies tericas ara
orientar a coleta e a anlise de dados (YIN, 2010, p. 40).

Adota-se na pesquisa um enfoque exploratrio, que tem como objetivo proporcionar

maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a construir
hipteses (GIL, 2002, p. 41). Ademais, esforos foram envidados no sentido de praticar a
triangulao das informaes, a qual contemplar, na medida do possvel, a entrevista
propriamente dita, os documentos existentes e a observao local.
Neste sentido, Melin (1992) em seus estudos sobre internacionalizao prope um
modelo para anlise das mudanas estratgicas ao longo do tempo, em quatro abordagens
diferentes, a saber: 1) Eventos tipo A: o processo uma srie de eventos crticos temporais; 2)
 51

Eventos tipo B: o processo um episdio relativamente curto que pode ser de algumas
semanas ou alguns anos; 3) Eventos tipo C: o processo demorado, ocorrendo uma srie de
pocas que podem ser longos perodos de mudana evolutivas interrompidos por curtos
episdios de mudana revolucionria; e, por fim, 4) Eventos tipo D: o processo visto como
uma histria biogrfica comtemplando desde a fundao da empresa at o presente momento.
Nesta dissertao utilizada principalmente a abordagem dos eventos tipo D, pois a deciso
de fundao da empresa um dos eventos a ser estudado. Esta abordagem favorecida em
funo do perodo relativamente curto entre a constituio da empresa e os dias atuais (1999-
2013) e pela permanncia na empresa dos fundadores, responsveis pela administrao.

Figura 9(4)- Quatro tipos de processos por abordagens longitudinais diferentes

Fonte: Melin (1992, p.102), adaptado

4.2 Definio da rea ou populao-alvo do estudo

Definida a natureza da pesquisa como qualitativa e o mtodo de estudo de caso, a

unidade de anlise escolhida a Pamesa do Brasil S.A., conforme definido anteriormente. A
empresa foi escolhida como objeto da pesquisa em funo da sua importncia no mercado de
fabricao de revestimentos cermicos em Pernambuco e no Brasil e de algumas
caractersticas que a diferenciam neste setor to representativo para o Brasil no mercado
mundial. Outro fator preponderante na escolha da empresa a ser estudada foi a facilidade de
acesso aos principais dirigentes em funo do autor ter trabalhado na empresa por 6 anos e 4
meses outubro de 2005 janeiro de 2012.
 52

4.3 Plano de amostragem

A seleo da amostra ocorreu primeiramente com a escolha da empresa e em seguida

com a escolha dos indivduos que podem fornecer as informaes necessrias para responder
as questes objetivo deste trabalho.
destacada por Flick (2009) a importncia do planejamento para o sucesso de uma
pesquisa retrospectiva. A seleo dos informantes fundamental para o sucesso do
levantamento dos dados, devendo ser considerado tambm, os limites de tempo entre os
eventos identificados e a participao ou conhecimento do mesmos.
A seleo dos entrevistados intencional e acredita-se que sejam as melhores fontes
da presente pesquisa. Em funo da administrao da empresa ser exercida pelos scios
brasileiros foram entrevistados os Diretores da Pamesa do Brasil S.A.: 01) Marcus Maimone
Ramos de Sena Pereira (Brasileiro) - Conselheiro; 02) Marcus Maimone Ramos de Sena
Pereira Jnior (Brasileiro) Diretor Presidente; 03) Leandro Rosa Medeiros (Brasileiro)
Diretor Industrial; 04, e, por fim; 06) Mariano Hajny (Argentino) Gerente Comercial.
Apresenta-se a seguir na Figura 10(4) o organograma que representa a estrutura de
administrao da empresa, com destaque para a seleo dos executivos a serem entrevistados.

Figura 10(4) Organograma da Pamesa do Brasil S.A.

Marcus Ramos Jr. Marcus Ramos

Diretor Presidente Conselheiro

Leandro Medeiros Diretor Administrativo

Diretor Industrial

Mariano H. Ger. Logstica Ger. Controladoria

Ger. Comercial

Fonte: Autor (2013).

 53

4.4 Planos e instrumentos de coleta

O autor foi protagonista da administrao da empresa no perodo de 2005 a 2011 e tem

acesso direto aos diretores da empresa, portanto as informaes foram mais acessveis.
Utilizou-se como instrumento de coleta de dados entrevistas semiestruturadas, que foram
gravadas mediante autorizao dos entrevistados e transcritas para posterior anlise. Os
diretores citados j autorizaram previamente as entrevistas a serem realizadas de acordo com
sua disponibilidade. As perguntas utilizadas nas entrevistas semiestruturadas encontram-se
no Apndice B Roteiro de entrevistas.
Segundo Yin (2010), alguns princpios devem ser observados na coleta de dados, a
saber: utilizao de mltiplas fontes de evidncias, criao de um banco de dados e a
manuteno de um encadeamento de evidncias. Os pontos fortes da entrevista so o
direcionamento, focando diretamente os objetos do estudo e a percepo que fornecem
inferncias e explanaes percebidas. Como pontos fracos deste instrumento de coleta de
dados destacam-se a parcialidade em funo da possibilidade de m elaborao das questes e
parcialidade das respostas, problemas ocasionados pela falta de memria e reflexibilidade do
entrevistado que fornece ao entrevistador o que ele deseja ouvir.

4.5 Plano de anlise dos dados

Para Yin (2010), quatro princpios so necessrios a uma boa pesquisa de cincia
social: a anlise deve mostrar que o pesquisador se baseou em todas as evidncias. Sua anlise
deve abordar, se possvel, todas as interpretaes rivais importantes, o aspecto mais
significativo de seu estudo de caso e deve usar o prprio conhecimento prvio de especialista.
Os dados sero analisados na medida em que forem coletados, tomando-se o cuidado
de evitar problemas na interpretao em funo do conhecimento da empresa pelo
pesquisador.
 54

5 Anlise dos Resultados

Com base na pergunta de pesquisa: Quais as principais caractersticas do processo de

formao da estratgia da Pamesa do Brasil S.A. ao longo do tempo?, realizada nesta seo
a anlise dos dados coletados. Objetivando responder a pergunta de pesquisa, foi estabelecido
o objetivo geral do trabalho, que : analisar as principais caractersticas do processo de
formao das estratgias de uma empresa de revestimentos cermicos, Pamesa do Brasil S.A.,
desde a sua fundao em 1999 at abril de 2013. Para alcanar o objetivo geral, foram
definidos os objetivos especficos, j descritos na seo 1.4.2 deste trabalho.
A anlise dos dados coletados, que sero descritos buscando identificar as principais
fases da empresa desde a sua fundao, com base nos eventos e episdios mais importantes
ocorridos em sua histria, sob a tica das seguintes caractersticas em cada uma das fases
identificadas: o contexto interno e externo, o processo e o contedo das estratgias
(PETTIGREW, 1987).

5.1 Identificao dos principais eventos

Tomando-se como base as informaes obtidas nas entrevistas com os Senhores

Marcus Maimone Ramos da Silva e Marcus Maimone Ramos da Silva Jnior, conselheiro e
presidente executivo respectivamente, evidenciaram-se os principais eventos decorrentes
ocorridos na histria da jovem empresa Pamesa do Brasil S.A., que foram agrupados em 5
fases representadas na Figura 11(5), a seguir.

Figura 11(5) Principais eventos identificados

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Tipo D: Histria biogrfica: Pamesa do Brasil S.A.
1963 1999 2001 2008 2013
Fase 1: Eventos anteriores fundao
da empresa (1963 1999).

Fase 2: Fundao (1999).

Fase 3: Foco no mercado externo (1999 2007).
Fase 4: Foco no mercado interno Grandes volumes (2008 2013).
Fase 5: Foco no mercado interno Valor agregado (A partir de 2012) .
Fonte: Elaborada pelo autor (2013)
 55

A Fase 1 aborda uma srie de eventos, anteriores prpria fundao da empresa,

ocorridos na trajetria empresarial dos Srs. Marcus Ramos e Marcus Jnior. Esses eventos so
importantes para a compreenso do contexto geral que contriburam para a fundao, em
1999, da Pamesa do Brasil S.A.
Em todas as fases a partir da fase 2 sero analisados, para cada um dos eventos
identificados, os contextos interno e externo, o processo e o contedo das estratgias adotadas
pela empresa.

5.2 Fase 1: eventos anteriores fundao da empresa

(1963 1999)

Conforme exposto pelo conselheiro e pelo presidente executivo, a fundao da Pamesa

no decorreu de um planejamento formal, pr-concebido, e, sim, como consequncia de uma
srie de pr-eventos que culminaram nesta deciso. Discorre-se nesta seo sobre esses
eventos, ressaltado pelos fundadores, como primordiais para que em 1999 fosse fundada a
Pamesa do Brasil S.A.
O Sr. Marcus Ramos frisou que sempre teve vocao para ser empreendedor. No
pouco tempo em que ele foi empregado, ficou clara a sua vocao para a rea comercial,
passando de vendedor autnomo de uma pequena indstria de ao instalada em Recife, para
Gerente de Departamento Comercial, em um perodo de seis meses. Demitido da empresa, por
ser muito metido - utilizando as palavras do mesmo na entrevista - iniciou sua jornada
empresarial constituindo em 1963 a sua primeira empresa, a Comercial Ramos, com sede no
Beco do Nogueira, Bairro do Recife, em uma rea de 35 m2. A Comercial Ramos, em
sociedade com um irmo, se tornou a maior revendedora de materiais de construo de
Pernambuco, expandindo posteriormente suas operaes para Salvador-BA e So Paulo-SP.
Em suas palavras:

Com isso, eu comecei uma empresinha pequenininha, [...]. Tinha 35m2 num
beco, chamado Beco do Nogueira, ali no bairro do Recife. [...] da vem essa
minha vocao empreendedora. [...] eu preferia um negcio meu, pequeno, e
no queria mais trabalhar mais com ningum que mandasse em mim. [...].
 56

Montei uma empresa, a empresa cresceu bastante, me tornei quase nico, o

maior, primeiro sem quinto. [...] O maior vendedor de varejo de material de
construo de... acho que o Nordeste at. [...]. Era a Comercial Ramos. Essa
empresa, administrada com pouca eficincia administrativa, porque eu no
tinha o preparo necessrio pra aquilo, [...]. Mas do ponto de vista comercial
era um sucesso. [...] abri uma empresa l em Salvador e com uma semana eu
j era o nmero um l em Salvador. [...]. Mas no demorou nem dois anos, a
eu fui pra So Paulo e abri uma empresa na Marginal Tiet (MARCUS
RAMOS, 2013).

Naquele perodo, o pas era governado pelo Presidente Jos Sarney (1985-1990), que
assumiu a presidncia por sucesso, em virtude do falecimento do Presidente eleito Tancredo
de Almeida Neves, sendo o primeiro Governo civil aps o movimento Militar de 1964. O
governo Sarney anunciou, em 1 de maro de 1986, uma ampla reforma monetria, o Plano
Cruzado, em referncia nova moeda implantada. O plano tinha como pilares o congelamento
de preos e salrios com abono de 8% para todos os trabalhadores, o gatilho salarial que seria
disparado sempre que a inflao acumulada ultrapassasse 20% e forte incentivo produo
em detrimento especulao financeira, fonte de receita importante nos perodos de elevada
inflao no Brasil.
Apesar dos resultados iniciais serem positivos, com inflao inferior a 2% ao ms, em
dezembro foram sentidos os efeitos do aumento camuflado dos preos e um
superaquecimento da economia. Em fevereiro de 1987, foram suspensos os pagamentos dos
juros da dvida externa, em funo da queda excessiva das reservas cambiais e do aumento da
inflao, que j atingia 365,7% ao ano. Em novembro do mesmo ano, a moratria foi
suspensa e o Brasil pagou 500 milhes de dlares ao Fundo Monetrio Internacional (FMI).
Em janeiro de 1988, o governo lanou, sem sucesso, outro plano de estabilizao da
economia, e encerrou o ano com uma inflao em torno de 1.000%. Em janeiro de 1989, um
terceiro programa econmico foi anunciado pelo governo, o Plano Vero que, como os
anteriores no obteve sucesso, encerrando o ano com uma inflao de 1.764,86% ao ano.
A crise na dcada de 1980 atingiu toda a Amrica do Sul e o aumento da taxa de juros
americana em conjunto com uma recesso mundial atingiram as exportaes brasileiras, com
consequente reduo dos investimentos pblicos e privados, em funo da queda do consumo
e das altas taxas de juros impostas pelo mercado (BIBLIOTECA DA PRESIDNCIA DA
REPBLICA, 2013). A expanso da empresa se deu neste cenrio de alta inflao. Nesse
perodo, a remunerao diria dos valores aplicados no sistema bancrio era fonte de receita
importante no resultado das empresas, cobrindo com relativa folga a ineficcia operacional.
 57

Neste perodo, mesmo com as importaes de cermica proibidas pelo Governo

Federal desde o final da dcada de 70, sob a presidncia de Joo Batista Figueiredo, por meio
do III Plano Nacional de Desenvolvimento (1980-1985), o Sr. Marcus Ramos e o seu filho
Marcus Jnior sempre participaram das principais feiras internacionais do setor, buscando
atualizao sobre as principais novidades e novas possibilidades de negcios no Brasil,
conforme dito pelo Sr. Marcus Ramos:

[...] naquela poca era proibido importar, voc pra importar precisava
ser um produto que o governo achasse que era necessrio, cermica
no era, ento no tinha como importar. Mesmo assim, eu participava
de todas as feiras internacionais: Borgonha, Valncia, ia todo ano, ia
pros EUA, para as feiras de Orlando, Chicago, e isso pra mim era at,
um conforto, porque me dava um horizonte que existia. Mesmo eu no
chegando l, podia olhar o que que podia ser feito.

Com o incio do governo de Fernando Collor (1990-1995), primeiro presidente eleito

pelo voto popular, depois de 25 anos de ditadura militar, o pas foi surpreendido no primeiro
dia de governo com um plano econmico para combater a inflao. Entre as medidas, foram
congelados os depsitos em contas correntes, aplicaes financeiras, salrios, preos e
promovida, paulatinamente, a abertura do comrcio exterior, permitindo a importao. As
importaes brasileiras, at ento restringidas pelo Governo Federal desde o final da dcada
de 70, passaram a incluir uma srie de produtos considerados suprfluos e juntamente com a
eliminao e/ou reduo de tarifas aduaneiras tiveram grande impacto na economia e na
balana comercial. A inflao e o dficit fiscal foram rapidamente reduzidos. A nova poltica
econmica deu sinais de esgotamento com o retorno da inflao no final do ano, obrigando o
governo a promover mais uma tentativa de estabilizao da economia com o Plano Collor II
em janeiro de 1991. As principais diretrizes eram a poltica de juros elevados, a desindexao
da economia e a maior abertura do comrcio internacional, incentivando as importaes e
induzindo modernizao da indstria nacional (BIBLIOTECA DA PRESIDNCIA DA
REPBLICA, 2013).
Durante o processo de planos para estabilizao da economia e reduo da inflao, a
Comercial Ramos, como outras tantas empresas nacionais, iniciou uma fase de imensa
dificuldade para manter a rentabilidade do negcio. Os scios foram obrigados a promover
uma reestruturao completa da empresa, resultando no fechamento da unidade em So Paulo
e na ciso da empresa, ficando o Sr. Marcus Ramos com a unidade Salvador e seu irmo com
 58

a unidade Recife, que posteriormente encerrou as atividades. A Figura 12(5) ilustra a

evoluo da estrutura acionria da Comercial Ramos no perodo em anlise.

Figura 12(5) Estrutura da Comercial Ramos

COMPOSIO ACIONRIA COMERCIAL RAMOS

Marcus Ramos Irmo

50% 50%

REESTRUTURAO DA COMERCIAL RAMOS

COMERCIAL RAMOS COMERCIAL RAMOS COMERCIAL RAMOS

SALVADOR BA RECIFE PE SO PAULO SP
Marcus Ramos 100% Irmo 100% FECHADA

Fonte: Elaborada pelo autor (2013)

Com o fechamento da unidade em So Paulo, o Sr. Marcus Ramos assumiu a operao

em Salvador. Marcus Jnior, j adaptado vida em So Paulo, decidiu permanecer e iniciar a
busca por um novo negcio, uma vez que tinha profundo conhecimento do mercado da regio
Sudeste, adquirido com a administrao da Comercial Ramos em So Paulo e a forte vocao
comercial herdada do pai.
Naquela ocasio, com a abertura do comrcio exterior promovida pelo Governo
Collor, as empresas passaram a criar departamentos de importao e os produtos eram
expostos com destaque nas lojas, para atender a vontade dos consumidores de conhecer e
consumir produtos, at ento inacessveis, conforme destacado por Marcus Jnior (2013):

Ora, um pas que ficou 20 anos fechado, com uma coisa proibida, e da
natureza humana, a partir do momento que voc permite, a tendncia das
pessoas ir buscar aquilo que era proibido. Ainda mais que aquilo que era
proibido tinha uma qualidade melhor do que o que a gente tinha aqui. [...]
Era uma poca que o produto importado era trazido e era tratado como uma
joia diferenciada. Voc chegava ao Carrefour e tinha o departamento de
importados [...] ar-condicionado, vidro Blindex, e l era uma salada de tudo.
Voc encontrava um frasquinho de Tabasco, voc encontrava uma azeitona
espanhola, um azeite grego, tudo ali.
 59

Na busca de uma soluo para melhorar o resultado da Comercial Ramos em Salvador

e de encontrar uma nova atividade para seu filho, que decidiu fixar residncia em So Paulo, o
Sr. Marcus Ramos, que mesmo antes da liberao das importaes j visitava, como
ressaltado, as principais feiras de revestimentos e materiais de construo do mundo, decidiu,
juntamente com Marcus Jnior, ir a uma feira de materiais para construo em Chicago
(EUA). Nessa feira tiveram contato, pela primeira vez, com o porcelanato, exposto pela
Cooperativa de mola, Itlia. Seu relato comtempla:

E eu disse pra ele: [_no se desespere, no. Eu vou arranjar um negcio pra
voc]. E ns viajamos e fomos pra uma feira em Chicago. E l eu vi pela
primeira vez o porcelanato. Porcelanato de uma empresa chamada
Cooperativa de mola. Uma pedra de porcelanato s. Nada exposto no salo,
somente uma pedra de porcelanato. O salo era todo negro, todo preto e uma
luz incidindo sobre um porcelanato. Eu achei a coisa mais linda do mundo.
[_Quanto custa isso?]. Era um preo altssimo. Ningum no Brasil pensava
em comprar [...] (MARCUS RAMOS, 2013).

Encantado com o porcelanato e preocupado com as caractersticas do mercado

brasileiro de revestimento cermico, que priorizava o preo em relao qualidade, ele
afirmou: vamos pegar esta representao, a (MARCUS RAMOS, 2013). No mercado
consumidor da regio Sudeste haveria demanda para este tipo de produto, to inovador e que
j estava dando sinais na Europa de que substituiria paulatinamente a cermica tradicional.
Depois de uma semana na feira, negociando com a diretoria da Cooperativa de mola, Marcus
Ramos e seu filho acertaram a exclusividade para distribuio do porcelanato em todo o
territrio brasileiro. Entusiasmado com o novo negcio, Marcus Jnior insistiu em retornar
feira no ltimo dia para admirar o novo produto. Na ocasio, o Sr. Marcus Ramos encontrou
um amigo com quem comentou os seus planos. Este amigo disse-lhes que os levaria outra
empresa que tambm j produzia o porcelanato na Espanha com a mesma qualidade da
Cooperativa de mola e com melhor preo. Decidiram, ento, visitar o estande da Pamesa
S.L., empresa de origem espanhola, pioneira na fabricao de porcelanato na Espanha,
iniciando a produo em 1987 (PAMESA, 2013). Constatado que os produtos eram to bons
quantos os fabricados pela Cooperativa de mola e entendendo que o menor preo facilitaria
sua comercializao no Brasil, decidiram desfazer o negcio com a Cooperativa e fechar a
representao comercial com a Pamesa S.L. Segundo o Sr. Marcus Ramos, naquela poca o
consumidor europeu primeiro perguntava se o produto era bom e depois qual o seu preo. No
 60

Brasil, o consumidor questionava primeiro o preo e depois a qualidade do produto. Baseados

nesta premissa, a distribuio dos produtos fabricados pela Pamesa Espanha, mais acessveis
em funo dos melhores preos, era mais promissora. Em seu depoimento confirmatrio
ressalta:

[...]e no dia de sbado, [...] era s festa, meu filho insistiu de querer ir l
novamente pro estande, contente, querendo admirar, ver aquilo, quanta gente
querendo entrar, ver aquele estande e a encontrei com um amigo meu que
disse: [_vou te levar numa empresa que no tem nada ver com cooperativa
de mola. uma empresa pequena, espanhola, mas que t fazendo isso
mesmo e muito mais barato]. E era a Pamesa. Eu me identifiquei muito bem
com a pessoa e larguei o negcio com a cooperativa de mola [...]. Eu podia
ter ficado com a cooperativa, que tinha muito mais glamour e tal, mas era
muito mais caro e eu conhecia o mercado brasileiro. Se fosse uma coisa
muito cara, eu ia vender muito pouco. E a Pamesa tinha o binmio, custo e
benefcio. Ou seja, o benefcio de ter um produto bom com um custo mais
acessvel. Eu voltei e eu sabia que eu no ia vender quase nada em Recife.
Mesmo assim, fiz questo de pegar uma distribuio nacional. Fizemos o
contrato (MARCUS RAMOS, 2013).

Fechado o negcio com a Pamesa Espanha, Marcus Junior iniciou as vendas

imediatamente, em princpio, na regio Sudeste. Em funo da novidade, qualidade e beleza
do novo produto, ele rapidamente conseguiu alavancar um grande volume de vendas. Com o
aumento constante das vendas de porcelanato, os empresrios passaram a visitar a sede da
Pamesa Espanha, em busca de novas oportunidades para alavancar ainda mais os volumes
comercializados no Brasil, iniciando, nessas viagens, uma amizade com o proprietrio da
empresa, o empresrio Fernando Roig Alfonso. Em um curto espao de tempo, o Brasil
passou a ser o segundo maior mercado de porcelanato para a Pamesa Espanha, ficando atrs
somente do mercado Espanhol, com uma diferena: havia somente um cliente que era o
responsvel pela distribuio em todo o mercado nacional. Nas palavras do Sr. Marcus Ramos
(2013):

[...] e comeamos a viajar pra Espanha pra conhecer o nosso fornecedor. [...]
E ns comeamos a vender por concesses que a Pamesa nos fazia, porque
eles viam o resultado crescendo, crescendo, crescendo e ficamos amigos do
dono da Pamesa, [...]. [...] ele tinha aquele mesmo DNA que a gente tinha, de
acreditar nas pequenas coisas para faz-las grandes. [...]. E ele tornou-se o
parceiro espetacular da gente. E ns nos tornamos o maior vendedor de
porcelanato pra ele no mundo. A gente s ficava atrs do que ele vendia na
Espanha. [...] Ento, ns viramos um grande mercado pra ele. Ento, ns j
tnhamos representantes em todo o pas. [...]. No era comparando com os
 61

revendedores. Era comparando com o mercado. O Brasil era o maior cliente

da Pamesa da Espanha. [...], mais do que qualquer pas que ele exportava. S
que em cada lugar desses tinham vrios clientes. No Brasil s tinha um, que
era a gente, e isso encantou.

Neste perodo de grande volume de venda do porcelanato, o Sr. Marcus Ramos vendeu
a Comercial Ramos Salvador-BA para o grupo empresarial, que atualmente a administra com
muito sucesso, conquistando em 2013 vrios prmios de reconhecimento pelo desempenho: o
Top of Mind, o Lojista do Ano e o de Maior Revenda de Material de Construo da Bahia
(COMERCIAL RAMOS, 2013).
Com o sucesso crescente das vendas do porcelanato no Brasil e em busca de
oportunidade de expandir os negcios, os empresrios identificaram que a alquota para
importar o porcelanato semiacabado era menor que o produto pronto para comercializao.
Com isso, foi iniciado um estudo de viabilidade para importar o produto semiacabado e
concluir as etapas finais da produo em uma planta que seria instalada no estado de
Pernambuco. Aproveitando os incentivos fiscais para a regio Nordeste e para o estado de
Pernambuco, implantaram em 06 de novembro de 1996 a operao de industrializao,
reduzindo os custos finais dos produtos, permitindo a reduo dos preos de venda, alm de
gerar emprego e renda no Brasil, com a indstria em operao. Nas palavras do Sr. Marcus
Jnior (2013):

[...] a Pamesa teve interesse pelo pas e disse: [_olha, por que no
colocamos a uma pequena unidade produtiva?], que seria nada mais do
que: [_se trazemos o porcelanato polido, por que no trazer ele natural e dar
o polimento aqui?]. [...] Pra no pagar tantos impostos, porque o polido
custava o dobro do natural, ns trouxemos o produto sem polimento pra dar
o polimento aqui, num processo de seminacionalizao do produto,
trazamos a base importada e fazamos uma etapa aqui, conseguimos alguns
incentivos fiscais pra isso e barateamos o nosso preo e ganhamos mercado
fazendo essa situao acontecer. [...] foi quando ela deu um salto de uma
empresa meramente comercial, distribuidora, pra uma empresa semi-
industrial, fazendo uma etapa significativa do processo de produo. A, ns
encontramos, andamos um pouco mais pra frente, ganhamos mercado, o
mercado brasileiro foi mudando, o porcelanato foi se tornando um produto
mais conhecido, outras fbricas nacionais comearam a produzir tambm ou
tambm a importar. Alguns produziram, outros importaram. Esse mercado
foi crescendo [...].

A operao de industrializao do porcelanato semiacabado foi o primeiro negcio em

sociedade com a Pamesa Espanha, fundada em 1996, com participao de 50% da famlia
Ramos e 50% da Pamesa Espanha. A empresa realizava em Pernambuco as ltimas etapas do
 62

processo de produo, conforme pode ser observado a seguir na Figura 13(5). Os empresrios
brasileiros, cuja atividade era comercial, no tinham conhecimento do processo de fabricao
do porcelanato e o maior desafio para a nova operao era a seleo da equipe responsvel
pelo gerenciamento da rea industrial. No havia no Brasil nenhuma empresa que fabricasse o
porcelanato e, consequentemente, no havia disponibilidade de mo de obra qualificada para
coordenar a nova empresa. Nesse mesmo perodo, a primeira empresa a produzir o
porcelanato no Brasil foi a Eliane Revestimentos Cermicos, que inaugurou a sua fbrica
instalada em Cricima- SC em 1996, com uma capacidade de produo mensal de 150.000
m2. A forma encontrada para suprir a carncia de mo de obra foi o envio de um tcnico
espanhol, funcionrio da Pamesa Espanha, para gerenciar a rea industrial da nova empresa
ora constituda. A partir daquele momento, iniciou-se uma troca de experincia que colocou a
empresa frente do fabricante nacional, pois, a Pamesa Espanha, conforme citado
anteriormente, j fabricava o porcelanato desde 1987.
A Eliane Revestimentos, com o incio da produo da sua fbrica, investiu muito na
divulgao do novo produto (porcelanato), com propaganda nas principais revistas de
decorao e construo civil e com um grande investimento na televiso, com a insero de
comerciais apresentando o porcelanato ao mercado brasileiro. Essa campanha gerou um
aumento considervel na demanda e, como a capacidade de produo da Eliane Revestimento
era limitada a 150.000 m2 mensais, a industrializao que era implantada em Pernambuco
iniciou suas operaes com um mercado extremamente favorvel ao aumento do volume que
at ento vinha sendo comercializado.

Figura 13(5) Processo de industrializao no Brasil (1996)

(1) Importao
da matria- Processo de industrializao do porcelanato no Brasil.
prima Pamesa Espanha 50%;
Famlia Ramos 50%.

(4) (5)
(2) Retfica (3) Polimento
Classificao Embalagem

Etapas do processo produtivo:

(1) Importao do porcelanato natural produzido na Espanha pela Pamesa;
(2) Processo para ajustar o tamanho e esquadro das peas;
(3) Processo para proporcionar as peas uma superfcie plana e com alto brilho;
(4) Processo de separao das peas que atendem as especificaes das peas com defeitos;
(5) Processo de embalagem do produto acabado, destinado a comercializao.

Fonte: Elaborado pelo autor (2013)

 63

A nova empresa, industrializando o porcelanato no Brasil, aumentou a sua

competitividade e expandiu consideravelmente suas operaes no pas. Em 1999, no incio do
seu segundo mandato, o Presidente Fernando Henrique Cardoso (1999-2003) promoveu uma
drstica mudana na poltica cambial praticada at aquele momento. Em janeiro de 1999, o
Real foi desvalorizado e o Banco Central do Brasil adotou uma poltica de livre flutuao do
dlar, contribuindo para o aumento das exportaes e reduo das taxas de juros. Conforme
pode ser observado no Grfico 1(5) (rea em destaque) a seguir, a desvalorizao do Real em
relao ao Dlar, em torno de 40%, desestimulou as importaes refletindo na reduo do
dficit da balana comercial, um dos objetivos das medidas adotadas O dficit da balana
comercial passou de US$ 6,6 bilhes, em 1998, para US$ 1,3 bilho, em 1999, e US$ 720
milhes, em 2000 (MDIC, 2013).

Grfico 1(5) Cotao do dlar americano x real brasileiro 01/01 a 03/2013

Fonte: Banco Central do Brasil (2013)

A nova poltica econmica impactou decisivamente a nova empresa. A medida

inviabilizou a importao e a promissora parceria entre a Pamesa Espanha e a famlia Ramos
no negcio de importao, industrializao e revenda de porcelanato no Brasil, criando as
condies para que em 1999, fosse fundada a Pamesa do Brasil S.A., cujo evento tratar-se-
na subseo a seguir.
 64

5.3 Fase 2: fundao da Pamesa do Brasil S.A. (1999)

Nesta seo, o primeiro evento identificado na pesquisa, fundao da Pamesa do Brasil

S.A. em 03 de setembro de 1999, ser analisado com base no modelo proposto por Pettigrew
(1987).

5.3.1 O contexto interno

A operao de semi-industrializao e comercializao do porcelanato no Brasil foi

inviabilizada pela mudana na poltica cambial no incio do segundo mandato do Presidente
Fernando Henrique Cardoso (1999). Este foi o principal fato que levou, conforme se pode
observar a seguir, ao surgimento da ideia de implantao de uma fbrica de revestimentos
cermicos no Brasil em sociedade com a Pamesa Espanha. A Eliane Revestimentos
Cermicos, ento a maior fabricante nacional de revestimentos cermicos, j produzia
porcelanato e os preos do produto importado ficaram muito acima dos nacionais,
comprometendo a continuidade da operao, conforme exposto pelos dois empresrios:

Fernando Henrique imps aos produtos importados um aumento via cmbio

de 30% a 40%, uma coisa assim, e a empresa, que vinha fazendo uma
distribuio tranquila, competindo com algumas fbricas nacionais que j
estavam fabricando porcelanato, se viu em uma situao de preo
desfavorvel repentinamente, porque essa mudana cambial foi instantnea,
e a gente se viu imediatamente fora do mercado (MARCUS JNIOR, 2013).
Pronto, veio a nova crise. A crise cambial. O cmbio de revenda, que estava
supercontrolado na poca da estabilizao, comeou... de um pipoco,
comeou a aumentar, repentinamente, e muitssimo a aumentar e acabou
com o negcio da gente de importao (MARCUS RAMOS, 2013).

Em resumo toda a estrutura de semi-industrializao instalada em Pernambuco e a

rede de representantes e clientes distribuda em todo o territrio brasileiro, por uma deciso
econmica do governo federal, foram inviabilizadas, levando os scios brasileiros a tomarem
a deciso de fechar a empresa e encerrar a sociedade com a Pamesa Espanha.
 65

5.3.2 O contexto externo

Para melhor contextualizar o momento da fundao da empresa, seguem no Quadro

9(5), alguns fatos histricos do perodo (1999) que ocorreram no Brasil e no Mundo.

Quadro 9(5) Principais eventos 1999

Ano: 1999
Incio do segundo mandato de Fernando Henrique Cardoso (1 de janeiro).
Implementao do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio - MDIC, Celso Lafer
o ministrio. (1 de janeiro).
Lanamento de moeda nica da Unio Europeia (UE), o Euro (1 de janeiro). Comea a
circular na maioria dos pases do grupo.
Ampliao da banda cambial, implementada pelo Banco Central (15 de janeiro).
Livre flutuao do cmbio (15 de janeiro). O Real sofre a maior desvalorizao em relao ao
dlar, estimada em 40%.
Crise do Plano Real (janeiro). Desvalorizao e flutuao do Real. Sob o impacto da crise
financeira e da instabilidade cambial, renegocia-se com o Fundo Monetrio Internacional
FMI.
Crise do Mercosul. Ameaa de dolarizao na Argentina.
Balana comercial. Exportaes de US$ 48.013 milhes e importaes de US$ 49.295 milhes.
Saldo negativo de US$ 1.282 milhes.
Fonte: MDIC Comrcio Exterior no Brasil (2010)

Em 1999, a capacidade instalada para produo de revestimento cermico no Brasil

estava distribuda da seguinte forma: 91,10% nas regies Sul e Sudeste e somente 6,30% na
regio Nordeste, conforme pode ser observado no grfico 2(5) a seguir.

Grfico 2(5) Capacidade de produo por regio Brasil 1999

Fonte: Anfacer (2012)

 66

O Brasil, j se despontando como exportador no mercado mundial de revestimento em

1999, possua um excedente de produo destinado ao mercado externo, conforme se pode
observar no Grfico 3(5).

Grfico 3(5) Produo x consumo de revestimento cermico Brasil

Fonte: Anfacer (2013)

No ano da fundao da Pamesa do Brasil S.A., a regio Nordeste apresentava sinais de

aquecimento na demanda por revestimento cermico. O mercado de revestimentos cermicos
de maior qualidade era abastecido integralmente por fbricas instaladas na regio Sul do pas
e o frete, em funo do alto peso do material, um fator muito significativo no custo final do
produto, chegando a representar 30% (trinta por cento), quando enviado para a regio
Nordeste.
O bom posicionamento da marca Pamesa no mercado nacional, construda com a
importao do porcelanato, favoreceu a instalao na regio Nordeste de uma moderna
indstria para fabricao de revestimento cermico, com equipamentos de ltima gerao,
uma estrutura comercial consolidada, capacidade para distribuio em todo o Brasil, alm da
proximidade do Porto de Suape, que facilitaria o acesso dos seus produtos ao mercado
internacional. No Brasil, notadamente no nordeste, o ambiente era extremamente favorvel ao
nascimento da nova empresa.
 67

No Quadro 10(5) a seguir, pode-se observar a relao do ambiente com os principais

eventos no perodo de fundao da Pamesa do Brasil.

Quadro 10(5) Fase 2 - Relao do ambiente com os principais eventos ocorridos

Ambiente Ano Eventos
Poltico 1999 Incio do segundo mandato do Presidente Fernando Henrique Cardoso.
Econmico 1999 Alterao na poltica cambial do Brasil que inviabiliza a importao de
porcelanato. O Real sofre uma desvalorizao em relao ao Dlar Americano
de aproximadamente 40%.
Legal -x- -x-
Ecolgico -x- -x-
Cultural 1999 O bom conceito de qualidade da marca Pamesa, pioneira na introduo do
porcelanato no mercado nacional.
Demogrfico 1999 O consumo de cermica com maior qualidade era integralmente suprido pelas
empresas das regies sul e sudeste do pas.
Tecnolgico 1999 A tecnologia para produo de cermica Europeia, principalmente Italiana.
Produtos 1999 Produtos com maior qualidade eram supridos pelas empresas das regies sul e
sudeste do Brasil.
Fonte: Elaborado pelo autor (2013)

Apesar da mudana radical que, conforme citado anteriormente, inviabilizou a parceria

de sucesso entre os empresrios brasileiros e a Pamesa Espanha o ambiente interno era
extremamente favorvel implantao de uma fbrica no Brasil. A demanda era crescente e a
carncia de uma empresa com capacidade para ofertar ao mercado um produto com maior
qualidade se apresentava com uma excelente oportunidade de investimento. O foco inicial era
o abastecimento, prioritariamente das regies norte e nordeste.
Neste cenrio, iniciaram as negociaes para as bases de fundao da Pamesa do
Brasil S.A., que sero discorridas na prxima subseo.

5.3.3 O processo

Em meio crise cambial que inviabilizou o processo de importao e industrializao

do porcelanato, Marcus Jnior e Marcus Ramos foram Espanha com o intuito de encerrar a
sociedade, at ento de muito sucesso, com a Pamesa Espanha. Em uma reunio na sede da
empresa espanhola com o seu proprietrio, Fernando Roig Alfonso e o Diretor Comercial,
Ramn Lopez, foi comunicada a deciso de encerrar as operaes no Brasil. J cientes do
potencial do mercado brasileiro, ento entre os maiores da empresa, o Diretor Comercial
Ramn Lopez insistiu para que a parceria no fosse encerrada. Convictos das dificuldades de
 68

manuteno dos negcios, em funo do aumento significativo dos preos, os empresrios

brasileiros mantiveram a posio de encerramento das atividades. Nessa reunio, surgiu a
ideia de implantar no Brasil uma fbrica de revestimentos cermicos. A sugesto,
provavelmente do Sr. Ramn Lopez, foi prontamente aceita pelo proprietrio da Pamesa
Espanha, Fernando Roig Alfonso e, a partir deste momento a conversa foi direcionada para
esse tema. De fato:

A eu tive que ir Espanha pra dizer ao dono da Pamesa que tnhamos que
acertar as contas, que eu queria pagar tudo, [...]. A eu fui conversar com ele:
[_olha, a gente no vai mais continuar. _No, no faa isso...]. Tinha um
diretor deles, um diretor comercial, que era muito amigo meu, amigo meu,
ainda hoje amigo, mas no trabalha mais na Pamesa, e ele tentou
convencer a gente a continuar e eu disse que no. E ele... no sei de quem
veio a ideia, provavelmente dele, Fernando concordou: [_no, no vamos
acabar com um negcio desse, bom, que a gente tem no Brasil. Ento, vamos
botar uma fbrica no Brasil!] (MARCUS RAMOS, 2013).
Como o scio espanhol, que havia montado em parceria conosco, uma
indstria, uma unidade semi-industrial, no Brasil era um grande produtor e
experimentou este mercado atravs da necessidade de vender os produtos
dele, e ele viu que o mercado era bom, a ponto de fazer um pequeno
investimento de uma semi-industrial, ele teve coragem, chamou a ns, os
scios brasileiros, e disse: [_[...]. Vamos montar uma indstria cermica]
(MARCUS JNIOR, 2013).

A Pamesa Espanha fez o convite para Marcus Jnior ser scio na nova empresa, cujas
bases passaram a ser discutidas naquela reunio. Inicialmente, a proposta foi de uma
participao de 10% no capital da nova sociedade e, em funo da recusa do mesmo, fizeram
uma nova proposta de 20% de participao. Encerrada a reunio, j no hotel, Marcus Jnior
procurou o Sr. Marcus Ramos para informar que com esta participao ele no aceitaria a
proposta. No dia seguinte, os espanhis ansiosos por uma resposta procuraram o Sr. Marcus
Ramos, que fez uma contraproposta para uma participao de 50% para cada um dos scios.
Aceita a contraproposta pela Pamesa Espanha, nasceu, assim, a Pamesa do Brasil S.A. O
depoimento seguinte esclarecedor:

E a chamou Juninho pra ser scio. [...]. Chamaram a ele. Queriam dar uma
participao pequena a ele, 10%, 20%... [...]. Mas a ansiedade deles era to
grande que eu... [_ento, eu fao a sociedade com vocs, da empresa de
vocs com a da gente!]. E a discutimos e ficou estipulado que deveria ser
meio a meio, e ele concordou, porque tambm se no fosse assim, eu no
queria. A ficou acertado meio a meio e assim nasceu a Pamesa (MARCUS
RAMOS, 2013).
 69

A operao de industrializao e comercializao do porcelanato, j com distribuio

em todo o territrio brasileiro, com representantes comerciais em todos os estados foi
relevante para a deciso de criao da nova empresa para fabricao de revestimentos
cermicos no pas. A vocao comercial e o profundo conhecimento do mercado nacional dos
scios brasileiros, aliados ao conhecimento dos espanhis na rea industrial foram os
principais pilares para a fundao da empresa. Com sede no municpio do Cabo de Santo
Agostinho, estado de Pernambuco, a fundao da empresa foi formalizada com a emisso da
Escritura Pblica de Constituio de Sociedade Por Aes foi realizada no Cartrio do 6
Ofcio de Notas da Comarca do Recife, em 03 de setembro de 1999, e registrado na Junta
Comercial do Estado de Pernambuco em 20/09/1999, sob o nmero 26300011301, com sede
no.
Fundada a nova empresa, ficou decidido entre os scios que a responsabilidade para
administrao da mesma seria dos scios brasileiros, tendo sido eleito como Diretor
Presidente o Sr. Marcus Maimone Pereira Ramos Jnior. Iniciaram a partir de ento as
tratativas para coloc-la em operao, o mais rapidamente possvel. A Pamesa Espanha ficou
responsvel pela definio da tecnologia de produo e negociao para aquisio das
mquinas e equipamentos e os scios brasileiros pela aquisio do imvel, construo da
unidade fabril e negociao com a prefeitura e governos federal e estadual para obteno dos
incentivos fiscais para o novo empreendimento.
A deciso de instalao da empresa no Estado de Pernambuco, favorecida pelo
sucesso do empreendimento de semi-industrializao do porcelanato, foi reforada pelos
incentivos oferecidos pelo governo estadual, e pela disponibilidade de imvel no Complexo
Industrial e Porturio Governador Eraldo Gueiros Suape. O imvel escolhido era atendido
pela Companhia Pernambucana de Gs (Copergs) e o gs natural um insumo fundamental
para fabricao de revestimentos cermicos a custo competitivo. Outra vantagem importante
era a proximidade do porto aproximadamente 13 km - que permitiria a exportao sem
maiores custos com logstica. Conforme citado anteriormente, as empresas espanholas, entre
elas a Pamesa Espanha, tm grande parte das suas operaes voltadas para o mercado
internacional. Tirando proveito desta vocao foi adquirido junto ao Complexo Industrial e
porturio de Suape um imvel, situado no Tronco Rodovirio Distribuidor Norte, 1414, km
1,2, com rea total de 143.863 m2 e imediatamente foram iniciadas as obras de terraplanagem
e construo dos galpes. Finalizadas as construes, a rea construda totalizou 52.911,12
 70

m2. Neste perodo o porto de Suape j se destacava como o grande atrativo do Estado para
busca de novos investimentos, conforme se pode observar a seguir:

Locomotiva do desenvolvimento de Pernambuco, o Complexo Industrial

Porturio de Suape considerado um dos principais polos de investimentos
do pas. O Porto apresenta estrutura moderna, com profundidades entre
15,5m e 20,0m e grande potencial de expanso. Sua localizao estratgica
em relao s principais rotas martimas de navegao o mantm conectado
a mais de 160 portos em todos os continentes, com linhas diretas da Europa,
Amrica do Norte e frica (SUAPE, 2013).

Entre as principais vantagens para instalao da empresa no Cabo de Santo Agostinho

em Pernambuco, citam-se:

Estado com antiga tradio industrial; disponibilidade de recursos humanos

qualificados; competente base cientfica e tecnolgica; competentes
estruturas voltadas para a qualificao profissional; concentrao da regio
metropolitana de Recife de competncias em tecnologia da informao,
comunicao e na prestao de servios especializados; localizao
geogrfica privilegiada para transaes com o resto do Brasil, os Estados
Unidos, a Europa e frica; centralidade de Suape na regio Nordeste do
pas; excelncia do complexo porturio e industrial; boa infra-estrutura
aeroporturia; excelente qualidade de vida; oferta de Incentivos Fiscais
diferenciados e apoio dos governos federal, estadual e local (SUAPE
GLOBAL, p. 13-21, 2008).

As negociaes com os governos estadual e federal obtiveram sucesso, culminando

com a publicao dos Decretos concedendo os incentivos fiscais nova empresa. Os
incentivos estaduais foram publicados em 08 de maio de 2000 no Dirio Oficial do Estado de
Pernambuco, sob o nmero 22.259, concedendo os benefcios de crditos presumidos e
diferimento de ICMS por 12 anos a partir da data de publicao, conforme descritos a seguir:

Art. 1 A fruio do estmulo concedido nos termos do Decreto n. 21.973,

de 29 de dezembro de 1999, empresa Pamesa do Brasil S/A, fica
condicionada observncia das seguintes caractersticas:
[...]
V - crdito presumido: 85% (oitenta e cinco por cento) do imposto de
responsabilidade direta do contribuinte, apurado em cada perodo fiscal, nos
04 (quatro) anos contados a partir do incio da sua fruio, e de 75% (setenta
e cinco por cento) durante o restante do prazo de fruio; e
VI diferimento: 5% (cinco por cento) do valor total das sadas, nas
operaes interestaduais para as demais regies geogrficas do pas, para o
 71

ltimo dia do 180 (centsimo octagsimo) ms subsequente ao das

mencionadas sadas, tanto nos casos das vendas CIF ou FOB, limitado ao
valor do frete, observado o disposto no art. 5, 8, III, do Decreto n
21.959, de 27 de dezembro de 1999 (DIRIO OFICIAL DO ESTADO DE
PERNAMBUCO, 2008).

Os incentivos federais, pleiteados junto Superintendncia de Desenvolvimento do

Nordeste (Sudene) e Receita Federal, foram publicados nas datas a seguir: Declarao da
Sudene Laudo Constitutivo n 0177/2003 em 29 de maio de 2003 e reconhecido pela
Superintendncia Regional da Receita Federal na 4 regio Fiscal Delegacia da Receita
Federal em Cabo de Santo Agostinho/PE por meio da publicao em 04 de abril de 2005 do
Ato Declaratrio Executivo N 50/2005, com os termos a seguir.

Faz jus reduo de 75% (setenta e cinco por cento) do Imposto de renda e
adicionais no restituveis, calculados com base no lucro da explorao, nos
perodos compreendidos entre janeiro de 2003 a dezembro de 2013, de
conformidade com o art. 13, da Lei n 4.239, de 27 de junho de 1963, com
redao dada pelo art. 1 do Decreto-lei n 1564, de 29 de julho de 1977,
com as alteraes introduzidas pelo art. 3 da Lei n 9.532, de 10 de
dezembro de 1997, art. 1 da Medida Provisria n 2.199-14, de 24 de agosto
de 2001 e art. 60 da IN SRF n 267, de 23 de dezembro de 2003
(SECRETARIA DA RECEITA FEDERAL, 2005).

Outro fato importante para a nova empresa foi o fechamento da tradicional cermica
Indstria de Azulejos Sociedade Annima (Iasa), que pertencia ao Grupo Brennand, em 1996.
Grande parte da mo de obra da empresa estava disponvel no mercado, que foi, ento,
contratada pela Pamesa do Brasil S.A. (JC ON LINE, 1997).
Sob a responsabilidade dos scios brasileiros o perodo de 03 de setembro de 1999 a
31 de dezembro de 2000 foi dedicado constituio e construo da nova empresa. Os
empresrios se dedicaram formalizao da empresa, negociaes com os governos federal,
estadual e municipal em busca dos incentivos fiscais, licenas para instalao e operao,
aquisio de imvel, construo civil, compra e montagem dos equipamentos e contratao
dos empregados para que em janeiro de 2001, a nova empresa entrasse em operao.
O contedo das estratgias adotadas pelos empresrios para fundao da Pamesa do
Brasil S.A. ser apresentado na prxima subseo.
 72

5.3.4 O contedo

O contedo refere-se ao o qu da mudana e rea onde a mudana ocorre. A

seguir, no Quadro 11(5), sero abordados os principais contedos identificados no processo
de fundao da Pamesa do Brasil S.A.

Quadro 11(5) Contedo das estratgias para fundao da Pamesa do Brasil S.A.
Contedo Ano Justificativa
Fundao da 1999 Em funo da inviabilizao da operao de importao de porcelanato
Pamesa do Brasil tomada a deciso de instalao de uma indstria para produo de
S.A. revestimento cermico no Brasil em sociedade com a Pamesa Espanha.
Definio da 1999 Os scios decidiram que a empresa seria instalada no estado de
localizao da Pernambuco, no complexo industrial de Suape, facilitando a exportao
nova empresa e abastecendo o mercado nordestino, sem nenhum fabricante de
revestimento com maior qualidade.
Obteno dos 2000 Permite maior competitividade dos produtos fabricados no estado de
incentivos Pernambuco.
Estaduais
Obteno dos 2005 Permite maior competitividade para os produtos fabricados pela
incentivos empresa.
Federais
Fonte: Elaborado pelo autor (2013)

Com o pensamento de encerrar a parceria com a Pamesa Espanha na importao,

semi-industrializao e distribuio do porcelanato no pas, os scios brasileiros foram
surpreendidos pelo interesse dos espanhis na manuteno da presena da marca Pamesa no
mercado nacional. Cientes do potencial desse mercado, os espanhis, apresentaram a ideia de
fabricao de revestimento cermico no Brasil, em sociedade com os empresrios brasileiros
e, em 1999 a empresa constituda, entrando em operao em 2001.
A seguir, ser analisado o segundo evento importante na trajetria da Pamesa do Brasil
S.A., o foco comercial da empresa no mercado externo.

5.4 Fase 3: foco no mercado externo (2001 2007)

Nesta seo ser analisado o segundo evento importante identificado como O foco da
empresa do mercado externo.
 73

5.4.1 O contexto interno

A Pamesa do Brasil S.A. iniciou suas operaes no Complexo Industrial e Porturio

Governador Eraldo Gueiros Suape com o parque industrial mais moderno do pas. A
sociedade com um grande fabricante Europeu facilitou o acesso s novas tecnologias
disponveis no mercado mundial de equipamentos para produo de revestimento cermico.
O objetivo inicial da nova empresa, concebida para fabricao de produtos elaborados
com alto valor agregado, foi o mercado nordestino de revestimentos, onde toda a demanda
deste segmento era suprida pelas empresas das regies Sul e Sudeste. Com o parque industrial
mais moderno do pas e com a marca posicionada como produto inovador e de qualidade,
imagem essa construda pelo porcelanato fabricado na Espanha e distribudo no mercado
brasileiro, a empresa rapidamente posicionou a cermica fabricada no Brasil no mesmo nvel
do porcelanato. Os seus produtos passaram a ser reconhecidos pelo mercado como top de
linha, conforme descrito pelo presidente da empresa, Marcus Jnior (2013):

Ento o scio monta essa indstria no Brasil, com conhecimento, de como

fazer e ele monta uma indstria com uma caracterstica tcnica muito bem
definida. Foi criada uma linha de produo, um modelo de produo que no
visava custos baixos. Foi criado um modelo de produo que visava
qualidade. E ns iniciamos uma produo com a melhor qualidade
disponvel no mercado regional que ns atuvamos. Rapidamente nos
colocamos como empresa top de linha [...]. A gente comeou vendendo
porcelanato, que era o produto classe AA, e a montamos uma indstria
cermica depois. Foi muito fcil marca j nascer posicionada l em cima,
porque a memria do pblico era aquele produto porcelanato. E comeamos
produzindo aqui e a empresa navegou, ento experimentou um perodo de
crescimento por esse posicionamento de marca, pelos maquinrios novos
que ela tinha e pelo conceito de produto com qualidade em comparao aos
concorrentes da poca.

Constituda, instalada e preparada para produzir produtos com alto valor agregado, a
empresa iniciou suas atividades em janeiro de 2001, com a dificuldade de ser pioneira na
produo deste tipo de produto na regio Nordeste e a falta de conhecimento para operar
corretamente o maquinrio de ltima gerao. A empresa experimentou um perodo de
ineficincia operacional, qualidade baixa, altos ndices de perda e problemas com
manuteno. O despreparo da mo de obra para operao dos equipamentos e produo de
produtos com alto valor agregado levou os dirigentes a tomarem a deciso de partir para a
 74

fabricao de produtos com menor valor agregado e alto volume, situao contrria
concepo dos equipamentos instalados, conforme evidenciam-se os depoimentos seguintes:

[...] a um fator interno, que prejudicava, era uma empresa que no tinha
um know-how de produo dos operrios feitos aqui, operrios forjados aqui
no tinham a capacidade de operar mquinas to complexas quanto as que
ns tnhamos e ns comeamos a perder mercado em funo de uma
ineficincia produtiva. Qualidade baixa, perda de produtividade, mquinas
quebrando, com manuteno inadequada. [...] E ao ter tantos problemas por
ter uma mo de obra desqualificada pra aquele tipo de maquinrio que a
gente tinha, que deciso a gente toma? A gente toma a seguinte deciso:
vamos para o caminho mais fcil. Vamos produzir muito para produzir
barato e vender mais barato. Vamos acabar com esse negcio de querer fazer
uma coisa muito boa e vamos fazer uma coisa que o mercado t querendo
mais, que uma coisa mais barata. Nesse momento em que a gente toma
essa deciso, a gente no pensou num problema que era fundamental, as
mquinas no eram preparadas pra fazer grandes volumes. Elas eram
preparadas pra fazer produtos bons e no pra fazer grandes volumes. Mas,
mesmo assim, a empresa experimentou um perodo de crescimento
(MARCUS JNIOR, 2013).
[...] a gente no obteve grandes lucros naquela poca? Porque a gente no
tinha qualidade, no tinha a qualidade que o mercado sofisticado queria. Ns
estvamos preocupados em fazer escala pra vender barato e a depois a gente
foi aprendendo que no era por a (MARCUS RAMOS, 2013).

A modernidade dos equipamentos instalados na Pamesa do Brasil S.A. em 1999 foi

um grande diferencial competitivo da empresa, o que pode ser constatado cinco anos depois,
com a visita do atual diretor Industrial da empresa, o Sr. Leandro Rosa Medeiros, conforme
depoimento a seguir.

[...] em 2005, quando eu estive na Pamesa, logo na minha entrevista, quando

eu vim aqui conversar com os acionistas, eu fiquei dois dias aqui com eles e
vi que no tinha visto nada semelhante no Brasil, toda a tecnologia que tinha
aqui investida na Pamesa. Conhecia fbricas importantes, na Itlia, na China,
na Espanha e tambm no interior de So Paulo, que so hoje o grande polo
cermico do Brasil, mas tinha... alm de tudo, a Pamesa tinha objetivo de
mudar a mentalidade da cermica como um todo aqui no Nordeste. Porque a
cermica aqui no Nordeste era vista como uma cermica de baixa qualidade,
uma cermica para pblico que s via preo, no via qualidade inserida no
produto, certo? E os produtos de alta qualidade vinham do Sul e Sudeste do
pas (LEANDRO MEDEIROS, 2013).

Mas, a poltica cambial, que foi o principal fator que levou a fundao da empresa em
funo de ter inviabilizado a operao de importao de porcelanato, tornou os produtos
fabricados no Brasil extremamente competitivos no mercado mundial. O cmbio
 75

extremamente favorvel s exportaes ajudou no incio de operao da empresa, cobrindo

toda a ineficincia operacional. Conforme mencionado anteriormente, a marca PAMESA era
conhecida mundialmente e, aproveitando o conceito da marca e o apoio da Pamesa Espanha, a
Pamesa do Brasil focou a distribuio dos seus produtos no mercado externo. Assim:

[...] ele exportava para mais de 180 pases, porque a mentalidade europeia
exportao [...]. O pensamento do europeu produzir para exportar, no
vender dentro do pas deles (MARCUS RAMOS, 2013).
[...] a Espanha um pas que tem uma grande produo cermica, mas um
mercado consumidor muito pequeno, a Espanha, toda a indstria cermica
espanhola, desenvolveu uma filosofia exportadora. Ento, est no DNA de
qualquer industrial cermico espanhol exportar. Ele no consegue viver do
mercado nacional. um mercado muito pequeno. A Espanha tem 40 milhes
de habitantes. [...] Ento todo o espanhol, ele tem a filosofia dele de exportar
para os EUA, Canad, Frana, Inglaterra, Holanda, Rssia, para os pases da
frica e Amrica do Sul. Esta cultura, esta mentalidade exportadora foi
transferida pra unidade brasileira turbinada com um cmbio de 4 reais
(MARCUS JNIOR, 2013).

Comprovando esta vocao exportadora, a Pamesa Espanha fechou o ano de 2012 com
um faturamento de 279 milhes de euros por meio das exportaes, representando 85% do
faturamento total da empresa (PAMESA ESPANHA, 2013).
Iniciando as operaes com os equipamentos mais modernos do mundo para a
produo de revestimento cermico a empresa no dispunha de mo-de-obra especializada. O
incio da produo foi marcado por um lento processo de aprendizagem, gerando perdas
excessivas e, consequentemente, custos mais elevados que o previsto inicialmente, reduzindo
assim a competitividade da empresa no mercado interno.
Outro fator fundamental para o sucesso da poltica de exportao da Pamesa do Brasil
foi sua localizao, dentro do complexo industrial e porturio de Suape, que ser tratada com
mais detalhes na seo que aborda o contexto externo, a seguir.

5.4.2 O contexto externo

Para melhor compreenso do perodo em que as operaes da Pamesa do Brasil S.A.

estiveram mais focadas no mercado externo, esto relacionadas a seguir, no Quadro 12(5) os
principais fatos histricos ocorridos no perodo que compreende esta fase da empresa de
1999 a 2007.
 76

Quadro 12(5) Principais eventos 1999 a 2007

Ano Evento
Balana comercial. Exportaes de US$ 55.119 milhes e importaes de
US$ 55.839 milhes. Saldo negativo de US$ 720 milhes.
2000 Balana comercial do perodo (1991-2000). Exportaes totais de US$
451.033 milhes com mdia anual de US$ 45.103 milhes. Importaes totais
de US$ 425.878 milhes com mdia anual de US$ 42.588 milhes.
Implementao da Zona euro (2 de janeiro).
Sobrevalorizao do dlar (junho). O real tem desvalorizao de cerca de
20% no ano.
Acordo com Fundo Monetrio Internacional (agosto). Governo fecha novo
acordo com o FMI, vlido at dezembro de 2002. Com o novo programa, o
Brasil ter direito a sacar US$ 15 bilhes.
2001
Nmero de empresas exportadoras cresce 6,2%. Cresce 6,2% em relao a
2000, passando de 16.246 para 17.267, de acordo com dados da Secretaria de
Comrcio Exterior do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio
Exterior.
Balana comercial. Exportaes de US$ 58.287 milhes e importaes de
US$ 55.602 milhes. Saldo positivo de US$ 2.685 milhes.
Alta cotao do dlar (outubro). A moeda norte-americana atinge a marca
dos R$ 4, cotao mais alta da histria do Real. O dlar encerrou o ano de
2002 cotado a R$ 3,545, acumulando uma valorizao de 53,13% frente ao
2002 real.
Balana comercial. Exportaes de US$ 60.439 milhes e importaes de
US$ 47.243 milhes. Saldo positivo de US$ 13.196 milhes.
Presidncia Lus Incio Lula da Silva (1 de janeiro de 2003 1 de janeiro
de 2007) O novo governo assume com credibilidade e a populao tem grande
expectativa de mudana. Enfatiza a poltica externa por meio de uma
2003 cooperao Sul-Sul e pela intensificao das relaes econmicas com a
Amrica do Sul.
Balana comercial. Exportaes de US$ 73.203 milhes e importaes de
US$ 48.326 milhes. Saldo positivo de US$ 24.878 milhes.
XXVI Cpula do Mercosul (7 a 8 de julho). O Brasil assume a liderana
rotativa do bloco, sucedendo a Argentina.
Recorde de exportaes. Brasil atinge recorde de exportaes, alcanando a
2004
cifra de, aproximadamente, 100 bilhes de dlares.
Balana comercial. Exportaes de US$ 96.678 milhes e importaes de
US$ 62.836 milhes. Saldo positivo de US$ 33.842 milhes.
Dficit comercial dos EUA recorde e pressiona o dlar (novembro). Saldo
2005 negativo alcana US$ 60 bilhes no ms. O desequilbrio comercial dos EUA
refora a presso sobre o dlar, que cai em relao a outras moedas.
Queda do PIB (30 de novembro). O bom desempenho da economia no ano de
2004, refletido no PIB de 5%, eleva o otimismo do governo federal. Porm,
em 2005, registra-se queda de 1,2% no PIB. A queda teria sido reflexo das
altas taxas de juros reais atingidas no ano.
Indstria brasileira j exporta um quarto da produo (dezembro).
Levantamento do BNDES demonstra que 24,8% da produo industrial do
pas foi destinada ao mercado externo em 2004.
Pagamento da dvida com o FMI (27 de dezembro). O Governo brasileiro
realiza o pagamento antecipado de US$ 15 bilhes e quita a dvida do Brasil
 77

Ano Evento
com o FMI. O Brasil tambm ir zerar em 2006 a dvida com o Clube de Paris,
no valor de US$ 2,6 bilhes.
Balana comercial. Exportaes de US$ 118.529 milhes e importaes de
US$ 73.600 milhes. Saldo positivo de US$ 44.929 milhes.
Valorizao do Real (fevereiro). O real inicia o ano com uma valorizao
nominal em relao ao dlar americano superior a 12%.
2006 Real forte provoca queda de 5% nas exportaes aos EUA (setembro).
Balana comercial. Exportaes de US$ 137.807 milhes e importaes de
US$ 91.349 milhes. Saldo positivo de US$ 46.458 milhes.
Incio do segundo mandato de Lus Incio Lula da Silva (1 de janeiro).
Euro forte d ganhos aos exportadores (janeiro). Valorizao do Euro faz
empresas brasileiras tentarem ganhar o mercado europeu.
2007 Crise do mercado de hipotecas imobilirias dos EUA (agosto). Afeta seu
prprio mercado imobilirio e as bolsas de todo o mundo.
Balana comercial. Exportaes de US$ 160.649 milhes e importaes de
US$ 120.624 milhes. Saldo positivo de US$ 40.024 milhes.
Em janeiro, com o objetivo de fomentar o crescimento da economia brasileira,
lanado o Programa de Acelerao do Crescimento (PAC), com previso
de investimentos de R$ 503,9 bilhes para o perodo de 2007 2010.
Fonte: MDIC Comrcio Exterior no Brasil (2010)

O fator externo mais importante para a tomada de deciso de focar no mercado externo
foi a poltica cambial brasileira, que, cobriu toda a ineficincia operacional do incio da
produo da nova planta industrial. Como relato de Marcus Jnior (2013):

O cmbio fez com que a empresa experimentasse um crescimento

mesmo nessa conjectura negativa, porque a 4 reais a gente chegava em
qualquer lugar do mundo ganhando muito dinheiro, com a cermica
mais barata do planeta.

Conforme se pode observar no grfico 4(5), a seguir, no perodo em que a empresa

focou o mercado internacional o valor do real em relao ao dlar americano permaneceu
extremamente favorvel exportao.
 78

Grfico 4(5) Cotao do dlar americano x real brasileiro 1999 a 2008

Fonte: Banco Central do Brasil (2013)

Outra vantagem para acesso ao mercado internacional a localizao da unidade

fabril, no complexo industrial porturio de Suape, classificado como um dos melhores e mais
eficientes portos do pas, juntamente com os portos de Tubaro, em Santa Catarina, e Ponta
Madeira, no Maranho, ambos privados (SUAPE GLOBAL, p.18, 2008). Evidencia-se com o
seguinte documento:

Localizao geogrfica privilegiada para transaes com o resto do Brasil, os

Estados Unidos, a Europa e a frica e centralidade da Regio Metropolitana
do Recife (onde est SUAPE) no Nordeste do pas Pernambuco fica na
extremidade oriental da costa atlntica da Amrica do Sul, o que o coloca em
posio estratgica de rotas de navegao mundial, modo de transporte por
excelncia do complexo petrleo & gs. Conecta-se com mais de 160 portos
em todos os continentes e exerce historicamente papel de entreposto de
mercadorias dentro do Brasil, nas relaes do comrcio interestadual e
nacional (SUAPE GLOBAL, p.16, 2008).
 79

Figura 14(5) Porto de Suape - Pernambuco

Fonte: Suape Global, p.16 (2008).

As vantagens estratgicas, a eficincia operacional e a importncia do porto de Suape

para o estado de Pernambuco e para o Brasil se traduziram em uma evoluo significativa e
constante do volume de cargas conteinerizadas movimentadas entre 2000 e 2009, conforme
pode ser observado no Quadro 13(5) a seguir.

Quadro 13(5) Movimentao de Carga Conteinerizada Evoluo em relao ao ano anterior

ANO EVOLUO %
2000 79,63%
2001 21,72%
2002 49,35%
2003 -45,58%
2004 135,33%
2005 30,37%
2006 29,11%
2007 38,42%
2008 29,00%
2009 -24,00%
Fonte: Suape, 2013
 80

Observa-se no Grfico 5(5) - Exportao Pamesa do Brasil de revestimento cermico

(m2) de 2000 a 2013, a seguir, o comportamento do volume de exportao da Pamesa do
Brasil, com destaque para o perodo em que a empresa focou a sua atuao no mercado
internacional de revestimento cermico 2001/2008.

Grfico 5(5) Exportao Pamesa do Brasil de revestimento cermico (m2) - 2000 a 2013

Fonte: Alice Web 2 MDIC Adaptado (2013).

No Grfico 6(5), observa-se que o comportamento das exportaes da Pamesa do

Brasil se comportou de modo semelhante ao das demais exportadoras brasileiras de
revestimento no mesmo perodo.
 81

Grfico 6(5) Exportaes brasileiras de revestimento cermico (m2) 2000-2013

Fonte: Alice Web 2 MDIC Adaptado (2013).

No Quadro 14(5) a seguir, relaciona-se o ambiente com os principais eventos no

perodo de 2001 a 2008, poca de foco da empresa no mercado internacional de revestimento
cermico.

Quadro 14(5) Fase 3 - Relao do ambiente com os principais eventos ocorridos 1999-2008
Ambiente Ano Eventos
2002 - Final do segundo mandato do presidente Fernando Henrique
Cardoso.
2003 - Incio do primeiro mandato do presidente Lus Incio Lula
Poltico 1999/2008
da Silva.
2007 Incio do segundo mandato do presidente Lus Incio Lula
da Silva.
Manuteno da poltica cambial favorvel exportao com o dlar
atingindo em outubro de 2002 a marca de R$ 4,00, cotao mais
alta da histria do real.
A economia mundial vivencia uma fase de crescimento,
Econmico 1999/2008
favorecendo o consumo mundial.
2007 Em agosto de 2007 acontece a crise no mercado de
hipotecas imobilirias nos Estados Unidos, sendo disparado o
gatilho para a crise de 2008.
Legal -x- -x-
Ecolgico -x- -x-
A Pamesa do Brasil entra no mercado internacional com a marca j
Cultural 1999/2008
conhecida e consolidada como produto de qualidade, conceito este
 82

Ambiente Ano Eventos

construdo pela empresa scia, Pamesa Espanha.
A regio nordeste, at ento abastecida com esta tipologia de
produtos por produtores das regies sul e sudeste passa a dispor de
Demogrfico 1999/2008 uma grande e moderna fbrica.
A proximidade do Porto de Suape facilita a comercializao dos
produtos fabricados em Pernambuco no mercado internacional.
2001 Iniciam as operaes da indstria cermica mais atualizada
Tecnolgico 1999/2008
tecnologicamente em Pernambuco.
Apesar de ser montada para a fabricao de produtos elaborados
Produtos 1999/2008 com alto valor agregado a Pamesa inicia a produo de produtos
com alta produtividade e baixo custo de fabricao.
Fonte: Elaborado pelo autor (2013)

A estrutura comercial e de distribuio montada para a venda do porcelanato

importado focou na comercializao do excedente de produo destinado ao mercado externo,
mantendo, dessa forma, a marca viva no mercado brasileiro com um conceito de produto de
qualidade, ainda sustentado pela imagem do porcelanato, e pela modernidade da unidade de
fabricao de cermica ento inaugurada.
Um fato que merece destaque nesse perodo o pioneirismo da Pamesa do Brasil S.A.
na gerao da energia eltrica consumida em sua unidade industrial. Foi implantado em 2004
com incio de funcionamento em 2005 um projeto de cogerao de energia eltrica. Assim,
incentivada pela Pamesa Espanha que j utilizava o sistema, a Pamesa do Brasil se tornou a
primeira cermica brasileira a implantar um sistema de cogerao de energia eltrica gs
natural. O sistema ser detalhado no item 1 do Apndice A.
Com a poltica cambial favorvel, o mercado mundial em franco crescimento e a
marca Pamesa j conhecida mundialmente pela poltica de exportao da Pamesa Espanha, o
ambiente era propcio para exportao dos produtos fabricados no Brasil. Favorecida pela
localizao em Suape e pelo fato de que a cermica fabricada e comercializada pela scia
espanhola era de alto valor agregado apresentou-se a oportunidade de comercializao dos
produtos fabricados no Brasil, no mercado internacional. Assim, em um segmento de preos
no atendido pela Espanha e um cmbio que cobria a ineficincia operacional, a oportunidade
foi aproveitada pela jovem empresa que focou a sua atuao nesse mercado.
Na prxima seo ser abordado o processo de formao das estratgias utilizadas
para focar a produo da empresa no mercado internacional de revestimento cermico.
 83

5.4.3 O processo

Inaugurada em janeiro de 2001, a Pamesa do Brasil S.A., que foi constituda

inicialmente com foco no mercado brasileiro de revestimento cermico, enfrentou a
dificuldade de partir uma indstria moderna em uma regio onde no havia mo de obra
especializada. Apesar do fechamento em 1996 da Iasa, em Recife, e da contratao de boa
parte desta equipe familiarizada com a produo de revestimento. Essa estratgia no se
traduziu em resultado. A tecnologia utilizada pela Iasa era totalmente ultrapassada e a da
Pamesa do Brasil a mais moderna e atualizada disponvel no mercado. Este contraste levou a
empresa a enfrentar um longo processo de aprendizagem em sua produo. Os equipamentos
no foram concebidos para a fabricao de grandes volumes e, em funo da dificuldade
inicial para produo de produtos com alto valor agregado, tomou-se a deciso de produzir
grandes volumes de produtos com baixo custo. A opinio seguinte fundamenta a anlise:

Mal sabia eu como era [...] fazer cermica e foi muito, muito prejuzo, muito
prejuzo que tivemos, porque no era fcil. No era fcil. E foram anos,
anos, anos, anos de erro, de erro, de contrariedades, de noites acordado,
pensando como solucionar e no ter como solucionar, at que aos poucos a
coisa vai... sem querer vai entrando no DNA, n? A gente vai comeando a
aprender (MARCUS RAMOS, 2013).

Em funo dessas dificuldades e favorecidos pelo cmbio, os scios decidiram, em

conjunto, focar a produo para o mercado externo. Aproveitando a presena internacional da
Pamesa Espanha, com uma marca forte e conhecida mundialmente, as empresas se alinharam
para conquistar o mercado em segmentos de produtos especficos e no concorrentes. A
Pamesa do Brasil exportou desde incio da sua produo, conforme destacado pelo Sr. Marcus
Ramos, 2013.
No havia concorrncia com os produtos fabricados pela Pamesa Espanha, pois estes
estavam posicionados como produtos inovadores e de qualidade superior, e os da Pamesa do
Brasil entraram em um segmento de combate, no atendido pela Pamesa Espanha. A Pamesa
Espanha participa das maiores feiras mundiais do setor de revestimentos cermicos,
consolidando a sua marca no mercado mundial. A seguir, as principais feiras de revestimentos
 84

mundiais das quais a Pamesa Espanha participa e onde foi concedido um espao para a
apresentao dos produtos da Pamesa do Brasil S.A., facilitando, assim, o acesso ao mercado
de exportao: SURFACE, Las Vegas, Estados Unidos; CEVISAMA, Valncia, Espanha;
REVESTIR, So Paulo, Brasil; COVERINGS, Chicago, Estados Unidos; MOSBUILD,
Moscou, Rssia e, por fim, CERSAIE, Bolonha, Itlia. O depoimento seguinte esclarecedor:

E ns conseguimos durante o perodo experimentar um crescimento tapando

essa deficincia que ns tnhamos de maquinaria para produzir grandes
volumes, lastreado numa exportao, at porque a marca Pamesa uma
marca mundial, no uma marca s brasileira, ento aonde a gente chegava
com a marca Pamesa a gente era bem recebido, e ns conseguimos, ento,
vamos dizer assim, atravessar essa gua turbulenta, de ter tentado fazer com
que uma fbrica que nasceu pra fazer coisa boa, foi transformada pra fazer
coisa barata em grandes volumes, o cmbio apagou esse nosso erro
estratgico. (MARCUS JNIOR, 2013).

Para facilitar o acesso ao mercado internacional ficou acordado entre os scios da

empresa a transferncia de uma empregada da Pamesa Espanha especializada em exportao,
que se mudou definitivamente para o Brasil com o incio das operaes da Pamesa do Brasil
S.A. A Sra. Eva Fernandez , que ainda trabalha na empresa, atuando como Gerente de
Importao e Marketing.
Do incio da empresa at 2005 a grande maioria dos clientes da Pamesa do Brasil foi
apresentada pela Pamesa Espanha, conforme mencionado pelo Sr. Mariano Hajny, argentino,
com forte conhecimento do mercado internacional, contratado em 2004 para reforar a equipe
de comrcio exterior da empresa com foco na pulverizao de vendas atualmente ele ocupa
o cargo de gerente comercial da empresa mercados interno e externo. Para ele:

A empresa nasceu com vocao exportadora, que herdou da Pamesa.

Inclusive, eu me lembro que os primeiros clientes que a Pamesa teve no
exterior foram todos apresentados pela Pamesa Espanha [...]. Quando eu
entrei, em 2004, 80% das vendas de exportao estavam concentradas nos
EUA e se juntasse EUA e Mxico estavam 90% das vendas concentradas
nestes pases. Em 2008, [...], desses 80% a gente tinha cado pra 40%. [...]
no final de 2004, comeo de 2005. A partir dali que a gente comeou a
diversificar mercados e vender pra clientes completamente diferentes da
Espanha (MARIANO HAJNY, 2013).

Assim, com um parque industrial moderno e uma marca conhecida mundialmente os

scios negociaram uma parceria com a Pamesa Espanha para que a empresa direcionasse os
seus produtos ao mercado externo, compartilhando toda a experincia e conhecimento do
 85

mercado internacional e a estrutura fsica nas grandes feiras do setor realizadas em todo o
mundo. A Pamesa do Brasil S.A. adotou o slogan Pamesa, o mundo conhece e passou a
comercializar os seus produtos, extremamente competitivos, principalmente nas Amricas do
Norte, Central e do Sul, frica e alguns pases da Europa. At 2004, os clientes eram
praticamente os mesmos da Pamesa Espanha, em funo da interligao das empresas. A
partir de 2004 a direo da empresa, em busca de maior independncia, contratou um gerente
de exportao com experincia em comrcio exterior, com o objetivo de buscar novos clientes
fora da carteira comercial da Pamesa Espanha.
Na prxima subseo ser abordado o contedo das principais estratgias adotadas
pela empresa na busca por clientes no mercado internacional.

5.4.4 O contedo

No perodo de 2001 a 2008, a principal estratgia adotada pela empresa foi o foco no
mercado internacional. A adoo deste foco deu-se no de maneira deliberada e formalmente
planejada, conforme pode-se observar nas sees anteriores, mas de uma srie de estratgias
emergentes surgidas da necessidade de adaptao aos eventos que se sucederam a partir do
incio da produo.
Observa-se no Quadro 15(5), a seguir, o contedo das estratgias adotadas pela
empresa nesta fase.

Quadro 15(5) Contedo das estratgias para foco no mercado externo

Contedo Ano Justificativa
O foco inicial da empresa era a produo de produtos com alto
Incio da produo com valor agregado, mas em funo das dificuldades de mo de obra,
2001
produtos de baixo custo a produo foi direcionada para fabricao de produtos de alta
produtividade e baixo custo.
J no primeiro ano de funcionamento da nova empresa,
Foco no mercado favorecida pelo cmbio a empresa aproveitando a experincia da
2001
internacional Pamesa Espanha no mercado internacional direcionou o foco da
comercializao dos seus produtos para a exportao.
Desenvolvimento de Todo o desenvolvimento de produtos foi direcionado para o
produtos para o 2001 mercado externo. Produtos mais rsticos imitando pedras naturais
mercado externo e com pouco brilho.
Fonte: Elaborado pelo autor (2013)
 86

Destaca-se que todo o desenvolvimento dos produtos a serem fabricados teve o foco
no mercado externo, que, diferente do mercado interno, prefere produtos mais rsticos e com
pouco brilho. A comercializao dos produtos de Classe C De Segunda era distribuda no
mercado interno, principalmente nas regies Nordeste e Norte. Nos mercados das outras
regies o foco eram os grandes varejistas instalados no Brasil. Assim a estrutura para
comercializao no mercado nacional foi mantida, com prejuzos para a regio Sul e Sudeste,
com exceo do estado de So Paulo, onde os grandes clientes continuaram a ser atendidos
com o excedente da produo destinada ao mercado externo.
Na prxima seo tratar-se- do terceiro evento importante na trajetria da Pamesa do
Brasil S.A., que, em consequncia da crise internacional de 2008, iniciada em agosto de 2007,
dificultou a comercializao dos seus produtos no mercado interno.

5.5 Fase 4: foco no mercado interno grandes volumes

(2008 2012)

Nesta seo ser analisado o terceiro evento importante identificado como o foco no
mercado interno com a produo de grandes volumes.

5.5.1 O contexto interno

Com o agravamento em 2008 da crise internacional iniciada em agosto de 2007 com a

crise do mercado de hipotecas imobilirias nos Estados Unidos, principal mercado para as
exportaes da Pamesa do Brasil, o volume de exportaes da empresa caiu vertiginosamente.
O volume de exportaes em metros quadrados retraiu, de 2007 para 2008, 32,18% (trinta e
dois vrgula dezoito por cento) e de 2007 para 2009 a retrao foi de 67,08% (sessenta e sete
vrgula zero oito por cento). Restou empresa buscar a comercializao desse volume no
mercado interno.
Com um parque industrial concebido para a produo de produtos com alto valor
agregado produzindo produtos de baixo custo com alto volume e com a ineficincia
operacional coberta pelo cmbio elevado que favorecia as exportaes, a empresa se viu em
uma situao desconfortvel com a perda de volume no mercado internacional e com o
 87

despreparo para competir no mercado de alto volume e baixo preo. Fundamentando a

anlise:

[...] foi uma tristeza pra gente, porque a gente deixou de ter lucro, porque j
no podia... porque no mercado interno a gente no conseguia concorrer
fazendo a mesma coisa, no importava o equipamento da gente. A gente no
usava ele e a gente fazia a mesma coisa pra concorrer, [...] com quem fazia
produtos de baixo valor.. A no deu certo. No dava certo, mas mesmo
assim a empresa no caiu em desgraa, no caiu numa situao de insolvel.
No dava lucro, simplesmente no dava lucro, empatava (MARCUS
RAMOS, 2013).
Ns no tnhamos maquinrio pra competir com fbricas com produo via
massa seca, que foram concebidas pra fazer grande volume e ns j tnhamos
perdido aquela referncia de fazer um produto de alta qualidade. [...]. Ns
tnhamos mquina pra fazer produto de alta qualidade, com operrios no to
bem preparados pra operar essas mquinas, j bem melhor do que no incio,
mas no terminados ainda o processo de amadurecimento industrial da
empresa, ainda no estava terminado, e com um cmbio no mais favorvel.
O nosso modelo de exportao, chegamos a exportar 50%, foi por gua
abaixo (MARCUS JNIOR, 2013).

Neste perodo, j operavam no Brasil grandes unidades industriais preparadas para

produo eficiente neste segmento pelo processo via seca. Neste processo o custo final do
produto fica em torno de 20 a 30% menor que os das empresas que produzem utilizando o
processo de via mida. Os depoimentos seguintes fundamentam a anlise:

[...] ou eu continuo exportando 50%, com prejuzo, que era impossvel, ou eu

tinha que vender esses 50% no mercado interno. O que que eu tinha que
fazer? Tentar vender no mercado interno. Chego no mercado interno, o que
que eu encontro? Eu encontro fbricas modernas e mais competitivas, que
foram concebidas pra fazer grandes volumes e vender barato, e a gente com
uma fbrica que no conseguia fazer um produto barato e sem ter um
argumento de qualidade que tornasse essa fbrica diferenciada. (MARCUS
JNIOR, 2013).
At 2008, ns produzimos s buscando preo, ou seja, ns tnhamos que
produzir muito. Produzir, produzir, produzir, produzir, por qu? Para ser
competitivo em preo. As nossas vendas no eram pela qualidade, mas pelo
preo (LEANDRO MEDEIROS, 2013).

Competindo com empresas com maior produtividade, a Pamesa iniciou o processo de

mudana do portflio de produtos para adaptao ao mercado brasileiro, principalmente das
regies Norte e Nordeste, e tambm reorganizando a estrutura comercial para melhor atender
a essas regies.
 88

Foram promovidas alteraes no portflio com vistas s vendas no mercado nacional,

migrando de produtos rsticos e foscos para produtos brilhantes com maior adequao ao
gosto dos consumidores brasileiros. De fato:

Na poca deixamos de produzir produto rstico pro mercado externo e

concentramos mais a produo em produto com tipologia especfica para o
que o Brasil ou o Nordeste, basicamente. Ento, foi natural. A gente j
tinha esse tipo de produto, desenvolveu alguns produtos novos, mais
brilhantes ainda, [...]. Quando eu digo novos, decorao nova, no estou
falando em formato, na poca a gente no trocou formato, mas a gente
realmente foco mais na frequncia de produo de produtos que agradavam
o mercado interno (MARIANO HAJNY, 2013).

Em busca de se consolidar com rentabilidade no mercado interno a empresa,

consciente da dificuldade em competir no segmento de baixo preo, a empresa ensaia
mudanas mais profundas em seu portflio de produtos, buscando nichos ainda no atendidos
pelas empresas que competem neste segmento. At 2008 a produo era somente de pisos
monoqueima, nos tamanhos 33 x 33 cm e 45 x 45 cm. A partir da, a empresa inicia a
produo de revestimento de parede, azulejos monoqueima, no tamanho 33 x 45 cm. Esse foi
um passo importante, pois a produo de azulejos era realizada, em grande volume, nos
estados do sul do pas e o produto fabricado pela Pamesa era componvel com a sua linha de
pisos em decorao e tamanho. A linha de azulejos j fabricada com um conceito de
qualidade superior j competia em p de igualdade com os maiores fabricantes nacionais,
conforme destacado pelo Diretor Industrial Leandro Medeiros.

Ns trabalhamos com um processo de produo chamado monoqueima, que

so produtos de baixo valor agregado. Comeamos a produzir produtos pra
revestimento, pra parede. [...] que um produto que tem valor agregado
maior. Pra voc ter noo de preo, enquanto voc trabalhava com 8 reais de
preo mdio de piso, parece 14 reais de preo mdio [...]. [...]. E
conseguimos colocar o produto no mercado j competindo com as grandes
empresas brasileiras: Eliane, Cecrisa e Porto Belo. Ento, ns j tnhamos
um produto com a qualidade dos grandes produtores do Brasil (LEANDRO
MEDEIROS, 2013).

Logo aps o lanamento, com muito sucesso, do azulejo 33 x 45 cm, a empresa lanou
o porcelanato esmaltado, no tamanho 50 x 50 cm, em mais um esforo de se diferenciar,
evitando o confronto com empresas mais preparadas para competir com baixos custos nos
 89

tamanhos tradicionais de cermica, principalmente no piso nos tamanhos 33 x 33 cm e 45 x

45 cm.
Na rea comercial, foram promovidas algumas mudanas no organograma interno da
empresa e o Sr. Mariano Hajny acumulou a responsabilidade de coordenar o mercado interno
das regies Norte e Nordeste, principal foco dos mercados fabricados pela Pamesa do Brasil.
Neste perodo, o grande desafio foi a motivao da equipe de vendas, at ento se sentindo
desprestigiada pelo foco da empresa no comrcio exterior. Assim:

S que a minha estratgia na poca no foi de pulverizao de reas e de

representantes. Eu peguei uma equipe comercial muito desmotivada no
mercado interno. [...] Pra voc ter uma ideia, alguns representantes faturando
5, 10 mil metros por ms e depois, no decorrer do tempo, chegaram a faturar
100, na mesma rea. (MARIANO HAJNY, 2013).

Mesmo com todo o esforo para atender, com lucro, o mercado interno, a empresa no
estava preparada e nem tinha sido concebida para concorrer neste segmento de mercado. At
ento o cmbio favoreceu este descompasso, mas com a crise de 2008, mesmo com o cmbio
ainda favorvel s exportaes, no havia demanda nos mesmos volumes pr-crise. Com a
recuperao de alguns mercados a partir de 2010, principalmente os emergentes, o real se
sobrevalorizou em relao ao dlar americano, invertendo a situao anterior favorvel s
exportaes. Os depoimentos corroboram a anlise:

[...] quando cmbio no governo Lula atingiu nveis abaixo de 2 reais, chegou
a 1,40, se no me engano, a 1,50, arruinou qualquer possibilidade de se
exportar cermica, qualquer possibilidade (MARCUS JNIOR, 2013).
[...] a partir de 2010 j vrios mercados, principalmente os emergentes,
estavam recuperados ou em recuperao. Eu acho que o fator principal que
no favoreceu as exportaes foi o cmbio. (MARIANO HAJNY, 2013).

Em funo da crise internacional de 2008 o volume de exportao da empresa caiu

abruptamente, j a partir de agosto de 2007. Com um portflio direcionado ao gosto do
mercado internacional a empresa se deparou com o problema de colocar o volume
anteriormente destinado as exportaes no mercado nacional. Esta necessidade atingiu todos
os fabricantes brasileiros que exportavam, levando a um excesso de oferta com consequente
reduo dos preos no mercado interno. Assim, a empresa se depara com a necessidade de
adaptar o portflio de produtos ao gosto dos consumidores brasileiros e a buscar novas
 90

tipologias de produtos azulejos, porcelanatos esmaltados em busca de manter a rentabilidade

da empresa.
Ser abordado na prxima subseo o contexto externo neste perodo.

5.5.2 O contexto externo

No perodo de 2008 a 2012, a Pamesa do Brasil S.A. buscou colocar o volume da sua
produo destinada ao mercado externo no mercado brasileiro de revestimentos cermicos.
No Quadro 16(5), a seguir, sero listados alguns dos principais eventos do perodo, para
melhor compreenso do cenrio externo deparado pela empresa.

Quadro 16(5) Principais eventos 2008 a 2012

Ano Evento
Balana comercial. A balana comercial registrou um supervit de US$ 24,805
bilhes. O volume das exportaes brasileiras ficou em US$ 197,953 bilhes e as
importaes somaram US$ 173,148 bilhes.
2008 PIB: O Produto Interno Bruto (PIB) de 2008 evoluiu 5,2% em relao ao ano
anterior.
Cmbio: Involuo de 5,69% em relao ao ano anterior Mdia do perodo
(Venda).
Balana comercial: A balana comercial brasileira fechou com supervit de US$
24,615 bilhes. As exportaes somaram US$ 152,252 bilhes e as importaes
US$ 127,637 bilhes.
2009
PIB: O Produto Interno Bruto (PIB) de 2009 caiu 0,3% em relao ao ano anterior.
Cmbio: Evoluo de 8,49% em relao ao ano anterior Mdia do perodo
(Venda).
Balana comercial. A balana comercial de 2010 registrou um supervit de US$
20,278 bilhes, com exportaes de US$ 201,916 bilhes e importaes de US$
181,638 bilhes.
PIB: O Produto Interno Bruto (PIB) de 2010 evoluiu 7,5% em relao ao ano
anterior.
2010
Cmbio: Involuo de 11,75% em relao ao ano anterior Mdia do perodo
(Venda).
Lanado o Programa de Acelerao do Crescimento 2 (PAC 2), com previso de
investimentos de R$ 955,00 bilhes no perodo de 2011 2014 e mais R$ 631,4
bilhes ps 2014, totalizando R$ 1,59 trilho.
Incio do 1 mandato da presidente Dilma Rousseff.
Balana comercial. O saldo da balana comercial registrou um supervit de US$
29,790 bilhes, com exportaes de US$ 256,041 bilhes e importaes de US$
226,251 bilhes.
2011
PIB: O Produto Interno Bruto (PIB) de 2011 evoluiu 2,7% em relao ao ano
anterior.
Cmbio: Involuo de 4,71% em relao ao ano anterior Mdia do perodo
(Venda).
 91

Ano Evento
Balana comercial. O saldo da balana comercial ficou em US$ 19,438 bilhes. As
exportaes ficaram em US$ 242,580 bilhes, e as importaes no perodo em US$
223,142 bilhes.
2012 PIB: O Produto Interno Bruto (PIB) de 2012 evoluiu 0,9% em relao ao ano
anterior.
Cmbio: Evoluo de 16,74% em relao ao ano anterior Mdia do perodo
(Venda).
Fonte: Elaborado pelo autor (2013)

O principal evento, que culminou na deciso da empresa de focar o mercado interno,

foi a retrao do mercado mundial, principalmente do mercado dos Estados Unidos, principal
destino das exportaes da Pamesa do Brasil. A crise iniciada em agosto de 2007, cujo pice
foi em 2008, reduziu drasticamente a demanda dos revestimentos exportados que chegaram a
50% da produo da empresa, obrigando-a a direcionar os seus esforos para o mercado
brasileiro. Em funo de o Brasil ser o quinto maior exportador de revestimento cermico e
da crise ter atingido todos os exportadores nacionais, o volume de produo, anteriormente
destinado ao mercado externo, era muito elevado. O excesso de oferta, ocasionada pela queda
nos volumes exportados, foi de 19.345.722 m2 de 2007 para 2008 e de 39.742.833 m2 de 2008
para 2009, lembrando que os dados de 2007 j estavam sob o efeito da crise das hipotecas
imobilirias nos Estados Unidos, que foi deflagrada em agosto de 2007 (MDIC, 2013). Em
um mercado j abastecido, o excesso de oferta e a busca por clientes para comercializao
dessa produo excedente acirraram a concorrncia entre os fabricantes com consequente
reduo dos preos at ento praticados no mercado interno sob a presso, principalmente dos
grandes varejistas que, historicamente, em funo do volume de compras, possuem maior
poder de negociao. Pode-se observar na Tabela 2(5), a seguir, a evoluo no volume de
vendas de revestimento cermico no mercado interno no Brasil e na regio Nordeste, principal
foco para comercializao dos produtos fabricados pela Pamesa do Brasil S.A., a partir de
2008. Destaca-se o forte crescimento dos volumes comercializados naquela regio, acima do
crescimento brasileiro, principalmente no perodo que compreende os anos de 2007 a 2010.
 92

Tabela 2(5) Volume e variao das vendas de revestimento cermico no Brasil 2005 a 2012
Vendas Brasil - Var. Brasil - Vendas Nordeste - Var. Nordeste -
Ano
m2 m2 m2 m2
2005 442.236.995,00 -x- 87.862.298,00 -x-
2006 483.600.006,00 9,35% 95.994.332,00 9,26%
2007 534.714.972,00 10,57% 106.870.873,00 11,33%
2008 605.395.418,00 13,22% 125.289.842,00 17,23%
2009 644.474.996,00 6,46% 151.981.979,00 21,30%
2010 699.590.047,00 8,55% 173.939.796,00 14,45%
2011 774.678.545,00 10,73% 187.165.455,00 7,60%
2012 803.255.491,00 3,69% 192.683.348,00 2,95%
Total 4.987.946.470,00 1.121.787.923,00
Fonte: Anfacer (2013) - Adaptado

No segundo mandato do Presidente Lus Incio Lula da Silva (2007-2010), o governo

federal lanou, em 2007, o Programa de Acelerao do Crescimento (PAC), objetivando
acelerar o crescimento da economia brasileira com investimentos nas reas urbana, de
logstica, energtica e de infraestrutura social. Em 2010 foi lanado o PAC 2 para dar
continuidade ao planejamento de investimentos para o perodo de 2011 a 2014. O setor de
construo civil foi favorecido pelas polticas governamentais para minimizar os efeitos da
crise mundial e, neste perodo, apresentou um crescimento maior que o Produto Interno Bruto
(PIB) Nacional, com exceo do ano de 2009, conforme se pode observar no Grfico 7(5) a
seguir.

Grfico 7(5) Variao do PIB nacional e PIB da construo civil 2008 a 2012

Fonte: IBGE (2013) - Adaptado

 93

Neste cenrio de excesso de oferta de revestimentos cermicos e com uma indstria

moderna, preparada para produo de revestimento cermico com alto valor agregado, mas
fabricando com uma proposta de baixo custo, buscando concorrer com as indstrias
configuradas para este tipo de produto, a Pamesa do Brasil enfrentou um perodo difcil.
Nesse retorno para o mercado interno, j haviam sido instaladas no Brasil, principalmente na
regio Nordeste, indstrias cermicas com produo de revestimento pelo processo de via
seca com alta produtividade tornando ainda mais difcil a concorrncia por preo. Bons
exemplos so: Bahia: Moliza, Tecnogrs e Incefra; Sergipe: Ariele; Rio Grande no Norte:
Itagrs e ampliao da produo das empresas j instaladas na regio; Cerbrs, no Cear; e a
Elizabeth, na Paraba. Observa-se na Tabela 3(5), a seguir, que a evoluo industrial da
cermica brasileira se deu no perodo de 2005 a 2012 no processo de produo via seca, em
funo da maior demanda por produtos de menor preo.

Tabela 3(5) Produo de revestimento cermico no Brasil 2005 a 2012

Ano Prod_V_Seca Evol. % Prod_V_Umida Evol. %
2005 369.018.596,00 -x- 199.347.403,00 -x-
2006 395.395.936,00 7,15% 198.804.065,00 -0,27%
2007 437.115.443,00 10,55% 199.963.707,00 0,58%
2008 494.459.570,00 13,12% 218.967.590,00 9,50%
2009 495.427.709,00 0,20% 219.481.363,00 0,23%
2010 525.202.639,00 6,01% 228.302.329,00 4,02%
2011 609.721.074,00 16,09% 234.599.085,00 2,76%
2012 632.378.129,00 3,72% 233.486.590,00 -0,47%
Total 3.958.719.096,00 1.732.952.132,00
Fonte: Anfacer (2013) - Adaptado

No Quadro 17(5) a seguir, destacam-se os principais eventos ocorridos no perodo.

Quadro 17(5) Fase 4 - Relao do ambiente com os principais eventos 2008/2012

Ambiente Ano Eventos
Poltico 2011 Incio do 1 mandato da presidente Dilma Rousseff.
2013 Economia mundial sob o efeito da crise de 2008, excesso de oferta de
Econmico
revestimento no mercado interno e cmbio desfavorvel as exportaes.
Legal -x- -x-
Ecolgico -x- -x-
Cultural -x- -x-
-x- O excesso de oferta de produtos no mercado pressiona os preos para
Demogrfico baixo e as empresas ficam mais restritas a atuao regional em funo do
aumento relativo dos fretes no custo final do produto.
 94

Ambiente Ano Eventos

2012 Deciso de adquirir os novos equipamentos para impresso digital e
Tecnolgico desenvolver um novo portflio de produtos, evitando a competio por
preo.
2012 Desenvolvimento em conjunto com a Pamesa Espanha do novo portflio
Produtos de produtos, preparando a empresa para se reposicionar no mercado com a
oferta de produtos diferenciados com alto valor agregado.
Fonte: Elaborado pelo autor (2013)

Neste cenrio de crise internacional, excesso de oferta de produtos no mercado interno

e aumento da concorrncia a empresa se deparou com o grande desafio de manuteno da sua
rentabilidade. Mesmo com o esforo do governo em aquecer o mercado interno,
principalmente com os programas do PAC 1 e 2, a empresa se deparou com a realidade de no
estar preparada para concorrer com altos volumes de produo e baixo custo. Nesse perodo
surgiram os primeiros movimentos para buscar diferenciaes com o desenvolvimento de
novos produtos, novas tipologias. Este processo levou a deciso de, no final desse perodo,
adquirir os novos equipamentos de impresso digital que foram o pilar da grande mudana de
posicionamento da empresa, que ser detalhada na Fase 5.
Na prxima subseo ser abordado o processo para se adaptar ao novo cenrio que se
presentou a partir da crise internacional de 2008.

5.5.3 O processo

Na busca da adaptao ao novo cenrio, causada, inicialmente pela falta de demanda

no mercado internacional em funo da crise de 2008 e, posteriormente pelo cmbio no
favorvel s exportaes, a empresa se viu obrigada a se reestruturar para ter sucesso nesta
nova etapa da sua trajetria.
Foram necessrias profundas adaptaes para enfrentar este novo cenrio, com a
restruturao do Quadro de pessoal, desenvolvimento de novos produtos e novos formatos
destinados ao atendimento do mercado interno e para buscar um posicionamento diferente das
empresas com produo via seca, mais preparadas para oferecer preos baixos. Todo esse
processo de adaptao ocorreu simultaneamente e, apesar da empresa ter perdido
rentabilidade, conseguiu sobreviver mantendo o parque industrial atualizado
tecnologicamente e defendendo as posies conquistadas no mercado.
 95

Na rea comercial havia uma gerncia de comrcio exterior, responsvel pelas

exportaes, e uma gerncia comercial para as regies Norte e Nordeste, principal alvo no
mercado interno. Em funo da queda das exportaes, a partir de 2008, houve uma fuso das
duas gerncias. O Sr. Mariano Hajny assumiu a partir de 2009 as duas reas, passando a ter a
responsabilidade de continuar com a administrao do mercado externo, com um volume
menos expressivo e com o grande desafio de colocar o excedente de produo nas regies
Norte e Nordeste, enfrentando o excesso de oferta e a concorrncia, disputando os clientes,
principalmente com a oferta de baixos preos. De fato:

Mas em 2008 eu ainda... no meio da crise, quando estourou a crise, eu ainda

era gerente de exportao. S que os primeiros meses de 2009 eu acumulei
as funes de gerente regional tambm, digamos, no mercado interno,
Nordeste e Norte (MARIANO HAJNY, 2013).

Em busca de aproveitar a oportunidade, propiciada pelo Programa de Acelerao do

Crescimento (PAC), foi criada uma gerncia comercial especfica para o atendimento ao
mercado das construtoras. Foi contratado para ocupar o cargo o Sr. Grson Silva, profissional
com vrios anos de experincia neste mercado.
Na rea de desenvolvimento de produtos, foram contratados novos profissionais,
vindos principalmente do estado de Santa Catarina, mais tradicional polo produtor cermica
para revestimento pelo processo de via mida, na busca de produtos que pudessem agradar ao
mercado interno, buscando uma diferenciao em relao aos tamanhos comuns, fabricados
principalmente pelas empresas com alta produtividade e baixos preos produo via seca.

A foi um momento difcil, porque ns no tnhamos o nosso pessoal

acostumado, [...]. Foi quando a gente trouxe trs profissionais com
experincia em porcelanato e experincia em revestimento de parede. [...]. E,
alm de tudo, ns fomos buscar uma gerente de desenvolvimento, e eu acho
que, pra mim, tambm isso foi um grande marco da empresa. Uma pessoa
que estava acostumada a fazer produtos de alta qualidade e ela fez com que a
fbrica se movimentasse. Tnhamos que buscar os produtos que ela queria.
Tinha coisas aqui, eu digo pra voc, que tinha hora que ns achvamos que
no amos conseguir. (LEANDRO MEDEIROS, 2013).

Com o reforo da equipe industrial e de desenvolvimento de novos produtos, foram

lanados os novos tamanhos 33 x 45 para a produo de revestimento para parede (azulejos) e
50 x 50 cm para o porcelanato esmaltado. Todo esse desenvolvimento contou com a parceria
dos produtores de matrias-primas, que participaram ativamente de todas as etapas do
 96

desenvolvimento. Neste perodo, a integrao com a Pamesa Espanha era mnima e toda a
conduo desse processo foi com a equipe interna da Pamesa do Brasil S.A.
A empresa, devido ao j comentado excesso de oferta no mercado nacional, foi
obrigada, em alguns momentos, a produzir com 50% e 75% da capacidade de produo, pois
no havia mercado para que a empresa produzisse a plena capacidade. Porm, mesmo tendo
que tomar esta deciso de reduo de capacidade, houve um esforo grande dos acionistas na
manuteno do quadro de pessoal, o que foi fundamental para a nova fase da empresa
inaugurada oficialmente em 2013, na REVESTIR.
A direo da empresa se esforou muito para conquistar uma posio slida no
mercado interno, porm a empresa no foi constituda com foco em altos volumes e baixo
custo. A empresa buscou o lanamento de novos produtos, novos tamanhos e tipologias,
reforou a rea comercial, desenvolveu com maior foco o canal de engenharia, reduziu o
volume de produo, mas mesmo assim, os resultados ainda no eram satisfatrios. Esse
perodo de turbulncia levou a uma aproximao, j no final, com a scia espanhola o que foi
determinante para o reposicionamento da empresa que ser abordado na Fase 5.
Sero abordadas a seguir as estratgias que foram adotadas no perodo de 2008 a 2012
pela Pamesa do Brasil S.A.

5.5.4 O contedo

O terceiro evento importante identificado na trajetria da Pamesa do Brasil S.A., que

compreendeu o perodo entre os anos de 2008 a 2012, foi extremamente desafiador, obrigando
a empresa a se adaptar rapidamente para manuteno da sua sade financeira e econmica.
Com uma grande incerteza sobre o futuro, os dirigentes se viram obrigados a buscar
estratgias que garantissem a sobrevivncia em longo prazo, pois o perodo em que operou
favorecida pelo cmbio favorvel s exportaes e com demanda para colocar o seus produtos
no mercado internacional havia sido encerrado abruptamente.
Relaciona-se no Quadro 18(5), a seguir, o contedo das principais estratgias adotadas
pela empresa para superar este perodo, marcado por uma disputa acirrada entre os
fabricantes, uma presso muito forte dos compradores, favorecida pelo excesso de oferta no
mercado interno.
 97

Quadro 18(5) Contedo das estratgias para foco no mercado interno

Contedo
Foco no mercado interno de
revestimento, principalmente das 2008 obrigada a colocar o volume de produo, at ento
regies norte e nordeste
Desenvolvimento de produtos
para atendimento ao mercado
interno novas decoraes.
Desenvolvimento do Azulejo e do
porcelanato esmaltado novos
tamanhos 22 x 45 cm e 50 x 50 cm
respectivamente
Criao de um novo canal de
vendas exclusivo para
atendimento das construtoras
Restruturao da rea comercial
fundindo a gerncia do mercado
externo com a gerncia do
mercado interno
Reforo da equipe de gestores da
rea industrial e de
desenvolvimento de produtos
Fonte: Elaborado pelo autor (2013)
Ano Justificativa
Com a falta de demanda para manuteno do foco
comercial no mercado externo a empresa se viu
destinado a esse mercado no mercado interno,
principalmente nas regies Norte e Nordeste.
Rapidamente o portflio de produtos destinados ao
mercado interno teve que ser ampliado, migrando de
2008 produtos rsticos e com pouco brilho para produtos
brilhantes, mais aceitos no mercado nacional,
principalmente na regio foco da empresa.
O desenvolvimento do revestimento para parede
(azulejo) que havia iniciado em 2007 foi acelerado para
2008
lanamento em 2008, agregando um novo tamanho (33
x 45 cm) ao portflio da empresa.
Com o incentivo do governo federal para o setor de
2008 construo civil foi criada uma gerncia exclusiva para
o atendimento s construtoras.
Fuso da gerncia comercial do mercado externo com o
mercado interno regies norte e nordeste, em funo
2009
da queda do volume destinado as exportaes.
Buscando evitar o confronto direto com empresas
fabricantes de produtos com baixo custo foram
2009
desenvolvidos novos produtos no fabricados por essas
empresas.

Essa foi uma fase de grande turbulncia, tanto no mercado interno com excesso de
oferta como no mercado internacional em funo da crise de 2008. A empresa se deparou com
uma concorrncia por baixo preo, concorrentes novos e preparados para este tipo de
posicionamento obrigando os dirigentes a se esforarem para manuteno da sade financeira
e econmica da empresa. Houve um esforo grande na busca de um caminho consistente para
a empresa, comprovado pelo volume de estratgias adotadas no perodo, que levaram a
deciso de retomar a ideia inicial para qual a empresa foi constituda de fabricao de
produtos com alto valor agregado, nos mesmos moldes da Pamesa Espanha.
Na prxima seo ser abordado o quarto evento importante identificado na pesquisa,
que foi a migrao da estratgia de produo e comercializao de produtos de baixo custo
para produtos com alto valor agregado, segmento em que toda a empresa havia sido
estruturada desde a sua fundao em 1999.
 98

5.6 Fase 5: foco no mercado interno - valor agregado

(2013)

Nesta seo ser analisado o quarto evento importante identificado na pesquisa: o foco
da empresa no mercado interno com a fabricao e comercializao de produtos diferenciados
com alto valor agregado.

5.6.1 O contexto interno

No perodo entre 2008 a 2012, competindo no mercado nacional com produtos de

baixo valor agregado e alto volume de produo em uma planta industrial configurada para
fabricar produtos mais elaborados, a Pamesa do Brasil passou por momentos difceis em
relao rentabilidade e ao seu posicionamento no mercado nacional. Atentos ao problema,
os dirigentes tomaram a deciso, a partir de 2012, de reposicionar a empresa fabricando
produtos mais elaborados e com uma proposta de valor nica, evitando o confronto por preo
com empresas que produzem pelo processo de via seca, com alta produtividade e baixo custo
de produo.
Esta era a proposta de valor inicial para a empresa desde a sua fundao, e todos os
seus equipamentos foram adquiridos para fabricao de produtos com alto valor agregado. Por
carncia de mo de obra especializada para operar os modernos equipamentos e pela
oportunidade de conquistar o mercado externo, favorecida pela poltica cambial, essa ideia foi
adiada, conforme j detalhado na Fase 2. O diretor presidente da empresa, Marcus Jnior,
esclarece que a Pamesa do Brasil chegava a qualquer lugar do mundo com a cermica mais
barata do planeta. O cmbio favorvel, at 2008, cobriu toda a ineficincia de iniciar a
produo de uma nova indstria com uma mo de obra no especializada.
Em busca de recuperar a rentabilidade e de conquistar um novo posicionamento no
mercado brasileiro, os diretores se viram obrigados a evitar o confronto por preo, optando
pela fabricao de produtos nicos, sem concorrncia no mercado nacional. Essa deciso no
foi decorrente de uma estratgia formal e planejada com antecedncia, mas de uma adaptao
aos ambientes interno e externo estratgia emergente.
 99

Com 11 anos de atividade no Brasil os processos j estavam dominados, com

conhecimento pleno das mquinas e equipamentos, portanto, a situao neste momento era
extremamente favorvel a uma mudana visando retomar a rentabilidade, buscando
desenvolver produtos ainda no fabricados no mercado brasileiro.
Neste momento, a sociedade com a Pamesa Espanha foi determinante para o sucesso
das novas estratgias, haja vista que, com os mesmos equipamentos da empresa brasileira, a
produo espanhola era de produtos diferenciados com alto valor agregado. Toda a tecnologia
para a produo mundial de revestimento ditada pela Europa, ento o que ocorre,
principalmente na Itlia e Espanha, chega ao restante do mundo entre 4 a 5 anos depois. Os
dirigentes da empresa brasileira destacam a importncia da parceria com a empresa espanhola
para que possam estar sempre frente dos fabricantes nacionais em relao tecnologia e
design de novos produtos. Eles destacam que:

A Pamesa da Espanha realmente uma fonte de aprendizado constante pra

gente, constante. [...]. Agora, todos os auxlios que a gente vai l e pede, ele
no s mostra como faz, como se a gente pede vem uma pessoa dele pra c
pra fazer, pra iniciar, pra ensinar (MARCUS RAMOS, 2013).
A verdadeira ferramenta que foi utilizada pra tudo isso a parceria
internacional, porque a Espanha tem uma indstria cermica de vanguarda,
no como a indstria cermica brasileira. A indstria cermica brasileira
tende a produzir pra fazer cada vez mais e atender ao mercado. A cermica
espanhola, como ela compete muito com o mundo inteiro, compete junto
com os italianos, que so os grandes desenvolvedores de design hoje na
indstria cermica, a cermica espanhola tem que esta buscando essa
vanguarda. Ento essa parceria com a Pamesa da Espanha fez com que a
gente entendesse que aonde eles esto. [...]. O que acontece com a indstria
europeia cermica o que vai acontecer no resto do mundo 4 ou 5 anos
depois (MARCUS JNIOR, 2013).

O Diretor Industrial, Leandro Rosa Medeiros, tambm reforou a importncia da

sinergia com a Pamesa Espanha nesta mudana de direcionamento da empresa instalada em
Pernambuco:

Ns tnhamos um grande laboratrio, [...], a Pamesa Espanha. Mas como o

nosso produto no tinha nada a ver com o produto deles, ns pouco
utilizvamos a tecnologia deles. A tecnologia que eu falo de conhecimento
de processo, conhecimento de... porque os equipamentos eram iguais. Os
mesmos equipamentos que eles tinham l ns tnhamos aqui. [...], tudo era
igual, s que eles eram voltados qualidade e ns ramos voltados
produtividade: produo, produo, produo (LEANDRO MEDEIROS,
2013).
 100

A Pamesa do Brasil vivia um perodo difcil na busca da manuteno da rentabilidade ,

concorrendo em um segmento em que no era a mais bem preparada para atender as
necessidades do mercado consumidor, que vinha buscando, principalmente, preo. Em
paralelo, a rea industrial vinha tendo dificuldades com as matrias-primas utilizadas pela
empresa, especialmente as argilas que antes da queima do produto eram frgeis. Como a
decorao das peas por contato, os ndices de perdas da empresa estavam acima dos
padres normais do setor, aumentando os custos de produo, dificultando ainda mais a
concorrncia em um mercado de baixo custo.
A partir de 2007, era introduzido na Europa um novo sistema para decorao das
peas cermicas, a impresso digital com jato de tinta. Este sistema revolucionou o processo
de desenvolvimento de novos produtos e fabricao de revestimento cermico, reduzindo
muito o tempo necessrio para a criao de um novo produto e melhorando a qualidade das
impresses na superfcie das peas. Na seo 6.2, a seguir, esta nova tecnolgica ser
abordada com maiores detalhes.
Alm da alta definio na decorao, o novo equipamento possui uma caracterstica
extremamente importante para o momento vivido pela Pamesa do Brasil: no havia
necessidade de contato com a pea cermica, diferente dos processos anteriores a esta nova
tecnolgica (serigrafia plana, rotativa e rotolocor). A presso exercida cermica nesse
momento provocava perdas em funo da fragilidade das argilas antes da queima. O novo
sistema, que utiliza jato de tinta, eliminou esse problema, e inovou com a possibilidade de
ornamentar totalmente as peas com relevo. Os sistemas antes utilizados decoravam somente
as partes que tinham contato com a tela na serigrafia ou rolo no sistema rotocolor, no
alcanando, por exemplo, as reas com baixo relevo. O Diretor Presidente da Pamesa destaca:

A regra do jogo muda e a empresa teve que se reinventar. Essa reinveno da

Pamesa contou com um fator externo muito significativo. Todo o processo
de decorao da cermica at ento se fazia atravs de serigrafia, se fazia
atravs do toque, do contato de um elemento que transferia o desenho pra
pea. No incio uma serigrafia plana, mais recentemente uma serigrafia
cilndrica, mas sempre existia contato com a pea. Um dos grandes
problemas que ns tnhamos aqui pra competir no que diz respeito a um
produto de alta qualidade que uma das caractersticas das nossas argilas,
ter uma fragilidade muito grande antes de cozidas. Ento, so argilas que so
fracas cruas. E todo o processo moderno de decorao cermica se faz a cru.
Ento, a decorao por contato que existia at ento, a tecnologia mais
moderna que existia at ento, que era por contato, era muito prejudicial pra
gente porque ns no conseguamos encontrar um produto de alta qualidade,
 101

porque o processo de decorao tinha muito contato com a pea, o que

provocava trincas e rachaduras, pelo fato da nossa argila da regio no ter...
simplesmente resistncia cru, uma caracterstica dela, ela tem outras
vantagens, mas tem essa desvantagem. A resistncia dela crua muito baixa.
Ento, por uma... vamos dizer assim, por um movimento internacional [...]
fomos beneficiados nesse momento, mudou-se a forma de se decorar pra
uma decorao digital, pra uma decorao digital. E a vem uma coisa que eu
acho, assim, que foi um grande salto da Pamesa: o que que essa nova
tecnologia encontra? Essa nova tecnologia, primeiro, ela tem uma grande
vantagem: no ter contato com a pea. Isso uma grande vantagem pra
indstria cermica. Que no nosso caso uma vantagem potencializada a mil,
pela fragilidade da nossa argila. O que que essa nova tecnologia? Essa
nova tecnologia, primeiro, ela tem uma grande vantagem: no ter contato
com a pea. [...]. Mas ela tem uma desvantagem, ela no consegue imprimir
nas altas velocidades que as outras tecnologias imprimiam at ento. Ela faz
produtos mais bonitos, ela faz produtos mais bem feitos, mas ela no
consegue fazer em grandes volumes (MARCUS JNIOR, 2013).

O lanamento do sistema de impresso digital para decorao de peas cermicas, que

abordado com maiores detalhes no item 2 do Apndice A, e a busca para recuperar a
rentabilidade da empresa levaram os dirigentes a promover uma mudana radical no
posicionamento da empresa. Fundada com o objetivo de fabricar produtos diferenciados com
alto valor agregado, a Pamesa do Brasil no tinha, at ento, produzido para atender este
segmento. Em contrapartida, a Pamesa Espanha era especializada neste mercado e a Pamesa
do Brasil dispunha em seu parque industrial dos mesmos equipamentos e tecnologia, com
exceo das mquinas para decorao digital, recentemente lanadas na Europa e j utilizadas
na empresa espanhola.
Considerando que a marca Pamesa era forte e reconhecida no mercado mundial como
fabricante de produtos de qualidade, o surgimento da nova tecnologia levou os acionistas a
retomarem a ideia inicial, da poca da fundao da empresa, de produzir no Brasil produtos
diferenciados, com uma proposta nica de valor. Dessa forma, poderiam sair da competio
por preo, onde no estavam bem preparados para competir com sucesso, para uma proposta
de produtos diferenciados e com qualidade superior. O Diretor Presidente da empresa detalha
o momento e as razes para a tomada dessa deciso:

O que era a Pamesa? A Pamesa era uma empresa com uma marca forte,
pronta pra fazer produtos bonitos e bem feitos, mas que no conseguia
competir com a indstria de grandes volumes. Ento, essa tecnologia
encaixou feito uma luva pra gente. Se eu no tinha uma fbrica que
conseguia fazer grandes volumes e que eu vinha sofrendo financeiramente
com isso, foi muito fcil eu destruir todo o meu modelo e reconstruir o meu
conceito de produo. Ento, a Pamesa abraou essa nova tecnologia digital
 102

em uma velocidade que o mercado entende como capacidade de reao, de

viso, mas [...], foi uma necessidade, no foi um [...], um posicionamento
estratgico pensado, foi um posicionamento estratgico nico. Era a nica
alternativa que a empresa tinha. E parece que foi uma tecnologia feita
especialmente pra essa empresa. Sanava o problema de no ter contato com a
pea, decorava produtos de alta resoluo com... belssimos, que uma marca
forte pode reputar preo e ns tnhamos uma marca forte ainda, porque o
porcelanato sempre mante a marca da Pamesa alta, e tem como defeito no
produzir grandes volumes, que nunca foi a praia da gente (MARCUS
JNIOR, 2013).

Confiante no sucesso da nova tecnologia, a empresa promoveu uma migrao total no

portflio de produtos e, em um ano (2012), foi desenvolvida a carteira de produtos lanados
no incio de 2013, cuja apresentao formal para o mercado foi na feira internacional de
revestimentos cermicos realizada em So Paulo, a REVESTIR 2013.
Tomada a deciso de reposicionamento da empresa, foram adquiridas as mquinas
para impresso digital, cujo processo j estava dominado na Pamesa Espanha. Como era uma
nova tecnologia e havia uma fila de espera para entrega dos equipamentos, a Pamesa Espanha,
que j havia encomendado vrias mquinas para atualizao do seu parque fabril, cedeu as
mquinas que seriam instaladas na Espanha para a empresa brasileira, antecipando, em
aproximadamente 12 meses, o incio das instalaes dos novos equipamentos e a repaginao
do portflio de produtos. Assim:

Ao longo de um ano ns mudamos todos os produtos, todo o portflio,

descontinuamos tudo, destrumos tudo, quebramos tudo, tocamos fogo em
tudo, incineramos tudo e encerramos. Tivemos uma viso e nos entregamos
tecnologia, [...], a Pamesa apontada como a que mais se adaptou
tecnologia digital, a que partiu na frente, foi a primeira empresa a ter toda a
sua linha de produo digital, foi a primeira empresa a ser 100% digital,
porque esta era a nica alternativa da empresa. No havia outra. E ns
conseguimos nos dar muito bem com essa tecnologia digital. (MARCUS
JNIOR, 2013).
Foi quando ns botamos produtos com valor agregado. E posso dizer hoje
que o nosso produto hoje est entre as 5 melhores empresas do Brasil em
qualidade (LEANDRO MEDEIROS, 2013).

A Pamesa utilizou o novo sistema para decorao digital para 100% (cem por cento)
dos produtos fabricados pela empresa. No Brasil, j existiam fabricantes que adquiriram as
mquinas digitais para decorao digital, mas a estavam utilizando somente para a fabricao
de peas especiais. O conceito da Pamesa foi diferente: todos os produtos, com exceo dos
 103

lisos, passaram a ser fabricados com a utilizao deste equipamento. O Diretor Industrial
explica que:

Na poca em que compramos a mquina, tinha 7, 8 mquinas no Brasil

somente. E todo mundo tinha essa mquina, mas era para fazer produto de
valor diferenciado, ou seja, trabalhava [...], um dia por semana. Ns, no:
[_ns vamos botar a mquina trabalhando full time]. [...] esse o grande
diferencial da Pamesa Brasil hoje, quanto aos produtos e quanto a designers,
quanto esttica do produto. Porque a Pamesa decidiu que ia pra... o
processo de impresso digital pra todos os produtos. E outra coisa: e como
tambm ns no usamos a mquina pra fazer produto de velocidade, no.
Ns usamos a mquina pra tirar dela o melhor dela e isso foi visto no
mercado e a Pamesa hoje considerada a melhor empresa do pas, em
impresso digital, ou seja, em sistemas de decorao com jato de tinta. E
percebido isso por todos os nossos concorrentes e pelos nossos
consumidores (LEANDRO MEDEIROS, 2013).

Com o importante e fundamental apoio da Pamesa Espanha, inclusive no treinamento

dos tcnicos brasileiros, a Pamesa do Brasil saiu na frente das empresas nacionais utilizando o
sistema de impresso por jato de tinta para refazer todo o seu portflio de produtos, conforme
relatado a seguir:

A primeira empresa do pas a usar digitalizao de imagem foi a Pamesa, de

uma forma, digamos, industrial. [...]. Quando comprou, comprou logo tudo.
Ento, so formas diferentes de tratar as coisas. Porque como eu te digo,
quando vem pra aqui, quando a gente faz as coisas, s um desejo da gente
querer fazer ou no. J est provado e comprovado pela Pamesa da Espanha
(MARCUS RAMOS, 2013).
Tudo isso que ns fizemos ns levamos 12... vamos botar 16 meses pra tudo
isso acontecer. Eu acredito: se fosse pelas nossas pernas ns no faramos
em menos de 3 anos, 36 meses ou um pouco mais. [...], tem muitas coisas
dentro dessa tecnologia que voc tem que estar junto com algum que j tem
experincia, e essa experincia foi trazida pra ns com maior... com toda a
liberdade para Pamesa Brasil (LEANDRO MEDEIROS, 2013).

Destaca-se neste processo de desenvolvimento e lanamento de novos produtos,

inexistentes no mercado brasileiro, o apoio da empresa espanhola. A Pamesa Espanha
transferiu parte do seu portflio integralmente para a empresa nacional, com produtos que
aps mais de um ano de lanados, os concorrentes nacionais ainda no conseguiram
reproduzir. Um exemplo a linha de produtos que imita pedras naturais com impresso digital
e um sistema inovador de encaixe das peas, que, aps o rejuntamento, no deixa visvel onde
termina uma pea e comea a outra, dando um efeito real de pedra natural Linha EKO HD
 104

(ver Figura 15(5)). O produto foi um sucesso na REVESTIR 2013, conforme destacado pelos
diretores presidente e industrial da Pamesa:

Mas ns somos a nica que temos um relevo [...], que um relevo de

encaixe, que faz com que o produto depois de aplicado e rejuntado o cliente
no consiga perceber que aquilo uma pedra ou uma pea cermica
quadrada. Ento, voc pega a tecnologia digital, que faz com que as pedras
sejam cada vez mais perfeitas e voc consegue aplicar de uma forma que
depois de pronto o cliente no perceba aonde esta a junta, a sensao que
aquilo realmente uma pedra. Voc passa a mo pra ver se pedra ou
cermica e bate pra ver se uma pedra cermica. Eu vi muita gente fazendo
isso na feira. E ns somos a nica fbrica do pas que faz esse relevo. uma
tecnologia que a gente trouxe da Europa, j tentaram imitar e no
conseguiram. difcil. Ento ns somos os nicos (MARCUS JNIOR,
2013).
A foi quando, ento, ele nos ofertou, na poca, um processo que ele tinha,
[...], que era um produto encaixado, pra voc ter ideia, um produto que no
Brasil s ns produzimos hoje. E ele j estava produzindo na Espanha h 4,
5, 6 anos atrs. Trouxemos, pegamos o desafio, tanto que ns no
compramos maquinrio nem nada, todo ferramental veio da Espanha, porque
a prensa era igual a nossa e ns simplesmente botamos o nosso ferramental.
E foi uma coisa que deu certo (LEANDRO MEDEIROS, 2013).

Figura 15(5) Linha EKO HD

Fonte: Pamesa do Brasil (2013)

Na busca por diferenciao e de uma proposta de valor nica, todo o desenvolvimento

da nova linha de produtos foi conduzida com este princpio, trabalhando no somente a
decorao, mas todos os aspectos que proporcionam aos clientes a percepo da nova
 105

proposta de valor como espessura das peas e novas embalagens. O Diretor Presidente
esclarece o pensamento que norteou essa mudana:

[...] fizemos produtos de esmalte to rpido, sem se preocupar com o custo,

colocamos uma capa de esmalte altssima, [...] acima do que o padro
normal [...] de produto precisa para ter resistncia [...]. Eu disse: [_no
quero 7 mm. Eu quero 1cm. _ Mas isso um exagero. No precisa. Para que
isso? Vamos jogar dinheiro fora! _No vou jogar dinheiro fora. [...] Vai ficar
mais caro, mas vai ficar nico. Vai ser um produto que... tem outros
produtos por a? _Tem. Tem mrmore? _Tem. Tem algum mrmore com
brilho igual a gente? _Pouqussimos. _Agora, tem algum com 1cm de
espessura, que o cliente na loja, pegue, sinta e diga: _rapaz, essa cermica
boa!?_No tem. _Somos os nicos]. E assim, se eu for falando vai ter
outro e outro e outro que foi concebido nessa troca de portfolio que
aconteceu em um ano e foi buscando uma coisa exclusiva (MARCUS
JNIOR, 2013).

A Pamesa Espanha disponibilizou scia brasileira o acesso a todos os seus produtos,

repassando alguns lanados na Europa, e enviando tcnicos para encurtar o processo de
desenvolvimento e produo dos novos produtos com vistas a conquistar os consumidores
brasileiros. Dessa forma a empresa foi se preparando para conquistar essa nova fatia de
mercado, evitando, assim, o confronto por preos baixos. A primeira fase deste processo
encerrou com uma parceria que surpreendeu todo o mercado brasileiro de revestimento
cermico: uma parceria com o artista plstico pernambucano Romero Britto. A ousadia desta
parceria foi mudar a proposta de valor para compra de uma cermica, migrando de uma
compra tcnica para compra de um objeto de decorao. A parceria foi inspirada em uma
linha de produtos da Pamesa Espanha, assinada pela artista plstica Agatha Ruiz de la Prada,
cuja obra identificada rapidamente por quem gosta e acompanha o mercado de arte. Com a
mesma proposta, de identificao rpida do autor da srie de produtos, a parceria com
Romero Britto repercutiu muito positivamente no lanamento da nova coleo na REVESTIR
2013, juntamente com o novo portflio de produtos da Pamesa do Brasil. O sucesso na feira
recompensou todo o esforo de desenvolvimento em um ano da nova proposta de valor
produtos nicos e diferenciados. O depoimento a seguir esclarece:

Romero Britto um artista novo. [...] ele trabalha com cor. Voc coloca uma
coisa de Romero Britto a 300 metros de distncia e voc sabe que aquilo
Romero Britto. Ento, mais uma vez a Pamesa traz essa ideia de levar pra
cermica uma coisa extremamente exclusiva e inovadora, a cermica se
tornar um objeto de desejo de decorao. Voc faz um trabalho de cores,
com cores fortes, cores vibrantes, inovadoras, que no existe no mercado
 106

nacional e quando voc acaba o revestimento da tua casa voc j com uma
obra de arte. Essa mesma experincia foi vivida pelo nosso scio espanhol e
nos inspirou a trilhar esse caminho com a linha Agatha, que uma designer
[...] tambm conhecida e que trabalha com um tipo de desenho que fcil se
identificar que dela (MARCUS JNIOR, 2013).

O sucesso do novo posicionamento e da nova proposta de valor da Pamesa do Brasil

foi consolidado na Feira Internacional de Cermica, realizada anualmente em So Paulo. O
stand da empresa foi um sucesso e a Pamesa foi considerada a que mais inovou em um ano.
As novas linhas e a presena do artista plstico Romero Britto no lanamento da nova coleo
assinada por ele geraram uma enorme repercusso na mdia, inclusive com uma matria no
Jornal Hoje, da rede Globo de televiso. Marcus Jnior (2013) refora no depoimento a seguir
as razes para a parceria com Romero Britto:

Por que Romero Brito e Pamesa se uniram? Porque so produtos nicos no

mercado brasileiro, no precisa dizer que . Ento, isso uma diferena de
conceito, assim, que a gente fez muito inovadora, de muita vanguarda e no
toa que foi um sucesso na feira, gerando mdia espontnea pra empresa,
at no Jornal Hoje, da Rede Globo. Entrou l no estande e fez uma matria
no Jornal Hoje sobre a utilizao de cermica como elemento decorativo.

Figura 16(5) Linha Romero Britto By Pamesa do Brasil

Fonte: Pamesa do Brasil (2013)

 107

Assim foi apresentado ao mercado brasileiro de cermica o novo posicionamento

estratgico da Pamesa do Brasil:

Ento, hoje o posicionamento estratgico da Pamesa esse: ns fazemos

aqui produtos que de alguma forma ou de outra vo ser nicos. E quando
copiam os nossos produtos, a gente lana outro que nico, aproveitando as
caractersticas tcnicas que a gente tem, aproveitando essa nova tecnologia
digital e entregando para o mercado alguma coisa que seja objeto de desejo
do mercado e que ele pague um pouco mais por aquilo (MARCUS JNIOR,
2013).

Alm dos novos produtos, a empresa investiu tambm na melhoria dos servios nas
reas de logstica e comercial com a implantao de um novo sistema para controle dos
armazns e de um mdulo para melhoria dos processos comerciais, todos desenvolvidos pela
Pamesa Espanha.
Uma mudana que merece destaque na nova fase da Pamesa do Brasil foi em relao
ao regime de trabalho. As empresas brasileiras trabalham 24 horas em funo da necessidade
de manter os fornos aquecidos. Esses equipamentos operam com alta temperatura e o
processo de resfriamento, quando h alguma necessidade para manuteno ou interrupo de
produo em funo do volume de vendas, demorado, podendo chegar a 6 ou 7 dias.
Normalmente as empresas trabalham em regime de turno ininterrupto, no regime 6 x 2, onde
os operrios trabalham 6 dias e folgam 2 dias. Nesse regime de trabalho so necessrias 4
equipes para cobrir as 24 horas.
Na Europa, em funo do alto custo de mo de obra, a Pamesa Espanha adota um
regime de trabalho 6 x 1, ou seja, os operrios trabalham de segunda-feira a sbado e folgam
aos domingos. Esse sistema possibilitou a reduo de uma turma de trabalho, que corresponde
a 25% (vinte e cinco por cento) do quadro de pessoal da rea industrial. Para viabilizar este
regime de turno, folgando aos domingos, deixa-se de alimentar os fornos com revestimentos
cermicos, reduzindo a temperatura, para retomada do aquecimento s segundas feiras. Como
j um sistema normal de trabalho na Espanha, sem prejuzos para os fornos, a Pamesa do
Brasil adotou este regime, quebrando um paradigma da indstria brasileira.
Nessa fase a empresa retomou a ideia inicial na poca da sua fundao: a fabricao de
produtos diferenciados com alto valor agregado. Todos os equipamentos foram adquiridos
para este fim, mas, at ento haviam sido direcionados para a produo de alto volume e
 108

baixo custo. Tomada a deciso de mudar todo o portflio de produtos em busca de conquistar
um posicionamento diferenciado no mercado brasileiro, foi o perodo de maior aproximao
com a Pamesa Espanha, cujo apoio foi fundamental para o sucesso na nova fase. Esta
integrao colocou a Pamesa do Brasil em grande vantagem em relao aos concorrentes
brasileiros, principalmente em relao ao domnio da grande novidade do setor que foi a
serigrafia digital, o grande pilar desse projeto.
Abordar-se- a seguir o contexto externo do perodo em que ocorreram as
transformaes que reposicionaram a proposta de valor da empresa no mercado nacional.

5.6.2 O contexto externo

Com a reduo do ritmo das exportaes brasileiras de revestimentos cermicos, em

funo, inicialmente, da crise internacional de 2008 e em seguida pela poltica cambial
desfavorvel, a disputa pelo mercado interno foi intensificada. Neste momento, o excesso de
oferta reduz a margem dos fabricantes e todas as negociaes passam a ser definidas em
funo do menor preo.
Em 2013, o PIB brasileiro apresenta um crescimento abaixo do previsto inicialmente
pelo Governo Federal. Em 2012 a evoluo foi de 0,90% em relao ao ano anterior. Para
2013 a previso inicial era de uma variao de 4,5%, posteriormente revisada pelo Ministro
da Fazenda Guido Mantega para uma faixa entre 3,00% e 4,00%. O Banco Central divulgou
em maro uma previso de alta de 3,10% no ano, estimativa esta acima daquela projetada pelo
mercado financeiro, que de 3,00% (MARTELLO, 2013).
Em novembro de 2013, a Unio Europeia (UE) divulgou as previses para o
crescimento da economia brasileira no Relatrio de projees de outono da Comisso
Europeia, prevendo uma evoluo do Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil em 2013 de
2,2%, revendo a previso anterior que era de 3,00% (NAKAGAWA, 2013).
Conforme pode ser observado no Quadro 19(5) a seguir, o resultado da balana
comercial brasileira de janeiro at outubro de 2013 resultou em um dficit de US$ 1,832
bilhes. Esse o pior resultado da balana comercial desde 1997, ano em que foi registrado
um dficit de US$ 6,747 bilhes. As exportaes alcanaram US$ 200,472 bilhes e as
importaes alcanaram US$ 202,304 milhes (MIDC, 2013).
 109

Quadro 19(5) Balana comercial 2013

Perodo Dias teis EXPORTAO IMPORTAO CORR. COMRCIO SALDO
US$ milhes FOB
Outubro 23 22.822 23.046 45.868 -224

1a. semana (01 a 06) 4 6.069 4.215 10.284 1.854

2a. semana (07 a 13) 5 4.867 4.149 9.016 718
3a. semana (14 a 20) 5 4.002 5.571 9.573 -1.569
4a. semana (21 a 27) 5 4.608 4.680 9.288 -72
5a. Semana (28 a 31) 4 3.276 4.431 7.707 -1.155

Acumulado no ano 212 200.472 202.304 402.776 -1.832

Fonte: MDIC (2013)

O cmbio mantm a evoluo favorvel s exportaes retomadas em 2012 e em 2013,

cuja evoluo da taxa mdia do Dlar Americano ficou em 8,71% at o dia 06/11/2013,
conforme pode ser observado na Tabela 4(5) a seguir.

Tabela 4(5) - Cotaes de Fechamento Ptax do dlar dos EUA 2013 (At 06/11/2013)
ANO DLAR MDIO VENDA VARIAO %
2011 1,6822 0,00%
2012 1,9677 16,97%
2013 2,1390 8,71%
Fonte: Banco Central do Brasil (2013)

A poltica cambial torna-se favorvel s exportaes da Pamesa do Brasil, pois alm

da evoluo do valor do Dlar em Relao ao Real, os preos mdios das novas linhas de
produtos possuem um preo maior, reposicionando a marca tambm no mercado
internacional, conforme destacado pelo Gerente Comercial, Sr. Mariano Hajny (2013):

E tambm no mercado externo ns no ramos conhecidos pela qualidade,

seno pelo preo muito competitivo. Ento, a gente hoje no mercado externo
tambm esta reposicionando a marca e vendendo com o dlar que esta
melhor, mas com o produto mais caro. Ento, a gente esta com rentabilidade
boa tambm no mercado externo.

No mercado interno mantido o excesso de oferta. Segundo os dados da Anfacer

(2013), a produo estimada para o ano de 913,5 milhes de m2 e o consumo de 851,4
milhes de m2. O mercado internacional de revestimentos cermicos continua em um ritmo
lento de recuperao, ainda em consequncia dos reflexos da crise de 2008. Porm, h um
 110

desenvolvimento consistente das economias emergentes, notadamente no setor da construo

civil, e sinais de gradual recuperao do mercado dos Estados Unidos, apontando para um
cenrio mais otimista em 2014.
Os dados da produo brasileira de revestimento cermico de janeiro a julho de 2013,
ver Tabela 5(5), se mantiveram estveis, comparados ao mesmo perodo de 2012, onde se
pode observar na Tabela 5(5) uma pequena variao negativa em todos os processos. A
produo por via seca, que representou em 2013 73,40% da produo nacional, retraiu -0,70%
e a fabricao por via mida retraiu -0,80%. A produo total retraiu -0,70%. Em relao s
vendas no mesmo perodo, Tabela 6(5), houve uma evoluo de 3,76% no mercado interno e
de 9,16% no mercado externo, refletindo a evoluo do valor do Dlar em relao ao Real,
favorecendo as exportaes. As vendas totais, evoluram 4,13%, sinalizando um crescimento
do mercado de revestimento cermico. De janeiro a julho de 2012 foi registrado um aumento
nos estoques das indstrias de 10,03 milhes de metros quadrados e no mesmo perodo de
2013, houve uma reduo de 14,136 milhes de metros quadrados, reflexo do aumento das
vendas (ANFACER, 2013).

Tabela 5(5) Produo nacional janeiro a julho (2012, 2013)

PRODUO (m2 x 1.000) % PRODUO % VARIAO
PERODO
VIA SECA VIA MIDA TOTAL VIA SECA VIA MIDA VIA SECA VIA MIDA TOTAL
01 07/2012 370.387 134.297 504.684 73,9% 26,8% 0,0% 0,0% 0,0%
01 07/2013 367.712 133.216 500.928 73,4% 26,6% -0,7% -0,8% -0,7%

Fonte: Anfacer (2013)

Tabela 6(5) Vendas de janeiro a julho (2012, 2013)

VENDAS (M2 X 1.000) VARIAO %
ANO
M. INTERNO M. EXTERNO TOTAL M. INTERNO M. EXTERNO TOTAL
2012 460.835 33.819 494.654 0,00% 0,00% 0,00%
2013 478.148 36.916 515.064 3,76% 9,16% 4,13%
Fonte: Anfacer (2013)

A seguir, no Quadro 20(5), o ambiente relacionado com os principais eventos

ocorridos em 2013, perodo de mudana no posicionamento da empresa, migrando da
competio por preo para produtos diferenciados com maior valor agregado.
 111

Quadro 20(5) Fase 5 - Relao do ambiente com os principais eventos ocorridos 2013
Ambiente Ano Eventos
Campanha presidencial para as eleies de 2014 disparada prematuramente
pela oposio e pela Presidente Dilma Rousseff.

Marina Silva no consegue o registro do novo partido fundado por ela, A

Rede, e filia-se ao PSD do Governador de Pernambuco Eduardo Campos,
Poltico 2013
encorpando a candidatura prpria do partido para a eleio presidencial.

Focado em ser conhecido nacionalmente o senador mineiro Acio Neves,

virtual candidato do PSDB sucesso presidencial, domina a propaganda
poltica do partido.
A elevao do valor do Dlar em relao ao Real comea a favorecer as
exportaes, que evoluram 9,16% de janeiro julho em relao ao mesmo
perodo do ano anterior. No mercado interno as vendas evoluram 3,76% e as
Econmico 2013 vendas totais 4,13%.

As indstrias reduzem os seus estoque em 14,136 milhes de metros

quadrados.
Legal -x- -x-
Lanamento de uma srie de produtos da Pamesa do Brasil, com a utilizao
Ecolgico 2013 das mquinas para impresso digital que reproduzem fielmente as pedras
naturais.
A Pamesa do Brasil inova com o lanamento de uma coleo assinada pelo
Cultural 2013
artista plstico pernambucano Romero Britto.
Os novos produtos lanados pela empresa, com maior valor agregado, permite
Demogrfico 2013 a comercializao em todo o territrio nacional, reduzindo a participao do
percentual de frete no custo final.
Produo a plena das mquinas para impresso digital em todas as linhas de
Tecnolgico 2013
produo da Pamesa.
Lanamento na REVESTIR 2013, realizada em So Paulo do novo portflio de
Produtos 2013
produtos da Pamesa do Brasil.
Fonte: Elaborado pelo autor (2013)

No primeiro semestre de 2013 o cenrio para as indstrias de revestimento cermico

se mostrou muito positivo com o aquecimento das vendas no mercado interno e a retomada do
mercado internacional que j vinha apresentando sinais de aquecimento, mas em funo da
poltica cambial desfavorvel as exportaes no estavam atraentes s indstrias brasileiras. A
evoluo do valor do Dlar Americano em relao ao Real Brasileiro a partir de 2012
incentivou a industrial nacional a buscar o volume perdido no mercado externo com a crise
internacional de 2008, assim, reduzindo a presso por baixos preos em funo do excesso de
oferta no mercado interno.
Na prxima subseo, ser abordado o processo para mudana do posicionamento
estratgico da empresa.
 112

5.6.3 O processo

Em busca de recuperar a rentabilidade da empresa, a Pamesa do Brasil S.A., que vinha

competindo somente por preo em um mercado onde havia um excesso de oferta, e
competidores mais preparados para esta estratgia de posicionamento, com seu parque
industrial construdo nos mesmos moldes da acionista espanhola, os scios tomaram a deciso
de migrar da competio por preo, para apresentar ao mercado uma proposta de produtos
nicos e inovadores. A produo neste segmento de mercado a especialidade da empresa
espanhola. Salienta-se que na Europa, principalmente na Itlia e Espanha, so lanadas as
novidades que sero replicadas para o restante do mundo. A importncia da parceria com a
Pamesa Espanha destacada no depoimento a seguir:

A Pamesa da Espanha tem sido mais do que um professor, mais do que um

scio. Ela mostra todos os dias os caminhos da gente. s vezes a gente no
enxerga, mas a cada dia eu acredito que estamos ampliando nossa viso
(MARCUS RAMOS, 2013).

Apoiada pela Pamesa Espanha, o novo catlogo de produtos da Pamesa do Brasil foi
desenvolvido em tempo recorde. O marco desta transio foi o advento das mquinas jato de
tinta para decorao digital das peas cermicas, que foram adquiridas pela empresa brasileira
em 2011 e 2012. Em funo de terem sido a maior novidade dos ltimos anos para a produo
de revestimento cermico, o prazo de entrega era de aproximadamente 12 meses. Antecipando
o recebimento dos equipamentos pela Pamesa do Brasil, a Pamesa Espanha, que j tinha uma
encomenda de uma grande quantidade de mquinas, cedeu os seus equipamentos,
proporcionando de imediato um ganho de tempo precioso para o projeto j em andamento. O
Diretor Industrial explica que:

Quando foi tomada a deciso de mudar a tipologia do produto, [...], o grande

incentivador de tudo isso foi a Pamesa Espanha. Por qu? Porque eles
abriram as portas pra ns e disseram: [oh, tem tudo aqui, certo?]. E foi
quando a gente resolveu mudar (LEANDRO MEDEIROS, 2013).

Enquanto as novas mquinas eram enviadas para o Brasil, os tcnicos da Pamesa do

Brasil foram Espanha para serem treinados na utilizao da nova tecnologia de produo.
Foram enviados tcnicos das reas de desenvolvimento de novos produtos, designer e
 113

manuteno, para que quando os equipamentos fossem instalados no Brasil j entrassem em

operao imediatamente. Quando os equipamentos chegaram Pamesa do Brasil, a Pamesa
Espanha disponibilizou uma equipe tcnica para acompanhar o incio da produo das novas
linhas, que foram desenvolvidas em parceria, evitando-se ao mximo as perdas que poderiam
ser geradas em funo do processo de aprendizagem para operao dos novos equipamentos.
A troca de conhecimento e o intercmbio entre os profissionais das duas empresas destacada
no depoimento do Diretor Industrial da empresa brasileira:

[...] o profissional que hoje responsvel pela mquina digital teve que ficar
60 dias na Espanha treinando, o dia inteiro s nessa mquina, com a ajuda do
pessoal da Espanha. Trouxemos tambm, para trabalhar no Brasil, tcnicos
espanhis j especializados na operao da serigrafia digital, porque aqui
no tinha esse profissional. E ainda no tem, ainda raro esse profissional
(LEANDRO MEDEIROS, 2013).

Com as mquinas instaladas e concludo o planejamento da nova carteira de produtos

a serem lanados no Brasil, a empresa, mesmo com o apoio dos espanhis, se deparou com
uma preocupao: A mo de obra brasileira ainda no estava preparada para operar com
segurana as mquinas para impresso digital. Os scios ento, negociaram com a Pamesa
Espanha a transferncia de alguns tcnicos para a Pamesa do Brasil, assim, a empresa
brasileira, at ento produzindo produtos mais simples e com alto volume de produo,
passaria a trabalhar com produtos diferenciados com o apoio de uma equipe j habituada a
trabalhar neste segmento de mercado. Essa deciso foi fundamental para o sucesso da
implantao da nova estratgia, conforme explicado pela diretoria industrial:

Os tcnicos espanhis no s vieram pra c na partida dos equipamentos,

mas eu j tenho hoje trabalhando na Pamesa do Brasil trs tcnicos
espanhis. [...], a gente conversou, discutiu aqui dentro da empresa, e com a
dificuldade de mo de obra que ns tnhamos aqui, qualificada pra esse
sistema de produo, [...] e optamos por trazer tcnicos espanhis. Hoje ns
temos 3 tcnicos espanhis. A nossa designer uma tcnica espanhola, um
gerente de produo um tcnico espanhol e um dos gerentes nossos de
sistema de escolha e classificao tambm espanhol. Ento, isso nos
facilitou porque quem nos indicou essas... eu no ia l na Espanha e
contratar um profissional sem conhecer. A prpria nossa Pamesa Espanha
nos sugeriu esses profissionais. Em funo da dificuldade que ns tnhamos
de mo de obra qualificada para esse novo desafio da Pamesa do Brasil
(LEANDRO MEDEIROS, 2013).
 114

A Pamesa Espanha disponibilizou apoio integral Pamesa do Brasil, compartilhando

produtos nicos, ainda na Europa, evitando-se todo o nus do desenvolvimento de uma nova
coleo de produtos. Conforme dito anteriormente, na Europa so lanadas as tendncias
mundiais de revestimentos cermicos e a sociedade com uma das maiores empresas da
Espanha neste setor coloca a Pamesa do Brasil em posio de vantagem em relao aos
concorrentes, conforme destacado pelo seu Diretor Presidente:

A oportunidade, de ter um scio espanhol significativo, importantssimo,

talvez hoje a maior indstria da Espanha, se no for a maior, a segunda, faz
com que a gente tenha contato com esse Brasil de daqui a 4 anos hoje. E faz
com que a gente possa trazer essas ideias, essa filosofia, essa forma de fazer
as coisas com antecedncia. Ento, a Espanha foi fundamental em todos
esses aspectos e termos um scio espanhol no setor cermico nos coloca em
posio de vantagem no mercado brasileiro. No to dizendo que em todos os
setores vai se replicar essa situao. [...] No . No necessariamente.
Depende da indstria, depende do pas, depende... aonde, em termos
mundiais nasce o movimento de vanguarda. No to falando s de vanguarda
de design. Tambm. Mas estou falando tambm de vanguarda tecnolgica.
Na indstria cermica, o movimento de vanguarda tecnolgica nasce na
Europa. Nasce na Europa. Ento, uma empresa que tem uma parceria como
ns temos, que no uma troca de informao, no uma assessoria, ns
no contratamos com ele uma assessoria tcnica. Eles so scios, o livro
aberto, totalmente aberto. A qualquer momento eu mando um operrio l
treinar e aprender (MARCUS JNIOR, 2013).

Essa parceria tem colocado a Pamesa do Brasil em uma posio de vanguarda no

mercado brasileiro, sem que a empresa tenha o custo desta inovao, pois todo o nus do
desenvolvimento, testes de produo e de mercado so arcados pela Pamesa Espanha. Quando
as inovaes so lanadas no mercado brasileiro, j foram testadas e aprovadas no mercado
mundial de revestimento. Assim:

As tecnologias novas precisam ser operadas com um novo know-how e ns

temos essa vantagem. Eles so a vanguarda. A indstria brasileira vem 4
anos atrs. E a Pamesa do Brasil vem um ano atrs. No mercado brasileiro
ns somos uma empresa de vanguarda, uma empresa lder de inovao
nesses ltimos 2, 3 anos, mas ns no arcamos com o nus dessa inovao.
Quem paga o nus do risco da inovao A Pamesa Espanha.
A gente s traz pra c quando ele diz: [_leve que bom! Leve que
bom!]. [...] Ns temos contato com tudo o que novo, mas s colocamos o
novo aqui depois que o novo aprendido. No somos ns que aprendemos, a
gente copia. Copia o modelo, no copia o produto, porque a os mercados
so diferentes, n, cada mercado tem sua caracterstica. A gente copia o
modelo tecnolgico. O modelo tecnolgico, a forma de fazer.
 115

A gente j vai em cima daquela tecnologia, daquele produto, daquele molde,

daquele relevo, daquela mquina, que uma mquina que traz algo
diferente, que traz algo de novo, que traz realmente uma coisa nica pro
produto e que j foi experimentada, que deu certo. A gente no se arrisca na
tecnologia. Ela j entregue pra gente como um produto acabado.
(MARCUS JNIOR, 2013).

Alm da reviravolta nas reas de desenvolvimento de novos produtos e na rea

industrial, foram necessrios ajustes nas reas comercial e de apoio, para suportar a nova
proposta de valor da empresa. Na rea comercial, o esforo foi para mudar a forma de
negociao dos representantes comerciais da empresa, cujas vendas eram baseadas somente
em preos baixos. A nova proposta de valor exigiu da empresa uma mudana de
comportamento da equipe comercial, que passava a ofertar aos clientes produtos, em sua
maioria, nicos, ainda sem concorrncia no mercado brasileiro. O Sr. Mariano Hajny,
Gerente Comercial da empresa, destaca esse processo de mudana:

Foi uma mudana radical de portflio de produtos. A gente passou de

trabalhar trs formatos a trabalhar dez. Antigamente chegvamos nos
clientes e o negcio era dez centavos pra c e centavos pra l. Agora,
apresentamos aos clientes um produto 40% mais caro, o nosso preo mdio
de julho do ano passado pra julho desse ano evoluiu em torno de 40%. 40%
de evoluo de preo mdio em numa indstria estabilizada (MARIANO
HAJNY, 2013).

A empresa continua em constante treinamento e ampliao da equipe comercial, pois o

maior valor agregado da nova linha de produtos permite maior abrangncia territorial,
reduzindo a participao do frete no custo final dos produtos, que ainda continua bastante
representativa. Com produtos nicos, em sua maioria, a empresa foca diariamente na
ampliao da base de clientes em busca de espao para exposio nas lojas. Uma estratgia
muito importante para consolidar a posio inovadora da empresa foi a parceria com o artista
plstico Romero Britto. Esta coleo foi a grande novidade da REVESTIR 2013 e a presena
do artista no estande da Pamesa teve uma repercusso muito positiva, percebida pela direo
da empresa, cuja rea comercial aproveitou a novidade e o interesse do pblico para organizar
uma srie de palestras apresentando o novo portflio de produtos, tendo como pblico-alvo os
lojistas e arquitetos, que tm um papel importante para influenciar a deciso de compra de
revestimentos cermicos. O Gerente Comercial explica como essa parceria est sendo
utilizada para comunicar o novo posicionamento dos produtos fabricados pela empresa:
 116

Criamos um evento chamado Brito Road Show que est hoje pelo 20
evento. Porque quando fala Romero Brito hoje uma histeria, uma coisa
que eu no acreditava. A apresentao dura uma hora, falando da nova
Pamesa, dos produtos novos, do reposicionamento de marca, mostrando a
coleo Romero Britto, mostrando foto de onde que a gente apareceu,
mostrando at a capa do jornal, reportagens de televiso. J fizemos 20
eventos desse a e ainda tem mais 5 programados. E como que a gente vai
continuar isso a? Basicamente, quem vai replicar isso agora so os
representantes (MARIANO HAJNY, 2013).

Houve uma parceria com a Pamesa Espanha, tambm na rea de logstica, onde foram
implantados os softwares utilizados por ela, com apoio tcnico das reas de informtica e de
operaes. O objetivo, j alcanado, foi a melhoria do nvel de servio aos clientes.
Todo esse processo de mudana e reposicionamento da empresa no mercado culminou
com o sucesso na REVESTIR 2013, realizada em So Paulo no perodo de 5 a 8 de maro de
2013.
A sociedade com a Pamesa Espanha, alm da vanguarda no lanamento de novos
produtos, ainda no existentes no mercado brasileiro, proporcionou Pamesa do Brasil sair na
frente dos seus concorrentes na utilizao de novas tecnologias e metodologias de trabalho.
Foi a fase de maior integrao com a Pamesa Espanha, tanto na parceria de
disponibilizao dos dados tcnicos de novos produtos j fabricados por eles quanto na
integrao dos empregados das duas empresas. Foram enviados Espanha tcnicos brasileiros
para treinamento em desenvolvimento de novos produtos, operao das mquinas para
impresso digital, transferncias definitivas de empregados da Pamesa Espanha para o Brasil,
compartilhamento de sistemas, enfim, um apoio fundamental para que o desafio de
reposicionamento da empresa para fabricao de produtos diferenciados com alto valor
agregado obtivesse sucesso.
Na prxima subseo, sero organizadas as estratgias utilizadas pela empresa nesta
sua fase de mudana de posicionamento no mercado brasileiro, com uma proposta de valor
nica e diferenciada em produtos.

5.6.4 O contedo

O desafio de retomar a ideia inicial, na poca de fundao da empresa, de produzir

produtos com alto valor agregado, foi retomado pela empresa a partir de 2012, 11 anos depois
da entrada em operao dos seus equipamentos.
 117

So relacionadas no Quadro 21(5), a seguir, as principais estratgias adotadas pela

empresa, para tornar realidade este grandioso desafio de mudar totalmente o seu
posicionamento, destruindo em um perodo de aproximadamente 12 meses tudo o que tinha
construdo, recomeando com um portflio de produtos e uma proposta de valor totalmente
renovada.

Quadro 21(5) Contedo das estratgias para mudana do posicionamento alto valor agregado
Contedo
Deciso de mudar o
posicionamento da empresa
para produtos inovadores
com alto valor agregado.
Aquisio das mquinas para
impresso digital em alta
definio.
Maior integrao com a scia
da empresa, Pamesa
Espanha.
Contratao de tcnicos
espanhis para trabalharem
no Brasil.
Desenvolvimento em
conjunto de novos formatos e 2012 desenvolvimento do novo portflio de produtos da Pamesa
produtos.
Parceria com o artista
plstico Romero Britto para
assinar uma coleo de
produtos.
Apresentao da nova
empresa na REVESTIR
2013.
Ano Justificativa
O mercado estava com um excesso de oferta de produto e
atuavam no mercado fabricantes mais preparados para
2011
competir com volume e baixo custo (via seca), levando a
empresa a buscar alternativas para retomar a rentabilidade.
Aquisio da nova tecnologia para impresso digital que
2011 revolucionou o processo de decorao das peas cermicas.
Maior integrao com a Pamesa Espanha, no
2012 desenvolvimento de novos produtos e treinamento de
pessoal.
Em funo da carncia de mo de obra no mercado brasileiro
preparados para trabalhar com as novas tecnologias, alm do
2012 treinamento dos tcnicos brasileiros na Espanha foram
contratados para trabalhar no Brasil tcnicos espanhis, nas
reas de produo e desenvolvimento de produtos.
Apoio incondicional da Pamesa Espanha para o
do Brasil.
Parceria com o artista plstico pernambucano, Romero
Britto, conhecido internacionalmente para desenvolver uma
2012
coleo de produtos, passando a cermica a ser uma opo
para decorao dos ambientes.
Apresentao da nova fase da empresa na REVESTIR 2013,
2013 Feira Internacional de Construo realizada em So Paulo no
perodo de 5 8 de maro de 2013.
Fonte: Elaborado pelo autor (2013)

As estratgias adotadas nessa fase tem se mostrado, at o momento, assertivas. O

sucesso da Pamesa do Brasil na REVESTIR 2013 em So Paulo foi a grande estreia da nova
fase da empresa: a busca por um posicionamento diferenciado, evitando-se a concorrncia por
baixo preo. A retomada da ideia inicial, desde a fundao da empresa, de fabricao de
produtos com alto valor agregado, foi o grande pilar desta etapa, suportada pelo advento do
lanamento da nova tecnologia de impresso digital. A aproximao com a Pamesa Espanha
foi outro fator decisivo para o sucesso dessa fase, pois reduziu o tempo necessrio para a
 118

rdua tarefa de desenvolvimento de um portflio de produtos totalmente novo em um espao

de um ano.
No prximo captulo sero apresentadas as concluses e implicaes desse estudo de
caso.
 119

6 Concluso

Esta dissertao teve como objeto de estudo o processo de formao das estratgias da
Pamesa do Brasil S.A., empresa instalada no municpio do Cabo de Santo Agostinho, em
Pernambuco, fabricante de revestimentos cermicos, inserida na cadeia de construo civil. O
Brasil, segundo os dados da Associao Nacional dos Fabricantes de Cermica para
Revestimento (ANFACER), ocupa a segunda posio em produo e consumo no mercado
mundial e o quinto maior exportador.
O objetivo geral da pesquisa foi o de analisar as principais caractersticas do processo
de formao das estratgias da Pamesa do Brasil S.A., desde a sua fundao em 03 de
setembro de 1999 at abril de 2013. Para que este fosse alcanado foram formulados os
seguintes objetivos especficos: a) identificar os eventos importantes no processo de
formao das estratgias, ao longo do tempo; b) descrever as caractersticas principais do
contexto interno em cada evento identificado; c) descrever as caractersticas principais do
contexto externo em cada evento identificado; d) descrever as caractersticas principais do
processo de escolha das estratgias em cada evento identificado; e, por fim, e) descrever as
caractersticas principais das estratgias implementadas em cada evento identificado.
O procedimento metodolgico utilizado teve como base o estudo de caso com
abordagem qualitativa, em busca da necessidade de conhecer e interpretar o caso com
profundidade (FLICK, 2009, YIN, 2010). Assim, a metodologia direcionou o pesquisador a
identificar cada uma das fases relevantes no perodo investigado e a descrever e analisar, com
base em orientao retrospectiva, inserida em um enfoque contextualista-processual
(PETTIGREW, 1987).
O dissertao busca, com base em Pettigrew (1987), oferecer respostas aos seguintes
questionamentos norteadores:
a) Quais os eventos relevantes no perodo estudado?;
b) Qual o contexto interno e externo, no perodo dos eventos identificados?;
c) Como estas estratgias foram formadas?;
d) Quais foram s estratgias adotadas?.
Para responder a essas perguntas prope-se o modelo conceitual de anlise que inclui
as quatro dimenses propostas por Pettigrew (1987): o contexto, que pode ser o externo e o
interno, o porqu da mudana; o contedo se relaciona ao o qu da mudana e refere-se
 120

rea particular onde a mudana ocorre; e, o processo se relaciona ao como a mudana

ocorre.
Os dados foram levantados utilizando, principalmente entrevistas semiestruturadas,
inicialmente com os empresrios em busca de identificar as principais fases na histria da
empresa, desde a sua fundao. Identificadas as principais fases, foram retomadas as
conversas com os empresrios e demais dirigentes, utilizando como referncia o modelo
proposto por Pettigrew (1987), analisando as dimenses do contedo interno, o contedo
externo, o processo e o contedo das estratgias adotadas pela empresa em cada uma delas.
Assim, orientado pelos modelos apresentados, a anlise do processo de formao das
estratgias da Pamesa do Brasil S.A., foi conduzida, incialmente, com foco na identificao
dos principais eventos ocorridos desde a fundao da empresa. Durante as entrevistas com os
empresrios o pesquisador retrocedeu o tempo a ser estudado, discorrendo brevemente sobre a
trajetria empresarial dos mesmos, destacando os eventos que levaram a fundao da empresa
em 1991. Este perodo foi descrito na Fase 1 e, em funo do longo tempo abordado, 1963
1999, a anlise no utilizou o modelo conceitual proposto para o projeto. O planejamento
inicial foi mantido a partir da Fase 2 identificadas a partir das entrevistas, quais sejam:

Fase 1: eventos anteriores fundao da empresa (1963 1999);

Fase 2: fundao da Pamesa do Brasil S.A. (1999);
Fase 3: foco no mercado externo (2001 2007);
Fase 4: foco no mercado interno grandes volumes (2008 2012);
Fase 5: foco no mercado interno - valor agregado (2013).

Destaca-se que o processo de formao das estratgias da Pamesa do Brasil, no

perodo estudado, se enquadra, de acordo com a viso de Mintzberg, Ahlstrand & Lampel
(2010), na escola empreendedora, sendo deliberadas, com origem na viso do lder e
emergentes no desdobramento da implantao. A necessidade de adaptao ao contexto
externo foi a fonte principal das mudanas estratgicas. Predominaram na trajetria da
Pamesa do Brasil as mudanas graduais, tipicamente fragmentadas, evolucionrias e intuitivas
o incrementalismo lgico (QUINN, 1978). Em dois momentos, em funo da necessidade
de se adaptar a um ambiente tumultuado, com o risco de perder a sintonia com o mercado
foram identificadas mudanas evolutivas. A primeira foi a alterao na poltica cambial no
incio do segundo mandato do presidente Fernando Henrique Cardoso, janeiro de 1999, que
 121

inviabilizou o negcio de semi industrializao do porcelanato em Pernambuco, levando a

deciso dos scios de implantar no Brasil uma indstria para a fabricao de revestimentos
cermicos, o que levou a fundao da Pamesa do Brasil S.A. O segundo foi a deciso recente
de reconstruir totalmente o portflio de produtos da empresa, evitando-se a concorrncia por
baixos preos com empresas mais preparadas para este tipo de posicionamento
(MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 2010).
Merece especial destaque tambm a importncia da liderana, com nfase na vocao
empreendedora dos scios brasileiros, desde a inaugurao de uma pequena loja em 1963 at
a construo de uma das maiores revendas de materiais de construo da regio nordeste.
Caractersticas como a vocao para assumir riscos, inovao, criatividade, viso de longo
prazo e relacionamento com compartilhamento das suas ideias estiveram presentes em todas
as fases identificadas na pesquisa. O relacionamento foi decisivo no incio da parceria com a
Pamesa Espanha quando um amigo encontrado em uma fila de txi na sada da feira de
Chicago (EUA), ouvindo dos empresrios a ideia de comercializar o porcelanato no Brasil, os
fez retornar feira para apresentar outra empresa que julgava mais adequada para se obter
sucesso no mercado brasileiro, pois praticava preos menores que os da Cooperativa de mola,
escolhida anteriormente. Este momento foi crucial para que em 1999 fosse fundada no Cabo
de Santo Agostinho PE, a Pamesa do Brasil S.A.
A Fase 1 destaca atravs de um breve relato a trajetria empresarial do Sr. Marcus
Ramos desde 1963 com a abertura de uma loja de materiais para construo em sociedade
com os seus irmos at o evento que levou deciso de fundao da Pamesa do Brasil.
Destaca-se nesse perodo a vocao empreendedora e a disposio para assumir os riscos
inerentes a atividade empresarial. Outras caractersticas importantes so evidenciadas nesse
perodo como a forte vocao comercial, o bom relacionamento com concorrentes,
fornecedores, parceiros, este ltimo decisivo para o primeiro contato com a Pamesa Espanha,
a disponibilidade de viagens internacionais para acompanhar o que ocorre no setor em que
atual, a participao nas principais feiras internacionais do setor e, enfim, o senso de perceber
as oportunidades, desenvolver uma viso e coloc-la em prtica, transformando-as em novas
atividades empresariais.
A Fase 2 o prprio evento de fundao da empresa. O contexto interno marcado
pela estrutura industrial e comercial para distribuio do porcelanato importando da Pamesa
Espanha e industrializado no Brasil em todo o territrio nacional. Essa estrutura foi
inviabilizada por eventos ocorridos no contexto externo com a deciso do ento presidente
Fernando Henrique Cardoso de alterar a poltica cambial vigente at janeiro de 1999, o que
 122

levou a uma evoluo do valor do Dlar Americano em relao ao Real Brasileiro, tornando-
se impraticvel a atividade at ento conduzida com bastante sucesso em parceria com os
empresrios espanhis. Esse evento foi o mais marcante, pois levou a deciso de fundao da
Pamesa do Brasil S.A. O processo para que esta fase se tornasse realidade partiu da deciso
dos scios brasileiros de encerrar a parceria de semi industrializao do porcelanato com a
Pamesa Espanha. A partir da, por ideia de um diretor comercial da Pamesa Espanha tornou-
se realidade a fundao da empresa. Os scios espanhis, especialistas na fabricao ficaram
com a responsabilidade de planejamento da indstria e aquisio dos equipamentos e os
scios brasileiros com a misso de formalizar a empresa, adquirindo imvel, providenciando a
construo e montagem dos equipamentos, negociando com os governos municipais,
estaduais e federais os incentivos e demais procedimentos para que em 2001 a empresa
iniciasse a produo no Brasil. A gesto da empresa ficou sob a responsabilidade dos
empresrios brasileiros. O contedo nesta fase, foi a deliberao de fabricar revestimento
cermico no Brasil, buscando disponibilizar ao mercado um produto diferenciado com alto
valor agregado, aproveitando o portflio da Pamesa Espanha. Posteriormente a fabricao de
produtos com alto valor agregado no foi colocada em prtica, como verificou-se na terceira
fase identificada nessa pesquisa.
A Fase 3, iniciada com a operao dos equipamentos em janeiro de 2001 perdurou at
2007, e foi um foco comercial no mercado externo. Nesse perodo o contexto interno foi
marcado pela disponibilidade dos mais modernos equipamentos do mundo para a fabricao
de revestimentos cermicos e pela carncia de mo de obra especializada para operar a fbrica
com bons resultados. A inexperincia dos empregados potencializou o problema da curva de
aprendizagem de iniciar a produo em uma planta industrial e os custos ficaram acima dos
valores previstos inicialmente para a unidade. Enquanto isso no contexto externo, a mesma
poltica cambial que levou ao encerramento da importao do porcelanato encontrava-se
bastante favorvel s exportaes e a Pamesa j era uma marca conhecida mundialmente em
funo exportadora da scia Pamesa Espanha. Aproveitando essa oportunidade,
potencializada pela localizao dentro do Complexo Industrial e Porturio Governador Eraldo
Gueiros Suape facilitando a um custo relativamente baixo o acesso ao transporte martimo e,
pela disponibilidade de espao cedida pela Pamesa Espanha nas principais feiras
internacionais do setor, haja vista que no dispunha em seu portflio produtos com preos
baixos a unidade Brasileira focou prioritariamente o mercado externo. Assim, favorecido pelo
alto valor do Dlar Americano a empresa cobria a inexperincia inicial e chegava no mercado
internacional com um preo extremamente competitivo. O processo, nesta fase, mais uma vez
 123

foi marcado pela forte percepo da possibilidade de reverter o quadro negativo que se
formou com o incio da produo por parte dos dirigentes da empresa. Rapidamente
identificaram a convenincia de recuperar as perdas geradas na produo aproveitando a
sinergia com a Pamesa SL para direcionar os produtos para exportao, revertendo a ideia
inicial de focar o mercado interno. A mudana de rumo em busca de adaptao ao ambiente e
aproveitamento das oportunidades foram integralmente apoiadas pelo scio espanhol. O
contedo nessa fase foi marcado pelo incio da produo em 2001 e o redirecionamento do
foco comercial para o mercado externo, em detrimento da ideia inicial de focar o mercado
brasileiro de revestimento. Tomada esta deciso, o desenvolvimento dos produtos foi com
vistas ao atendimento do mercado de exportao.
A Fase 4, que compreendeu o perodo de 2008 2012, foi marcada pela crise
internacional de 2008, iniciada com a crise das hipotecas nos Estados Unidos em agosto de
2007. No contexto interno a Pamesa ento com maior domnio do processo produtivo chegava
a exportar at 50% da sua produo e a partir de 2004 j buscava a pulverizao das suas
vendas em novos clientes fora da carteira comercial da Pamesa Espanha. A produo
fabricava dois tamanhos de produtos com o portflio adaptado prioritariamente ao gosto dos
consumidores internacionais. Em contrapartida no contexto externo, a crise internacional
provoca a queda brusca na demanda nos mercados internacionais, principalmente nos Estados
Unidos, ento principal destino das exportaes da Pamesa do Brasil. Este fato levou a
empresa a direcionar o volume anteriormente destinado as exportaes ao mercado interno.
Esse movimento foi realizado pelas demais empresas brasileiras exportadoras de revestimento
cermico. Como o Brasil ocupa a posio de quinto maior exportador mundial houve um
excesso de oferta no mercado interno, pressionando os preos para baixo. J existiam no
Brasil empresas instaladas especialmente para concorrer neste mercado com alto volume de
produtos e custos baixos, ao contrrio da Pamesa do Brasil cujos equipamentos foram
concebidos para fabricao de produtos com alto valor agregado. O processo de conduo da
empresa nesse perodo foi extremamente desafiador para os seus dirigentes, onde se viram
obrigados a buscar alternativas para manuteno da rentabilidade da empresa. Iniciou-se nesse
perodo o processo de lanamento de novas tipologias de produtos, como o revestimento de
parede (azulejo) o porcelanato esmaltado e novos tamanhos, sempre em busca de evitar o
confronto por preos baixos com os concorrentes. Em relao ao contedo foi uma fase rica
em novas estratgias buscando a recuperao do resultado da empresa em um perodo
marcado pela forte concorrncia. A empresa redirecionou o seu foco para o mercado interno
de revestimento, principalmente nas regies norte e nordeste, promoveu o desenvolvimento
 124

do azulejo e do porcelanato esmaltado com novos tamanhos 22 x 45 cm e 50 x 50 cm

respectivamente, criou o canal de engenharia para foco no atendimento s construtoras,
reforou e reestruturou as equipes comercial e industrial. Nessa fase foram construdas as
bases para a nova e atual fase da empresa, a migrao para um novo posicionamento com a
fabricao de produtos com alto valor agregado.
Na Fase 5, o foco inicial da empresa na poca da sua fundao foi retomado, como
opo para se evitar a concorrncia por baixos preos e a perda de rentabilidade vivida desde
a crise internacional de 2008. No contexto interno, mesmo com o lanamentos de novos
produtos mais adaptados ao gosto dos consumidores brasileiros a empresa no conseguia
recuperar a rentabilidade em funo da forte concorrncia. No contexto externo, conscientes
da dificuldade em concorrer por baixos preos e necessitando recuperar a rentabilidade, os
dirigentes se viram obrigados a retomar a ideia inicial de fabricao de produtos nicos com
alto valor agregado. A deciso foi favorecida pelo desenvolvimento de uma nova tecnologia
de decorao digital das peas por jato de tinta, o que permitiu uma evoluo radical na
percepo de qualidade das peas, em funo da nitidez dos desenhos e efeitos aplicados ao
revestimento. O processo nesta fase foi conduzido pelos administradores brasileiros, mas com
uma retomada de uma relao mais prxima com a Pamesa Espanha Os dirigentes procuraram
os scios espanhis, que os apoiaram integralmente, disponibilizando todo o apoio necessrio
para que a mudana radical em todo o portflio de produtos se tornasse realidade o mais
rapidamente possvel. A deciso foi fortalecida com a experincia da Pamesa Espanha na
produo desta tipologia de produtos e pelo domnio do novo sistema de decorao j em uso
na empresa. Foram disponibilizados pelos scios todos os recursos necessrios ao
redesenvolvimento da carteira de produtos em tempo recorde, inclusive com o intercmbio de
mo de obra e transferncia definitiva de empregados espanhis para a empresa brasileira.
Todo o processo foi conduzido para que o novo posicionamento da Pamesa do Brasil fosse
apresentado ao mercado na Feira Internacional REVESTIR 2013, realizada em maro na
cidade de So Paulo. O contedo das estratgias neste perodo foi marcado pela ruptura
radical do modelo de negcio at ento utilizado pela empresa. Toda a empresa, os processos
e o portflio de produtos foram alterados em um ano, iniciando em 2012 e lanada em 2013
uma nova empresa, com produtos inovadores e, em sua maioria, sem concorrncia no
mercado interno.
Destaca-se que na trajetria dos fatos que culminaram na fundao e no novo
posicionamento da empresa a partir de 2013 que, com vista a evitar a concorrncia somente
baseada em preos baixos, os dirigentes tomaram a deciso de reconstruir a empresa alterando
 125

todo o seu portflio de produtos. Tomada a deciso pelo seu Diretor Presidente a empresa
partiu imediatamente para a execuo, mais uma vez com estratgias emergentes durante o
processo de implantao, movidas, principalmente pela necessidade de adaptao ao ambiente
externo. A liderana dos empresrios foi fundamental para que a empresa obtivesse sucesso e,
estes, foram responsveis pela conduo das mudanas necessrias sobrevivncia e
manuteno da rentabilidade em cada uma das fases identificadas no trabalho.
Por fim, destaca-se ainda na fase 5 a busca da empresa por um diferencial competitivo
nico e na busca por conquistar um posicionamento diferente dos demais concorrentes,
promoveu uma mudana de uma estratgia genrica de competio baseada na liderana no
custo total para uma estratgia de diferenciao a partir de 2013. (PORTER, 1986). Nessa fase
alm do contexto externo o contexto interno influenciou bastante as estratgias adotadas com
a possibilidade de antecipar a compra das serigrficas digitais, por influncia do scio
espanhol, e o domnio da Pamesa Espanha do novo processo, o que contribuiu com a
agilidade no desenvolvimento do novo portflio de produtos. Os recursos internos foram
decisivos como fator de sucesso na implantao dessa fase e a empresa promoveu alteraes
em sua cadeia de valor de modo a oferecer ao mercado novos servios agregando a proposta
de produtos nicos com alto valor agregado.
 126

Referncias

ABRANTES, Maria de Ftima Pereira. Consequncias da introduo de um sistema de

impresso digital numa empresa cermica. 109 Folhas. Dissertao de Mestrado. Aveiro:
Universidade de Aveiro. Aveiro: 2008.

Alice Web 2 - MDIC Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior.

Disponvel em: http://aliceweb2.mdic.gov.br. Acesso em 31 de out. 2013.

ANDREASSI, Tales... [et al] GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR.

Empreendedorismo no Brasil: 2011 \ Coordenao de Simara Maria de Souza Silveira
Greco; autores: Tales Andreassi... [et al] -- Curitiba: IBQP, 2011.

ANDREWS, Kenneth R. O conceito de estratgia empresarial. 1980. In: MINTZBERG,

Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratgia. Traduo: James Sunderland Cook.
Porto Alegre: Bookman, 2001.

ANEEL - AGNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELTRICA. Disponvel em: <

http://www.aneel.gov.br>. Acesso em 10 de nov. 2013.

ANFACER Associao Nacional dos Fabricantes de Cermica para revestimento. Censo

Tecnolgico da Indstria Cermica Brasileira. So Paulo: ANFACER, 2008.

ANFACER Associao Nacional dos Fabricantes de Cermica para revestimento.

Disponvel em: <http://www.anfacer.org.br/site/>. Acesso em: 22 jul. 2012.

ANSOFF, H. Igor. A nova estratgia empresarial. Traduo: Antonio Zoratto Sanvicente.

So Paulo: Atlas, 1990.

ANZUL, Margaret; ELY, Margot; FRIEDMAN, Teri; GARDNER, Diane; STEINMETZ,

Ann Mccormack. Doing qualitative research: circles within circles. London: Falmer Press,
1991.

AQUINO, talo de Souza. Como escrever artigos cientficos: sem arrodeio e sem medo da
ABNT. So Paulo: Saraiva, 2010.
 127

BARBOSA, Gabriela Lins. Anlise do processo de formao de estratgias internacionais

da Acumuladores Moura S.A. 171 folhas. Dissertao de Mestrado. Recife: Universidade
Federal de Pernambuco, Recife, 2008.

BARNEY, Jay. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of

Management. Vol. 17, No.1, 1991.

BARNEY, Jay B.; HERSTERLY, William S. Administrao estratgica e vantagem

competitiva. Traduo: Midori Yamamoto. Reviso tcnica: Pedro Zanni. 3 ed. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2011.

BIBLIOTECA DA PRESIDNCIA DA REPBLICA. Disponvel em:

<http://www.biblioteca.presidencia.gov.br>. Acesso em 19 de ago. 2013.

BENNIS, Warren & NANUS, Burt. Leaders: The Strategies for Taking Charge. New
York: HarperCollins, 2003.

BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (Brasil). Rio de Janeiro:

BNDES, 2006. Disponvel em: <
http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhec
imento/relato/rs_rev_ceramicos.pdf>. Acesso em: 24 jul. 2012.

BOAVENTURA, Joo M.G. & FISCHMANN, Adalberto A. A Epistemologia da

Estratgia: Uma proposta para a classificao de seu contedo. XVI Congresso
Latinoamericano de Estratgia. Lima: 2003.

BRASIL, Controladoria Geral da Unio-CGU. Portal da Transparncia. Copa 2014.

Disponvel em: <http://www.portaltransparencia.gov.br/copa2014/matriz/>. Acesso em: 22
jul. 2012.

BRASIL. Despacho N 1.868, de 16 de novembro de 2005. Dirio Oficial da Unio, Agncia

Nacional De Energia Eltrica ANEEL, Braslia, DF, 17 nov. 2005. Seo 1, p. 74.

BRASIL. Despacho N 627, de 30 de junho de 2004. Dirio Oficial da Unio, Agncia

Nacional De Energia Eltrica ANEEL, Braslia, DF, 02 ago. 2004. Seo 1, p. 78.

BRASIL, Programa de Acelerao do Crescimento-PAC. Balano 4 Anos 2007-2010.

Comit Gestor do PAC, 09 de dezembro de 2010. Disponvel
em:<http://www.brasil.gov.br/pac/relatorios/nacionais/11o-balanco-4-anos/parte-7/view>.
Acesso em: 22 jul. 2012.
 128

BRASIL, Programa de Acelerao do Crescimento 2-PAC 2. PAC 2, Ano I, O crculo

virtuoso do desenvolvimento 3 Balano 2011/2014. Comit Gestor do PAC, 09 de
dezembro de 2010. Disponvel em: <
http://www.brasil.gov.br/pac/relatorios/pac-2/balanco-de-um-ano-do-pac-2>. Acesso em: 22
jul. 2012.

BRASIL, Programa de Acelerao do Crescimento 2-PAC 2. Disponvel em:

<http://www.brasil.gov.br/pac/o-pac/pac-minha-casa-minha-vida>. Acesso em: 22 jul. 2012.

Comercial Ramos. Disponvel em: <http://www.comercialramos.com.br>. Acesso em 29 ago.

2013.

SUAPE, Complexo Industrial e Porturio Governador Eraldo Gueiros. Disponvel em:

<http://www.suape.pe.gov.br/institutional/institutional.php>. Acesso em 26 set. 2013.
Governo do Estado de Pernambuco. Projeto Pernambuco como Polo Nacional Provedor de
Bens e Servios para o Setor Petrleo, Gs natural, Offshore e Naval. Recife: Suape
Global, 2008.

CONSTANTINO, Alberto de Oliveira; ROSA, Sergio Eduardo Silveira da; CORRA,

Abidack Raposo. Panorama do setor de revestimentos cermicos: rea industrial.

COPERGS - Companhia Pernambucana de Gs. Programa Cogerao de Pernambuco

COGEPE, Portaria Copergs N 01/2004. Recife: Copergs, 28 de Julho de 2004.

COVEY, Stephen R. Trs funes do lder no novo paradigma. In: HESSELBEIN,

Frances; GOLDSMITH, Marshall; BECKHARD, Richard. O Lder do Futuro. Organizao:
The Peter F. Drucker Foundation. Traduo: Cyntia Azevedo. So Paulo: Futura, 1996.

DENZIN, Norman K., LINCOLN, Yvonna S. O planejamento da pesquisa qualitativa:

teorias e abordagens. Traduo Sandra Regina Netz. Porto Alegre: 2006.

DE WIT, B.; MEYER, R. Strategy: process, content, context. An international perspective

third edition: Thomson learning, 2004.

Dirio Oficial do Estado de Pernambuco Governo do Estado de Pernambuco. Decreto N

22.259, de 08 de maio de 2000. Recife: Dirio Oficial do Estado de Pernambuco, 2008.
 129

DIEESE - Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos. Estudo

Setorial da Construo Estudo Setorial da N 56 abril de 2011. Disponvel em:
<http://www.dieese.org.br/esp/estPesq56ConstrucaoCivil.pdf>. Acesso em: 22 jul.2012.

DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negcios.

4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. 2 Reimpresso.

DRUCKER, Peter F. Inovao e esprito empreendedor (entrepreneurship): prtica e

princpios. So Paulo, Pioneira Thomson, 2001.

Enciclopdia Ita Cultural de Artes Visuais. Cermica. So Paulo, mar. 2006. Disponvel
em:
<http://www.itaucultural.org.br/aplicexternas/enciclopedia_ic/index.cfm?fuseaction=termos_t
exto&cd_verbete=4849>. Acesso em: 29 jul. 2012.

FLICK, Uwe. Introduo pesquisa qualitativa. Traduo: Joice Elias Costa. 3. ed. Porto
Alegre: Artmed, 2009.

FLICK, Uwe. Desenho da pesquisa qualitativa. Traduo: Roberto Cataldo Costa.

Consultoria, superviso e reviso tcnica desta edio: Dirceu da Silva. Porto Alegre: Artmed,
2009.

GIBBS, Graham. Anlise de dados qualitativos. Traduo: Roberto Cataldo Costa.

Consultoria, superviso e reviso tcnica desta edio: Lori Viali. Porto Alegre: Artmed,
2009.

GIL, Antnio Carlos. Estudo de caso. So Paulo: Atlas, 2009.

GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. Ed. So Paulo: Atlas, 2002.

HALL, Richard H. Organizaes: estruturas, processos e resultados. Traduo: Roberto

Galman. Reviso tcnica: Guilherme Maximiano. So Paulo: Prentice Hall, 2004. Disponvel
em: <http://malhotra.bv3.digitalpages.com.br/reader >. Acesso em: 11 ago. 2012.

HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administrao

estratgica: competitividade e globalizao. Traduo: Jos Carlos Barbosa dos Santos e
Luiz Antonio Pedroso Rafael. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
 130

HITT, Michael A.; MILLER, C. Chet; COLELLA, Adrienne. Comportamento

Organizacional: uma abordagem estratgica. Traduo e reviso: Tereza Cristina Padilha de
Souza. Rio de Janeiro: LTC, 2011.

HARVARD Business Review. Estratgia corporativa. Traduo: Afonso Celso da Cunha

Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

HESSELBEIN, Frances; GOLDSMITH, Marshall; BECKHARD, Richard. O Lder do

Futuro. Organizao: The Peter F. Drucker Foundation. Traduo: Cyntia Azevedo. So
Paulo: Futura, 1996.

HENDERSON, Bruce D. As origens da estratgia. 1989. In: MONTGOMERY, Cynthia A.;

PORTER, Michael E. Estratgia: a busca da vantagem competitiva. Traduo: Bazn
Tecnologia e Lingustica. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

HENDERSON, Bruce D. Concorrncia estratgica e natural. 1980. In: STERN, Carl W.;
STALK JR., George. The Boston Consulting Group. Estratgia em perspectiva. Edio:
Carl W. Stern, George Stalk Jr. Traduo: Adriana Rieche. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica. Tab_Compl_CNT.zip - ZIP archive,

unpacked size 404.992 bytes. Disponvel em:
<http://www.ibge.gov.br/home/download/estatistica.shtm>. Acesso em: 22 jul. 2012.

Itagrs Revestimentos Cermicos. Manual Tcnico Itagrs. Disponvel em:

<http://www.itagres.com.br/f/documentos/manual-tecnico.pdf>. Acessso em 04 set. 2013.

JC On Line Jornal do Commrcio. Disponvel em:

http://www2.uol.com.br/JC/3009/ec3009q.htm. Acesso em 26 de out. 2013.

KRETZER, Juclio; MENEZES, Emlio Arajo. A importncia da viso baseada em

recursos na explicao da vantagem competitiva. Revista de Economia Mackenzie,
Volume 4, n. 4, 2006, p. 63-87.

KOVACS, rica Piros. Importncia e Performance dos Servios Logsticos ao Cliente no

Fornecimento de Embalagens para a Industria de Bebidas. 133 folhas. Dissertao de
Mestrado. Recife: Universidade Federal de Pernambuco, Recife, 2004.

KOVACS, rica Piros; OLIVEIRA, Brigitte Renata Bezerra de; MORAES, Walter Fernando
Arajo de. O processo de internacionalizao de empresas pernambucanas luz do
modelo de Uppsala: indcios de um modelo exgeno de internacionalizao. In: IV
 131

Congresso do Instituto Franco-Brasileiro de Administrao de Empresas, 2007, Porto Alegre.

Anais do IV IFBAE, 2007.

KOTTER, John P. Afinal o que fazem os lderes: a nova face do poder e da estratgia.
Traduo: Cristiana de Assis Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

KOTTER, John P. Liderando Mudana. Traduo: Follow-Up Tradues e Assessoria de

Informtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.

MACHADO, Andr Gustavo Carvalho; MORAES, Walter Fernando Arajo de.

Customizao em Massa na Construo Civil. Revista Brasileira de Gesto de Negcios
(So Paulo. Impresso), v. 10, p. 347-364, 2008.

MARQUES, Denilson Bezerra; MORAES, Walter Fernando Arajo de. Desempenho

Competitivo, Capacidades Diferenciadoras e Posicionamento Competitivo. In: XXV
Encontro da Associao Nacional dos Programas de Ps-Graduao em Administrao, 2001,
Campinas. Anais do XXV ENANPAD, 2001.

MARTELLO, Alexandro. Banco Central prev crescimento do PIB de 3,1% em 2013. G1

[online], Braslia, mar. 2013. Economia. Disponvel em:
<http://g1.globo.com/economia/noticia/2013/03/banco-central-preve-crescimento-do-pib-de-
31-em-2013.html>. Acesso em: 7 nov. 2013.

MDIC Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior. Disponvel em:

<http://www.desenvolvimento.gov.br>. Acesso em 19 ago. 2013.

MDIC - Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior. 20 Anos da SECEX

e 200 Anos de Comrcio Exterior: a histria da SECEX e o comrcio exterior brasileiro
aps a abertura dos portos. Braslia: MDIC, 2010.

MELIN, L. Internationalization as a strategic process. Strategic Management Journal, v.

13, n. 8, p. 99-118, 1992.

MENDES, Wesley da Silva. Governana corporativa e estratgia: evidncias de

associaes e implicaes para o desempenho financeiro de indstrias brasileiras. 2003. 197 f.
Dissertao (Mestrado em Programa de Ps Graduao Em Administrao) - Universidade
Federal de Pernambuco. Orientador: Walter Fernando Arajo de Moraes.

MERRIAN, Sharan B. Qualitative research and case study applications in education. San
Francisco: Jossey-Bass, 1998.
 132

MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratgia. Traduo: James

Sunderland Cook. Porto Alegre: Bookman, 2001.

MINTZBERG, Henry. Ascenso e queda do planejamento estratgico. Traduo: Maria

Adelaide Carpigiani. Porto Alegre: Bookman, 2004.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri da estratgia: um

roteiro pela selva do planejamento estratgico. Traduo: Lene Belon Ribeiro. Reviso
tcnica: Carlos Alberto Vargas Rossi. Porto Alegre: Bookman, 2010.

MINTZBERG, Henry. A criao artesanal da estratgia. 1987. In: MONTGOMERY,

Cynthia A.; PORTER, Michael E. Estratgia: a busca da vantagem competitiva. Traduo:
Bazn Tecnologia e Lingustica. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. Estratgia: a busca da vantagem

competitiva. Traduo: Bazn Tecnologia e Lingustica. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

MORAES, Walter Fernando Arajo de. Administrao estratgica e performance de

grandes empresas brasileiras. In: XXII Encontro Anual da Associao Nacional do
Programa de Ps-Graduao em Administrao, 1998, Foz do Iguau. Anais do XXII
ENANPAD, 1998. v. nico. p. 168-169.

MORAES, Walter Fernando Arajo de; HOLLANDA, Eduardo Lus. Estratgias

competitivas e objetivos organizacionais: evoluo nas grandes empresas brasileiras. In:
XX Encontro Anual da Associao Nacional dos Programas de Ps-Graduao em
Administrao, 1996, Angra dos Reis. Anais do XXI ENANPAD, 1996. p. 235-250.

MORAES, Walter Fernando Arajo de; OMAKI, Eduardo Tadayoshi; FLORNCIO, Clarice
Neves. Estratgias de recursos humanos de grandes empresas exitosas no Brasil. In:
GURGEL, Ana Olmpia C.; OLIVEIRA, Enildo de. (Org.). RH positivo novo mundo do
trabalho. 1 ed. Rio de Janeiro; Qualitymark Ed: Qualitymark Editora Ltda., 2004, v. 1, p. 493-
509.

NAKAGAWA, Fernando. UE reduz previso de crescimento do Brasil em 2013 de 3%

para 2,2%. O Estado de So Paulo [online], So Paulo, nov. 2013. Economia. Disponvel
em: <http://economia.estadao.com.br/noticias/economia-brasil,ue-reduz-previsao-de-
crescimento-do-brasil-em-2013-de-3-para-22,169322,0.htm>. Acesso em: 7 nov. 2013.
 133

OLIVEIRA, B. Renata. Anlise do Processo de Formao de Estratgias Internacionais

da Fruticultura Brasileira: o caso do Grupo Fruitfort. 212 folhas. Dissertao de
Mestrado. Recife: Universidade Federal de Pernambuco, Recife, 2007.

Pamesa S.L. Espanha. Disponvel em:< http://www.pamesa.com>. Acesso em 24 ago. 2013.

PELAEZ, Victor. Resenha: Teoria do crescimento da firma, Edith Penrose. Campinas:

Editora da Unicamp, 2006. Revista Brasileira de Inovao, Rio de Janeiro (RJ), 6 (2), p.461-
467, julho/dezembro 2007.

PENROSE, E. T. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. New York: John Wiley

PENROSE, Edith. Limits To The Growth And Size Of Firms (In Research On The
Business Firm). The American Economic Review, Vol. 45, No. 2, Papers And Proceedings
Of The Sixty-Seventh Annual Meeting Of The American Economic Association. (May,
1955), Pp. 531-543.

PEREIRA, Ykara Vasconcelos. Processo de formao de estratgias da Accor Hotels do

Brasil de 1974 a 2004. 279 folhas. Dissertao de Mestrado. Recife: Universidade Federal de
Pernambuco, Recife, 2006.

PETERAF, M. A. The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view.

Strategic Management Journal, v. 14, n. 3, p. 179-191, 1993.

PETTIGREW, A. M. The awakening giant: continuity and change in ICI. Oxford,

England: Blackewell, 1985.

PETTIGREW, A. M. Contex and acton in transformation of the firm. Journal of

Management Studies, v.24, n.6, p. 649-670, 1987.

PETTIGREW, A. M. What is processual analysis? Scandinavian Journal of Management, v.

3, n. 4, p. 337-348, 1997.

PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da

concorrncia. Traduo: Elizabeth Maria de Pinho Braga. Reviso tcnica: Jorge A. Garcia
Gomes. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
 134

PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho

superior. Traduo: Elizabeth Maria de Pinho Braga. Reviso tcnica: Jorge A. Garcia
Gomes. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

PORTER, Michael E. Competio = On competition: estratgias competitivas essenciais.

Traduo: Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

PORTER, Michael E. Competio. Traduo: Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2009.

PRAHALAD, C.K. and HAMEL, Gary. The Core Competence of the Corporation.
Harvard Business Review, vol. 68, no. 3 May - June 1990, pp. 79-91.

PRZYCZYNSKI, Renato; BITENCOURT, Cludia Cristina. Resource-Based View (RBV):

Perspectiva Emprica, Tendncias e Abrangncia em Duas Dcadas. In: XXXV Encontro
Anual da Associao Nacional dos Programas de Ps-Graduao em Administrao, 2011,
Rio de Janeiro. Anais do XXXI ENANPAD, 2011.

QUINN, J. B. Strategic change: logical incrementalism. Sloan Management Review, p.7-

21, Fall 1978.

QUINN, J. B. Estratgias para mudana. 2001. In: MINTZBERG, Henry; QUINN, James
Brian. O processo da estratgia. Traduo: James Sunderland Cook. Porto Alegre:
Bookman, 2001.

RIBEIRO FILHO, Ary Pinto; MORAES, Walter Fernando Arajo de. Estratgias genricas
na indstria de energia eltrica: propostas para o novo cenrio institucional. In: XXII
Encontro Anual da Associao Nacional do Programa de Ps-Graduao em Administrao,
1998, Foz de Iguau. Anais do XXII ENANPAD, 1998. p. 164-165.

ROSSETTO, Carlos. Adaptao estratgica organizacional: um estudo multicaso na

indstria da construo civil setor de edificaes. 1998. 193 f. Tese (Doutorado em
Engenharia de Produo) Universidade Federal de Santa Catarina. Orientador: Cristiano
Jos de Almeida Cunha.

ROSSETTO, C. R.; ROSSETTO, A. M.; SERRALHEIRO, W. A. O. O processo de

adaptao estratgica das empresas Eliane sob a tica da teoria institucional e da viso
baseada em recursos. In: VII SIMPOI, 2004, So Paulo. Anais do VII Simpsio de
Administrao da Produo, Logstica e Operaes Internacionais, 2004. v. 1.
 135

SCHEIN, Edgar H. Liderana e cultura organizacional. So Francisco: Jossey-Bass, 1992.

In: HESSELBEIN, Frances; GOLDSMITH, Marshall; BECKHARD, Richard. O Lder do
Futuro. Organizao: The Peter F. Drucker Foundation. Traduo: Cyntia Azevedo. So
Paulo: Futura, 1996.

SCHUMPETER, J. A. The Theory of Economic Development. London: Oxford University

Press, 1934.

SECRETARIA DA RECEITA FEDERAL - Superintendncia Regional da Receita Federal na

4 regio Fiscal Delegacia da Receita Federal em Cabo de Santo Agostinho/PE. Ato
Declaratrio Executivo N 50/2005. Cabo de Santo Agostinho: SRF, 2005.

SESI Servio Social da Indstria. Manual de Segurana e Sade no trabalho: Indstria de

Cermica Estrutural e Revestimento / Gerncia de Segurana e Sade no Trabalho. So Paulo:
SESI, 2009. Disponvel em: <
http://www.sesisp.org.br/home/2006/saude/documentos/manual_industriaceramica.pdf>.
Acesso em: 29 jul. 2012.

STERN, Carl W.; STALK JR., George. The Boston Consulting Group. Estratgia em
perspectiva. Edio: Carl W. Stern, George Stalk Jr. Traduo: Adriana Rieche. Rio de
Janeiro: Campus, 2002.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. Traduo: Ana Thorell; Reviso
tcnica: Cludio Damacena. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.

WERNERFELT, Birger. A Resource-Based View of the Firm. Strategic Management

Journal, Vol. 5, No. 2. (Apr. - Jun., 1984), pp. 171-180.

WERNERFELT, Birger. The Resource-Based View of the Firm: Ten Years After.
Strategic Management Journal, Vol. 16, No. 3. (Mar., 1995), pp. 171-174.

WHITTINGTON, Richard. O que estratgia. Traduo: Maria Lcia G. L. Rosa, Martha

Malvezzi Leal. Reviso Tcnica: Flvio Carvalho de Vasconcelos. So Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2002.
 136

APNDICE A Principais inovaes decorrentes da

parceria com a Pamesa Espanha

Abordar-se-o neste apndice algumas conquistas da Pamesa do Brasil, obtidas pela

integrao com a Pamesa Espanha.

1 Turbina para cogerao de energia eltrica

Fundada em 1999 e iniciando a produo em 2001, a jovem empresa Pamesa do Brasil

decide, em 2004, implantar no Brasil um projeto de cogerao de energia eltrica, at ento
inexistente na indstria cermica nacional. Mais uma vez a sociedade com a Pamesa Espanha
foi fundamental, pois a empresa espanhola j utilizava o sistema desde 1993, com muito
sucesso.
O objetivo do investimento na autoproduo da energia eltrica consumida na
indstria foi a oferta de uma energia eltrica mais estvel. A qualidade da energia
fundamental para operao dos equipamentos eletrnicos das linhas de produo, pois em
caso de queda no fornecimento ou de picos provocados por variao na tenso, h prejuzos
com queima de equipamentos e/ou perda do sincronismo dos equipamentos, sempre
ocasionando perda de volume ou qualidade de produo. O investimento foi contratado junto
empresa que j fornecia os equipamentos a unidade espanhola, Turbomach S.L.. Com um
investimento de aproximadamente US$ 3,5 milhes, foram iniciadas em 2004 a montagem de
uma turbina para cogerao de energia eltrica na planta instalada no Cabo de Santo
Agostinho-PE.
No sistema de produo de revestimento cermico pelo processo de via mida,
adicionada gua para moagem das matrias-primas que compem a base da pea cermica.
Aps a realizao da moagem o excesso de gua retirado, por um equipamento spray dryer
(atomizador), para posterior conformao das peas por meio de prensas, cujas matrizes
determinam o tamanho final. O atomizador trabalha com uma temperatura entre 530 a 600 C
e o ar quente obtido por meio da queima de gs natural, no caso da Pamesa do Brasil. No
processo de cogerao, uma turbina instalada antes do atomizador e o gs natural
queimado para gerao da energia eltrica e o subproduto da gerao de energia, que so os
 137

gases quentes, liberados em torno de 530 C, so utilizados para operao do atomizador. Um

queimador auxiliar de gs natural instalado no sistema para manuteno da estabilidade do
ar quente necessrio ao bom funcionamento do equipamento. O queimador auxiliar tem a
funo de manter a estabilidade de temperatura e, quando necessrio, elevar a temperatura do
ar quente at 600 C.
A Figura 17(A), a seguir apresenta o sistema de cogerao de energia da Pamesa do
Brasil, que iniciou a operao em 2005.

Figura 17(A) Processo convencional e com cogerao de energia eltrica Pamesa do Brasil
Ar quente Ar quente
530-600 C 530-600 C

Ar Ar
Monho de Monho de
Quente Quente
Massa Massa

Massa Massa
Queimador
Tanque Tanque Auxiliar
intermedirio intermedirio

Gs Gs Turbina
Natural Natural
Queimador -
Gs Natural
Ar quente Ar quente
530-600 C 530 C

ENERGIA
Massa Massa
ELTRICA
Atomizada Atomizada
Sistema Convencional de Produo Via mida. Sistema de Produo com Cogerao de Energia Eltrica.

Fonte: Elaborado pelo autor (2013)

A unidade de Cogerao da Pamesa do Brasil foi autorizada pela Agncia Nacional de

Energia Eltrica (Aneel), mediante Despacho N. 627, de 30 de junho de 2004, com entrada
em operao em 30 de junho de 2004. Em funo de atrasos na instalao e montagem dos
equipamentos, a data de incio de operao do sistema foi alterada para 02 de abril de 2005,
por meio do Despacho n. 1.868 de 16 de dezembro de 2005, quando a central geradora
termeltrica da empresa entrou em operaes (ANEEL, 2013).
A Companhia Pernambucana de Gs Natural (Copergs), visando incentivar os
projetos de cogerao de energia eltrica que utilizam o gs natural, lanou em julho de 2004
o Programa Cogerao de Pernambuco (Cogepe). O programa tem como principais objetivos
a atrao de unidades para cogerao de energia eltrica que utilizam o gs natural como
combustvel, alm de contribuir com o cenrio energtico do pas e, em especial com o Estado
de Pernambuco, promovendo a criao de novas alternativas para a autossuficincia
energtica. Em 28 de Julho de 2004 foi publicada a Portaria Copergs N. 01/2004
 138

concedendo s empresas que se enquadrarem no programa um incentivo mediante desconto

nos preos do gs natural destinado a este fim. Foi publicada uma Tabela de preos exclusiva
para este propsito, concedendo descontos em torno de 5% (cinco por cento) em relao
tarifa normal. O sistema da Pamesa do Brasil foi enquadrado no programa, o que foi
fundamental para a viabilidade do investimento.

2 Aquisio das mquinas para serigrafia digital

Foi desenvolvida pela empresa alem Durst Phototechnik AG, em parceria com uma
empresa espanhola fabricante de matrias-primas para cermica, um sistema para decorao
das peas de revestimento cermico via impresso por jato de tinta. Este sistema, alm de
inovar completamente os processos de desenvolvimento de novos produtos e de decorao
das peas, permitiu a decorao completa de peas com alto e baixo relevo, alm de no haver
a necessidade de contato com as peas decoradas como nos sistemas tradicionais. Esta
vantagem, para a Pamesa do Brasil, foi potencializada em funo da fragilidade das argilas
utilizadas pela empresa antes da queima.
Em 2011, quando as mquinas foram adquiridas pela empresa brasileira, havia uma
grande demanda mundial pela novidade, e o prazo de entrega era de aproximadamente 12
meses. Graas ao empenho da Pamesa Espanha, que cedeu algumas mquinas que lhe seriam
entregues, em funo de j ter sido encomendado uma srie de equipamentos. Desta maneira a
Pamesa do Brasil teve a entrega dos seus equipamentos antecipada. J existiam no Brasil
algumas mquinas, adquiridas pelos grandes fabricantes nacionais, porm eram utilizadas
somente na decorao de peas especiais que eram vendidas a um preo muito elevado como
complementos e mosaicos. O conceito adotado pela Pamesa do Brasil, j testado e aprovado
pela Pamesa Espanha, foi o de utilizar em toda a linha de produtos, sendo pioneira na adoo
integral do novo sistema.
A impresso no novo sistema passou a ser por jato de tinta e os insumos, cinco cores
bsicas, so comprados em cartuchos que so inseridos no equipamento. A nova tecnologia
permitiu tambm, alm da excepcional qualidade de impresso, a reduo dos prazos para
desenvolvimento de novos produtos, reduo do estoque de tintas fabricadas internamente,
melhoria da percepo de qualidade da decorao das peas, reduo da variao de cores
causadas pela falta de padro das tintas e desgastes dos rolos para decorao. Outro ganho foi
a rapidez para a troca de produto na linha de produo, que no sistema anterior era necessrio
 139

trocar as tintas na linha de produo, os rolos com os desenhos das peas, geralmente em
torno de 3 a 4. No sistema atual, necessrio apenas mudar no painel do equipamento a
referncia do produto, possibilitando a troca de referncia rpida e sem perda de produo.
Pode-se observar na Figura 18(A), a seguir, os fluxogramas simplificados das fases de
decorao das peas de revestimento cermicos, pelo sistema anterior, com mquinas
Rotocolor e com o sistema de impresso digital. Eliminaram-se com o novo sistema os
estoques de insumos para fabricao das tintas, o processo de fabricao das tintas como uma
das etapas do processo de produo e o estoque de tintas prontas para utilizao, sendo cada
uma das tintas desse estoque com uma tonalidade para determinada referncia, ou um grupo
de referncias, gerando estoques elevados, em quantidades e nmeros de referncias de cada
tinta. Com o advento da nova tecnologia, o estoque somente das cores bsicas em cartuchos
e todo o ajuste de tonalidades efetuado automaticamente pelo equipamento, dispensando a
necessidade de trocas de tintas ou de fabricao de tintas especficas para cada produto. Todo
e qualquer ajuste realizado automaticamente pelo equipamento, de acordo com os dados
cadastrados para cada referncia a ser produzida.

Figura 18(A) Fluxograma simplificado de decorao sistema tradicional e jato de tinta

Sitema de decorao com Rotocolor Sistema de decorao com Mquina para impresso digital

Tinta
Rolo 1
1
Estoque Matrias-Primas
Tinta
Rolo 2
Produo 2
das Tintas
Estoque das Tintas
Tinta Mquina de
Rolo 3
3 Impresso
Digital

Tinta
Rolo 4
Estoque de Tintas 4 Movimentao

Movimentao

Fonte: Elaborado pelo autor (2013)

 140

Esse novo sistema foi fundamental para a estratgia de mudana do posicionamento da

empresa, quarto evento importante identificado nesta pesquisa, para a produo de produtos
diferenciados com alto valor agregado.
Maiores detalhes deste novo sistema para decorao das peas de revestimento
cermicos e da sua importncia para os processos de desenvolvimento e fabricao podem ser
estudados com maiores detalhes na dissertao de mestrado de Marlene de Fatima Pereira
Abrantes, intitulada Consequncias da introduo de um sistema de impresso digital numa
empresa cermica, Universidade de Aveiro, Aveiro, 2008.
 141

APNDICE B Roteiro de entrevistas

Orientao ao pesquisador: este roteiro de entrevista ser aplicado em carter

exploratrio. O objetivo identificar, nos eventos relevantes do processo de formao das
estratgias da empresa Pamesa do Brasil S.A., suas principais caractersticas sob a tica das
seguintes dimenses em cada um dos eventos: o contexto interno, o contexto externo o
processo e o contedo das estratgias (PETTIGREW, 1987). Com o auxlio das entrevistas
ser construdo um quadro com os eventos pontuados no trabalho e suas principais
caractersticas sobre as quais sero realizadas as inferncias. A amostra para este roteiro ser
constituda dos principais dirigentes da empresa que tiveram participao nos eventos
identificados.
No incio da entrevista:
Agradecer pela disponibilidade em conceder a entrevista e coletar os dados sobre
o entrevistado;
Solicitar autorizao para gravar e avisar que as anlises sero encaminhadas
previamente;
Esclarecer os propsitos da pesquisa;
Informar sobre os procedimentos e etapas posteriores (transcrio, aprovao e
aplicao dos dados coletados);
Especificar os objetivos da entrevista em si.
No final da entrevista:
Questionar junto ao entrevistado se alguma informao importante no foi
abordada na entrevista;
Agradecer a disponibilidade e ateno.
 142

Pergunta de pesquisa Quais as caractersticas do processo de

formao da estratgia da Pamesa do Brasil
S.A. ao longo do tempo?
Objetivo Geral Analisar as principais caractersticas do
processo de formao das estratgias de uma
empresa de revestimentos cermicos, Pamesa
do Brasil S.A., instalada na cidade do Cabo de
Santo Agostinho, no Estado de Pernambuco,
desde a sua fundao em 1999 at abril de
2013.
Objetivo especfico (a) Identificar os eventos importantes no
processo de formao das estratgias, ao
longo do tempo.
Referncias: Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2010); Pettigrew (1985); Miller (1982);
Whittington (2002); e Melin (1992)
Voc poderia fazer uma breve descrio da trajetria (desde a fundao) da Pamesa
enfatizando os principais eventos identificados (fatos que considera importante na
trajetria da empresa)?
Em sua opinio, o que tornou os eventos identificados anteriormente como sendo os
mais relevantes na trajetria da empresa?
 143

Pergunta de pesquisa Quais as caractersticas do processo de

formao da estratgia da Pamesa do Brasil
S.A. ao longo do tempo?
Objetivo Geral Analisar as principais caractersticas do
processo de formao das estratgias de uma
empresa de revestimentos cermicos, Pamesa
do Brasil S.A., instalada na cidade do Cabo de
Santo Agostinho, no Estado de Pernambuco,
desde a sua fundao em 1999 at abril de
2013.
Objetivo especfico (b) Descrever as caractersticas principais do
contexto interno em cada evento
identificado;
Referncias: Pettigrew (1987); Porter (1989); Barney (2011); Hitt, Ireland e Hoskisson (2012);
Bennis e Nanus (2003); Kotter (1997, 2000); Drucker (2001); Dornellas (2012); Covey (1996);
e Schein (1992)
Srie de perguntas vlidas para cada um dos eventos identificados no projeto:
1.
Como a Pamesa se encontrava internamente no momento da tomada da deciso (Qual
era o cenrio interno disponibilidade de recursos materiais, humanos e financeiros e
presses exercidas que levaram a necessidade de uma nova estratgia)?
Quais os principais pontos fortes da Pamesa que a levaram a acreditar no sucesso das
estratgias que foram implementadas (Quais recursos foram considerados
fundamentais para a implantao das novas estratgias)?
Quais os principais desafios internos que foram enfrentados para implementao das
estratgias?
Quais eram as disponibilidades dos recursos e capacidades internas existentes que
embasaram a deciso estratgia?
Em sua opinio, quais as principais caractersticas da liderana empreendedora da
Pamesa? Por favor, exemplifique.
 144

Pergunta de pesquisa Quais as caractersticas do processo de

formao da estratgia da Pamesa do Brasil
S.A. ao longo do tempo?
Objetivo Geral Analisar as principais caractersticas do
processo de formao das estratgias de uma
empresa de revestimentos cermicos, Pamesa
do Brasil S.A., instalada na cidade do Cabo de
Santo Agostinho, no Estado de Pernambuco,
desde a sua fundao em 1999 at abril de
2013.
Objetivo especfico (c) Descrever as caractersticas principais do
contexto externo em cada evento
identificado.
Referncias: Porter (1986); Hall (2004)
Srie de perguntas vlidas para cada um dos eventos identificados no projeto:
1.
Qual a situao econmica do pas no momento da deciso desta mudana estratgica?
Como se comportava a demanda dos produtos e servios ofertados pela empresa?
Houve alguma mudana significativa no contexto externo que obrigou a empresa a
tomar a deciso de mudana? Em caso afirmativo, pode pontuar as mudanas do
ambiente mais significativas?
Como estava a competio no mercado no momento de tomada desta deciso de
mudana?
Em sua opinio quais stakeholders (atores) influenciaram mais significativamente na
tomada de deciso: governo, concorrentes existentes, novos concorrentes, produtos
substitutos, fornecedores, clientes ou a empresa?
 145

Pergunta de pesquisa Quais as caractersticas do processo de

formao da estratgia da Pamesa do Brasil
S.A. ao longo do tempo?
Objetivo Geral Analisar as principais caractersticas do
processo de formao das estratgias de uma
empresa de revestimentos cermicos, Pamesa
do Brasil S.A., instalada na cidade do Cabo de
Santo Agostinho, no Estado de Pernambuco,
desde a sua fundao em 1999 at abril de
2013.
Objetivo especfico (d) Descrever as caractersticas principais do
processo de escolha das estratgias em cada
evento identificado.
Referncias: Pettigrew (1987); Mintzberg (2001); Quinn (2001); De Wit e Meyer (2004); e
Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2010)
Srie de perguntas vlidas para cada um dos eventos identificados no projeto:
1.
Como surgiu a ideia desta mudana estratgica?
De quem foi a iniciativa?
Quais as pessoas que contriburam com a deciso?
Quais foram as contribuies?
Os conhecimentos dos executivos da empresa foram considerados para a mudana
planejada?
Houve algum processo formal de planejamento para a implantao da mudana
estratgica?
Quem foi o responsvel pela coordenao do processo de mudana?
Como ele foi escolhido?
A mudana planejada foi formalizada em um plano de ao com responsveis, datas e
prazos?
 146

Pergunta de pesquisa Quais as caractersticas do processo de

formao da estratgia da Pamesa do Brasil
S.A. ao longo do tempo?
Objetivo Geral Analisar as principais caractersticas do
processo de formao das estratgias de uma
empresa de revestimentos cermicos, Pamesa
do Brasil S.A., instalada na cidade do Cabo de
Santo Agostinho, no Estado de Pernambuco,
desde a sua fundao em 1999 at abril de
2013.
Objetivo especfico (e) Descrever as caractersticas principais das
estratgias implementadas em cada evento
identificado.
Referncias: Portre (1986, 1989 e 2009) Ansoff (1990); Henderson (1980); Whittington
(2002); Quinn (2001); e Boaventura e Fischmann (2003)
Srie de perguntas vlidas para todos os eventos identificados no trabalho:
1.
Qual foram as estratgias resultantes da deciso de mudana estratgica?
Quais as suas principais caractersticas?
Quais os principais fatores crticos identificados para o sucesso das estratgias
implantadas?
Quais os principais dificuldades enfrentadas na implementao das estratgias
escolhidas?
Quais as principais conquistas proporcionadas pelas estratgias implantadas?