Gestin Pblica

Red de Expertos
Iberoamericanos en

Comit de Redaccin Sumario

DORA ARMONIA BONARDO EDITORIAL 3
Redactora Jefa de la REI en Gestin
Pblica. Profesora Adjunta Ordinaria en ENTREVISTA
la Universidad Nacional del Comahue ngel Manuel Moreno Molina
(UNCo) Viedma. Ro Negro. Argentina. Director del Instituto Nacional de Administracin
Pblica de Espaa 4
CARMEN GONZLEZ SERRANO
Consejera Tcnica del Departamento FIRMA INVITADA
Relaciones Internacionales del INAP y Foro de Experto:
Coordinadora Institucional de la REI en tica pblica, transparencia y corrupcin
Gestin Pblica. Espaa Coordinado por Esteban Arribas Reyes 9

FABIANA GUTIRREZ GARCA NUESTRAS EXPERIENCIAS

Coordinadora Latinoamericana de la REI Per
en Gestin Pblica. Polticas Pblicas de Gobierno Electrnico como
Consultora Senior en Gestin del Cambio. mecanismo de transparencia en la gestin de las
Capacitadora en Gestin Humana en la Administraciones locales del Per.
Escuela Nacional de Administracin El servicio de Administracin Tributaria de la
Pblica (ENAP). Oficina Municipalidad Metropolitana de Lima
Nacional de Servicio Civil. Presidencia de Carmen del Pilar Alva Cuzqun 14
la Repblica. Uruguay
NUESTRAS ADMINISTRACIONES
Uruguay
Fundacin CEDDET La funcin directiva pblica y la nueva gerencia
pblica uruguaya.
YOLANDA DEMETRIO Gabriela Hendler Triador 21
Coordinadora rea Gestin Pblica
ACTIVIDADES DE LA REI
MARIA SANZ
Gerente. Programa Redes de Expertos EN GESTIN PBLICA 26

Contactar EVENTOS Y CONVOCATORIAS 34

redes@ceddet.org
PUBLICACIONES 36
Acceso a la REI
www.ceddet.org

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ISSN: 1989-6670
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distintos artculos.

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestin Pblica

Nmero 8. 1er Semestre de 2011

Editorial
C
omo parte de las actividades
de la REI en Gestin Pblica
todos los semestres presenta-
mos una nueva edicin de la
Revista Digital en Gestin Pblica.
Si bien est destinada fundamen-
talmente a los miembros de la
Red, pretendemos que ao a ao,
sea difundida a funcionarios,
empleados pblicos y acadmicos
de los diferentes niveles de
gobierno y en territorios ms
abarcativos de nuestra Iberoam-
rica. En este sentido, la Revista se
transforma en un vnculo interac-
tivo que fortalece y ampla la
integracin de viejos y nuevos
miembros expandiendo el conoci-
miento sobre la gestin pblica.
En esta ocasin dos son los
objetivos que nos guiaron. El pri-
mero fue presentarles experien-
cias de gestin pblica que, si bien
comprenden mbitos de adminis-
tracin distintos, reflejan las ml-
tiples posibilidades de innovacin
y desarrollo de acciones en pos de
realizar mejoras en nuestras orga-
nizaciones pblicas. El segundo
fue incorporar como relatores de
dichas experiencias a los propios
participantes de actividades for-
mativas impulsadas por el INAP y
por la Fundacin Ceddet o bien
gestores pblicos de acabada tra-
yectoria en nuestros pases. De
esta manera, el lector podr inter-
pretar que lo que se ensea se
aplica, que nuevos modelos de
gestin son plausibles y que por
ende, el cambio es posible ms
all de los desafos que an que-
den por sortear.
En primer lugar, apreciaremos
el dilogo mantenido con el
Dr. ngel Manuel Moreno Molina,
actual Director del INAP de Espa-
a, quien nos narra la trayectoria
que esta institucin ha tenido en
los ltimos aos respecto de la
formacin de funcionarios y
empleados pblicos de Iberoam-
rica, la importancia de la articula-
cin con las universidades en las
acciones formativas de posgrado,
el avance del e-learning como
estrategia y herramienta de for-
macin y las perspectivas futuras
en estos campos.
Por otro lado, en la Seccin
Firma Invitada, el Doctor Este-
ban Arribas Reyes, Profesor de la
Universidad de Alcal de Henares,
presenta las conclusiones de un
Foro de Expertos sobre tica
pblica, transparencia y corrup-
cin. En un rico debate sobre un
tema preocupante, se plantea la
necesidad de profundizar en la
comprensin de los alcances de la
prctica de la tica en el ejercicio
del poder pblico.
En Nuestras Experiencias, la
Magister Carmen del Pilar Alva
Cuzqun (participante del Curso
Funcin Directiva Pblica: Habi-
lidades Directivas, Edicin 9) pre-
senta una experiencia de aplica-
cin, en el Servicio de Administra-
cin Tributaria de la ciudad de
Lima, del Gobierno Electrnico
como poltica pblica y como
mecanismo clave de transparen-
cia en la gestin y en el proceso
de mejora del fortalecimiento de
los gobiernos locales peruanos.
En la Seccin Nuestras Admi-
nistraciones, la Dra. Gabriela
Hendler Triador, (tambin partici-
pante del Curso Funcin Directi-
3
va Pblica: Habilidades Directivas
Habilidades Directivas, Edicin 8)
propone un anlisis del nuevo sis-
tema de gerencia pblica urugua-
ya con el objetivo de evaluar las
coincidencias o, por el contrario,
las brechas existentes entre los
que constituyen los basamentos o
principios de una gerencia pblica
eficiente y las acciones que se vie-
nen implementando en dicho pas.
Por ltimo, se presentan las
Actividades de la REI realizadas
en el primer semestre del ao
2011, como tambin informacin
valiosa respecto a eventos y publi-
caciones que pueden servir a
todos los funcionarios pblicos de
nuestros pases.
Destacando el trabajo incan-
sable del Equipo Tcnico de Coor-
dinacin y la participacin de los
profesionales -expertos, foristas
coordinadores, profesores- que
con sus aportes hicieron posible
la redaccin de este nmero,
quiero expresar el agradecimiento
por mi inclusin como Redactora
Jefa, esperando sea de utilidad
para mis colegas de las adminis-
traciones pblicas que nos nucle-
an. Para concluir y a modo de
reflexin final quisiera compartir
con Uds. un prrafo expresado por
Oscar Wilde:
Si perfeccionamos las cien-
cias, debemos perfeccionar la
moralidad, sin la cual el saber se
destruye.
Hasta pronto.
DORA ARMONA BONARDO
REDACTORA JEFA
4 REI en Gestin Pblica
REI en Gestin Pblica

Entrevista
ngel Manuel
Moreno Molina
Director del Instituto
Nacional de Administracin
Pblica de Espaa

El Profesor Doctor ngel Manuel Moreno Molina cuenta con

una dilatada carrera profesional: ingres en el Cuerpo de
Administradores Civiles del Estado en 1989 y en 1993
comenz su actividad acadmica como Profesor universita-
rio, siendo sus principales reas de docencia el Derecho
Administrativo, el Derecho de la Unin Europea y el Derecho
Medioambiental. Ha publicado adems numerosos libros e
investigaciones, tanto a nivel nacional como internacional.
Desde octubre de 2010 es Director del Instituto Nacional de
Administracin Pblica de Espaa.

Con esta trayectoria profesional y con ms de 20 aos dedicados al estudio de

la Administracin Pblica cules considera que han sido en estos ltimos aos
los cambios ms significativos en las administraciones pblicas europeas e ibe-
roamericanas?
Hay numerosos cambios de gran calado, que han transformado de una
manera radical el funcionamiento de las administraciones pblicas. Por razo-
nes de espacio, slo voy a mencionar dos de ellos, posiblemente los ms espec-
taculares. Por un lado, la entrada masiva de las nuevas tecnologas en el que-
 ENTREVISTA: ngel Manuel Moreno Molina 5

hacer diario administrativo, que tiene indudables

ventajas, entre las que se encuentran la multiplica-
cin de la productividad, el acercamiento al ciuda-
dano en tiempo real, el acortamiento de los tiempos
de los procedimientos y procesos administrativos,
etc. Ahora bien, como todo cambio trascendental
tambin tiene efectos contraproducentes, algunos
de los cuales seguro que ni siquiera somos capaces
de vislumbrar en estos momentos: una alteracin
evidente en la organizacin del trabajo en los recur-
sos humanos, el potencial acrecentamiento de la
brecha tecnolgica y la profundizacin del aisla-
miento de grupos y sectores enteros de la sociedad,
una complejizacin tcnica incremental del actuar
administrativo, que se suma a la complejidad proce-
sal intrnseca de su actividad, etc. El segundo de los
cambios a que antes me refera consiste en la pro-
gresiva dimensin supranacional de las administra-
ciones pblicas. Aparte de la globalizacin (o mun-
dializacin, para ser ms correctos) general a que se
ve sometida el conjunto de la sociedad, se han pro-
ducido, en diferentes regiones del globo, procesos de
integracin profunda entre estados (Unin Europea,
Mercosur, NAFTA, etc.). Ello cambia radicalmente el
modus operandi de las administraciones de los pa- necesaria formacin y la actualizacin de sus cono-
ses concernidos, pues se ven abocadas a trabajar en cimientos. Baste pensar, por ejemplo, en el fenme-
red, a travs de esquemas cooperativos, lo que pre- no de la legislacin motorizada, que caracteriza el
senta importantes retos y desafos. Precisamente en marco jurdico de la actuacin de la Administracin
el INAP se celebraron, los das 20 y 21 de junio de Pblica. Los empleados pblicos deben evidentemen-
este ao, unas jornadas de anlisis y reflexin de lo te conocer las nuevas leyes y las obligaciones que
que ha supuesto para las administraciones internas comportan. Dichas leyes son a veces tan conscientes
el hecho de que Espaa lleve 25 aos como miem- de la necesidad de este factor formativo, que impo-
bro de pleno derecho de la Unin Europea. nen la obligacin (no ya la mera conveniencia) de
realizar acciones de formacin para que los emplea-
Cules son los nuevos retos a los que se enfrenta la dos pblicos conozcan las repercusiones de las nue-
formacin de los empleados pblicos y qu papel vas disposiciones. Es el caso, por ejemplo, de la Ley
desempea esta formacin en la modernizacin y espaola de Acceso a la Informacin Ambiental, de
profesionalizacin de las Administraciones Pblicas? 2006, que exige, entre otras cosas, la puesta en prc-
Hoy ms que nunca es evidente que la formacin tica de un programa de formacin en las cuestiones
de los empleados pblicos constituye la clave de arco que regula.
irrenunciable en la que se debe cimentar todo pro- Ahora bien, siendo trascendental la formacin en
ceso de modernizacin y profesionalizacin de la estos momentos de creciente complejidad y mudan-
Administracin Pblica. Precisamente en lnea de za del marco de referencia de la actuacin adminis-
continuacin con las transformaciones estructurales trativa, no es menos cierta la situacin de restriccin
identificadas en la pregunta anterior, es claro que los presupuestaria en la que se debe materializar aque-
retos que las acompaan slo podrn resolverse de lla. Hay que seguir proveyendo el mismo o ms nivel
manera positiva si los empleados pblicos reciben la de formacin, aunque con menos recursos econmi-
6 REI en Gestin Pblica
Hoy ms que nunca es evidente
que la formacin de los
empleados pblicos constituye la
clave de arco irrenunciable en la
que se debe cimentar todo
proceso de modernizacin y
profesionalizacin de la
Administracin Pblica
cos. Ahora bien, si la comparamos con la situacin
imperante en numerosos pases europeos (en los que
o bien se ha suprimido casi totalmente o se ha redu-
cido al mnimo), la espaola no es precisamente
mala, debido al sistema de financiacin imperante
desde hace varios aos, que esperamos siga en vigor
en lo sucesivo.
Algunas Escuelas Europeas de Administracin Pbli-
ca colaboran muy estrechamente con Universidades.
El INAP cuenta con la colaboracin de la Universi-
dad de Alcal para impartir el Mster en Gerencia y
Administracin Pblica dirigido a altos funcionarios
iberoamericanos. Considera esta experiencia positi-
va?
Por supuesto, la experiencia es muy positiva y
est ya muy arraigada. Este Mster tiene una anti-
gedad de casi 30 aos y se imparte en el edificio
que el INAP comparte con la Universidad de Alcal
en el municipio de Alcal de Henares. Prueba del
xito de este tipo de formacin orientada a Latinoa-
mrica es que muchos de nuestros ex alumnos
desempean puestos de alta responsabilidad en sus
pases de origen.
Por otro lado, no debemos olvidar la funcin que
cumple este Mster como marco de intercambio de
experiencias profesionales. En numerosos casos los
alumnos crean un vnculo durante la realizacin del
Mster que se prolonga durante toda su vida admi-
nistrativa. Prueba de ello es la creacin por los pro-
pios alumnos de la Federacin Internacional de de
Antiguos Alumnos del INAP de Espaa (FIAAIINAPE).
Esta Federacin rene a sus miembros en un con-
greso anual para debatir temas de actualidad pre-
viamente seleccionados. Este ao, dicho congreso se
celebrar en la Repblica Dominicana, y sus promo-
tores han identificado un tema central plenamente
pertinente: El liderazgo pblico en la prxima dca-
da. La persona que ocupa la Direccin del Departa-
mento de Relaciones Internacionales del INAP
desempea el puesto de Secretario General de la
Federacin.
Se debera ir hacia una colaboracin ms estrecha
entre la Administracin Pblica y las Universidades
en el mbito de la formacin de los empleados pbli-
cos?
Lo ideal sera una colaboracin mutua de modo
que, tanto los funcionarios pblicos como los alum-
nos de los msteres universitarios tuvieran, adems
de la visin acadmica de las materias, la correspon-
diente visin profesional y prctica de los altos fun-
cionarios de la Administracin Pblica, especialmen-
te interesante en el marco del proceso de Bolonia.
En cualquier caso, esta colaboracin ya existe y es
bi-direccional: los empleados pblicos de las univer-
sidades se benefician de las actividades de forma-
cin que organizan las escuelas e institutos de for-
macin de funcionarios. Y, correlativamente, los pro-
fesores universitarios colaboran de manera muy
importante en las actividades formativas del INAP y
de otros Institutos y Escuelas
Cules seran las principales aportaciones de la
Administracin y cules las de las Universidades
para aprovechar estas sinergias?
La Administracin podra aportar magnficos pro-
fesionales de nivel directivo con experiencia inter-
disciplinar (gestin de recursos humanos y presu-
puestarios, gestin eficaz de conflictos, as como
temas sectoriales de regulacin, ejecucin y aplica-
cin de todo el acervo comunitario) tanto para
impartir lecciones tericas como prcticas, analizan-
do casos reales y de laboratorio. Todo ello supondra
un elemento complementario vital a las clases teri-

cas, en ocasiones magistrales, de nuestros efectivos
de los cuerpos docentes universitarios.
El Mster en Administracin y Gerencia Pblica es en el que se ha introducido una perspectiva ms
el buque insignia de la formacin internacional del
INAP. Qu balance hace el INAP de la relacin
coste-beneficio de este Mster y cul es el balance
que hace la Universidad de Alcal?
El Mster en Administracin y Gerencia Pblica, macin, cules son los proyectos que actualmente
con una carga lectiva de 600 horas y cuya supera-
cin da lugar a la obtencin del ttulo oficial de la
Universidad de Alcal, es un curso de reconocido
prestigio en Iberoamrica, avalado por el desarrollo
profesional de muchos de sus ex alumnos, como ya
hemos citado. Con una gran mayora de los ex alum-
nos, el INAP mantiene un estrecha relacin a travs
de la FIIAINAPE y las redes de alumnos que se han
ido constituyendo, desde las que se realiza una cons-
tante labor de asesoramiento, organizacin de colo-
quios temticos e intercambio de pareceres sobre
temas polmicos o de enjundia y que sirve de algn
modo de lobby o de red de influencia en sus pa-
ses.
Si bien el desarrollo de este mster ha sido pti-
mo durante los ltimos aos, siguiendo las tenden-
cias de la universidad pblica espaola y en el marco
del proceso de Bolonia, se han introducido para el
curso 2010-2011 algunas novedades. Entre ellas des-
tacamos las siguientes:
la realizacin de un corto perodo de prcticas para su institucin de procedencia.
en Ministerios y organismos administrativos de la
Administracin General del Estado bajo la tutela del
INAP y con una contraparte espaola, lo que permi-
te a los alumnos conocer el funcionamiento real de
la Administracin espaola.
la celebracin de mesas redondas a la finaliza-
cin de los mdulos, fomentando la participacin
activa de los alumnos y la puesta en comn de las
distintas experiencias nacionales, siguiendo el mode-
lo anglosajn de los workshop y el utilizado en el
marco de la Agencia Espaola de Cooperacin Inter-
nacional y para el Desarrollo (AECID).
Ambas experiencias han sido muy productivas a
juzgar por las evaluaciones recibidas tanto de los
alumnos como de los tutores.
En cuanto al anlisis coste-beneficio, tengo que
decir que el balance es bueno ya que el coste por
ENTREVISTA: ngel Manuel Moreno Molina 7
alumno ha sido el mismo en los ltimos cuatro
aos, mientras que los beneficios han crecido de
modo exponencial especialmente el presente curso
prctica.
Iberoamrica es una de las reas geogrficas priori-
tarias de actuacin para el INAP en materia de for-
desarrolla el INAP en relacin con Iberoamrica?
En primer trmino, es necesario resaltar que la
estrecha relacin con Latinoamrica no slo se deri-
va de cuestiones lingsticas sino tambin del hecho
de que parte de los sistemas jurdicos americanos
estn inspirados en el sistema espaol, lo cual hace
an ms productiva la posibilidad de intercambiar
experiencias entre colegas y el beneficio logrado. En
este sentido, Espaa ha tenido siempre un papel des-
tacado en la formacin de empleados pblicos en
materia de gobernabilidad e instauracin y manteni-
miento de la democracia. El INAP organiza cursos en
los que participan una media anual de 900 funcio-
narios extranjeros (700 on-line y 200 en cursos
presenciales). Los ttulos obtenidos tras la finaliza-
cin de estos cursos se encuentran altamente valo-
rados en las administraciones pblicas y los Gobier-
nos iberoamericanos y la aplicacin de los conoci-
miento adquiridos suponen un valor aadido tanto
para el desempeo profesional del participante como
En el momento actual, esos retos se intensifican
especialmente en un marco de especial esfuerzo en
contencin del gasto pblico. Sin embargo, se han
podido introducir experiencias novedosas que han
tenido una muy buena acogida. Se ha procurado
programar cursos de mayor relevancia internacional
y en los que se ha procedido a dar mayor proyeccin
y difusin en los ltimos meses, actualizando sus
contenidos, metodologa, actividades complementa-
rias y sistemas de evaluacin. Para ello, el INAP se
ha inspirado en otras experiencias positivas interna-
cionales y en las evaluaciones de nuestros propios
cursos y de otros realizados en instituciones anlo-
gas.
Adems, el INAP recibe y organiza peridicamen-
te visitas de trabajo y sesiones formativas para insti-
tuciones, funcionarios y altos cargos iberoamerica-
8 REI en Gestin Pblica
nos, atrados por el prestigio internacional de esta
institucin e interesados por las actividades y fun-
cionamiento del INAP, as como por las peculiarida-
des de la Administracin y la Funcin Pblica espa-
ola. A menudo se trata de visitas de estudios, que
requieren la preparacin de una accin formativa
ad hoc en funcin de los temas de inters. El INAP
en estos casos siempre acta a solicitud de una ins-
titucin extranjera que, en ocasiones, busca directa-
mente la influencia o la inspiracin en los modelos
espaoles, de los que toma referencias claras.
Por ltimo, querra citar nuestra oferta formativa
presencial en los centros de formacin de la AECID
en Cartagena de Indias, Santa Cruz de la Sierra y La
Antigua. En el presente ejercicio se han proyectado
tres cursos eminentemente prcticos que incluyen
mesas redondas, talleres y presentaciones en donde
los alumnos son los protagonistas de la accin for-
mativa.
Los tres temas de los cursos de este ao son:
Responsabilidad Gerencial: "Transparencia y
tica Pblica"
Gestin de los servicios pblicos: "Satisfaccin
de las demandas ciudadanas"
La Funcin Pblica y el servicio civil: "Modelos,
retos y perspectivas"
El INAP tiene una amplia oferta de tele-formacin
dirigida fundamentalmente a funcionarios espaoles
e iberoamericanos. Cul podra ser el balance de la
utilizacin de las tcnicas de formacin on-line en
materia de gestin pblica?
El INAP ha apostado por las nuevas tecnologas
como lo demuestra el desarrollo cada vez mayor de
su plataforma on-line. Esta modalidad metodol-
gica permite abrir el acceso a la formacin a un
mayor nmero de alumnos, con independencia del
lugar o la diferencia horaria, y resulta adems ms
flexible. De nuestra experiencia podemos deducir
que est muy bien evaluada tanto por los alumnos
como por los tutores que la utilizan, creciendo, por
lo tanto, la demanda de este tipo de cursos. As, a
ttulo de ejemplo, la plataforma de tele-formacin
del INAP ha servido en 2010 de soporte para la rea-
lizacin de 220 acciones formativas dirigidas a un
total de 11.439 alumnos tanto espaoles como
extranjeros.
Por otro lado, con el mismo fin de cooperar en el
proceso de modernizacin y fortalecimiento institu-
cional en Amrica Latina, el Instituto Nacional de
Administracin Pblica (INAP), la AECID y la Funda-
cin CEDDET ofrecen formacin on-line para la
mejora de las capacidades de gestin de las admi-
nistraciones pblicas latinoamericanas mediante la
puesta en comn y el intercambio de conocimientos
y experiencias. Desde el ao 2003 hasta el 2010 se
han impartido 90 ediciones de 16 cursos on-line
diferentes y se han formado a 2.546 participantes.
En 2005 se cre la Red de Expertos Iberoameri-
canos (REI) en Gestin Pblica, un espacio virtual
exclusivo para antiguos alumnos INAP-CEDDET con
herramientas de carcter colaborativo que facilita la
creacin y utilizacin compartida de recursos y
conocimiento entre los profesionales del rea. El plan
de actividades de la REI en 2010 ofreci dos cursos
cortos de actualizacin, dos foros de debate con
expertos de reconocido prestigio y doce foros de
debate de carcter mensual para tratar diferentes
temas de actualidad en la gestin pblica. Se publi-
caron adems dos nmeros de la revista digital gra-
cias a la colaboracin y participacin desinteresada
de sus 1.169 miembros.
Qu otros proyectos nuevos se plantea el INAP para
los funcionarios espaoles?
El INAP se encuentra inmerso de manera perma-
nente en una actitud proactiva con la mejora conti-
nua, que redunde una mayor calidad de nuestras
actividades de formacin. As, en este ao se han
rediseado numerosos cursos, introduciendo nuevos
temas y nuevas aportaciones metodolgicas, con
especial incidencia en los aspectos conectados con
la Unin Europea. Aparte de ello, el INAP pretende
llevar a cabo un importante proyecto en el rea de
formacin del personal directivo, con un programa
puntero de duracin anual. Todo ello sin olvidar que,
para los empleados pblicos de la Administracin
Local, el INAP (heredero del antiguo Instituto de
Estudios de la Administracin Local, IEAL, creado en
1940) imparte anualmente hasta cuatro programas
formativos de carcter anual y de tipo mster,
sobre diferentes aspectos de la actuacin de dichas
administraciones (gestin de recursos humanos,
direccin, gestin presupuestaria, urbanismo.)
 REI en Gestin Pblica 9

FIRMA INVITADA Foro de

Experto

Del 13 de junio al 1 de julio

tica pblica,
Coordinador:
Esteban Arribas
transparencia y
Reyes
Doctor Europeo en
Ciencia Poltica y de
corrupcin
la Administracin,
Profesor Ayudante. OBJETIVO GENERAL
Universidad de Alcal, Debatir sobre los temas ms relevantes relacionados con la
Espaa. tica del empleado pblico, partiendo de la siguiente premisa: La
tica tiene una finalidad poltica y la poltica debe perseguir unos fines
ticos.

OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Conocer los principales enfoques tericos de la tica del
empleado pblico.
2. Desarrollar la capacidad de construccin tica en relacin a
la toma de decisiones transparentes en el mbito de lo pblico.
3. Explorar las dificultades ticas en el mbito de la toma de
decisiones.
4. Apreciar en casos concretos la dimensin de las decisiones y
sus implicaciones en casos de corrupcin.
5. Adquirir experiencia en el razonamiento tico que se da en
la toma de decisiones polticas como mecanismo para evitar la
corrupcin: La cultura es difcil de cambiar; las instituciones, no
(Lapuente, en Pblico: 15 de noviembre de 2009:6)

RESUMEN
El foro ha planteado que la tica profesional del empleado
pblico debe insertarse en un conjunto de principios mnimos que
aseguren el buen desarrollo hacia una democracia de calidad. Se
ha debatido sobre la diferencia entre valores y principios para
entender la construccin de medidas que puedan erradicar la
desviacin ms daina de la falta de tica: la corrupcin. Se ha
intentado, sin consenso, desterrar la idea de que las AP deben ser
10 REI en Gestin Pblica
culturalmente homogneas. Las
AP hacen y deben hacer poltica.
Poltica guiada por principios que
sostienen la justicia, poltica para
hacer real una sociedad formada
por personas que se autolegislan,
que puedan dar respuesta a socie-
dades cada vez ms heterogne-
as. La tica no es algo abstracto,
es posible hacerla aplicada, til.
Asimismo, es necesario replante-
arse qu se espera del empleado
pblico, de dnde le viene su legi-
timidad, por qu y para qu tiene
poder, etc. Y todo ello sin perder
la dimensin prctica y la inciden-
cia en la mejora de resultados. Es
un error afrontar problemas a
partir de la copia de modelos o
conjunto de soluciones que tienen
xito en otras sociedades y cultu-
ras polticas.
DESARROLLO
La relevancia del tema no es
balad ya que el abuso del poder
en sus diversas formas es de capi-
tal importancia. Los datos que
demuestran esta afirmacin los
podemos encontrar en los dife-
rentes barmetros de la corrup-
cin que publica la organizacin
no gubernamental Transparencia
Internacional: la corrupcin, una
de las variedades del abuso de
poder, mueve anualmente una
cifra prxima a los cinco billones
de dlares, es decir, unas cuatro
veces el Producto Interior Bruto
de un pas como Espaa. Final-
mente, el tema de la tica del
empleado pblico y de las institu-
ciones pblicas en las que trabaja
tiene importancia porque el ejer-
cicio tico del poder es un proble-
ma de creciente importancia en el
desarrollo de los sistemas polti-
cos que aspiren a alcanzar una
democracia de calidad.
La premisa inicial, La tica
tiene una finalidad poltica y la
poltica debe perseguir unos
fines ticos fue interesantemen-
te debatida. La primera interven-
cin, muy bien argumentada, la
realiz desde Costa Rica Jennifer
Arroyo Chacn. Dice Arroyo Cha-
cn que
existe una vinculacin
entre tica y poltica, de la que
derivan a su vez en que la pol-
tica tenga necesariamente
fines ticos, lo que lleva a con-
cluir, que el problema que tene-
mos con los polticos actuales
es la separacin que han teni-
do entre tica y poltica, en
donde la poltica empez a
caminar sin la tica, y eso lleva
a la corrupcin y las conse-
cuencias nefastas que ya todos
conocemos y hemos vivido.
As, sigue Arroyo Chacn,
estoy de acuerdo con
que la tica tiene un vnculo
Foro de
Experto
con la poltica entendida en
sentido positivo como el arte
de gobernar- y que por lo
tanto, la poltica tiene que bus-
car fines y objetivos ticos; de
tal manera que la problemti-
ca surge precisamente cuando
se da un divorcio entre la tica
y la poltica, cuando la poltica
avanza alejada de los princi-
pios ticos.
Por su parte, Carmen Gonzlez
Serrano, desde Madrid, nos dijo
que
La tica tiene una finali-
dad poltica en cuanto debe
garantizar la responsabilidad
de los poderes pblicos. De la
misma forma, la poltica debe
seguir unos fines ticos que
no son otros que el servicio al
inters general (y no al parti-
cular, como desgraciadamen-
te vemos cada vez ms a
menudo).
A partir de aqu se busc la
generacin de un debate sobre si
FIRMA INVITADA: Esteban Arribas Reyes REI en Gestin Pblica 11

las Administraciones Pblicas identifican, se definen, seleccio-

hacen o no, y si deberan hacer
poltica. Este punto fue controver-
tido y estimulante como investi-
gador.
Segn Gonzlez Serrano,
es importante que exista
una lnea clara que separe el
Gobierno de la Administracin
y eso pasa en parte por una
mayor profesionalizacin de la
Administracin Pblica. Los
empleados pblicos somos
gestores de lo pblico y como
tales tenemos un perfil profe-
sional tcnico y de expertos. El
ciudadano debe percibir que la
Administracin no hace polti-
ca sino que ejecuta la poltica
del Gobierno y que los emplea-
dos pblicos nos regimos por
un cdigo tico que pivota
sobre nuestra vocacin al ser-
vicio pblico (que no poltico) y
al inters general, indepen-
dientemente del gobierno de
turno.
Las preguntas que les realic
fueron las siguientes. Se puede
realmente separar la accin de la
administracin de la nocin de
poltica? Estn las AP compues-
tas por personas ajenas al
cumplimiento de unos principios
ticos ms all de los que con-
tengan las leyes?
Mi visin sobre si la AP hace
poltica es contraria a las que se
ha vertido en el foro. Comparto
la opinin de que la AP no es un
ente separado de los procesos de
toma de decisiones ajenos a una
visin del mundo, una idea de
cmo solucionar los problemas, a
ese proceso de conflicto en el que
se reconocen los problemas, se
nan alternativas, se implementa,
evala, etc. Cuando la AP acta,
est decidiendo la forma, etc. en
que se toman, y descarta otras.
Por lo tanto, hace poltica. El
movimiento llamado 15M hace
poltica, los medios de comuni-
cacin hacen poltica, los polti-
cos hacen poltica, la Iglesia
Catlica hace poltica. Dentro del
proceso en el que se producen los
problemas y adoptan soluciones
intervienen multitud de actores,
con sus diferentes recursos inte-
lectuales, materiales, con unos
determinados principios y valo-
res.
Aqu comenzamos otras dos
interesantes discusiones: a) la
diferencia entre principios y
valores; y b) la bsqueda de
fines, es decir, del sentido de la
accin del empleado pblico en
las sociedades contemporneas.
Es relevante el primer punto por-
que normalmente, los cdigos de
conducta, de buen gobierno,
incluyen valores, dispersos, inco-
nexos, pero rara vez principios,
que seran la gua esencial de la
aplicacin de valores que stos
sean slidos y estables.
Se pregunt Gonzlez Serra-
no cul sera la diferencia
entre principios y valores?. Yo
creo que se debera decir princi-
pios con valores. As, les contes-
t que en cuanto a la distincin,
que no diferencia, entre princi-
pios y valores, cit a Manuel
Villoria (2000), quien nos dice
que valores como la eficacia, la
economa, la eficiencia, o la
objetividad y neutralidad, no
pueden ser promovidos sin una
fundamentacin tica de nivel
La corrupcin, una
de las variedades del
abuso de poder,
mueve anualmente
una cifra prxima a
los cinco billones de
dlares, es decir,
unas cuatro veces el
Producto Interior
Bruto de un pas
como Espaa
superior que les de sentido. A
esto le aado: principios que
guen esos valores.
La corrupcin, que es una de
las consecuencias de esa falta de
principios adecuados o de fines
que deben guiarnos en el mbito
de lo pblico puede brindarnos
un ejemplo de lo dicho. Una
trama corrupta que se beneficia
de subvenciones de la AP est
formada por personas con valo-
res como la solidaridad, la efi-
ciencia, la discrecin, el compa-
erismo, etc. pero el principio de
no robar no lo tienen. La opcin
que se suele utilizar por distintos
gobiernos es la de promover
conductas ticas a travs de
cdigos de conducta. Pues bien,
estos cdigos de conducta agre-
gan valores de referencia que se
entienden reconocidos y enco-
12 REI en Gestin Pblica
miados en el sector pblico. Sin
embargo, esto no ayuda a saber
qu hacer en un caso concreto
ya que est ausente de princi-
pios o referencias morales. "Sea
usted eficiente" Qu es eso?
Con relacin a qu, cul es el
fin?.
Otros ejemplos de valores: la
eficacia, la eficiencia, la calidad,
la transparencia (Espaa nico
pas de la UE de ms de un
milln de habitantes que, des-
pus de 30 aos de democracia,
no tiene una ley de acceso a la
informacin), la jerarqua, la
equidad, etc. Esto es como no
decir nada, son contradictorios y
no priorizan en el proceso de
toma de decisiones. Necesitamos
principios, guas slidas para
actuar moralmente: principios y
bsqueda de fines, al menos de
mnimos. La bsqueda de unos
principios universalizables ser
el reto hacia la construccin de
una tica pblica, que ser la
tica del empleado pblico. Sus
decisiones deben fundamentarse
en la misma.
As, lanc la siguiente pre-
gunta, compleja y difcil de con-
testar, aparentemente imposible
de aplicar en la prctica: Qu contra la corrupcin. Dijo que
principios creis que debera
guiar esa tica pblica?.
Arroyo Chacn intervino
compartiendo ejemplos de bue-
nas prcticas de su pas, Costa
Rica. Continuando nos expuso:
Los valores rectores que
fueron escogidos por los fun-
cionarios de la Contralora
General de la Repblica, como
valores de la funcin de fiscali-
zacin de la Hacienda Pblica
a efecto de implementar la
visin y misin institucionales
son:
Excelencia
Bsqueda de la mxima cali-
dad y desempeo en el trabajo
diario.
Respeto
Valorar los derechos y formas
de pensar de los dems.
Justicia
Dar a los dems lo que les
corresponde de acuerdo con sus
derechos y deberes.
Foro de
Experto
Integridad
Es realizar todas las acciones
con rectitud.
Compromiso
Es sentirse identificado con la
Contralora General y as dar el
mximo esfuerzo.
El foro avanz en los temas
hasta llegar a la consecuencia
ms perjudicial de la falta de una
tica adecuada del empleado y las
instituciones pblicas: la corrup-
cin.
Expusimos las diferentes for-
mas de corrupcin, sus consecuen-
cias, definiciones, etc. Es intere-
sante destacar la intervencin de
Gonzlez Serrano en relacin a la
pregunta de si es necesario luchar
S es necesario, ya que si no
convertiramos por pasividad o
mera aceptacin en ticos com-
portamientos corruptos.
Nos cont que en un semina-
rio sobre derechos humanos al
que estaba asistiendo se plantea-
ba que
al igual que en materia
de corrupcin queda mucho
por hacer pero donde se puede
apreciar que poco a poco se
van ganando pequeas bata-
llas. Tambin reconozco que
parece increble que en dere-
chos humanos bsicos (como el
derecho al agua o el sanea-
miento, o la lucha contra la
pena de muerte) haya todava
pases ms o menos civilizados
que se opongan a su reconoci-
miento en algunos casos sim-
plemente porque su legislacin
no lo prev. El problema de la
lucha contra la corrupcin es
FIRMA INVITADA: Esteban Arribas Reyes
como podemos hacer esta
lucha de verdad efectiva ya que
aparentemente tenemos a
nuestra disposicin todos los
instrumentos y mecanismos
necesarios (definicin de prin-
cipios y valores ticos, sistema
de sanciones) pero en vez de
reducirse la sociedad percibe
que esta va en aumento.
Reflexiones muy adecuadas y
acertadas. No existen recetas
mgicas, pero s es posible y
merece la pena trabajar en ello. El
foro es un ejemplo claro de lucha
contra la corrupcin, la formacin,
la educacin en valores, principios
y conocimiento.
CONCLUSIONES
Se ha intentado defender la
idea de que la tica profesional
del empleado pblico debe inser-
tarse en un conjunto de principios
mnimos que aseguren el buen
desarrollo hacia una democracia
de calidad. Se ha debatido sobre
la diferencia entre valores y prin-
cipios, clave para entender la
construccin de medidas que
puedan erradicar la desviacin
ms daina de la falta de tica: la interesante, darnos cuenta que
corrupcin.
Se ha debatido, sin consenso,
desterrar la idea de que las AP
deben ser culturalmente homog-
neas. Las AP hacen y deben hacer
poltica. Poltica guiada por prin-
cipios que sostienen la justicia,
poltica para hacer real una socie-
dad formada por personas que se
autolegislan, que puedan dar res-
puesta a sociedades cada vez ms
heterogneas. La tica no es
algo abstracto, es posible hacerla
aplicada, til.
Asimismo, es necesario replan-
tearse qu se espera del emplea-
do pblico, de dnde le viene su
legitimidad, por qu, para qu
tiene poder, etc. Y todo ello sin
perder la dimensin prctica y la
incidencia en la mejora de resul-
tados. Es un error afrontar proble-
mas a partir de la copia de mode-
los o conjunto de soluciones que
tienen xito en otras sociedades y
culturas polticas.
No nos ha dado tiempo a rea-
lizar un repaso detallado sobre
qu es la corrupcin, qu conse-
cuencias se derivan para el desa-
rrollo de las sociedades y qu
mecanismos existen y ayudaran
a erradicarla, aunque se han des-
terrado concepciones estrechas
sobre su conceptualizacin.
Sin ninguna duda, el tema es y
ser siempre de actualidad y ade-
cuado para la Red de Expertos. Sin
embargo, en futuros foros sobre
este tema debemos comenzar con
una previa lectura de textos sobre
conceptos bsicos para poder
intercambiar con ms xito las
distintas experiencias y casos de
cada uno de los pases participan-
tes. Esto es al fin y al cabo lo ms
todas las democracias tenemos
los mismos problemas, que no
estamos todas en el mismo grado
de la problemtica y que podemos
aprender unos de otros, sin que
por ello apliquemos las mejores
prcticas sin tener en cuenta
nuestra propia historia y cultura
poltica, as como el complejo
entorno global que nos aboca a
experiencias de cooperacin mul-
tilateral, la bsqueda de solucio-
nes en comn, en procesos regio-
nales de integracin.
REI en Gestin Pblica 13
Espaa, nico pas
de la UE de ms de
un milln de
habitantes que,
despus de 30 aos
de democracia, no
tiene una ley de
acceso a la
informacin
BIBLIOGRAFA
VILLORIA, MANUEL (2006).
La corrupcin poltica. Sntesis.
Madrid.
VILLORIA, MANUEL (2000).
tica pblica y corrupcin: manual
de tica administrativa. Ediciones
Tecnos-UPF. Madrid.
VILLORIA, MANUEL (2007).
tica postconvencional e institucio-
nes en el servicio pblico. Revista
REIS. Madrid. (recurso fcilmente
localizable en Internet)
GARCA, PABLO (2008). tica
y gobernanza: Estado y sociedad
ante el abuso de poder. Tirant Lo
Blanch. Valencia.
PGINAS WEB
http://halshs.archives-ouver-
tes.fr/docs/00/53/15/32/PDF/AT15
_Naessens.pdf
www.transparency.org
www.oecd.org:
(http://www.oecd.org/topic/0,369
9,en_2649_37447_1_1_1_1_374
47,00.html)
14 REI en Gestin Pblica

Nuestras
Experiencias CARMEN DEL PILAR
ALVA CUZQUN
Asesora del Servicio de
PER Administracin Tributaria
LIMA, PER

Polticas Pblicas de Gobierno

Electrnico como mecanismo
de transparencia en la gestin
de las Administraciones
locales del Per.
El servicio de Administracin
Tributaria de la Municipalidad
Metropolitana de Lima
INDICADORES DE CONTEXTO
Pas: Per
Regin: Lima, Capital de la Repblica de Per.
Poblacin estimada: 8.500.000 habitantes

RESUMEN
Producto de la reforma de las Administraciones Pblicas, se
ha originado la necesidad de contar con gobiernos efectivos y
aceleradores de procesos para optimizar la calidad de la fun-
cin directiva pblica al servicio de atencin al ciudadano.
Para ello se ha de contar con las posibilidades que ofrecen las
Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones, as como
con la creacin de un sistema de informacin amplio y al pare-
cer efectivo, como lo es el del Gobierno Electrnico. En el
Per, durante los primeros aos del nuevo mileno, se dio un
mayor impulso al proceso de transformacin de la gestin
 Polticas Pblicas de Gobierno Electrnico como mecanismo de transparencia en la gestin
pblica, evidencindose un lide-
razgo poltico en lo que a la
aplicacin de tecnologas de la
informacin se refiere. El objeto
del presente artculo es ofrecer
un documento que, a partir de
una experiencia de aplicacin
en el Servicio de Administracin
Tributaria de la ciudad de Lima,
llame a la reflexin y colabore
con la optimizacin del desarro-
llo del Gobierno Electrnico
como poltica pblica y como
mecanismo clave de transpa-
rencia en la gestin y en el pro-
ceso de mejora del fortaleci-
miento de los gobiernos locales
peruanos.
PALABRAS CLAVE
Administracin pblica,
gobierno electrnico, gobierno
local, polticas pblicas, tecno-
logas de la informacin y de
las comunicaciones.
INTRODUCCIN
La implementacin de la
poltica de Gobierno
Electrnico
La creacin de Gobiernos Elec-
trnicos en el Per responde, por
una parte, a una tendencia global
a desarrollar una presencia en
lnea de las instituciones del Esta-
do; por otro, son el producto de
una serie de declaraciones mun-
diales sobre cmo incorporar a los
1 Ley N27806, Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica, la misma que tiene por finalidad promover la transparen-
cia de los actos del Estado y regular el derecho fundamental del acceso a la informacin consagrado en el numeral 5 del Articu-
lo 2 de la Constitucin Poltica del Per.
de las Administraciones locales del Per. Carmen del Pilar Alva Cuzqun
gobiernos y sus ciudadanos a la
sociedad de la informacin, donde
los Gobiernos Electrnicos juegan
un rol importante en el desarrollo
de experiencias de participacin y
democracia. Su aparecimiento
coincide con el establecimiento
de convenios internacionales
sobre agendas o programas de
conectividad, en los que el
Gobierno Electrnico es uno de
los pilares de las nuevas polticas
pblicas a desarrollarse, conjun-
tamente con la salud, la educa-
cin, el trabajo y el comercio elec-
trnico.
Aunque quiz la razn ms
poderosa que se pueda sealar de
pronta instalacin de portales
web pertenecientes a las Admi-
nistraciones Pblicas del Per es
la Ley que as lo determina. En
efecto, la Ley N.278061, Ley de
Transparencia y Acceso a la Infor-
macin Pblica, seala en su Art-
culo 5 que las entidades de la
Administracin Pblica debern
establecer progresivamente, de
acuerdo con su presupuesto, por-
tales en Internet que les permitan
publicar informacin institucio-
nal, en especial aquella que se
refiere al manejo de las finanzas
pblicas. En el ao 1990, se crea
en el Per el Sistema Nacional de
Informtica mediante el Decreto
Legislativo N 604, con el fin de
organizar las actividades y pro-
yectos que en materia de infor-
mtica realizan las instituciones
pblicas del Estado, as como su
relacin con otros sistemas y
15
reas de la Administracin Pbli-
ca. Los miembros que conforman
el Sistema Nacional de Informti-
ca son:
El Consejo Consultivo
Nacional de Informtica (CCONI)
El Comit de Coordinacin
Interinstitucional de Informtica
(CCOI)
Las Oficinas Sectoriales de
Informtica y dems Oficinas de
Informtica de los Ministerios, de
los Organismos Centrales, Institu-
ciones Pblicas Descentralizadas
y Empresas del Estado.
Los rganos de Informtica
de las Municipalidades.
Los rganos de Informtica
de los Poderes Pblicos y de los
Organismos Autnomos.
Por otro lado, en el ao 2003,
el gobierno central implement la
Oficina Nacional de Gobierno
Electrnico e Informtica -
ONGEI, la misma que depende
directamente del despacho de la
Presidencia del Consejo de Minis-
tros, encargada de liderar el Sis-
tema Nacional de Informtica, as
como las diversas actividades y
proyectos que en materia de
Gobierno Electrnico realiza el
Estado. Entre sus actividades per-
manentes estn: la normatividad
informtica, la seguridad de la
informacin, el desarrollo de pro-
yectos emblemticos en TIC, la
asesora informtica a todas las
instituciones pblicas del Estado,
la capacitacin y la difusin en
temas de Gobierno Electrnico y
el apoyo a la modernizacin y
16 Per
En el Per, durante
los primeros aos del
nuevo mileno, se dio
un mayor impulso al
proceso de
transformacin de la
gestin pblica,
evidencindose un
liderazgo poltico en
lo que aplicacin de
tecnologas de la
informacin se refiere
descentralizacin del Estado.
Igualmente se encarga de la
administracin del Portal del Esta-
do Peruano (principal portal y
puerta de entrada al Estado va
internet), del Portal de Servicios al
Ciudadano y del Portal de la
Comisin de Desarrollo de la
Sociedad de la Informacin
(CODESI).
Las estrategias iniciales que se
plantearon para esta poltica de
Gobierno Electrnico fueron:
Estado ante el ciudadano:
integracr los procesos y trmites
de las instituciones.
Promover una cultura de ser-
vicio de calidad: promover la pres-
tacin de ms y mejores servicios
al ciudadano.
Transparencia y descentrali-
zacin: permitir un gil acceso de
los ciudadanos a la informacin
del Estado, favoreciendo la trans-
parencia de la gestin pblica y
promoviendo la descentralizacin
en la prestacin de los servicios.
Economa y eficacia de los
trmites internos de la adminis-
tracin pblica.
Sin embargo, pese a estas
grandes iniciativas, no se ha toma-
do en cuenta que las mejoras que
se produzcan en las entidades del
Estado deben responder a las
necesidades de la ciudadana.
Lamentablemente esta es una las
mayores limitaciones, pues an no
se han implementado mecanismos
que permitan medir la satisfaccin
de las crecientes demandas de este
pblico objetivo. De igual forma,
se observa lentitud en los procedi-
mientos y trmites debido princi-
palmente a mecanismos obsoletos,
a la falta de reglamentos internos,
a estructuras bsicas no definidas,
a manuales de procedimientos
operativos y de atencin al pblico
inexistentes. Todo lo que ha afec-
tado a la oportunidad en las res-
puestas, generando costos sociales
no cuantificables y ocasionando
desconfianza y molestias. Por otro
lado, la Agenda Digital Peruana ha
sealado que en el pas los pro-
ductos hasta ahora ms visibles de
Gobierno Electrnico son los por-
tales expuestos en internet que
contienen informacin y formula-
rios. Pero, cabe la pregunta es
slo esta exposicin en internet lo
que encierra la administracin
electrnica? No. Esto es slo un
aspecto marginal en el Gobierno
Electrnico. Las transacciones
electrnicas del Gobierno Electr-
nico deben estar ntimamente
relacionadas a los aspectos de
integracin, seguridad, identifica-
cin electrnica del usuario, no
revocacin de la transaccin, pago
virtual de las tasas o tributos
mediante un intermediario finan-
ciero, as como de la disponibilidad
operativa de los servicios entre
otros.
No considerar los aspectos
necesarios para el desarrollo y la
masificacin de los servicios brin-
dados por el Gobierno Electrnico
aumentar el riesgo de ampliar la
brecha digital. Es por ello que el
Estado Peruano, afronta el gran
reto de impulsar el desarrollo del
Gobierno Electrnico en una situa-
cin en la que mayormente la
poblacin cuenta con niveles
socioeconmicos bajos, reducidos
niveles de alfabetizacin digital,
especialmente en las zonas rurales
y alejadas, escaso presupuesto
para invertir en tecnologas de la
informacin y las comunicaciones
en las Entidades Estatales y casi
una nula integracin de sus siste-
mas informticos, impidiendo esto
ltimo, la operacin horizontal del
Estado, as como la creacin de
ventanillas nicas, focalizadas en
servicios sectoriales. Se debe tener
en cuenta que una poltica de
Gobierno Electrnico es el resulta-
do de distintos actores y diferen-
tes motivaciones, lo que permite
entender de algn modo la diver-
sidad de la realidad de la cual se
parte en esta experiencia nueva de
trasladar el gobierno del mbito
real al virtual.
En el Per, la poltica de
Gobierno Electrnico en los
gobiernos locales ha sido iniciativa
de los alcaldes de las ciudades en
 Polticas Pblicas de Gobierno Electrnico como mecanismo de transparencia en la gestin
coordinacin con el ONGEI, pero
sin enmarcarse en proyectos de
gobernabilidad pre-establecidos,
tan slo se inici como una estra-
tegia de informacin dentro de la
relacin gobierno local ciudada-
no. Los proyectos de las diferentes
municipalidades estaban orienta-
dos a ofrecer servicios en lnea e
informacin al ciudadano y, en los
casos en los que la participacin
ciudadana era uno de los objeti-
vos, se ha mantenido bajo un
enfoque instrumental vinculado al
acceso a la informacin y a trans-
parentar la gestin sin llegar a
establecer dinmicas de democra-
cia electrnica. Por tanto, ms que
preguntarse si los Gobiernos Elec-
trnicos estn cumpliendo sus
objetivos, porque es posible que ya
se hayan convertido en aquello
para lo que fueron diseados, se
debe analizar qu tipos de Gobier-
nos Electrnicos son los que se
pretenden alcanzar.
Tipos del Gobierno Electrnico
A efectos de esquematizar las
lneas de accin e iniciativas que
surgen para el desarrollo del
Gobierno Electrnico, se suele
hablar de cuatro grandes tipos,
dependiendo de los sujetos con
los que el Estado se relaciona:
Gobierno al ciudadano: Rela-
ciones entre las entidades guberna-
mentales y el ciudadano para la
prestacin de servicios pblicos e
intercambio de informacin.
Gobierno a negocio: Rela-
ciones entre las entidades guber-
namentales y las empresas.
Gobierno a empleado: Rela-
ciones entre las entidades guber-
namentales y el empleado pblico
como apoyo a su gestin.
de las Administraciones locales del Per. Carmen del Pilar Alva Cuzqun
Portal web de la Oficina Nacional de Gobierno Electrnico e Informtica:
www.ongei.gob.pe
Gobierno a Gobierno: Rela-
ciones entre entidades guberna-
mentales.
Sobre la base de lo expuesto, y
dando respuesta a la pregunta
sobre qu tipo de Gobierno Electr-
nico es el que se debe alcanzar para
ejercer una gestin ptima en las
Administraciones Pblicas perua-
nas, considero que se debe contar
con los cuatro (4) tipos de Gobierno
Electrnico descritos. Teniendo en
cuenta que el uso efectivo de las
tecnologas de la informacin y la
comunicacin es ms que la elabo-
racin y colocacin de un sitio Web,
que den por hecho que la norma
legal se haya cumplido.
FASES DEL GOBIERNO
ELECTRNICO
La implantacin del Gobier-
no Electrnico en cualquier
entidad pblica pasa por cinco
fases que pueden trasladarse en
el tiempo:
Presencia emergente. Se
elabora un portal web que con-
17
tiene un mnimo de informacin
esttica sobre el gobierno en
cuestin, sus autoridades, su
estructura institucional y vnculos
con otras organizaciones o depar-
tamentos gubernamentales.
Presencia consolidada. La
informacin que ofrece el portal
incluye leyes, regulaciones, repor-
tes, informacin institucional
(base de datos), documentos
pblicos. El ciudadano debe ser
capaz de encontrar la informacin
que busca a travs de un mapa
del sitio. La comunicacin es
todava unidireccional desde el
gobierno al ciudadano.
Presencia interactiva. El por-
tal Web ofrece, adems de infor-
macin, servicios en lnea que se
limitan a bajar de las webs solici-
tudes, formularios y consultas. El
ciudadano puede contactar al
funcionario pblico va correo
electrnico, fax, telfono o correo.
El sitio se actualiza constante-
mente para ofrecer informacin
al da al usuario.
18 Per
Presencia transaccional. La
interaccin es de doble va entre
el ciudadano y el gobierno, inclu-
ye la posibilidad de realizar pagos
en lnea como impuestos, multas,
servicios pblicos (luz, agua, tel-
fono) y obtener documentos de
identidad como pasaportes, certi-
ficados de nacimiento, cdulas,
renovacin de licencias de condu-
cir.
Presencia participativa. Es el
nivel de Gobierno Electrnico ms
sofisticado, puesto que se carac-
teriza por la integracin de inte-
racciones entre gobierno - ciuda-
dano y viceversa en espacios deli-
berativos sobre toma de decisio-
nes. Por tanto, implica las posibi-
lidades de interactuar a travs de
mecanismos de consulta, de foros,
de chat y de mensajes con las
autoridades y funcionarios pbli-
cos sobre temas propuestos tanto
por los ciudadanos como por los
responsables gubernamentales.
Logrando una dinmica de cons-
truccin colectiva de lo pblico y
el asumir la toma de decisiones
como derecho democrtico.
Luego de esta descripcin de
las fases de Gobierno Electrni-
co, se puede decir que en el caso
peruano se han superado los
niveles de presencia emergente
y de presencia consolidada. Sin
embargo, a nivel del gobierno
central y de algunos gobiernos
locales, se han iniciado, aunque
no se han consolidado, las fases
de presencia interactiva y tran-
saccional, sin llegar todava a la
ltima fase, que es la de presen-
cia participativa.
Para analizar nuestra expe-
riencia, se han revisado algunos
sitios web correspondientes al
Cul es el papel del modo de cartelera publican la
ciudadano dentro de
esta poltica de
Gobierno Electrnico?
Puede decirse que algu-
nas administraciones rela-
cionan al Gobierno Elec-
trnico como un simple
sistema comunicacional,
donde la web es tratada
como un medio de comu-
nicacin ms y no como
un espacio de interaccin
de dos vas. De hecho, es
vlido preguntarse cmo
est siendo utilizado el
espacio virtual por las
autoridades y qu papel
juega la comunicacin
gubernamental en el pro-
ceso de gestin poltica del
Gobierno Electrnico. Esto
se esclarece al revisar lo
que se informa y observar
de qu modo est disea-
da la exposicin de la
informacin en la pantalla
del sitio web; asimismo, se
podr determinar qu tipo
de comunicacin guberna-
mental se est producien-
do.
gobierno central (Portal el Estado
Peruano) y a algunos gobiernos
locales (portales de los gobiernos
locales de las principales ciuda-
des del Per), encontrndose que
la mayora de contenidos tanto a
nivel gobierno central como local,
son de carcter informativo, y a
informacin ms importante de
la institucin. Cabe precisar que
en los portales de los gobiernos
locales, predomina la inclusin de
planes y programas del gobierno
municipal, informacin sobre tr-
mites e informacin sobre las
caractersticas del municipio.
Adems, se ofrece informacin
sobre el municipio, dependencias,
programas, normativas, hojas de
vida de funcionarios y directivos,
informacin relativa a rendicin
de cuentas (que en algunos casos
no es completa ni actualizada) y
existen espacios para recibir
sugerencias y reclamos que son
respondidos (aunque no se ha
confirmado que se respondan
con celeridad o con dilacin).
En trminos generales, se
puede afirmar que en los portales
visitados y analizados, la infor-
macin desplegada se limita a
informar unidireccionalmente sin
reconocer lo importante que es
la comunicacin para la ciudada-
na. Sin embargo, la existencia de
algunos, aunque pocos, sitios
web con informacin actualizada
veraz y oportuna, envan el men-
saje al ciudadano de que se trata
de un gobierno abierto, transpa-
rente que ofrece informacin y
rinde cuentas. No obstante, el
surgimiento de los Gobiernos
Electrnicos respecto a la partici-
pacin ciudadana se muestra
como algo incipiente. En parte
porque este mecanismo es des-
conocido para la mayora de la
poblacin y porque sus aplicacio-
nes no estn direccionadas an a
desarrollar una democracia parti-
cipativa.
 Polticas Pblicas de Gobierno Electrnico como mecanismo de transparencia en la gestin
NUESTRA EXPERIENCIA:
EL SERVICIO DE
ADMINISTRACIN TRIBUTARIA
DE LA MUNICIPALIDAD
METROPOLITANA DE LIMA
El Servicio de Administracin
Tributaria, SAT, es un organismo
pblico descentralizado de la
Municipalidad Metropolitana de
Lima. Se encarga de controlar el
cumplimiento de las obligaciones
tributarias de los ciudadanos de
su jurisdiccin y tiene entre sus
funciones la administracin,
recaudacin y fiscalizacin de los
siguientes tributos: impuesto pre-
dial, de alcabala y vehicular,
impuesto a las apuestas, a los
espectculos pblicos no deporti-
vos y a los juegos. A la fecha, el
Servicio de Administracin Tribu-
taria, SAT, cuenta con una gran
infraestructura que alberga a ms
de 500 trabajadores, tanto en su
sede principal como en sus loca-
les anexos. Sus instalaciones son
amplias y adecuadas y adems
cuenta con herramientas de tec-
nologa punta para el ofrecimien-
to de sus servicios como: gestores
de colas, intranet, portal web ins-
titucional, procedimientos en
lnea, informacin institucional destacan:
en tecnologa WAP y firma elec-
trnica. Estos elementos son fun-
damentales en la modernizacin
e innovacin de la institucin.
Para la administracin de los
tributos, el SAT ha desarrollado el
Sistema Integrado de Adminis-
tracin Tributaria (SIAT), que
abarca el registro y control de
todas las etapas del proceso de
recaudacin tributaria y de los
otros conceptos municipales que
el SAT administra, desde la deter-
minacin de la deuda hasta su
de las Administraciones locales del Per. Carmen del Pilar Alva Cuzqun
Portal web del Servicio de Administracin Tributaria de Lima, SAT: www.sat.gob.pe
cancelacin o extincin. Adems
cuenta con la digitalizacin de
algunos documentos, como las
multas por infracciones al regla-
mento general de trnsito. Tanto
la sede central del SAT como sus
oficinas anexas en otros puntos
de la ciudad cuentan con inter-
conexin bancaria para la reali-
zacin de la recaudacin en lnea.
Por otro lado, dentro del uso que
se le da a la tecnologa en la ges-
tin diaria, se han desarrollado
diversos sistemas entre los que
El Sistema Integrado de
Administracin Tributaria, que
tiene como funcionalidad el resol-
ver automticamente los expe-
dientes de reclamo que presenta
el ciudadano, lo que le ahorra
tiempo y le brinda una mejor
atencin.
El Sistema de Informacin
Geogrfica (Geographic Informa-
tion System -GIS), que permite la
visualizacin de la informacin
relativa a los predios (datos e
imgenes).
19
El Sistema OCR, que com-
prende la tecnologa de reconoci-
miento de imgenes y permite
obtener informacin de diferentes
bases de datos de otras adminis-
traciones pblicas (ejemplo:
SUNARP- registro vehicular de
Lima) a fin de optimizar las ope-
raciones del SAT en lo que respec-
ta a la fiscalizacin vehicular y el
control de la velocidad.
El portal para el intercam-
bio de informacin con entidades
externas, que permite al SAT
mantener un permanente inter-
cambio de informacin con otras
entidades pblicas a travs de la
Extranet y sus mdulos de con-
sulta va Webservices.
Asimismo se han desarrollado
otras tecnologas para los temas
de cobranza, como la dotacin de
equipos mviles de consulta en
lnea con los que se accede a las
bases de datos del SAT as como
el sistema VELOX que detecta (va
fotografa digital) a vehculos que
exceden el limite permitido de
velocidad y que a su vez impone
20 Per
la multa de trnsito (papeleta). En
los temas de fiscalizacin, los ins-
pectores de fiscalizacin que rea-
lizan el trabajo de campo cuentan
con equipos mviles de consulta
en lnea que les permite compro-
bar in situ la veracidad de los
datos respecto a los predios
declarados por el contribuyente o
ciudadano, con el termo lser y la
fotografa digital, que permiten al
personal de campo levantar infor-
macin de los predios con mayor
precisin y en menor tiempo y con
el mdulo integral de fiscaliza-
cin, que permite de forma inme-
diata el ingreso de la informacin
grfica que automticamente
sirve de base para la determina-
cin tributaria. El uso de las
herramientas mencionadas per-
mite un ahorro significativo de
tiempo y de despliegue de recur-
sos humanos, eliminando la posi-
bilidad de error humano.
En cuanto a las tecnologas
para la educacin tributaria,
desde el ao 2005 el SAT est
consolidndose como una institu-
cin lder en capacitacin tributa-
ria municipal. Para ello se ha cre-
ado el rea de Escuela SAT, la cual
est inicindose en temas de edu-
cacin a distancia a travs del
e-learning.
Finalmente, respecto a lo desa-
rrollado en temas de transparen-
cia, materia especfica de la pre-
sente investigacin, el SAT ha cre-
ado tres portales mediante los
cuales el ciudadano puede acce-
der con la finalidad de:
Enviar quejas o sugerencias.
El registro de stas se realiza a
travs de internet y el seguimien-
to de la atencin de las mismas
se hace en todas las instancias del
SAT y se centraliza en el rea de
Defensora del Contribuyente.
Consulta de servicios en
lnea. El portal institucional del
SAT cuenta con una serie de ser-
vicios en lnea como: consultas y
pagos de multas de trnsito, con-
sultas y pagos de tributos, consul-
tas va CHAT con el Defensor del
Contribuyente sobre los temas tri-
butario-municipales que el SAT
administra, consultas de imge-
nes de papeletas, acceso a la sus-
cripcin de notificaciones en lnea
de multas va correo electrnico.
Acceso libre a la informa-
cin econmica de la institucin.
Este Portal de Transparencia es
una plataforma informativa de
libre acceso que permite a cual-
quier ciudadano disponer de la
informacin administrativa y eco-
nmica del SAT.
Todas estas herramientas tec-
nolgicas, que de alguna manera
forman parte de la administracin
electrnica del SAT, se estn
orientando para el ao 2010 como
medios que impulsen la implanta-
cin de un Gobierno Electrnico la democracia, mejorar las rela-
con real participacin ciudadana,
ello debido al impulso que con
creatividad e innovacin en esta
globalizacin estn aplicando los
directivos de la institucin.
CONCLUSIONES
1. Se debe tener en cuenta que
los Gobiernos Electrnicos son
espejos de los gobiernos reales,
pues no son manifestaciones vir-
tuales fantsticas desconectadas.
Lo que anda mal en la realidad de
las organizaciones no tendr un
resultado ptimo en el campo de
lo virtual (en otras palabras ser
una idea de TIC fracasada).
2. La plataforma bsica mni-
ma que un buen gobierno debe de
tener es: una combinacin eficaz
de nuevas tecnologas de la infor-
macin y de las comunicaciones,
reingenieras en sus estructuras y
cambios en las culturas organiza-
cionales. Porque el objetivo es faci-
litar el acceso a todos los ciudada-
nos a la informacin pertinente a
sus intereses, la que se vincula con
la gestin pblica y en particular
con los servicios gubernamentales
de importancia para el da a da de
los ciudadanos.
3. La tecnologa juega un rol
fundamental hoy y aquellas orga-
nizaciones que desechen u obsta-
culicen el crecimiento en este
sentido pasarn a estar excluidos
de la globalizacin y de las posi-
bilidades de crecimiento.
4. Sobre la base de la expe-
riencia peruana de una de las ins-
tituciones del Gobierno Local de
la Municipalidad de Lima, el Ser-
vicio de Administracin Tributaria,
SAT, se puede considerar que las
TIC tienen el potencial de afianzar
ciones gobierno ciudadana,
aumentar la deliberacin pblica
y convocar una mayor participa-
cin de la ciudadana en la ges-
tin de las polticas pblicas.
5. La implementacin exitosa de
un Gobierno Electrnico requiere
una transformacin en la gestin
pblica, un cambio institucional de
la administracin en su conjunto.
Se requieren Administraciones
Pblicas que transiten de un mode-
lo jerrquico y centralizado a un
modelo descentralizado, cooperati-
vo, innovador y que haga posible la
puesta en escena de los mecanis-
mos de participacin ciudadana.
 REI en Gestin Pblica 21

Nuestras Administraciones

URUGUAY

La funcin directiva pblica y

la nueva gerencia pblica
uruguaya
GABRIELA HENDLER INDICADORES DE CONTEXTO
TRIADOR Pas: Uruguay
Directora (i) de rea
Regin: todo el pas.
Asuntos Jurdicos
Poblacin en la que impacta: 30.000 funcionarios pblicos (Administracin
Oficina Nacional del
Servicio Civil Central)
Presidencia de la
Repblica RESUMEN
REPUBLICA El presente trabajo pretende realizar un anlisis del nuevo sistema de gerencia
ORIENTAL DEL pblica uruguaya, con el objetivo de evaluar las coincidencias o, por el contrario,
URUGUAY las brechas existentes entre los que constituyen los basamentos o principios de
una gerencia pblica eficiente y las acciones que se vienen implementando en
nuestro pas.
Sabido es que toda modificacin supone enfrentar obstculos de diversa
ndole y en este plano, tratndose del mbito pblico, quizs en el orden de los
que planteen ms inconvenientes se encuentren los relacionados con los aspec-
tos jurdicos. Entendiendo que su remocin implica la aprobacin de normas
tanto modificativas, derogatorias o directamente nuevas es necesario la con-
formacin de consensos, tanto a nivel de la organizacin como a nivel poltico y,
por supuesto y sin lugar a dudas, tambin en el mbito de quienes sern los
actores principales, los funcionarios.
22 REI en Gestin Pblica
Nuestras Administraciones
Las innovaciones en esta
materia, en cuanto hace a
nuestra realidad, conllevan ade-
ms la dificultad de partir de
concepciones largamente acu-
adas, ya sea tanto a nivel nor-
mativo como doctrinario, cues-
tin que hace poco permeable
el campo para su introduccin.
En todo caso y ms all de
las mayores o menores bonda-
des de la experiencia uruguaya,
se entendi absolutamente pro-
picio abordar este trabajo a
modo de visin integral de los
elementos que hacen a la fun-
cin directiva pblica.
PALABRAS CLAVE
Gerencia pblica, alta con-
duccin, carrera administrativa.
INTRODUCCIN
El tema de la gerencia pblica
a nivel nacional y ms especfica-
mente en la Administracin Pbli-
ca y dentro de sta, en la Admi-
nistracin Central (Ministerios),
puede decirse que comenz
recientemente a formar parte de
la agenda en materia de gestin
pblica. La suscripcin de la Carta
Iberoamericana de la Funcin
Pblica ha sido un buen dispara-
dor de propuestas de reforma para
el sector y Uruguay no ha sido
ajeno de hecho fue pas suscrip-
tor del referido documento al
efecto o efectos de dichas pro-
puestas. Lo cierto es que si existe
un obstculo difcil de sortear en
el momento de implantar refor-
mas en el sector pblico, ese es
sin duda alguna el sistema nor-
mativo.
No obstante, la legislacin
nacional ha introducido modifica-
ciones sustanciales al modelo
convencional de carrera y de
puestos de trabajo, incorporando
un nivel de conduccin que cons-
tituye el tope de la carrera fun-
cional, que incluye adems, fun-
ciones especialmente calificadas,
cuyas condiciones de desempeo
se apartan de la concepcin tra-
dicional de carrera. Este giro en lo
que hace a la gestin de los recur-
sos humanos del Estado se encua-
dra en el objetivo de modernizar y
profesionalizar la funcin pblica,
siendo naturalmente un primer
paso en ese sentido.
Una visin global de la evolu-
cin de los distintos modelos de
gestin pblica a lo largo del siglo
XX, fundamentalmente e ingresan-
do al siglo XXI, permite concluir
que nuestro pas no ha sido indife-
rente a dicha evolucin. El presen-
te anlisis se enfocar sobre todo
en esa evolucin y en las caracte-
rsticas del cuerpo gerencial tal
como ha sido desarrollado para su
aplicacin presente o futura en
nuestro sistema.
NUESTRO MODELO
La reciente reforma del siste-
ma de escalafn que rige para la
Administracin Central (Ministe-
rios), desde el ao 2008, respon-
de, entre otros objetivos, al de
profesionalizar la funcin pbli-
ca, poniendo en relieve las ocu-
paciones este es un factor
absolutamente clave en el nuevo
sistema, a la vez que procuran-
do quitar rasgos de rigidez a la
carrera administrativa, sobre
todo en los niveles ms altos,
concretamente en el nivel de la
alta conduccin.
Sin duda se enmarca en lo que
la Carta Iberoamericana de la
Funcin Pblica concibe como un
propsito fundamental, es decir,
consecuente con la profesionali-
zacin de la funcin pblica,
introduciendo elementos de
modernidad que rompen con vie-
jas estructuras en la materia.
El modelo se denomina Siste-
ma Integrado de Retribuciones y
Ocupaciones (en sus siglas SIRO)
y se compone de una serie de
escalafones con sus correspon-
dientes subescalafones y de una
escala salarial de 20 grados.
La carrera administrativa trans-
curre dentro del escalafn y el subes-
calafn respectivo, avanzando den-
tro de stos a travs de los llamados
niveles ocupacionales, que reflejan el
desarrollo del funcionario conforme
a sus mritos y capacidades y van del
nivel V (de ingreso) al I.
El escalafn de conduccin
tiene tres subescalafones (en pro-
gresin ascendente: supervisin,
conduccin y alta conduccin)
que se corresponden con los gra-
dos salariales que van del 9 al 20.
Precisamente el subescalafn
de alta conduccin va de los gra-
dos 17 al 20, pero slo el grado
17 se integra con cargos, corres-
pondiendo los grados 18 al 20 a
funciones.
La ley exige que para el ejerci-
cio de esas funciones el funciona-
rio sea titular de un cargo corres-
pondiente al grado 17, garanti-

zando de esa forma el ingreso al
subescalafn superior mediante
las normas del ascenso.
El ejercicio de esas funciones
de alta conduccin supone, por
otra parte, estar incluido en el
rgimen de evaluacin denomina-
do compromiso de gestin.
Segn establece la norma,
verificado el eventual incumpli-
miento del compromiso de ges-
tin, se produce la prdida de la
funcin, as como del comple-
mento retributivo que tiene legal-
mente asignado.
Pero este nivel de conduccin
tiene otra caracterstica que lo
hace novedoso para nuestro tra-
dicional sistema de carrera, que
se refiere a su ingreso, siendo
adems que puede verificarse
desde los restantes escalafones
del sistema. Existe la posibilidad
de ingreso desde fuera de la orga-
nizacin, esto es, an desde fuera
de la Administracin Pblica, en
el caso de que en la instancia de
concurso entre los funcionarios
con vocacin de ascenso este
resulte desierto. De esa forma
estara ingresando y ya ha suce-
dido personal que no tiene la
calidad de funcionario pblico,
para ocupar cargos que forman
parte de la carrera administrativa
y que adems se encuentran en el
ms alto nivel de la jerarqua de
puestos de trabajo.
Las que preceden son, suma-
riamente, las pautas que en cuan-
to a estructura y movilidad rigen
el sistema y, especficamente, la
alta conduccin.
En mi opinin, no obstante, la
creacin de la alta conduccin va
El ejercicio de esas
funciones de alta
conduccin supone,
por otra parte, estar
incluido en el rgimen
de evaluacin
denominado
compromiso de gestin.
mucho ms all de la mera crea-
cin de puestos de trabajo sea
cual sea la naturaleza de su vncu-
lo jurdico con el Estado siendo
absolutamente imprescindible la
toma de conciencia de que es
necesario darle contenido propio a
ese sector o nivel de la organiza-
cin. Y es precisamente en ese sen-
tido que entiendo aplicables los
nuevos conceptos sobre direccin
pblica, en la medida que apuntan
a la solidez del cuerpo directriz,
tanto en los aspectos que hacen a
la persona ( al individuo que ocupa
alguna de esas posiciones) como a
los aspectos que se refieren a la
mecnica de la gestin, al manejo importante la descripcin de las
de su puesto en el entorno que le
toca desempearse.
LA ALTA CONDUCCIN:
DEFINICIN Y PERFIL
La aparicin de este cuerpo de
gerentes agrupados en este esta-
mento superior de la jerarqua de
Gabriela Hendler Triador 23
Uruguay
puestos de trabajo, materializa la
consagracin de un objetivo fun-
damental a los efectos de la
mejora de la gestin, identifican-
do un cuerpo de funcionarios
altamente capacitados, involucra-
dos y comprometidos con el ser-
vicio, que constituyen, por otra
parte, la franja intermedia entre
la jerarqua poltica y el resto de
la organizacin.
La implantacin de este mode-
lo de gestin, no obstante, se
encuentra en una etapa clara-
mente inicial, careciendo por el
momento de elementos clave,
como por ejemplo una estructura
organizativa adecuada que le sus-
tente, salvo excepciones absolu-
tamente puntuales.
Sin perjuicio de ello, existen
otras cuestiones de absoluta tras-
cendencia a los efectos de que
este nuevo sistema prospere sobre
bases slidas, tales como la ade-
cuada definicin de los perfiles de
esos puestos de trabajo, para lo
cual es necesario establecer pre-
viamente qu tipo de gerente se
quiere, qu clase de cuerpo direc-
triz necesita la organizacin.
Estas definiciones resultan cr-
ticas para la buena seleccin de
quienes habrn de desempearse
en esos puestos de trabajo.
Es por eso que entiendo bien
aptitudes que realiza Goleman
(2002), empezando por definir
como elemento sustantivo la inte-
ligencia emocional como condi-
cin intrnseca del liderazgo. Las
cinco caractersticas de esa inteli-
gencia emocional autoconcien-
cia, autocontrol, motivacin,
24 REI en Gestin Pblica
Nuestras Administraciones
empata y aptitudes sociales
devienen claramente imprescindi-
bles para el desempeo de un
buen directivo pblico.
En el caso de nuestro nuevo
sistema, la definicin legal del
nivel o escalafn de conduccin
apunt a una visin o concepcin
ms bien generalista de esos
puestos de trabajo, con la finali-
dad de crear precisamente un
estamento que transversalizara la
organizacin.
La determinacin o identifica-
cin de caractersticas, condiciones
o aptitudes comunes a quienes se
desempeen en la alta direccin
pblica, en el mismo sentido que lo
antedicho, propende a esa visin de
cuerpo que necesariamente debe
existir a fin de cohesionar el mode-
lo. La tnica en los perfiles es abso-
lutamente insoslayable. Y en esos
perfiles, quizs lo ms importante o
lo que haya que destacar, no sea
entonces lo acadmico o lo que
depende de la formacin sin mini-
mizar ese aspecto que deber tener
la ponderacin acorde al puesto de
que se trate sino estos otros pun-
tos o aristas que resultan tanto o
ms importantes que aqul ya que
por ms que nos encontremos fren-
te a un excelente acadmico, de no
contar con las competencias ade-
cuadas, no tendremos un directivo
pblico capaz de llevar a buen tr-
mino su labor.
ACCIONES REALIZADAS Y
OTRAS A ENCARAR
En ese marco, es decir, el de
fortalecer el nivel de alta conduc-
cin, hay acciones a encarar, que
quizs en algn caso tengan que
ir por el lado de profundizar algu-
na ya realizada.
En este ltimo orden, es decir,
lo ya realizado, es de destacar que
no solamente el procedimiento de
seleccin de estos altos directivos
se reglament con carcter gene-
ral para todos los organismos sino
que adems la creacin de esos
cargos tambin fue encarada con
carcter transversal, es decir,
dotando a todos los Ministerios
de un cuerpo uniforme de geren-
tes con la finalidad de asegurar el
desempeo de funciones bsicas
a los efectos de respaldar la ges-
tin de la organizacin y a su res- Financiero-Contable.
ponsable poltico.
En ese contexto se crearon los
Gerentes de Planificacin Estrat-
gica, de Gestin del Cambio y
Mejora Continua, de Gestin y
Desarrollo Humano y de Gestin
Financiero-Contable.
Por otra parte, una vez desig-
nados en sus puestos de trabajo,
se impulsaron algunas acciones
de induccin talleres en los que
se hizo una puesta al da del
marco normativo que regula el
sistema, derechos, deberes, etc. a
fin de crear una suerte de red de
altos directivos, esto es, tratando
de propender a la formacin de
un ambiente de colaboracin e
interaccin entre quienes tendr-
an responsabilidades de tipo alta-
mente calificado y similares en
cuanto a su naturaleza (salvo la
especialidad de cada puesto de
trabajo) cada uno en su organiza-
cin.
No obstante lo realizado hasta
el presente, creo, tal como ya lo
seal en el apartado anterior, deber ser de las organizaciones)
En ese contexto se
crean los Gerentes de
Planificacin
Estratgica, de
Gestin del Cambio y
Mejora Continua, de
Gestin y Desarrollo
Humano y de Gestin
que es necesario un replantea-
miento de la alta conduccin. Tal
replanteamiento quizs tenga
como consecuencia hasta un
apoyo normativo ya que se trata
de un sistema consagrado legal-
mente.
Esta tarea debera enfocarse
en la priorizacin de las habilida-
des directivas, integrndolas en la
definicin de los perfiles en el
momento de describir los puestos
de trabajo, haciendo especial hin-
capi sobre todo en lo que hace
al liderazgo por las especiales
derivaciones que se desprenden
del mismo.
Poner en relieve el liderazgo
resulta absolutamente trascen-
dente si queremos un cuerpo
directriz slido. Pero tambin
focalizarse en la planificacin
estratgica, hacer de la gestin
por resultados (una cuestin del

formarse en la formulacin de
proyectos, siendo sta un rea en
la que rara vez se encuentra la
capacitacin adecuada.
Y entiendo, adems, que en
esa tarea de definicin de perfiles
y en general en todo lo que refie-
re a la alta conduccin, el rol de
nuestra Oficina Nacional del Ser-
vicio Civil debe ser de protagonis-
mo incuestionable, por ser la enti-
dad que con carcter transversal,
es decir, hacia toda la Administra-
cin Pblica, es rectora en todo lo
referente a la cuestin de la ges-
tin de los recursos humanos.
Esta competencia asignada
legalmente ya anunciada por
nuestra Constitucin en su art-
culo 60 la coloca en una posi-
cin nica reconocida, por otra
parte, por el resto de los organis-
mos del Estado siendo un referen-
te en la materia.
Las dificultades son claras,
todo cambio cuesta, esto es sabi-
do y dicho hasta el cansancio. De
nuestra propia experiencia reco-
gemos la resistencia a estas lti-
mas innovaciones, las que al da
de hoy an no han sido admitidas
en forma colectiva ni siquiera
como una realidad a ser imple-
mentada en el futuro aunque sea
mediato. Tambin en ese terreno
la labor de nuestra Oficina es
determinante.
CONCLUSIONES
En primer trmino, entiendo
que las nuevas concepciones res-
pecto de la funcin directiva son
plenamente aplicables en la prc-
tica. No obstante, para pases
como Uruguay, en donde la visua-
Este nuevo enfoque
o profundizacin en
lo que refiere a la alta
direccin pblica,
debe estar
acompaado por
una toma de
conciencia de la
clase poltica en el
sentido de asumir la
funcin pblica como
un todo.
lizacin y consagracin de un
cuerpo directriz profesional (desde
el punto de vista de funcin
pblica profesional) es claramen-
te reciente, presenta las dificulta-
des lgicas y esperables en la
medida que se trata de un cam-
bio sustancial en la concepcin
clsica de gestin.
Este nuevo enfoque o profun-
dizacin en lo que refiere a la alta
direccin pblica debe estar
acompaado por una toma de
conciencia de la clase poltica en
el sentido de asumir la funcin
pblica como un todo, como una
profesin y con verdadera voca-
cin de servicio. Encarar la fun-
cin pblica como un todo y no
necesariamente divorciada del
Gabriela Hendler Triador 25
Uruguay
sector privado, es ir por el camino
de la ya aludida gobernanza.
Se trata, en todo caso, de
lograr los objetivos de mejor pres-
tacin de los servicios en coope-
racin con quienes mejor pueden
aportar a la consecucin de esos
fines.
Ni el sector privado es la pana-
cea ni el pblico tampoco. Pero en
la gestin pblica existe el deber
de cumplir con los compromisos
asumidos, con las obligaciones del
Estado, ms all de prdidas o
ganancias.
Desde el punto de vista del
ciudadano, ver la Administracin
Publica no como una barrera
entre sus necesidades y su satis-
faccin sino como un conducto
hacia ese fin, ese es el desafo que
debe asumirse desde el sector
pblico, precisamente en funcin
de ese deber de servicio.
Los cambios se gestan con tra-
bajo permanente y es en eso en lo
que debemos enfocarnos. Queda
mucha tarea por hacer, pero tene-
mos mucho material para reali-
zarla, slo es necesario asegurar
la voluntad poltica para su con-
secucin y el compromiso de
todos en el trabajo diario.
BIBLIOGRAFIA
GOLEMAN DANIEL ET AL. El
lder resonante crea ms valor. El
poder de la inteligencia emocio-
nal. Ed. Plaza y Jans. Barcelona:
2002.
ECHEBARRIA, KOLDO. La
gestin de los recursos humanos
en el sector pblico. Tendencias y
desafos. BID. Washington D.C.:
2004.
 REI
26
Actividades en Gestin Pblica
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

L
La misin de la REI en GESTIN DISTRIBUCIN POR PISES DE LA REI
PBICA es generar y compartir EN GESTIN PBLICA (1.167). Datos hasta el 01/08/2011
conocimientos mediante el tra-
bajo en red y promover el fortaleci-
miento de las instituciones partici-
pantes, a travs del logro de los
siguientes objetivos generales:
Mantener el contacto entre
los profesionales iberoamericanos
del rea de gestin de la adminis-
tracin pblica y gestin de los
recursos humanos en la adminis-
tracin pblica.
Crear un foro permanente
para la difusin de conocimientos,
noticias y casos prcticos de orga-
nizaciones latinoamericanas.
Servir como punto de con-
tacto operativo entre profesiona-
les que demanden colaboracin de colegas de otros pases para el desarrollo de sus tareas.
Contribuir a la mejora continua de los programas de formacin.
Ser el soporte tcnico a los Grupos de Trabajo que establezca el Comit Permanente sobre Gestin
Pblica en Iberoamrica.

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIN PBLICA

Las actividades de la REI en GESTIN PBLICA son coordinadas por profesionales pertenecientes a distin-
tas instituciones y miembros de la REI. Recuerde que puede contactar con nosotros a travs del buzn de
correo de la REI con la finalidad de canalizar sus aportaciones, sugerencias, comentarios.
CARMEN GONZLEZ DORA ARMONA BONARDO
Coordinadora temtica. Redactora Jefe de
Instituto de Administracin la Revista digital.
Pblica (INAP).

FABIANA GUTIRREZ YOLANDA DEMETRIO

Coordinadora temtica de Coordinadora rea
Latinoamrica. Gestin Pblica.
FUNDACIN CEDDET
 REI
Actividades
PROGRAMACION DE FOROS DEL PRIMER SEMESTRE 2011
NOMBRE DEL FORO
GOBIERNO DIGITAL, EXPECTATIVAS,
LOGROS Y OBSTCULOS QUE DEBEN
VENCER NUESTRAS INSTITUCIONES
PBLICAS PARA IMPLEMENTARLO
Coordinado por: Jennifer Arroyo
Fecha: Enero
EL CONTROL INTERNO COMO MEDIO DE
MEJORAMIENTO CONTINO DE LAS
INSTITUCIONES PBLICAS
Coordinado por: Wady Johel Cerdas Tenorio
Fecha: Febrero
GOBIERNO ABIERTO
Coordinado por: Liliana Izaguirre
Fecha: Marzo
ANLISIS OCUPACIONAL EN LAS
ORGANIZACIONES DEL ESTADO
Coordinado por: Mara Maritza Cordero
Fecha: Abril
ROL LABORAL Y SU IMPACTO EN LA
SALUD: POLTICAS Y PRCTICAS EN SALUD
OCUPACIONAL EN LA GESTIN PBLICA
IBEROAMERICANA
Coordinado por: Fabiana Gutirrez
Fecha: Mayo
EL MODELO DE ADMINISTRACIN PBLICA
EN EL ESCENARIO DE CRISIS ECONMICA
Coordinado por: Carmen Gonzlez
Fecha: Junio
27
en Gestin Pblica
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES
OBJETIVOS INTERVENCIONES
Realizar un anlisis comparativo de los diferentes 51 respuestas
logros que han alcanzado los pases integrantes de la 355 visitas
REI en Administracin Pblica en el tema de Gobierno
Digital, as como determinar cules han sido los
principales obstculos que han tenido que enfrentar
en su implementacin y finalmente, determinar las
expectativas a corto y largo plazo para el gobierno
digital en nuestros pases.
Abordar principalmente los aspectos relacionados con 18 respuestas
la planificacin y ejecucin de la implementacin del 147 visitas
Sistema de Control Interno (SCI), como base del
Mejoramiento Continuo de las instituciones pblicas, a
la vez que proporciona los lineamientos necesarios para
el control y seguimiento.
Conocer lo que significa Gobierno Abierto, ventajas 50 respuestas
y desventajas de su aplicacin como poltica pblica. 409 visitas
Conocer los principales mtodos empleados en las 25 respuestas
administraciones pblicas para gestionar el Anlisis 269 visitas
Ocupacional
Abordar el impacto del trabajo en la salud fsica, 16 respuestas
mental, psicolgica y social del trabajador en el 173 visitas
mbito pblico y analizar qu se hace actualmente
desde la Gestin pblica en materia de salud
ocupacional en Iberoamrica.
Hacer una reflexin, desde nuestra condicin de 37 respuestas
empleados pblicos, de las principales medidas 362 visitas
adoptadas por nuestros gobiernos con respecto a las
Administraciones Pblicas para reducir el gasto
pblico.
 REI
28
Actividades en Gestin Pblica
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

PROCEDIMIENTO PARA LA PROGRAMACIN DE LOS FOROS TEMTICOS

DE LA REI EN GESTIN PBLICA
En el foro permanente de la REI que se
1 llama Temas de Inters los participantes
van dejando sus propuestas de los temas a deba-
tir, proyectos o estudios de inters para la comu-
nidad virtual.
Una vez al mes se abre una encuesta con
2 los temas ms populares o de ms inters
para la comunidad propuestos en el foro Temas
de Inters y se votan para as programar uno de
ellos como foro de debate para el mes siguiente.

De este modo, los foros de debate se van programando cada mes y lo moderan los propios miembros de
la REI con el apoyo de la coordinacin temtica latinoamericana.

Pueden consultar las conclusiones de los Foros temticos en el

GESTOR DOCUMENTAL, DENTRO DE LA CATEGORA FOROS TEMTICOS 2011
 REI
29
Actividades en Gestin Pblica
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

FORO DE EXPERTO
tica pblica, transparencia y corrupcin
Del 13 de Junio al 1 1 de Julio de 2011
Dirigido y moderado por:
ESTEBAN ARRIBAS REYES. Doctor Europeo en Ciencia Poltica y de la Administracin. Profesor
Ayudante. Universidad de Alcal, Espaa

D
urante estos das, se ha debatido y defendido que
la tica profesional del empleado pblico debe
insertarse en un conjunto de principios de mnimos
que aseguren el buen desarrollo hacia una democracia
de calidad. Tambin se ha debatido sobre la diferencia
entre valores y principios, clave para entender la cons-
truccin de medidas que puedan erradicar la desviacin
ms daina de la falta de tica: la corrupcin.
Se ha intentado, sin consenso, desterrar la idea de
que las Administraciones Pblicas (AP) deben ser cul-
turalmente homogneas. Las AP hacen y deben hacer
poltica. Poltica guiada por principios que sostienen la
justicia, poltica para hacer real una sociedad formada
por personas que se autolegislan, que puedan dar res-
puesta a sociedades cada vez ms heterogneas.
La tica no es algo abstracto, es posible hacerla
aplicada, til. Asimismo, es necesario replantearse
qu se espera del empleado pblico, de dnde le
viene su legitimidad, por qu y para qu tiene poder,
etc. Y todo ello sin perder la dimensin prctica y la
incidencia en la mejora de resultados. Es un error
afrontar problemas en el copy-paste de soluciones
dadas en otras sociedades.
No ha dado tiempo de realizar un repaso de qu
es la corrupcin, qu consecuencias se derivan para
el desarrollo de las sociedades y qu mecanismos
existen y ayudaran a erradicarla. Si fuera de su inte-
rs tratar estos temas, escriba un correo a la asisten-
cia tcnica de la red.

GRUPO DE TRABAJO
Legislacin en el rea de la Administracin Pblica en
Latinoamrica y Europa
Moderadora del Grupo:
CARMEN GONZLEZ SERRANO. Consejera Tcnica del Departamento de Relaciones
Internacionales, INAP, Espaa.

Actualmente el grupo est formado por 13 miem-
bros.
Objetivo del grupo de trabajo: recopilacin de
legislacin sobre Administracin Pblica, clasificada por
pases y materias, con el fin de crear en el Gestor Docu-
mental un archivo legislativo actualizado y fiable a dis-
posicin de todos los usuarios de la red. Del estudio de
esta recopilacin podran extraerse conclusiones intere-
santes sobre los distintos modelos de Administracin
Pblica existentes en Latinoamrica y Europa.
 REI
30
Actividades
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES
Pblico al que va dirigido: usuarios de la REI
de Gestin Pblica que puedan aportar la normativa
vigente en sus pases sobre Administracin Pblica
de acuerdo con las materias concretas que se vayan
proponiendo peridicamente (cada mes o mes y
medio).
En la Planificacin del grupo podr ver que hay
diferentes temas que se corresponden con las dife-
rentes Fases del grupo de trabajo. En este primer
semestre hemos trabajado en:
Pueden acceder al grupo para consultar la documentacin aportada por epgrafes:
Las siguientes fases son:
5. Propiedades pblicas (del 1 al 30 de octubre).
6. Actividad administrativa (recogera todas las
leyes que se refieran a la actividad administrativa:
universidades, regulacin del suelo, parques naciona-
en Gestin Pblica
1. Sistema poltico-administrativo (organizacin
del Estado y de la Administracin Pblica). Incluye:
Gobierno, Administracin del Estado y Administra-
cin territorial (del 1 al 30 de junio).
2. Rgimen jurdico y procedimiento adminis-
trativo (incluye adems el rgimen de contratacin
pblica, subvenciones, etc.) (del 1 al 31 de julio).
3. Normas de control de la Administracin
Pblica (del 1 al 31 de agosto)
4. Empleo Pblico (del 1 al 30 de septiembre).
les, impacto medioambiental, etc) (del 1 al 15 de
noviembre).
7. Del 15 de noviembre al 15 de diciembre: lti-
ma oportunidad para aportar normativa sobre admi-
nistracin Pblica. Anlisis y conclusiones.
 REI
31
Actividades en Gestin Pblica
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

GRUPO DE TRABAJO
Pginas web de atencin al ciudadano de instituciones pblicas
Moderadora del Grupo:
FABIANA GUTIRREZ GARCA. Capacitadora en Gestin Humana en la Escuela Nacional
de Administracin Pblica (ENAP). Oficina Nacional de Servicio Civil. Presidencia de la
Repblica. Uruguay

Actualmente el grupo est formado por 18 miem- pginas web de atencin al ciudadano de institu-
bros. ciones pblicas en Latinoamrica.
En la Planificacin del grupo podr ver que hay
Objetivo del grupo de trabajo: recopilar los diferentes temas que se corresponden con las difer-
enlaces a las pginas web de atencin al ciudadano entes Fases del grupo de trabajo. En este primer
de instituciones pblicas en Latinoamrica. Se pre- semestre hemos trabajado en:
tende dotar de contenido a la herramienta enlaces 1. Enfoques presentados en relacin a las pginas
de la REI recopilando las web de atencin al ciu- web de atencin al ciudadano en Latinoamrica y
dadano existentes. Europa en la actualidad (junio-julio).
Del estudio de esta recopilacin podran extraerse a. Pginas de atencin ciudadanas en Iberoamrica:
conclusiones interesantes sobre los distintos modelos Costa Rica
de pginas web de atencin al ciudadano actuales Per
en Latinoamrica. El Salvador
Pblico al que va dirigido: usuarios de la REI Espaa
de Gestin Pblica que puedan aportar lo relativo a Uruguay

Pueden acceder al grupo para consultar la documentacin aportada por epgrafes:

 REI
32
Actividades
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES
NOVEDADES DE LA REI. Actividades formativas
CURSOS CORTOS DE ACTUALIZACIN
<TALLER VIRTUAL: Coaching para lograr tus
objetivos. 2 ED
Del 19 al 30 de mayo se ha impartido la segunda
edicin del taller virtual sobre Coaching, que com-
plementa la formacin ofrecida por los cursos on-
line del rea de gestin general de las Administra-
ciones Pblicas del INAP y la Fundacin CEDDET.
Las tutoras del curso corto han sido:
Da. Amalia Pfeiffer, Socia Directora de
ARCHER Personas, y
Da. Rosa Doate, Consultora de ARCHER
personas.
en Gestin Pblica
Objetivos del Curso:
Conocer las bases y aplicaciones del coaching
Conocer el proceso, claves y herramientas del
Coaching Ejecutivo.
Descubrir las responsabilidades del directivo en
el desarrollo de sus colaboradores.
Descubrir las habilidades bsicas de un buen
coach.
Incorporar estrategias y recursos para construir
relaciones de calidad e influir positivamente en las
personas y su entorno profesional.
Comprender las estructuras del liderazgo para
intervenir creativamente en ellas.
Disear un Plan de Accin Individual, realista y
alcanzable.
 REI
Actividades
< TALLER: Innovacin en la Administracin
Pblica del 17 al 25 de octubre
La REI en Gestin Pblica dentro de su actual Pro-
gramacin de actividades para 2011, presenta este
taller, dirigido nicamente a los miembros de la REI,
con el objetivo de contribuir a la mejora de su for-
macin continua. El curso de actualizacin Innova-
cin en la Administracin Pblica complementa la
formacin ofrecida por los cursos online del rea de
gestin general de las Administraciones Pblicas del
INAP y la Fundacin CEDDET.
El objetivo general del taller es dinamizar trans-
versalmente la REI con un enfoque de comprensin
de la innovacin que puede generar valor e inters
en el conjunto de la REI.
El objetivo especfico es entender el alcance y
dimensin del concepto "innovacin" dentro del sec-
tor pblico teniendo en cuenta no slo su marco
conceptual sino tambin aspectos metodolgicos y
de factores clave de xito.
El Taller tiene una duracin lectiva de una sema-
na (del 17 al 25 de octubre de 2011). Puede solicitar
su inscripcin a travs del Destacado publicado en
la REI hasta el 9 de octubre.
Esperamos que este taller sea de su inters.
33
en Gestin Pblica
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES
<SEMINARIO PRESENCIAL
Del 24 al 28 de octubre se celebrar el seminario
presencial de los 3 cursos online impartidos en el 2010:
La Funcin Gerencial en las Organizaciones
Pblicas (1, 2, 3 y 4 edicin). 11 becas
Gestin de las Formacin de Empleados
Pblicos (1 y 2 edicin). 5 becas.
Nuevas Herramientas de Gestin Pblica (1 y
2 Edicin). 5 becas.
Se han ofrecido un total de 21 becas para asistir
al seminario a los candidatos que consiguieron las
primeras posiciones en el ranking de cada una de las
ediciones de los cursos on-line.
El objetivo del seminario presencial es triple:
Profundizar en los conocimientos adquiridos en
la formacin a travs del curso on-line promovien-
do el debate entre los diferentes participantes duran-
te el curso presencial en Madrid.
Favorecer el conocimiento entre los profesio-
nales y sus instituciones para fortalecer las relacio-
nes institucionales.
Fomentar el fortalecimiento entre las entidades
latinoamericanas y sus homlogas espaolas a travs
del intercambio de conocimientos y experiencias con
el fin de promover el trabajo en red.
34 REI en Gestin Pblica

EVENTOS Y
CONVOCATORIAS

< XVI CONGRESO INTERNACIONAL
DEL CLAD
Del 8 al 11 de
noviembre de 2011 se
llevar a cabo el XVI
Congreso
Internacional del
CLAD en Asuncin,
Paraguay, con sede en
el "Sheraton Asuncin
Hotel".
Pblica, que tendr lugar de Marzo a Junio de 2012,
en las instalaciones del Instituto Nacional de Admi-
nistrao, en Oeiras Portugal.
< SEMINARIO: UNA NUEVA AGENDA PBLICA
EN AMRICA LATINA: COHESIN Y MODELO
SOCIAL (ORGANIZADO POR LA FIIAPP).
Cartagena de Indias (Colombia),
24-26 de octubre de 2011
Ms informacin:
http://www.fiiapp.org/index.php/eventos/verevento/i
d_evento/313/menu/4

< JORNADAS INTERNACIONALES SOCIEDAD, < 'GORA, REPBLICA DOMINICANA'.

ESTADO Y UNIVERSIDAD (ORGANIZADO POR LA FIIAPP)
30 noviembre 2011, Mar del Plata Argentina

Ms informacin: La Repblica Dominicana acoger los prximos 30

http://www.escyt.org/2011/08/29/primeras-jornadas-
internacionales-sociedad-estado-y-universidad/
< CURSOS ORGANIZACIN TOP (TECNOLOGIA
PARA LA ADMINISTRACIN PBLICA)
2 SEMESTRE
Ms informacin:
http://www.top.org.ar/prog_capacitacion.aspx
< CURSO INTERNACIONAL DE ALTA DIRECCIN
EN ADMINISTRACIN PBLICA (CADAP)
2011-2012
Lisboa, Portugal, desde el 02/03/2012 hasta el
22/06/2012
Se anuncia la realizacin de la 6 edicin internacio-
nal del Curso de Alta Direccin en Administracin
de octubre y 1 de noviembre un gora' nacional en
el que se reunirn 100 protagonistas del mundo de
la cultura, de la poltica, de la economa y del mbi-
to social que protagonizarn la agenda pblica del
pas caribeo en los prximos aos.
En las prximas semanas estar lista la pgina web
y ms informacin sobre este segundo encuentro
gora, Amrica Latina'.
Ms informacin:
http://www.fiiapp.org/index.php/eventos/verevento/i
d_evento/312
 REI en Gestin Pblica 35

EVENTOS Y
CONVOCATORIAS

< XV CONGRESO DE LA < NACIONES UNIDAS:

FEDERACIN XXIV SEMINARIO REGIONAL DE POLTICA FISCAL.
INTERNACIONAL DE Invitacin a presentar trabajos
ANTIGUOS ALUMNOS Santiago de Chile, 24 al 26 de Enero de 2012
IBEROAMERICANOS DEL Los interesados pueden enviar sus propuestas o res-
INAP DE ESPAA menes hasta el da 18 de noviembre de 2011.
(FIAAIINAPE): El lide- Ms informacin:
razgo pblico en la pr- http://www.eclac.org/ilpes/
xima dcada: Gobernan-
za y Habilidades Directi-
vas 2011-2020
Bvaro, Punta Cana (Repblica Dominicana)
Pueden conseguir ms informacin
del 10 al 14 de octubre de 2011
en la web www.clad.org
Ms informacin:
http://www.fiaaiinape.org/web/
36 REI en Gestin Pblica
Publicaciones
CLAVES PARA UNA
CONTRATACIN
PBLICA
ELECTRNICA EFICAZ
Autor: Jaime Domnguez-
Macaya Laurnaga
Editorial: LA LEY (Grupo Wol-
ters Kluwer) El consultor de
los ayuntamiento
ISBN: 978-84-7052-572-8
Nm. pginas: 652
Formato: Rstica con solapas.
17x24 cm
Precio (sin IVA): 72,12
Informacin
http://tiendaelconsultor.laley.es/epages/local.sf/es_ES/?ObjectPa
th=/Shops/local/Products/2011608
Presentacin del libro
Saba usted que
las directivas europeas de contratos definen a la CONTRATA-
CIN PBLICA ELECTRNICA como la forma PTIMA de gas-
tar el dinero pblico?
opinan que amplan la competencia, mejoran la eficacia y
ahorran tiempo y dinero?
pronostican que con ella se ahorrarn varias DECENAS DE
MILLONES DE EUROS en la Unin Europea?
hay Estados europeos en los que la contratacin electrnica
ES OBLIGATORIA total o parcialmente?
en nuestra legislacin YA HAY dos PROCEDIMIENTOS que
son EXCLUSIVAMENTE ELECTRNICOS (las subastas electrni-
cas y los sistemas dinmicos de contratacin?
la Ley de Contratos del Sector Pblico (LCSP) no solamente
admite la utilizacin de medios electrnicos en la contratacin
pblica, sino que los fomentar y PREFERIR?
la LCSP se compromete a que, en el mbito de la ADMINIS-
TRACIN GENERAL DEL ESTADO y sus organismos, dichos
medios deben de estar YA DISPONIBLES?
El leitmotiv de este libro es jurdico, pero no en exclusiva. En
l pretendo fijar unas bases jurdicas slidas de lo que analizo,
pero, a la vez, pretendo demostrar con hechos lo que explico, y
por eso el libro tiene tambin partes pseudoprcticas.
Si al terminar de leer el libro que contiene las ltimas refor-
mas legislativas- confan ustedes un poquito ms en las tcni-
cas electrnicas aplicadas a la contratacin administrativa mi
objetivo- me dara por satisfecho. El reto es complicado; espero
que encuentren las claves del xito.
No me queda sino recomendar intensamente la lectura del libro y
felicitar al autor por todas sus muy destacadas aportaciones en el
tan complejo campo de la contratacin pblica. (Jos Antonio
Moreno Molina, Catedrtico acreditado Facultad Derecho Uni-
versidad de Castilla-La Mancha)
Con este libro, bien estructurado y sistematizado, el autor contribu-
ye decididamente a que se vaya consolidando un camino que debe
ser irreversible (Jose Mara Gimeno Feliu, Catedratico Facultad
Derecho Universidad de Zaragoza)
Si en algo ha de destacarse del trabajo del autor es su persistente
inters por un afn de transmitir conocimientos a quienes han de ser
los actores de la contratacin. (Alfonso Ruiz de Castaeda, Miem-
bro del Comit Consultivo para los Contratos Pblicos de la
Comisin Europea)
Curriculum del autor
Experto en contratacin pblica electrnica
Licenciado en Ciencias Econmicas y Empresariales
Licenciado en Derecho
Mster Universitario en Investigacin y Especializacin en
Derecho
Amplios conocimientos de informtica
Director de Patrimonio y Contratacin, Presidente de la Junta
Asesora de Contratacin Administrativa y Presidente de la
Comisin Central de Contratacin del Pas Vasco desde 1995 a
2009
Creador del Modelo Vasco de Contratacin Pblica Electrni-
ca, galardonado con varios premios:
Premio ETI 2003
Premio Tecnimap 2004 (del Ministerio Administraciones
Pblicas)
Premio Expansin/T-Systems/IESE 2005
Good Practice Label 2007 (de la Comisin Europea)
Premio Dintel 2009
Finalista European e-Government Awards 2009 (Premios
Europeos de Administracin Electrnica convocados por la
Comisin Europea)
Fue llamado como experto en la materia por la Comisin de
Administraciones Pblicas del Congreso de los Diputados en la
tramitacin de la Ley de Contratos del Sector Pblico
Autor de diversos artculos y participaciones en libros sobre
la materia
Conferenciante habitual

Publicaciones
DEMOCRACIA, AGENDA
Y ESTADO. Teora con
intencin comparativa.
Autor: Guillermo O'Donnell
Editorial: PROMETEO
ISBN: 978-987-574-405-9
Nm. pginas: 352
Precio (sin IVA): 79
Presentacin del libro
Este es un libro de teora poltica, sobre varios aspectos de
la democracia y el estado, en s mismos y en sus relaciones. Su
punto de partida es mi creencia de que esas relaciones son tan
importantes como relativamente ignoradas y que, a su vez, su
examen lleva a dar algunas nuevas miradas tanto a la demo-
cracia como al estado.
El argumento bsico es que la democracia, incluso en su
versin limitada como democracia poltica, presupone la con-
cepcin del ser humano como un agente que ha logrado, a tra-
vs de procesos histricos que han variado a lo lardo del tiem-
po y el espacio, el ttulo de ser reconocido, y legalmente respal-
dado, como portador de derechos a la ciudadana no slo pol-
tica sino tambin civil, social y cultural. Esta entidad, el ser
humano como agente/ciudadano/a, es el micro-fundamento
que enraiza los aspectos empricos y normativos de la demo-
cracia. Ese enraizamiento repercute fuertemente, aunque no
siempre de manera visible, sobre la democracia, el estado y sus
REI en Gestin Pblica 37
interrelaciones; exploro estas repercusiones a lo largo de este
libro.
Como indica el subttulo, el libro es tambin teora con
intencin comparativa. Espero con l abrir camino a disciplina-
das investigaciones empricas y comparativas, las que, me apre-
suro en advertir al lector, en s mismas estn ms all del alcan-
ce de este libro. Este es tambin un libro moral y polticamente
motivado, orientado por la preocupacin que despiertan las
falencias de las democracias contemporneas especial pero no
exclusivamente en Amrica Latina- y las crueles realidades
sociales que subyacen a ellas.
Curriculum del autor
Guillermo O'Donnell es titular Emrito de la Ctedra Helen
Kellogg de Gobierno de la Universidad de Notre Dame, EE.UU.,
donde fue Director del Instituto Kellogg de Estudios Internacio-
nales. Es actualmente director del Centro de Investigaciones
sobre el Estado y la Democracia en Amrica Latina (CIEDAL) de
la Escuela de Poltica y Gobierno de la Universidad Nacional de
San Martn y profesor honorario de la misma. Ha sido profesor
visitante en diversas instituciones de Brasil, Estados Unidos y el
Reino Unido. En 1995 fue electo miembro titular de la Ameri-
can Academy of Arts and Sciences. En 1998 la Asociacin de
Estudios Latinoamericanos lo premi por sus contribuciones al
estudio de asuntos latinoamericanos, y en 2006 la Asociacin
Internacional de Ciencia Poltica premi los aportes que ha
hecho a esa disciplina. O'Donnell ha publicado varios libros y
numerosos artculos sobre autoritarismo, democratizacin y
teora de la democracia y el estado, entre ellos Disonancias
(2006), Catacumbas (2008), El estado burocrtico autoritario
(2009) y Transiciones desde un gobierno autoritario (2010), edi-
tados por Prometeo.