PARTE I

En el futuro, la competencia no se dar de empresa a

empresa, sino ms bien de cadena de suministros a
cadena de suministros.

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NDCE

I. Introduccin 2
II. Definicin de logstica de negocios 3
III. Definicin de cadena de suministro 5
IV. Importancia de la logstica y de la cadena de suministros 6
o Los costos son importantes 6
o Las expectativas de la logstica del servicio al cliente estn incrementando 6
o Las lneas de suministros y de distribucin estn creciendo con mayor complejidad 7
o La logstica y la cadena de suministros son importantes en la estrategia 7
o La logstica y la cadena de suministros aaden un valor importante para el cliente 7
o Los clientes quieren cada vez ms una respuesta rpida y personalizada 8
o La logstica y la cadena de suministros en reas que no son manufactureras 8

V. Objetivo de una cadena de suministro 8

VI. Caractersticas de la cadena de suministro 8
VII. Principales variables a coordinar a nivel de toda la cadena de suministro 8
VIII. Funciones de la cadena de suministro 9
IX. Mezcla de actividades 10
X. La logstica de los negocios y la cadena de suministros en la empresa 12
XI. Fases de decisin de una cadena de suministro 13
XII. Enfoque de los procesos de una cadena de suministro 15
o Enfoque de ciclo de los procesos de una cadena de suministro 16
o Enfoque de empuje/ tirn de los procesos de una cadena de suministro 17

XIII. Procesos macro de una cadena de suministros en una compaa 19

XIV. Anexos 21

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I. INTRODUCCIN

Tan remotamente como lo registra la historia, los bienes que las personas queran no se
producan en el lugar donde queran que se consumieran, o no eran accesibles cuando la
gente los quera consumir. La comida y otras mercancas tiles o de conveniencia estaban
ampliamente dispersas y slo disponibles en abundancia en ciertas pocas del ao. Los
antiguos podan consumir los bienes en su ubicacin inmediata o moverlos a un lugar
preferido, almacenndolos para usarlos ms tarde. Sin embargo, como todava no existan
transportes y sistemas de almacenamiento bien desarrollados, el movimiento de los
bienes estaba limitado a lo que un individuo pudiera mover personalmente, y el
almacenamiento de las mercancas perecederas era posible slo por un breve espacio de
tiempo. El sistema limitado de movimiento-almacenamiento por lo general obligaba a las
personas a vivir cerca de las fuentes de produccin y a consumir ms bien un rango
estrecho de bienes.

Incluso hoy en da, en algunas zonas del mundo, el consumo y la produccin tienen
lugar slo dentro de una regin geogrfica muy limitada. Todava pueden observarse
sorprendentes ejemplos en las naciones en vas de desarrollo de Asia, Amrica del Sur,
Australia y frica, donde parte de la poblacin vive en aldeas pequeas y autosuficientes,
y la mayora de los bienes que necesitan los residentes se producen o se adquieren en las
cercanas inmediatas. Se importan pocos bienes de otras zonas. Por lo tanto, la eficiencia
de la produccin y el estndar econmico de vida por lo general son bajos. En este tipo
de economas, un sistema de logstica bien desarrollado y econmico alentara el
intercambio de bienes con otras zonas de produccin del pas, o incluso del mundo.

Los sistemas de logstica eficientes permiten a los negocios del mundo tomar ventaja del
hecho de que las tierras y las personas que las habitan no son igualmente productivas. La
logstica es la esencia del comercio. Contribuye a aumentar el estndar econmico de
vida de todos nosotros.

Para la empresa individual que opera en una economa de alto nivel es vital la buena
direccin de las actividades de logstica. Los mercados a menudo se encuentran en una
esfera de accin nacional o internacional, en tanto que la produccin puede estar
concentrada en relativamente pocos puntos. Las actividades de logstica proporcionan el
puente entre las ubicaciones de produccin y las de mercado, separadas por el tiempo y la
distancia.

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II. DEFINICIN DE LA LOGSTICA DE LOS NEGOCIOS

La logstica de los negocios es un campo relativamente nuevo del estudio integrado de la

gerencia, si lo comparamos con los tradicionales campos de las finanzas, el marketing y
la produccin.

Como mencionamos anteriormente, los individuos han llevado a cabo

actividades de logstica durante muchos aos. Las empresas tambin se
han ocupado continuamente de las actividades de movimiento y
almacenamiento (transporte-inventario).

La novedad de este campo consiste en el concepto de direccin coordinada de las

actividades relacionadas, en vez de la prctica histrica de manejarlas de manera
separada, adems del concepto de que la logstica aade valor a los productos o servicios
esenciales para la satisfaccin del cliente y para las ventas.

A continuacin exploraremos algunas definiciones para el propsito y contenido de este

tema.

La definicin del diccionario para el trmino logstica es la siguiente:

Rama de la ciencia militar relacionada con procurar, mantener y
transportar material, personal e instalaciones.

Esta definicin pone a la logstica en un contexto militar. Dado que los objetivos y las
actividades empresariales difieren de las militares, esta definicin no capta la esencia de
la gerencia o direccin de la logstica de los negocios.

Una mejor representacin de este campo puede reflejarse en la definicin promulgada

por el Consejo de Direccin Logstica (CLM, por sus siglas en ingls), organizacin
profesional de gerentes de logstica, docentes y profesionales Su definicin es la
siguiente:

La logstica es la parte del proceso de la cadena de suministros que

planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y
efectivos de bienes y servicios, as como de la informacin
relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con
el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.

Esta definicin transmite la idea de que los flujos del producto tienen que ser manejados
desde el punto donde se encuentran como materias primas hasta el punto donde

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finalmente son descartados. Tambin sugiere que la logstica es un proceso, es decir, que
incluye todas las actividades que tienen un impacto en hacer que los bienes y servicios
estn disponibles para los clientes cundo y dnde deseen adquirirlos. Sin embargo, la
definicin implica que la logstica es una parte del proceso de la cadena de suministros.
Por eso, qu es el proceso de la cadena de suministros?

La administracin de la cadena de suministros (SCM)

El manejo de la cadena de suministros enfatiza las interacciones de la logstica que tienen
lugar entre las funciones de marketing, logstica y produccin en una empresa, y las
interacciones que se llevan a cabo entre empresas independientes legalmente dentro del
canal de flujo del producto. Las oportunidades para mejorar el costo o el servicio al
cliente se alcanzan mediante la coordinacin y la colaboracin entre los miembros de los
canales de flujo, donde tal vez algunas actividades esenciales de la cadena de suministros
no estn bajo control directo del gerente de logstica.

Las definiciones de cadena de suministros y de direccin de la cadena de suministros que

reflejan este alcance ms amplio son las siguientes:

La cadena de suministros (SC) abarca todas las actividades relacionadas

con el flujo y transformacin de bienes, desde la etapa de materia prima
(extraccin) hasta el usuario final as como los flujos de informacin
relacionados. Los materiales y la informacin fluyen en sentido ascendente
y descendente en la cadena de suministros.

La administracin de la cadena de suministros (SCM) es la integracin de

estas actividades mediante mejoramiento de las relaciones de la cadena de
suministros para alcanzar una ventaja competitiva sustentable.

Despus de un estudio cuidadoso de las diversas definiciones existentes, Mentzer y otros

proponen la definicin ms amplia y general que sigue:

La administracin de la cadena de suministros se define como la coordinacin

sistemtica y estratgica de las funciones tradicionales del negocio y de las
tcticas a travs de estas funciones empresariales dentro de una compaa en
particular, y a travs de las empresas que participan en la cadena de suministros
con el fin de mejorar el desempeo a largo plazo de las empresas individuales y
de la cadena de suministros como un todo.

El modelo de direccin de la cadena de suministros, visto como un conducto directo de

transmisin, muestra la amplitud de esta definicin. Es importante notar que la direccin

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de la cadena de suministros trata de la coordinacin de los flujos de producto mediante

funciones y a travs de las compaas para lograr la ventaja competitiva y la
productividad para empresas individuales en la cadena de suministros, y para los
miembros de la cadena de suministros de manera colectiva.

III. DEFINICIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

El trmino Cadena de Suministro tambin conocido como Cadena de Abasto(del

ingls: Supply Chain). Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de
distribucin que tiene por funcin la obtencin de materiales, transformacin de dichos
materiales en productos intermedios y productos terminados y distribucin de estos
productos terminados a los consumidores.

David Blanchard define a la cadena de suministro como: La secuencia de eventos que

cubren el ciclo de vida entero de un producto o servicio desde que es concebido hasta que
es consumido. La Cadena de Suministro no est limitada a empresas manufactureras,
sino que se ha ampliado para incluir tanto productos tangibles como servicios
intangibles que llegan al consumidor, que requieren a su vez insumos de productos y
servicios.

Una cadena de suministro est formada por todas aquellas partes involucradas de manera
directa o indirecta en la satisfaccin de una solicitud de cliente. La cadena de suministro
incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino tambin a los transportistas,
almacenistas, vendedores e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organizacin,
como la del fabricante, abarca a todas las funciones que participan en la recepcin y el
cumplimiento de una peticin del cliente. Estas funciones incluyen la mercadotecnia, las
operaciones, la distribucin, las finanzas y el servicio al cliente.

Logstica y cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales (transporte,

control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo
(representa una secuencia de pasos de manufactura), mediante las cuales la materia prima
se convierte en productos terminados y se aade valor para el consumidor.

Aunque es fcil pensar en la logstica como la direccin del flujo de productos desde los
puntos de la adquisicin de materias primas hasta los consumidores finales, para muchas
empresas existe un canal inverso de la logstica que tambin debe ser dirigido. La vida de
un producto, desde el punto de vista de la logstica, no termina con su entrega al cliente.
Los productos se vuelven obsoletos, se daan o no funcionan y son devueltos a sus
puntos de origen para su reparacin o eliminacin. Los materiales empacados pueden ser
devueltos a quien los expide debido a regulaciones ambientales o porque tiene sentido
econmico reusarlos. El canal inverso de la logstica puede utilizar todo o una parte del

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canal directo de la misma, o puede requerir un diseo por separado. La cadena de

suministros termina con la eliminacin final de un producto. El canal inverso debe
considerarse dentro del alcance de la planeacin y del control de la logstica.

Ejemplo
El canal inverso de la logstica entra en juego cuando un cliente compra un tostador al
minorista. El cliente se lleva el tostador a casa y encuentra que est defectuoso. El
cliente lo devuelve al minorista, el cual amablemente le reembolsa el precio de
compra. El minorista ahora tiene guardado un tostador defectuoso en el inventario de
la tienda. El minorista lo enva al centro de devoluciones, donde una vez recibido se
escanea el Cdigo Universal del Producto (UPC, por sus siglas en ingls) del tostador
para su identificacin en la base de datos del centro de devoluciones. La base de datos
determina que el tostador rene los requisitos para ser regresado al vendedor. La base
de datos acredita que el tostador est en el inventario del almacn y crea un cargo de
regreso al fabricante por el costo del tostador. El tostador es enviado de regreso al
fabricante. El minorista ha recuperado el costo de este aparato defectuoso. El tostador
es recibido en el centro de devoluciones del fabricante. El fabricante escanea el
tostador en su base de datos y determina que tiene una orden de reparacin. Se repara
el tostador y se enva para su reventa en el mercado secundario. En esos momentos, el
fabricante ha ganado valor de su aparato estropeado.

IV. IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS

La logstica gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la empresa, y
valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logstica se expresa fundamentalmente
en trminos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a menos que estn
en posesin de los clientes cundo (tiempo) y dnde (lugar) ellos deseen consumirlos. Sin
embargo, se aade valor cuando los clientes prefieren pagar ms por un producto o un
servicio que lo que cuesta ponerlo en sus manos.

Los costos son importantes

Se han llevado a cabo diferentes estudios para determinar los costos de la logstica para
la economa en general y para las empresas en particular.

Robert Delaney, quien ha investigado costos logsticos por ms de dos dcadas,

estima que los costos de la logstica para la economa de Estados Unidos son de
9.9% del producto nacional bruto (PNB) de ese pas, es decir, $921 mil millones
de dlares.12
Para una empresa, los costos de logstica se han extendido de 4% hasta ms de
30% del volumen de sus ventas.

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Los costos de logstica, importantes para la mayor parte de las empresas, ocupan
una segunda posicin detrs de los costos de los bienes vendidos (costos de
compra), los cuales constituyen alrededor de 50 a 60% de las ventas para una
empresa manufacturera promedio. El valor se aade minimizando estos costos y
pasando los beneficios a los consumidores y a los accionistas de la empresa.

Las expectativas de la logstica del servicio al cliente estn incrementando

Internet, los procedimientos de operacin a tiempo y el continuo reaprovisionamiento
de los inventarios han contribuido a que los clientes esperen gran rapidez en el
procesamiento de sus requerimientos y en la entrega de sus pedidos, as como que
exista un alto grado de disponibilidad de los productos.

Las lneas de suministros y de distribucin estn creciendo con mayor

complejidad
La tendencia se dirige hacia una economa mundial integrada. Las empresas estn
buscando o han desarrollado estrategias globales, diseando sus productos para un
mercado mundial y producindolos donde la materia prima, los componentes y la mano
de obra puedan hallarse a bajo costo o simplemente producen localmente y venden a
nivel internacional.
Acuerdos polticos que promueven el comercio. Ejemplos de esto ltimo son la Unin
Europea, el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) y los acuerdos
econmicos comerciales entre diversos pases de Amrica del Sur (MERCOSUR).

La logstica y, la cadena de suministros son importantes en la estrategia

Las empresas gastan mucho tiempo buscando la manera de diferenciar sus productos de
los de sus competidores.
Una buena direccin de la cadena de suministros puede no slo reducir costos, sino
tambin generar ventas.

La logstica y la cadena de suministros aaden un valor importante para el

cliente
Un producto o un servicio tiene poco valor si no est disponible para los clientes en el
momento y el lugar en que ellos desean consumirlo. Cuando una empresa incurre en el
costo de mover el producto hacia el consumidor o de tener un inventario disponible de
manera oportuna, ha creado un valor para el cliente que antes no tena. Es un valor tan
indudable como lo es el creado mediante la fabricacin de un producto de calidad o
mediante un bajo precio.
La logstica controla los valores de tiempo y lugar en los productos, principalmente
mediante el transporte, el flujo de informacin y los inventarios.

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Los clientes quieren cada vez ms una respuesta rpida y personalizada

Los minoristas de comida rpida, los cajeros automticos, el reparto de un da para otro
y el correo electrnico de Internet han hecho que los consumidores esperemos que los
productos y servicios puedan estar disponibles en tiempos cada vez ms breves.

La logstica y la cadena de suministros en reas que no son manufactureras

Los principios y conceptos de la logstica y la cadena de suministros aprendidos a
travs de los aos pueden aplicarse a reas como industrias de servicios, industria
militar e incluso a la direccin del medio ambiente.

V. OBJETIVOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

Maximizar el valor total generado, saber cuntos ingresos adicionales se generarn
mediante el aumento de las mejoras en la calidad del servicio suministrado al cliente.
Promover un adecuado servicio al consumidor final
La entrega de los productos en forma confiable y oportuna( tiempo, lugar y calidad)
Capacidad de entrega de la variedad de los productos (diferente gestin para cada
producto)
Balance adecuado
Establecer los cimientos de la capacidad de distribucin a futuro.
Reducir los costos de suministro en sucursales y mejorar su ejecucin.

VI. CARACTERSTICAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Es dinmica e implica un flujo constante de informacin, productos y fondos entre las
diferentes etapas.
El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El propsito fundamental
de las cadenas de suministro es satisfacer las necesidades del cliente.
Una cadena de suministro involucra flujos de informacin, fondos y productos.
Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes,
detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y
materias primas.
Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a travs del flujo de productos,
informacin y fondos
No es necesario que cada una de las etapas est presente en la cadena de suministro
El diseo apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente
como de las funciones que desempean las etapas que abarca.

VII. PRINCIPALES VARIABLES A COORDINAR A NIVEL DE TODA LA

CADENA DE SUMINISTRO

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A nivel de la cadena de suministro debe coordinarse la actividad de cada proceso

individual de forma tal que se logren resultados eficientes y efectivos a nivel global
en cuanto a las variables siguientes:

Capacidades
Demanda
Inventarios
Ciclos o plazos
Costos
Tecnologa
Diseo del producto
Volmenes de entrega
Calidad
Inversiones
Servicio al cliente

VIII. FUNCIONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de
manufactura, son:
Administracin del Portafolio de Productos y Servicios:
Que es la oferta que la compaa hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se
disea y ejecuta para soportar esta oferta.
Servicio a Clientes :
Que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operacin interna de la
compaa. Los sistemas transaccionales permiten que la organizacin visualice los
compromisos derivados de las rdenes procesadas, pero en trminos simples, si existe
inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones
directamente a Distribucin; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de
Produccin.
Control de Produccin:
Que, derivado de las polticas particulares de servicio que tenga la compaa y de la
Administracin de la Demanda, se encarga de programar la produccin interna y,
como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos.

Abastecimiento:
Que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de
Produccin (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los
proveedores y los niveles de inventario de insumos.

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Distribucin:
Que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas
organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de
distribucin, que puede incluir otros almacenes Centros de Distribucin (CDs)
no. Estas 5 funciones deben operar coordinadamente para que la Cadena de
Suministro interna (o la Logstica interna) sea eficiente y efectiva.

IX. MEZCLA DE ACTIVIDADES

Las actividades que se dirigen para conformar la logstica de los negocios (proceso de la
cadena de suministros) varan de una empresa a otra, dependiendo de la estructura
organizacional de cada una, de las honestas diferencias de opinin, de la administracin
respecto de lo que constituye la cadena de suministros para su negocio y de la importancia de
las actividades individuales para sus operaciones. Los componentes de un sistema tpico de
logstica son: servicios al cliente, pronstico de la demanda, comunicaciones de distribucin,
control de inventarios, manejo de materiales, procesamiento de pedidos, apoyo de partes y
servicio, seleccin de la ubicacin de fbricas y almacenamiento (anlisis de localizacin),
compras, embalaje, manejo de bienes devueltos, eliminacin de mercaderas aseguradas
rescatadas (desechos) y desperdicios, trfico y transporte, almacenamiento y provisin.
Se organizan estos componentes, o actividades, dependiendo del punto donde puedan tener
lugar en el canal de suministros. La lista est ampliamente dividida en actividades clave y
actividades de apoyo, junto con algunas de las decisiones asociadas con cada actividad.

Actividades clave

1. Los estndares de servicio al cliente cooperan con marketing para:

a. Determinar las necesidades y requerimientos del cliente para la logstica del servicio
al cliente
b. Determinar la respuesta del cliente al servicio
c. Fijar los niveles de servicio al cliente
2. Transporte
a. Seleccin del modo y servicio de transporte
b. Consolidacin del flete
c. Rutas del transportador
d. Programacin de los vehculos
e. Seleccin de equipo
f. Procesamiento de quejas
g. Auditoras de tarifas

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3. Manejo de inventarios

a. Polticas de almacenamiento de materias primas y bienes terminados

b. Estimacin de ventas a corto plazo
c. Mezcla de producto en los centros de aprovisionamiento
d. Nmero, tamao y localizacin de los puntos de almacenamiento
e. Estrategias a tiempo, de sistema push y de sistema pull

4. Flujos de informacin y procesamiento de pedidos

a. Procedimientos de la interfaz pedidos de venta-inventarios

b. Mtodos de transmisin de informacin de pedidos
c. Reglas de pedido
Actividades de apoyo
1. Almacenamiento
a. Determinacin de espacios
b. Distribucin de las existencias y diseo de la drsena o punto para descarga
c. Configuracin del almacn
d. Colocacin de las existencias
2. Manejo de materiales
a. Seleccin del equipo
b. Polticas de reemplazo de equipos
c. Procedimientos de levantamiento de pedidos
d. Almacenamiento y recuperacin de existencias

3. Compras
a. Seleccin de la fuente de suministros
b. Momento correcto para comprar
c. Cantidades a comprar

4. Embalaje de proteccin diseado para:

a. Manejo
b. Almacenamiento
c. Proteccin por prdida y daos
5. Cooperacin con produccin y operaciones para:
a. Especificar cantidades adicionales
b. Secuencia y rendimiento del tiempo de produccin
c. Programacin de suministros para produccin y operaciones
6. Mantenimiento de informacin
a. Recopilacin, almacenamiento y manipulacin de la informacin
b. Anlisis de datos

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c. Procedimientos de control

Las actividades clave y de apoyo estn separadas porque algunas en general tendrn lugar en
todos los canales de la logstica, en tanto que otras ocurrirn dentro de una empresa en
particular, dependiendo de las circunstancias. Las actividades clave estn en la curva
"crtica" dentro del canal de distribucin fsica inmediata de una empresa, segn se muestra
en la figura 1-5. Son las que ms contribuyen al costo total de la logstica o son esenciales
para la coordinacin efectiva y para completar la tarea logstica.
Los estndares de servicio al cliente fijan el nivel de rendimiento y el grado de rapidez al
cual debe responder el sistema de logstica. Los costos de logstica se incrementan en
proporcin al nivel suministrado de servicio al cliente, de manera que la fijacin de los
estndares de servicio tambin afecta los costos de logstica que apoyan ese nivel de servicio.
Fijar requerimientos de servicio muy altos puede forzar los costos de logstica hasta llegar a
niveles extraordinariamente elevados.

X. LA LOGSTICA DE LOS NEGOCIOS Y LA CADENA DE SUMINISTROS

EN LA EMPRESA

La globalizacin de las economas ha generado una dinmica en las empresas de tal forma
que han tenido que redisear la manera tradicional de hacer sus negocios. En este contexto,
la logstica emerge como una herramienta de apoyo fundamental, desarrollando la necesidad
de crear una mentalidad empresarial, enfocada hacia toda la Cadena de Suministros.

La actual exigencia de competir satisfactoriamente en los diferentes mercados de bienes y

servicios, acrecienta cada vez ms la necesidad de conocer y aplicar los diferentes conceptos
relativos a la Logstica de negocios y su incidencia en la bsqueda de elementos novedosos
para la obtencin de diferenciacin en productos y servicios superiores. Hoy en da, la
logstica se perfila como un importante factor generador de beneficios.

El desplazamiento del apoyo de la economa del sector industrial al resto de los servicios
donde se producen y distribuyen cada vez ms productos intangibles que tangibles, ha hecho
necesario adaptar el concepto de logstica como actividad empresarial, logrando darle la
misma importancia a los sistemas de almacenamiento, inventarios, transporte e informacin.

La globalizacin del sistema poltico y econmico a nivel mundial mantiene una mayor
implicacin de los responsables logsticos en la gestin y distribucin de suministros a escala
internacional, ampliando el mbito de aplicacin de la logstica y enriqueciendo sus
conceptos bases, obtenindose la definicin de Logstica Global, que concierne tanto al
servicio interno como externo, la informacin, el flujo de materiales, los mtodos de

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utilizacin y todos los eslabones que componen la cadena logstica, imprescindibles para
elevar la competitividad y afrontar el reto del mercado nico mundial.

La Gestin de la Cadena de Suministro es el esfuerzo coordinado en los canales de

distribucin, a travs de la integracin de procesos de negocios que interrelacionan a sus
diversos participantes; en otra palabras, representa el esfuerzo de integracin de los diversos
participantes del canal de distribucin a travs de la administracin compartida de procesos
claves de negocios que interrelacionan las diversas unidades organizacionales y miembros
del canal, desde el consumidor final hasta el proveedor inicial.

El enfoque logstico al nivel de la empresa incluye todas las actividades que permiten el flujo
fsico de entrada y salida de mercancas, y servicios asociados que vinculan a la empresa con
el mundo exterior y posibilitan el desenvolvimiento adecuado del flujo productivo.

Actualmente est destinado a lograr el adecuado funcionamiento de todos los procesos de la

organizacin. Numerosos autores han definido la logstica como un proceso de soporte de
toda la organizacin, aunque con diversos nombres (gestin logstica, gestin de compras e
inventarios, gestin de economato o gestin de compras, inventarios y logstica).

El alcance de la cadena de suministro define el sistema logstico, considerado como el

conjunto de elementos fsicos e informativos, necesarios para la realizacin de cierto flujo
material, a lo largo de mltiples filas de proveedores y clientes

La cadena de suministro es la coordinacin e integracin de todas las actividades asociadas

al movimiento de bienes, desde la materia prima hasta el usuario final, para crear una ventaja
competitiva sustentable. Esto incluye la administracin de sistemas, fuentes, programacin
de la produccin, procesamiento de pedidos, direccin del inventario, transporte, almacenaje
y servicio del cliente Cuando se habla de la Cadena de Suministro, se refiriere a la unin de
todas las empresas que participan en la produccin, distribucin, manipulacin,
almacenamiento y comercializacin de un producto y sus componentes; es decir, integra
todas las empresas que hacen posible que un producto salga al mercado en un momento
determinado. Esto incluye proveedores de materias primas, fabricantes, distribuidores,
transportistas y detallistas.

XI. FASE DE DECISION EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

La administracin exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones

relacionadas con el flujo de informacin, productos y fondos. Cada una de ellas debe tomarse
para incrementar el supervit de la cadena de suministros. Estas decisiones se clasifican en
tres categoras o fases, dependiendo de la frecuencia de cada decisin y el periodo durante el

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cual tiene impacto una fase de decisin. Como resultado, cada categora de decisiones debe
considerar la incertidumbre en el horizonte de decisin.

1. Estrategia o diseo de la cadena de suministro:

Durante esta fase, dados los planes de fijacin de precios y de marketing para un
producto, la compaa decide como estructurar la cadena de suministros durante los
siguientes aos. Decide cmo ser la configuracin de la cadena, como ser
distribuido los recursos y que procesos se llevaran a cabo en cada etapa.
Las decisiones estratgicas tomadas por las compaas incluyen ya sea subcontratar
o realizar las funciones de la cadena de suministro internamente, la ubicacin y las
capacidades de produccin e instalaciones de almacenaje, los productos que se
fabricarn o almacenarn en varias ubicaciones, los medios de transporte disponibles
a lo largo de las diferentes rutas de envo y el tipo de sistema de informacin que se
utilizar. Una compaa debe asegurarse de que la configuracin de la cadena de
suministro apoye sus objetivos estratgicos e incremente el supervit de la misma
durante esta fase. Las decisiones de Cisco respecto a su eleccin de fuentes de
suministro para componentes, los fabricantes por contrato para la produccin, as
como la ubicacin y la capacidad de sus almacenes son decisiones estratgicas o de
diseo de la cadena de suministro. Por lo general, stas se toman a largo plazo (aos)
y resulta muy caro modificarlas a corto plazo. En consecuencia, cuando
las compaas toman estas decisiones, deben tener en consideracin la incertidumbre
en las condiciones previstas de mercado durante los siguientes aos
2. Planeacin de la cadena de suministro:
Para las decisiones que se toman en esta fase, el periodo que se considera es de un
trimestre a un ao. Por lo tanto, la configuracin determinada para la cadena de
suministro en esta fase estratgica es fija. Esta configuracin establece las
restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeacin. La meta es maximizar
el supervit de la cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de
planeacin, dadas las restricciones que se establecieron durante la fase estratgica o
de diseo.
Las compaas comienzan la fase de planeacin con un pronstico para el siguiente
ao (o un periodo comparable) de la demanda en diferentes mercados.
La planeacin incluye tomar decisiones respecto a cules mercados sern abastecidos
y desde qu ubicaciones, la subcontratacin de fabricacin, las polticas de inventario
que se seguirn y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y
precio. Las decisiones de Dell con respecto a los mercados abastecidos por una
instalacin de produccin y las cantidades de produccin meta estn clasificadas
como decisiones de planeacin. Esta ltima establece los parmetros dentro de los
cuales la cadena de suministro deber funcionar por un periodo especfico. En la fase
de planeacin, las compaas deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en la

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demanda, las tasas de cambio de divisas y la competencia durante este horizonte de

tiempo. Dados un periodo ms corto y mejores pronsticos que en la fase de diseo,
las compaas en la fase de planeacin tratan de incorporar la flexibilidad integrada a
la cadena de suministro en la fase de diseo y explotarla para optimizar el
desempeo. Como resultado de la fase de planeacin, las compaas definen un grupo
de polticas de operacin que gobiernan las operaciones a corto plazo

3. Operacin de la cadena de suministro:

Aqu, el horizonte de tiempo es semanal o diario, y durante esta fase las compaas
toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. Al nivel de la operacin, la
configuracin de la cadena de suministro se considera fija y las polticas de
planeacin ya se han definido. La meta de las operaciones de la cadena de suministro
es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible.
Durante esta fase, las compaas distribuyen el inventario o la produccin entre cada
uno de los pedidos, establecen una fecha en que debe completarse el pedido, generan
listas de surtido en el almacn, asignan un pedido a un modo particular de transporte
y envo, establecen los itinerarios de entrega de los camiones y colocan rdenes de
reabastecimiento. Debido a que las decisiones de operacin se toman a corto plazo
(minutos, horas, das) hay menos incertidumbre acerca de la informacin de la
demanda. Dadas las restricciones establecidas por la configuracin y las polticas de
planeacin, la meta durante esta fase es explotar la reduccin de la incertidumbre y
optimizar el desempeo.

El diseo, la planeacin y la operacin de una cadena de suministro tienen un fuerte

impacto en la rentabilidad y en el xito. Es justo decir que gran parte del xito de las
compaas como Wal-Mart y Dell es atribuible al diseo, planeacin y operacin
eficaces de sus cadenas de suministro.

XII. ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar
dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene
el cliente de un producto. Existen dos diferentes formas de ver los procesos
realizados en una cadena de suministro.
1. Enfoque de ciclo:
Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la inter-fase entre
dos etapas sucesivas de una cadena de suministro.
2. Enfoque de empuje/tirn:
Los procesos se dividen en dos categoras dependiendo de si son ejecutados en
respuesta a un pedido del cliente o en anticipacin a ste. Los procesos de tirn se

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inician con el pedido del cliente, mientras que los de empuje comienzan y se realizan
en anticipacin a los pedidos del cliente.

1. ENFOQUE DE CICLO DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE

SUMINISTRO
Con base en las cinco etapas de una cadena de suministro que se muestran en la
figura 1-2, todos los procesos de sta se pueden dividir en los cuatro ciclos de
proceso siguientes, como se aprecia en la figura 1-3:
Ciclo del pedido del cliente.
Ciclo de reabastecimiento
Ciclo de fabricacin.
Ciclo de abasto

Cada ciclo ocurre en la inter fase entre dos etapas sucesivas de la cadena de
suministro. Las cinco etapas dan por resultado cuatro ciclos de proceso en la cadena
de suministro. No todas las cadenas de suministro tendrn claramente separados los
cuatro ciclos. Por ejemplo, la de un supermercado en la cual el detallista almacena
inventarios de producto terminado y coloca rdenes de reabastecimiento con un
distribuidor es probable que tenga separados los cuatro ciclos. Dell, por el contrario,
vende directamente a los clientes, por ende se salta al minorista y al distribuidor.
Cada ciclo consta de seis subprocesos como se muestra en la figura 1-4.
1. Inicia con la comercializacin del producto entre los consumidores.
2. Entonces un comprador coloca un pedido que recibe el proveedor.
3. ste surte el pedido, el cual recibe el comprador.
4. Quiz el comprador regrese algo del producto u otro material de reciclado al
proveedor o a una tercera persona.
El ciclo de actividades empieza de nuevo.
Dependiendo de la transaccin en cuestin, los subprocesos de la figura 1-4 pueden aplicarse
al ciclo apropiado. Cuando los clientes compran en lnea en Amazon, son parte del ciclo del
pedido del cliente, con el cliente como comprador y Amazon como proveedor. En contraste,
cuando
Amazon pide libros a sus distribuidores para reabastecer su inventario, es parte del ciclo de
reabastecimiento, con Amazon como el comprador y el distribuidor como el proveedor.
Dentro de cada ciclo, la meta del comprador es asegurar la disponibilidad del producto y
lograr economas de escala con el pedido.
El proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y reducir el costo de recibirlos.
Luego el proveedor trabaja para surtir el pedido a tiempo y mejorar la eficiencia y la
precisin del proceso de surtido de pedidos. El comprador trabaja entonces para reducir el
costo del proceso de recepcin. Los flujos inversos se manejan para reducir el costo y
cumplir con los objetivos ambientales.

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Aun cuando cada uno de los ciclos tiene los mismos subprocesos bsicos, existen algunas
diferencias importantes ente ellos. En el ciclo del pedido del cliente, la demanda es externa a
la cadena de suministro y, por lo tanto, incierta. En todos los otros ciclos, la colocacin del
pedido es incierta pero puede proyectarse con base en las polticas que se siguen en una etapa
particular de la cadena de suministro. Por ejemplo, en el ciclo de abasto, un proveedor de
llantas de un fabricante automotriz puede predecir la demanda con precisin una vez que se
conoce el programa de produccin del fabricante. La segunda diferencia entre los ciclos se
relaciona con la escala de un pedido. Mientras que un cliente compra slo un auto, el
concesionario pide al fabricante muchos autos a la vez, y ste, a su vez, pide una cantidad
an mayor de llantas al proveedor.

Conforme nos movemos del cliente al proveedor, el nmero de pedidos individuales

desciende y el tamao de cada pedido se incrementa. Por tanto, el compartir la informacin y
las polticas de operacin a lo largo de las etapas de la cadena de suministro se vuelve ms
importante conforme nos alejamos del cliente final.

El enfoque de ciclo de la cadena de suministro es muy til cuando se consideran las

decisiones de operacin, ya que especifica con claridad la funcin de cada miembro de la
cadena de suministro. La descripcin detallada del proceso de una cadena de suministro en el
enfoque de ciclo obliga al diseador de la cadena de suministro a considerar la
infraestructura requerida para apoyar estos procesos. Es til, por ejemplo, cuando se
establecen los sistemas de informacin para apoyar las operaciones de la cadena de
suministro.

2. ENFOQUE DE EMPUJE/ TIRN DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE

SUMINISTRO

Todos los procesos de una cadena de suministro se clasifican dentro de una de dos
categoras, dependiendo del momento de su ejecucin en relacin con la demanda del
consumidor final.

Con los procesos de tirn, la ejecucin se inicia en respuesta a un pedido del cliente. Con los
procesos de empuje, la ejecucin se inicia en anticipacin a los pedidos de los clientes. Por
tanto, en el momento de la ejecucin de un proceso de tirn, se conoce con certidumbre la
demanda del cliente, mientras que en el momento de ejecucin de un proceso de empuje, la
demanda no se conoce y se debe pronosticar.

Los procesos de tirn pueden llamarse procesos reactivos, pues reaccionan a la demanda del
cliente.

Los procesos de empuje pueden denominarse especulativos, ya que responden a la demanda

especulada (o pronosticada) en lugar de la real.

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El lmite empuje/tirn en una cadena de suministro separa los procesos de empuje de los de
tirn, como se muestra en la figura 1-5. Los procesos de empuje operan en un ambiente de
incertidumbre ya que la demanda del cliente no se conoce todava. Los procesos de tirn
operan en un ambiente en el cual la demanda del cliente se conoce. Sin embargo, con
frecuencia estn restringidos por las decisiones sobre el inventario y la capacidad que se
tomaron en la fase de empuje.

Comparemos un ambiente de fabricacin para inventario (make-to-stock), como el de L.L.

Bean, con un ambiente de fabricacin sobre pedido o por encargo (build-to-order), como el
de Dell, para hacer un parangn entre el enfoque empuje/tirn y el enfoque de ciclo.

L.L. Bean ejecuta todos los procesos en el ciclo del pedido del cliente despus de que ste
llega. Todos los procesos que son parte de este ciclo son, por tanto, procesos de tirn. Los
pedidos se surten con productos tomados del inventario que se cre en previsin de los
pedidos de los clientes. La meta del ciclo de reabastecimiento es asegurar la disponibilidad
del producto para cuando llegue el pedido del cliente. Todos los procesos en el ciclo de
reabastecimiento se desarrollan con anticipacin a la demanda y por tanto son procesos de
empuje. Lo mismo se aplica a los procesos en los ciclos de fabricacin y de abasto. De
hecho, la materia prima, como la tela, se compra con frecuencia seis o nueve meses antes de
la llegada de la demanda del cliente. La fabricacin en s misma inicia seis meses antes del
punto de venta. Los procesos de la cadena de suministro de L.L. Bean se dividen en procesos
de tirn y empuje, como se muestra en la figura 1-6 La situacin es diferente para un
fabricante de computadoras que fabrica sobre pedido, como Dell, puesto que no vende a
travs de un minorista o distribuidor sino directamente al cliente. La demanda no se satisface
a partir de un inventario de producto terminado, sino de la produccin. La llegada del pedido
del cliente activa la fabricacin del producto. El ciclo de manufactura es, por tanto, parte del
proceso de surtido del pedido del cliente en el ciclo de la misma. Efectivamente, existen slo
dos ciclos en la cadena de suministro de Dell: (1) ciclo del pedido del cliente y fabricacin y
(2) ciclo de abasto, como se muestra en la figura 1-7.

Todos los procesos del ciclo del pedido del cliente y fabricacin de Dell se clasifican como
procesos de tirn, ya que se inician con la llegada del cliente. Sin embargo, Dell no coloca
rdenes de componentes en respuesta al pedido del cliente. El inventario se reabastece en
anticipacin a la demanda de aqul. Todos los procesos en el ciclo de abasto de Dell se
clasifican como procesos de empuje, ya que responden a un pronstico. Los procesos de la
cadena de suministro de

Dell se dividen en procesos de tirn y de empuje como se muestra en la figura 1-7.

El enfoque empuje/tirn de la cadena de suministro es muy til cuando se consideran las

decisiones estratgicas relacionadas con el diseo de la cadena de suministro. La meta es

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identificar un lmite empuje/tirn apropiado de modo que pueda igualar la oferta y la

demanda de manera eficaz.

La industria de la pintura ofrece otro ejemplo de las ganancias que se obtienen cuando se
ajusta en forma adecuada el lmite empuje/tirn. La fabricacin de pintura requiere la
produccin de la base, la mezcla de los colores y el empaque. Hasta la dcada de 1980, todos
estos procesos se realizaban en grandes fbricas y las latas de pintura se enviaban a las
tiendas. stos calificaban como procesos de empuje, ya que se llevaban a cabo a partir de un
pronstico en anticipacin a la demanda del cliente. Debido a la incertidumbre en la
demanda, la cadena de suministro de pintura tena mucha dificultad para igualar la oferta y la
demanda. En la dcada de 1990, las cadenas de suministro de pintura se reestructuraron de
manera que la mezcla de los colores se haca en la tienda del minorista despus de que los
clientes hacan su pedido. En otras palabras, la mezcla de color pas de la fase de empuje a la
de tirn en la cadena de suministro aun cuando la preparacin de la base y el empaque de las
latas seguan realizndose en la fase de empuje. El resultado es que los clientes siempre
pueden conseguir el color de su eleccin, mientras que los inventarios de pintura
descendieron en toda la cadena de suministro.

XIII. PROCESOS MACRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA

COMPAA

Todos los procesos de la cadena de suministro que se han discutido en los dos enfoques de
procesos y a lo largo de este libro se clasifican en los siguientes tres procesos macro, como
se muestra en la figura 1-8.

1. Administracin de la relacin con el cliente (ARC): Todos los procesos que se centran
en la interaccin de la compaa con sus clientes.

2. Administracin de la cadena de suministro interna (ACSI): Todos los procesos

internos de la empresa.

3. Administracin de la relacin con el proveedor (ARP): Todos los procesos que se

centran en la interaccin de la compaa con sus proveedores.

Los tres procesos macro administran el flujo de informacin, productos y fondos requeridos
para generar, recibir y cumplir la peticin del cliente. El proceso macro ARC apunta a
generar demanda por parte del cliente y a facilitar la colocacin y el seguimiento de los
pedidos. Incluye procesos como los de marketing, fijacin de precios, ventas, administracin
de pedidos y administracin del centro de atencin telefnica. En un distribuidor industrial
como W.W.

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Grainger, los procesos ARC incluyen los de preparacin de catlogos y otros materiales de
marketing, administracin del sitio Web y administracin del centro de atencin telefnica
donde se toman los pedidos y se proporciona servicio. El proceso macro ACSI apunta a
satisfacer la demanda generada por el proceso ARC de manera oportuna y al menor costo
posible. El proceso macro ACSI incluye la planeacin de la capacidad interna de produccin
y almacenamiento, la preparacin de los planes de demanda y oferta y el surtido de los
pedidos reales. En

W.W. Grainger, el proceso ACSI incluye la planeacin de la localizacin y tamao de los

almacenes; decidir cules productos transportar a cada almacn; preparar las polticas de
administracin del inventario; recoger, empacar y enviar los pedidos reales. El proceso
macro ARP apunta a conseguir y administrar las fuentes de suministro de varios bienes y
servicios. Incluye la evaluacin y la seleccin de proveedores, negociacin de los trminos
del suministro y la comunicacin respecto a nuevos productos y rdenes para los
proveedores. En W.W. Grainger, los procesos ARP incluyen la seleccin de proveedores de
varios productos, negociacin de los precios y los trminos de la entrega con los
proveedores, el compartir los planes de la demanda y oferta con los proveedores y la
colocacin de rdenes de reabastecimiento.

Los tres procesos macro de la cadena de suministro y sus procesos componentes se muestran
en la figura 1-8.

Observe que todos los procesos macro apuntan a servir al mismo cliente. Para que una
cadena de suministro sea exitosa, es crucial que los tres procesos macro estn bien
integrados. La importancia de esta integracin se discute en los captulos 16 y 17. La
estructura organizacional de la compaa tiene una fuerte influencia en el xito o fracaso del
esfuerzo de integracin. En muchas compaas, el departamento de marketing est a cargo de
los procesos ARC; el de fabricacin maneja los procesos macro ACSI y el de compras
supervisa los procesos macro ARP, con muy poca comunicacin entre ellos. No es raro que
marketing y fabricacin tengan dos pronsticos diferentes al hacer sus planes. Esta carencia
de integracin perjudica la habilidad de la cadena de suministro de igualar la oferta y la
demanda de manera eficaz, lo que provoca clientes insatisfechos y costos elevados. Por
tanto, las compaas deben estructurar una organizacin de la cadena de suministro que
refleje los procesos macro y asegurar una buena comunicacin y coordinacin entre los
propietarios de los procesos que interactan entre s.

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XIV. ANEXOS

Figura 1.1: Modelo de direccin de la cadena de suministros.

Figura 1-2 Cadena de suministros inmediata para una empresa individual.

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