DOSSIER DE

CRATION D'ENTREPRISE

NOTES EXPLICATIVES

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 1. VOTRE PROJET

Gnralits sur votre projet

Vous devez indiquer, en rsumant et en synthtisant, la nature et l'tat d'avancement de votre projet.

Nature du projet

Expliquez en quelques lignes, de faon trs simple et trs comprhensible, votre projet tel que vous
l'imaginez.

Fiche signaltique de lentreprise

Le nom (ou la raison sociale, ou la dnomination sociale).

La localisation.
La forme juridique (affaire personnelle, SARL, SA,).
Le capital social et sa rpartition (sauf pour une entreprise individuelle).

quel stade en tes-vous ? (Il est important de planifier la cration de votre entreprise.)
Quand comptez-vous dmarrer ?
Qu'avez-vous dj ralis pour prparer le lancement du projet ?
Que vous reste-t-il faire ?

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 1. VOTRE PROJET (SUITE)

Gense de votre projet et motivations pour le raliser

Cette partie est destine apprhender les origines de votre projet de cration d'entreprise.

Historique et gense de ce projet

D'o vient l'ide ? Pourquoi celle-ci et pas une autre ? Cherchez-vous profiter d'une exprience, d'une
opportunit, d'une connaissance, etc. ?

Motivations

Nous vous suggrons d'expliquer comment vous en tes arriv envisager de monter, puis de dvelopper
votre projet de cration d'entreprise. Qu'est-ce qui vous pousse vouloir lancer cette affaire ?

Quels objectifs poursuivez-vous travers votre projet ?

On a l'habitude de dire que trois objectifs orientent gnralement les dcisions d'un chef d'entreprise :
l'expansion, la rentabilit, l'autonomie. Quel est celui ou ceux qui vous paraissent orienter vos efforts ? Y en
a-t-il d'autres que vous recherchez ? Pourquoi ?

Dimension de votre entreprise

Indiquez quelle importance vous chercherez donner votre entreprise. Vous pouvez, pour cela, utiliser
l'indicateur qui vous parat le plus reprsentatif (effectif, chiffre d'affaires, capitaux propres, part du march,
etc.). Y a-t-il, selon vous, une taille maximale atteindre ou, l'inverse, une dimension ne pas dpasser ?

Votre entreprise dans 10 ans

Comment la voyez-vous ? Que fera-t-elle ? Comment se situera-t-elle sur le march ? Quelle sera sa
structure et qu'y ferez-vous ?

3
 2. VOTRE PRODUIT ET SON MARCH

Le produit (ou la prestation)

Description

Il s'agit de faire apparatre les diffrentes caractristiques de votre produit (ou de votre prestation), et de
faire en sorte que le lecteur du dossier saisisse la fois ce qu'il est et ce quoi il sert.

Indiquez donc sa description physique, ses caractristiques techniques, ses performances, et surtout son
utilisation ou utilit ( quel besoin rpond-il ?).

S'il y a plusieurs produits, il est bon d'utiliser des annexes.

Usage secondaire

En dehors du besoin primordial auquel rpond votre produit, a-t-il ou peut-il avoir d'autres utilisations
(diffrentes) qui accrotraient son intrt et son march ?

Le march
Il s'agit, dans cette partie, d'extraire les conclusions principales de l'tude de march que vous avez mene
de manire plus ou moins approfondie.

Quel est votre march ?

quels besoins comptez-vous rpondre et, en consquence, sur quel march vous situez-vous (par
exemple, le march du loisir) ? Prcisez obligatoirement si le march que vous visez est local, rgional,
national ou international et, par la suite, raisonnez uniquement par rapport au march choisi.

Caractristiques de la demande (consommation)

Volume et volution de la demande

Donnez les indications sur le volume gnral de votre march (celui que vous visez prcisment), en
montant de chiffre daffaires et/ou en nombre de produits ou prestations. Quel a t le comportement de ce
march au cours des dernires annes (stagnation, dclin, progression). Donnez son taux de croissance
annuel en %, en prcisant sil sagit de quantit ou de Dirhams

volution prvisionnelle du niveau de consommation

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2. VOTRE PRODUIT ET SON MARCH (SUITE)

Caractristiques de la demande (suite)

Type de clientle

Quelle est la clientle de ce march : consommateurs individuels, collectivits, grossistes, dtaillants,

industriels, etc. Prcisez ce que chaque type de clientle reprsente dans le march en % des ventes et, si
possible, en nombre de clients. Aurez-vous, dans la cible de clientle, beaucoup ou peu de clients, des gros
ou des petits ?

Autres points importants sur la consommation

Indiquez ici et dtaillez les points-cls de ce march sur le plan de la consommation.

Exemples : saisonnalit de la demande (prcisez), type de distribution obligatoire, chane de
consommation, motivations des acheteurs, etc.

Caractristiques de l'offre

Gnralits

Avant de dtailler vos plus gros concurrents, indiquez quelles sont les caractristiques gnrales de l'offre
sur ce march.
Exemples : concentration ou, au contraire, multitude de concurrents, intensit concurrentielle, type de
distribution gnralement choisi, volution technologique, etc.

Concurrents

Quels sont vos principaux concurrents ? Indiquer pour chacun lanciennet, la taille, le CA, la part de
march, les caractristiques de leurs produits, leur rputation, leur politique commerciale, etc.

L'environnement professionnel et extra-professionnel

Indiquez si, dans l'environnement conomique, juridique et sociologique actuel ou futur, des lments
peuvent influencer favorablement ou dfavorablement le march vis.
Exemples : un changement prvu de rglementation, une modification annonce d'un plan d'urbanisme,
une volution rapide et perceptible des comportements, des mentalits, d'un mode de consommation, etc.

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 3. VOTRE CHIFFRE D'AFFAIRES

Part du march
Avant de calculer votre chiffre d'affaires, il faudrait, dans le march que vous visez local, rgional ,
dterminer la part que vous vous fixez comme objectif. Indiquez-la en % et prcisez son volution sur les
trois premires annes d'exploitation.

Y-a-t-il un niveau minimum de part de march atteindre imprativement ? Pourquoi ?

Que reprsentera votre (ou vos) principal (aux) client(s) dans votre CA ?

Avez-vous dj des contacts avec vos clients ? Si oui, o en sont ces contacts ?

Le chiffre d'affaires
Pour valuer le montant du chiffre d'affaires, il suffit de multiplier la quantit de marchandises vendues
(activit commerciale) ou la production vendue (activit industrielle) par leur prix de vente respectif.

Schmatiquement, on peut distinguer 3 types d'approche dans le calcul du chiffre d'affaires.

Dfinition du CA prvisionnel par imitation

Le crateur base ses prvisions sur le CA moyen ralis habituellement par les entreprises qui travaillent
dans la mme branche d'activits, ou en utilisant les ratios commerciaux de la profession.

Dfinition du CA prvisionnel par les charges*

Le crateur dfinit comme CA prvisionnel le montant des ventes qu'il faut raliser pour couvrir les charges
d'exploitation (notion de seuil de rentabilit-point mort).

Dfinition du CA prvisionnel par les produits**

Le crateur a test ou a fait tester son produit auprs de la clientle potentielle en recueillant des promesses
d'achat conditionnelles ou fermes. Ce sont ces dernires qui font l'objet du calcul du CA.

En conclusion, indiquez ici les chiffres d'affaires que vous prvoyez pour les 3 premires annes d'activit,
et dcomposez par mois le CA de la premire anne selon le critre qui vous parat le plus significatif
(exemple : par produit, par canal de distribution, par pays ou rgion).

* N'utilisez cette approche qu'en complment des deux autres.

** Cette troisime approche est la plus fiable.

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 4. VOTRE EMPLACEMENT
(Cas particulier du commerce de proximit)

Si votre activit relve du commerce de dtail, l'tude de la qualit de l'emplacement est primordiale. Les
lments fournir sont adapter en fonction de votre cas (ce qui suit ne constitue pas une liste exhaustive).

Description
Dcrivez, en la justifiant, la zone de chalandise que vous avez dtermine par rapport l'emplacement
choisi avec ses caractristiques dominantes : historique, types d'habitats, activit et situation conomique,
types de populations (grands traits de ceux qui la composent, cest--dire qui y vivent, qui y passent ou qui
viennent y travailler), infrastructures et quipements, etc.

Exemple : zone priurbaine englobant les quartiers nord de ..., compose essentiellement d'un
habitat social , reprsentant environ . maisons et entreprises , zone en pleine expansion du
fait de ..., etc.

Ensuite, aprs cette prsentation du plan de masse , venez-en la description prcise de la zone de
chalandise dlimite par rapport l'adresse du local vis, un certain nombre de pts de maisons,
certaines rues ou avenues, etc.

Dcrivez l'environnement immdiat de votre futur local (autres commerces, commodits et ples
d'attraction : parcs de stationnement, transports en commun, proximit d'une grande enseigne
commerciale), la frquentation des chalands (flux des passants devant le local), etc.

valuation de la clientle potentielle de l'emplacement

Indiquez le nombre de prospects par tranches d'ge, par sexe et par catgories socioprofessionnelles.
Indiquez leur niveau de pouvoir d'achat et, s'il y a lieu, leur taux d'quipement ou niveau de consommation
moyenne annuelle, par rapport ce que vous allez vendre. Calculez, si possible, le montant du march
thorique de votre zone de chalandise, rapprocher de la part de march capte par la concurrence sur
place et hors zone (notamment par VPC), afin de pouvoir estimer ensuite le chiffre d'affaires potentiellement
ralisable.

(En annexe du dossier, vous pouvez fournir plans, descriptif et photos du local).

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 5. VOTRE STRATGIE

Les lments recueillis tant sur le besoin des clients (la demande) que sur la concurrence (l'offre) et sur
l'environnement doivent vous permettre de dfinir votre stratgie, cest--dire de viser telle(s) cible(s) plutt
que telle(s) autre(s), et de dterminer l'habillage de votre offre afin de conqurir ces clients-l.

Prsentez la segmentation de votre clientle potentielle (les critres que vous avez retenus pour
dterminer les diffrents types de clients possibles).

Expliquez le ciblage des clients que vous avez retenus : couple(s) produit/march dont vous allez vous
occuper en priorit pour le commencement de votre activit.

Prcisez quel positionnement vous avez choisi pour vous dmarquer sensiblement des concurrents (tre
mieux peru par les acheteurs potentiels que les concurrents dj installs ne veut pas forcment dire tre
moins cher !).

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 6. VOS MOYENS COMMERCIAUX

Maintenant que vous connaissez votre march et le niveau prvisionnel de votre chiffre d'affaires, il s'agit de
dterminer les moyens commerciaux et de production pour atteindre l'objectif de chiffre d'affaires que vous
vous tes fix. Dcrivez sur la page ci-contre les principaux lments de votre politique commerciale (le
marketing-mix).

Politique de produit
Quelles sont les caractristiques de votre produit ou prestation par rapport ceux de vos concurrents ?
Quels en sont les aspects positifs et ngatifs au regard des distributeurs, consommateurs,
etc. (prsentation, performances, garantie, simplicit) ? Aurez-vous un produit ou une gamme, plusieurs
produits ou plusieurs gammes ? Si vous ouvrez un magasin, expliquez le choix de votre assortiment.

Politique de prix
Quel est le niveau de prix de vos produits ou prestations ? Comment vous situez-vous par rapport la
concurrence ? Pourquoi ?

Politique de distribution
Indiquez quel type de canal (aux) de distribution vous comptez utiliser pour vos produits. O en sont vos
contacts avec ces canaux ? Quels sont leurs dlais et modes de rglement ? Envisagez-vous de vendre
directement ? Si oui, par quels moyens ? Si une force de vente est prvue, indiquez son nombre, sa
structure, son type de rmunration.

Politique de communication
Allez-vous raliser des actions promotionnelles ou publicitaires ? Si oui, quel message voulez-vous
transmettre et par quels moyens ? Quel budget avez-vous prvu ?

Autres lments de la politique commerciale

Indiquez ici tous les lments de votre politique commerciale qui vous semblent importants et que vous
n'auriez pas jusqu' prsent cits.

Exemples
Vous connaissez dj les clients ; vous avez dans votre quipe de dpart un reprsentant bien introduit ;
une entreprise importante vous aide pour le dmarrage commercial ; vous possdez un fichier jour de la
clientle
Le CA prvu l'exportation est de... sur tel pays...

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 7.1 VOS MOYENS DE PRODUCTION

Dans cette partie, nous vous proposons de dtailler l'ensemble des moyens en personnel, en immeubles, en
matriel, etc., qui vous sont ncessaires, la production correspondant vos objectifs commerciaux.

Les moyens en immeubles et en terrains

Si vous avez trouv vos locaux, donnez-en les caractristiques. Sinon, indiquez vos besoins en immeubles
et terrains : surface, localisation, contraintes ventuelles, possibilits d'agrandissement, etc.

Traduisez ensuite ces donnes en conditions d'acquisition et d'exploitation (relles si vous avez trouv les
locaux, ralistes en fonction des cots rgionaux dans le cas contraire). Pour cela, vous pouvez utiliser le
tableau ci-contre. Prcisez ventuellement en annexe, si cela s'avre ncessaire, le dtail de chaque poste
(achat, loyer, crdit-bail). Dans ce tableau rcapitulatif, il vous faut indiquer, pour les achats :

1) Le montant des investissements annuels que vous ralisez.

2) Le montant rel des amortissements annuels induits.

Les moyens en matriel d'exploitation

Indiquez tout d'abord les diffrents types de matriel dont vous avez besoin pour assurer votre production (si
ncessaire, joignez une liste en annexe), et prcisez les dates probables d'acquisition. Faites apparatre les
particularits et les avantages de ces investissements. Traduisez ensuite ces donnes en conditions
d'acquisition et d'exploitation dans le tableau ci-contre.

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 7.2 VOS MOYENS DE PRODUCTION

Les moyens en lments incorporels

Si, pour votre activit, vous devez utiliser des brevets ou des licences, indiquez-le. Prcisez d'o viennent
ces brevets, qui ils appartiennent, sous quelle forme ils sont utiliss (licences ou brevets en propre),
comment ils sont ventuellement acquis, et quel est leur cot (investissement ou rmunration d'un tiers).
O en tes-vous dans les ngociations ce sujet ?

Les moyens humains

En remplissant le tableau ci-contre, indiquez l'effectif que vous prvoyez de recruter sur une priode de
3 ans, la rpartition de cet effectif selon les catgories dfinies, le niveau de salaire actuel prvu par
catgorie, et dduisez-en la masse salariale globale (salaires + charges sociales) par anne, en tenant
compte de l'volution des rmunrations.

Autres points importants

Dans cette partie, indiquez galement toutes les remarques que vous jugez importantes sur votre politique
et vos besoins en personnel.

Exemples

Niveau des salaires par rapport la profession ou la rgion.

Types de qualifications ncessaires et, ventuellement, problmes de personnel qualifi.
Systme de rmunration et politique d'intressement...

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 7.3 VOS MOYENS DE PRODUCTION

Les fournisseurs et les sous-traitants

Les fournisseurs

Ne traitez dans ce paragraphe que des fournisseurs rels (matires premires, produits finis ou semi-finis),
pour lesquels vous ne jouez pas le rle d'un donneur d'ordres.

Que reprsenteront vos achats hors taxes par rapport votre chiffre daffaires HT ?
Avez-vous dj pris des contacts avec ces fournisseurs ?
Prcisez le nombre de vos fournisseurs, le nom et le poids (en % de vos achats) des plus importants.
Indiquez pour chacun d'eux les conditions de rglement usuelles ou ngocies.

Les sous-traitants

Si vous sous-traitez, prcisez la part de la sous-traitance dans votre activit (nombre d'heures sous-traites
par rapport au nombre d'heures en propre, par exemple) et l'volution de cette part sur les 3 premires
annes.

Quel type de travaux sous-traitez-vous et pourquoi ?

Avec combien de sous-traitants envisagez-vous de travailler ?
Les connaissez-vous (anciennet, rputation, etc.) ?
Que reprsentera votre plus gros sous-traitant ?
Quelles conditions de paiement obtiendrez-vous ?

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 8. VOTRE DOSSIER FINANCIER

Il s'agit dornavant de traduire en termes financiers les diffrentes donnes que vous venez de prsenter, et
d'examiner un certain nombre d'quilibres que tous financiers et banquiers recherchent. Pour cela, vous
devez laborer successivement, dans les cadres qui vous sont fournis :

le compte de rsultat prvisionnel sur 3 ans ;

le besoin en fonds de roulement (BFR) ;
le plan de financement initial (ou plan de financement de dpart) ;
le plan de financement sur 3 ans.

Vous pouvez, par la suite, vous pencher sur certains lments-cls de votre exploitation : rentabilit, calcul
du point mort, prix de revient de votre (vos) produit(s).

Explication de la dmarche
Pour savoir si votre entreprise rapporte plus que ce que vous y avez investi , comparez d'abord les
charges et les produits des 3 premiers exercices en tablissant le compte de rsultat prvisionnel sur 3 ans
(1).

Faute d'informations prcises sur les crdits court, moyen et long termes que vous demanderez en
fonction du plan de financement de dpart et du plan de trsorerie (voir pages suivantes), laissez-les, pour
le moment, part.

Pour comparer les ressources dont vous disposez vos besoins, calculez votre besoin en fonds de
roulement (2), puis tablissez votre plan de financement de dpart (3), afin de dterminer les capitaux
d'emprunt dont vous aurez besoin (emprunt moyen ou long terme).

Les charges induites par le crdit d'investissement sont reporter dans le compte de rsultat.

L'tablissement du plan de trsorerie pour la premire anne (4) vous permettra de confronter les
dcaissements (acquisition des immobilisations, charges dcoulant de l'activit et remboursements du crdit
d'investissement...) avec les encaissements (apports, versements en primes ou en subventions, dblocage
du crdit et perception du chiffre d'affaires). Si certains mois, la trsorerie ressort ngative, il faudra alors
prvoir de ngocier des crdits court terme.
Si vous devez avoir recours aux crdits bancaires court terme, les agios correspondants seront imputer
dans les charges financires du compte de rsultat.

Pour avoir une bonne ide de la solidit financire de votre entreprise pendant la priode du premier
dveloppement, vous devrez reprendre, dans un plan de financement 3 ans, les ressources durables
nouvelles et les besoins durables nouveaux apparaissant pour chacune de ces premires annes d'activit
(5).

Un deuxime passage des diffrentes tapes permet les ajustements ncessaires et le contrle de vos
calculs pour optimiser le financement de votre entreprise.

Des vrifications ainsi que des calculs de rentabilit fournissent des informations importantes et servent
comparer vos objectifs au rsultat atteint.

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 9. VOTRE DOSSIER FINANCIER
La dmarche
1 - PLAN DE FINANCEMENT INITIAL
Besoins durables Ressources durables
Frais dtablissements Capital
Investissements HT Comptes courants dassocis
Besoin en fonds de roulement Subvention ou prime
Emprunts terme

2 - COMPTE DE RSULTAT PRVISIONNEL SUR 3 ANS

Charges N N+1 N+2 Produits N N+1 N+2

Charges dexploitation Chiffre daffaires

Amortissements Produits financiers Calcul
Charges financires des charges
(non chiffrables au 1er passage) financires

BENEFICE PERTE

3 - PLAN DE TRSORERIE PRVISIONNELLE / 1re ANNEE

Mois 1 Mois 2 Mois 3 Jusqu
mois 12
Encaissements TTC
Dcaissements TTC
cart
Cumul + - -
+ +

4 - PLAN DE FINANCEMENT 3 ANS

Besoins N N+1 N+2 Ressources N N+1 N+2

Frais dtablissement Capital

Investissements HT Comptes courants dassocis
Besoin en fonds de roulement Subvention ou prime
Remboursements annuels des Capacit dautofinancement
emprunts MLT
Dividendes (sil y a lieu) Emprunts MLT (1) (1)
Rmunrations de lexploitant
individuel (sil y a lieu)

EXCDENT
1er passage
2e passage

(1) Pour les tranches demprunt des annes 2 et 3.

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 8.1 DOSSIER FINANCIER

Les comptes de rsultat prvisionnels

La prsentation qui vous est propose dans la page ci-contre permet de faire ressortir des rsultats et des
marges partielles successives

Vente de marchandises : si vous vendez des produits sans les avoir modifis, marquez le
chiffre correspondant.

Production vendue : ventes de biens et services.

Production stocke: stock final - stock initial (+ ou -).

Subventions d'exploitation (s'il y en a).

PRODUITS D'EXPLOITATION dont la composante essentielle est le chiffre d'affaires.

Achats de marchandises: c'est le montant des achats effectus au cours de l'exercice.

Variation de stocks (mme analyse pour les matires premires et marchandises): diffrence
entre le stock initial de marchandises et le stock final. Un rsultat ngatif (stock final > stock
initial) signifie que toutes les marchandises achetes au cours de l'exercice n'ont pas t
revendues, et sont donc venues gonfler les stocks. En revanche, une variation positive (stock
final < stock initial) indique que l'entreprise a vendu plus de marchandises qu'elle n'en a
acquis au cours de l'exercice ; elle a donc puis dans son stock.

Charges externes : sous-traitance, crdit-bail, entretien, maintenance, primes d'assurances +

autres charges (honoraires, publicit, PTT, timbre-poste, transports divers, frais d'actes et de
contentieux).

VALEUR AJOUTE : elle exprime la diffrence entre ce que l'entreprise produit et ce qu'elle consomme
comme biens et services acquis l'extrieur.

Impts et taxes : impts locaux, droits d'enregistrement et de timbres (exclut l'impt sur le
bnfice).

EXCDENT BRUT D'EXPLOITATION (EBE) : il s'obtient en ajoutant la valeur ajoute les subventions
ventuellement reues, et en retranchant du total les salaires et charges sociales d'une part, et les impts et
taxes d'autre part.

Dotations aux amortissements : si vous avez achet un immeuble, du matriel, etc., vous
devez les amortir car leur dprciation avec le temps est une charge pour votre entreprise.

RSULTAT D'EXPLOITATION : c'est l'EBE moins les dotations aux amortissements.

Charges financires : elles proviennent d'emprunts long et/ou moyen termes, et de crdits
court terme.

AUTOFINANCEMENT : c'est le rsultat net aprs impts et distributions + les dotations aux
amortissements.

15
 8.2 DOSSIER FINANCIER
Le besoin en fonds de roulement (BFR)
Durant tout le cycle de production (stockage matires premires fabrication stockage produits finis),
l'entreprise a engag des dpenses. Elle a ainsi effectu une avance de fonds qui ne seront rcuprs que
lors de la ralisation de la vente des produits. De plus, l'entreprise devra souvent accorder des dlais de
paiement ses clients. L'entreprise devra donc financer :
son cycle de production,
son cycle commercial (crdits clients).
Ce besoin de financement sera attnu par les dlais de paiement consentis par les fournisseurs pour l'achat
des matires premires, des fournitures et les crdits de diffrents autres cranciers.

La diffrence entre les besoins de financement du cycle de production et de commercialisation d'une part,
et les ressources apportes par le crdit-fournisseurs d'autre part, constitue le besoin en fonds de roulement.
Il rsulte donc de l'activit de l'entreprise et est spcifique chaque type de cycle d'exploitation.

Le besoin en fonds de roulement doit donc tre considr comme un investissement ncessaire au
fonctionnement de l'entreprise. Il doit tre financ par des capitaux permanents (fonds propres, subventions et
aides, dettes long et moyen termes).

Prenons l'exemple d'une entreprise de production qui prsente les caractristiques suivantes :
CA HT 500 KDH ; TVA 19,6 % ; CA TTC 598 KDH.
Les achats reprsentent 40 % du CA HT.
Les conditions de rglements sont les suivantes :
Clients : 40 % 30 jours ; 60 % 60 jours.
Fournisseurs : 30 % 60 jours ; 70 % 30 jours.
Stocks des matires premires : 1,5 mois.
Stocks des produits finis : 8 jours de chiffre d'affaires.

Calcul du 1) Crances clients 40 % x 30 j = 12 j

BFR 60 % x 60 j = 36 j
48 j de CA TTC (les factures sont TTC)
598 x 48/365 j = 78,64 KDH

2) Achats matires 1res 40 % x 500 = 200 KDH

200 x 1,5/12 = 25 KDH

3) Stocks produits finis (8 j de CA HT), soit 500 x 8/365 j = 10,96 KDH

4) Dettes fournisseurs 30 % 60 j = 18 j ; 70 % 30 j = 21 j, soit 39 j d'achats TTC

200 x 1,196 = 239,2
239,2 x 39/365 j = 25,56 KDH

BFR = (stock matires 1res + stocks produits + crances clients) - dettes fournisseurs
BFR = (25 + 10,96 + 78,64) - 25,56 = 89,04 KDH

Ces 89,04 K sont des besoins constants de l'entreprise et doivent dont tre financs au maximum par des
ressources longues. Dans cet exemple, le BFR reprsente 18 % du CA HT, ce qui n'est pas trs favorable
mais frquent en cration d'entreprise. Il y a lieu d'tre trs vigilant sur cette notion de BFR, car si au cours
de l'anne, une opportunit d'un contrat exceptionnel portait le chiffre d'affaires 540 KDH, c'est,
structure d'exploitation gale, 540 x 18 %, soit 97,2 K qu'il faudrait financer (c'est--dire 8,5 KDH
supplmentaires.)

16
 8.3 DOSSIER FINANCIER

Le plan de financement initial (ou plan de financement de dpart)

Ce tableau doit retracer les besoins durables que gnre la cration de l'entreprise, et les ressources
financires durables que vous allez runir pour les satisfaire. Les totaux des deux colonnes doivent
s'quilibrer.

LES BESOINS DURABLES

Les frais d'tablissement sont les suivants :

Frais d'tablissement (honoraires d'experts, conseil en brevet, frais de constitution de l'entreprise,

ventuellement frais de premire publicit, etc.).
Investissements (achat ou construction d'un local, pas de porte ou droit au bail, installations,
machines, matriels, vhicule, etc.).
Dpts et cautionnements (loyers verss en garantie pour le local pris en location).
Besoin en fonds de roulement (BFR) reprsentant l'argent qui sera immobilis en permanence
dans le stock (aprs prise en compte du crdit consenti par les fournisseurs), et dans le crdit
accord constamment aux clients. (Pour une activit intellectuelle ou de prestations de services ne
ncessitant pas de stock, il faut prendre la place un certain montant de travaux en cours ,
charges d'exploitation engages en permanence avant de pouvoir facturer.)

LES RESSOURCES FINANCIRES DURABLES

Les capitaux propres

Ce sont les apports constitus par vous et vos associs s'il y a lieu.

Les apports complmentaires qui seront ports en compte courant d'associs peuvent tre considrs
comme des fonds propres s'ils font l'objet d'un blocage (pour une dure ngocie avec le prteur terme
s'il y a emprunt).

Les primes ou subventions d'investissement sont, en gnral, perues trs tardivement ; si c'est le cas,
elles ne peuvent tre incorpores dans le plan de financement de dpart, sauf obtenir un crdit-relais
bancaire (pour anticiper leur encaissement).

Les emprunts moyen ou long terme

Selon la nature des besoins financer, le financement sollicit peut faire l'objet de deux tranches (une
moyen terme jusqu' 7 ans, l'autre jusqu' 15 ou 20 ans pour le long terme, quand il s'agit
d'investissements lourds comme l'immobilier).

Les biens financs en crdit-bail, ainsi que les contrats les concernant, ne sont pas, en principe, porter
dans le plan de financement initial, car les biens n'appartenant pas l'entreprise ne seront pas repris dans
son bilan. Toutefois, il est possible de faire diffremment et d'inscrire ces biens dans les besoins durables,
et les contrats de crdit-bail correspondants dans les ressources durables.

17
 8.4 DOSSIER FINANCIER

Le plan de trsorerie
Le plan de trsorerie est gnralement tabli pour une dure de 6 ou 12 mois selon un dcoupage mensuel
ou dtermin en fonction des dates de fortes chances (fin de mois, 10 du mois).

La construction du plan de trsorerie s'effectue gnralement en deux temps :

1) tablissement d'un calendrier des dpenses et recettes

Il s'agit de rpartir l'intrieur de l'anne les oprations figurant dans le compte de rsultat
prvisionnel et dans le plan de financement de dpart, en tenant compte pour certaines oprations,
notamment pour les ventes de biens et de services et les achats de matires et de marchandises, des
dlais de rglement dont elles sont assorties. Cela signifie que vous allez inscrire le montant de la
recette (ou de la dpense) au moment o vous l'encaisserez (ou la dcaisserez) rellement, et non au
moment de la facturation.

2) Confrontation des dpenses et des recettes pour la construction d'un plan mensuel

Il est important, ce niveau-l, de ne pas ngliger l'incidence de la TVA sur la trsorerie (en
particulier, pour les entreprises au rel), et de bien distinguer le calcul de la TVA due ou rcuprer
et le paiement de cette TVA.

Le problme pos est de savoir comment se paye ou se rcupre la TVA : mois de livraison ? Mois de
paiement ? Quels sont les dlais pour oprer cette rcupration ou ce paiement selon la nature de
l'achat ou de la vente ?

Le fait gnrateur de la TVA est le moment o est effectue la livraison, l'achat du bien ou la
prestation de service. Cest lorsque la taxe applicable aux biens acquis devient exigible que le droit
dduction prend naissance chez le client.

18
 8.5 DOSSIER FINANCIER

Le plan de financement 3 ans

Complment indispensable du plan de financement de dpart, le plan de financement 3 ans dcrit et
confronte la fin de chacun des exercices :

les ressources financires nouvelles dont a dispos l'entreprise : capacit d'autofinancement, nouvel
emprunt, apport de capitaux propres, apport en compte courant d'associs ;

les besoins ou les emplois nouveaux qui ont t financs par ces ressources : investissements
nouveaux, remboursement d'emprunt, augmentation du besoin en fonds de roulement, perte de
l'exercice (qui revient un mauvais emploi de ressources), etc.

Ainsi, le plan de financement 3 ans permet de connatre les mouvements de capitaux et de savoir
comment ont t employs les fonds mis la disposition de l'entreprise durant chaque exercice.

Il vous est donc propos sur la page en regard d'laborer le plan de financement 3 ans de votre
entreprise, c'est--dire de dterminer la structure financire des 3 exercices venir.

Il s'agit, bien entendu, d'un plan de financement avant utilisation de financements bancaires court terme
(dcouvert, escompte, etc.). C'est pour cette raison qu'il faut indiquer, la suite du tableau, les conditions
bancaires que vous souhaitez obtenir : autorisation de dcouvert, crdit de campagne, plafond d'escompte,
etc.

Il est ncessaire de prciser, pour chaque moyen de financement :

le mode (escompte, dcouvert, etc.) ;

le montant envisag ;

l'organisme bancaire.

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 8.6 DOSSIER FINANCIER

Rentabilit
Quelle rentabilit dgagerez-vous ?

Pour le savoir, vous pouvez utiliser 3 indicateurs de rentabilit diffrents :

La rentabilit d'exploitation : CAF*/Valeur ajoute

La rentabilit commerciale : CAF/CA HT
La rentabilit des capitaux : rsultat net avant impt/capitaux propres

Indiquez ensuite l'volution sur 3 ans. Il serait intressant de comparer les rsultats obtenus ceux des
entreprises du mme secteur.

Le point mort
Le point mort reprsente le volume des ventes gal l'ensemble des frais (variables et fixes). Si le volume
des ventes est infrieur ce point, votre activit gnre des pertes ; si le volume des ventes est suprieur
ce point, elle ralise des bnfices.

Les frais fixes comprennent les salaires et les frais gnraux (loyer, chauffage, primes d'assurance). Les
frais variables sont composs du prix d'achat des matires premires utilises, des salaires et charges
sociales du personnel de production, des frais de transport sur les achats et sur les ventes, des
commissions sur ventes.

Le prix de chaque unit vendue moins les frais variables constitue la marge brute. En divisant l'ensemble
des frais fixes par cette marge, vous obtenez le volume des ventes ncessaires pour couvrir tous les frais
(en nombre d'units vendre). Le point mort se calcule de la faon suivante :

Avec q: quantit vendue au point mort

F F: frais fixes
q= p: prix de vente de l'unit
p-V
V: frais variables de l'unit

Le CA correspondant (CA critique ) se calcule par la multiplication de la quantit vendue au point mort
avec le prix de vente l'unit.

CA critique = q x p

Attention ! Si votre CA critique est suprieur au CA prvu, votre rentabilit n'est pas assure.

* CAF : capacit d'autofinancement (bnfice net aprs impts + dotations aux amortissements).

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 8.8 DOSSIER FINANCIER

Construction finale des comptes prvisionnels

l'issue de cette tape, vous avez ralis la premire approche de votre tude financire. Les chiffres sont
poss, et peut-tre avez-vous t conduit prciser, voire reconsidrer certains lments de votre projet.
Il reste revoir toute l'tude financire en intgrant les nouvelles donnes que vous avez calcules.

L'arrt dfinitif du compte de rsultat tiendra compte notamment des frais financiers sur les
crdits tant moyen et long termes qu' court terme. La prise en compte de ces charges financires
va modifier votre rsultat d'exploitation.

Le parachvement du plan de financement 3 ans : l'intgration de frais financiers

supplmentaires va diminuer le bnfice d'exploitation, voire le supprimer, et rduire de fait votre
capacit d'autofinancement. Vous devez donc corriger le plan de financement trois ans.

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