APLICAO DA OTIMIZAO COMO FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO NO

PROCESSO DECISRIO: O CASO DA INDSTRIA MVEIS S/A.

Alex da Penha
Engenheiro, Mestre em Economia e Doutorando em Engenharia
alexdapenha@ig.com.br

Gilberto Imbrosio
Mestre em Gesto Empresarial pela FBV-PE
gilimbrosio@gmail.com

Maria Graciele
Graduando em Cincias Contbeis pela Faculdade Nova Roma FGV
gracielealves_contabeis@hotmail.com

Silvanery Maria
Graduando em Cincias Contbeis pela Faculdade Nova Roma FGV
sm.anjos@bol.com.br

RESUMO

Este artigo apresenta uma aplicao da otimizao como ferramenta de planejamento na tomada de deciso,
especificamente pela utilizao da tcnica de programao linear em conjunto com os conceitos tcnicos de
contabilidade. Com base em uma pesquisa aplicada a uma indstria moveleira, verificou-se o mtodo decisrio,
de planejamento da produo para o ano seguinte de forma a atender a demanda e obter o lucro mximo.
Inicialmente abordou-se conceitos fundamentais para o entendimento do modelo matemtico, como o de custos
de produo. Com isso, foi possvel uma discusso crtica sobre a possibilidade real da empresa conseguir atingir
seu objetivo, decidindo a quantidade de cada um dos modelos de guarda-roupas a serem vendidos em cada uma
das fbricas, respeitando as restries operacionais referentes s horas de mquina e restries de materiais
diretos aplicados produo. Os relatrios gerados pelo aplicativo SOLVER do software MS Excel tambm
foram analisados, verificando-se que a indstria apresentou em seus departamentos uma ociosidade elevada, que
se bem administrada poder aumentar o resultado esperado pela organizao, tornando-a mais competitiva e
rentvel.

Palavras-chave: Custeio-varivel, Planejamento, Programao Linear.

1 INTRODUO

No contexto atual, a competitividade exige que as empresas planejem-se de maneira

eficiente e eficaz, de forma a permitir que as melhores decises gerenciais sejam tomadas.
Com isso, o Servio Brasileiro de Apoio s Micros e Pequenas Empresa (SEBRAE), aponta a
falta de planejamento como uma das principais causas da falncia de muitas organizaes.
Lachtermacher (2009, p. 3) apresenta que em situaes de incerteza os gestores podem
apenas usar a sua intuio gerencial, e/ou realizarem um processo de modelagem da situao,
utilizando-se de modelos matemticos, que vm se mostrando eficientes em situaes
empresariais. Neste estudo optou-se pelo uso da tcnica de Programao Linear, que segundo
Andrade (2000, p. 26) procura encontrar a distribuio tima dos recursos escassos de forma a
atingir o objetivo estabelecido.
Este texto se dedica a aplicar este tipo de tcnica para uma melhor deciso na
organizao. Para isso, aborda-se o caso simulado de uma indstria moveleira, no qual o
nmero de funcionrios e a capacidade produtiva so calculados com dados reais; enquanto os
custos de produo, que segundo Schier (2006, p. 45) o somatrio dos custos incorridos
nos produtos vendidos em determinado perodo, assim como o preo de venda, foram
estimados para complementar estes dados.
Com isso, este artigo tem como principal objetivo, demonstrar que o planejamento
permite que os executivos optem pela melhor deciso gerencial e que tcnicas de modelagem,
como a Programao Linear aplicada conjuntamente com o mtodo de custeio varivel,
proporcionam um resultado gerencial satisfatrio.

1.1 Problematizao

O caso simulado em uma indstria de mveis que possui duas unidades fabris: uma
no Recife - PE; outra, em Joo Pessoa - PB. Ambas tm o seu processo produtivo sintetizado
no fluxograma de produo, conforme figura 01, que descreve o fluxo desde a compra da
matria prima at a embalagem e o estoque. Ao longo deste processo, a mquina seccionadora
descrita na figura, utilizada no corte das chapas de placa de dois tipos para a produo de:
fibra de madeira de mdia densidade, medium-density fiberboard (MDF); e de painel de
partculas de mdia densidade, medium-density particlebord (MDP). Esta mquina permite

2
padronizar o processo produtivo de MDF e MDP no setor de corte, devido variedade de
tipos de guarda-roupas:
- com duas portas de 2,00m x 1,21m x 0,52 cm;
- com quatro portas de 2,00m x 1,20m x 46,30cm;
- com cinco portas de 2,05m x 1,79m x 46,30 cm; e
- com seis portas de 2,00m x 1,59m x 46,30 cm.
Juntas as duas unidades possuem 235 colaboradores que participam diretamente do
processo de produo e 170 que desenvolvem suas atividades apoiando os setores produtivos,
com cada profissional trabalhando um total de 220 horas por ms. Alm disso, a empresa
desenvolve suas atividades produtivas em trs turnos de 8 horas, durante 365 dias do ano.

Figura 01: Fluxograma simplificado da produo de guarda-roupas.

Fonte: Adaptado de Piazzarollo et al (2008)

Atualmente o estoque de matria prima de 115.000m de MDP e 140.000m de MDF

na unidade Recife; e 108.000m de MDP e 160.000m de MDF em Joo Pessoa. Os materiais
indiretos, como: cola, tinta, dobradia, puxadores, etc. de acordo com o princpio da
Materialidade ou Relevncia por consistirem em valores irrisrios, so considerados na sua
totalidade como custo do perodo, evitando assim seu controle e baixa por diversos perodos,
segundo Martins (2010, p. 24). Por isso, estimado em 1% sobre o custo dos materiais
diretos.
Alm disso, a empresa realiza pesquisas de mercado, utiliza o mtodo de custeio
varivel e verifica a disponibilidade de seus recursos. Ou seja, a disponibilidade de meios que
permitam satisfazer certas necessidades no processo produtivo, para planejar as aes
gerenciais do ano subseqente, alocando seus esforos para atender a demanda esperada e
atingir seu objetivo de maximizar seu lucro.

3
 Como a empresa realiza essas pesquisas, uma vez conhecida a perspectiva de
demanda do ano seguinte, nas duas unidades industriais, busca-se planejar as quantidades a
serem ofertadas, respeitando: os recursos disponveis, que so tratados como restries
matemticas do modelo, conforme tabela 04; o preo de venda; o custo e a quantidade do
material direto aplicado produo dos guarda-roupas. A tabela 01 apresenta esses dados em
detalhes para cada modelo de guarda roupa produzido nas duas unidades.
Com isso, a empresa busca atender a demanda estimada nas pesquisas de mercado, de
modo a otimizar seu lucro com os recursos disponveis.

Quantidade Custo do metro do Quantidade de

PRODUTOS Preo de Venda (R$)
Demandada material direto (R$) material direto (em m)
Guarda-roupa Joo Joo Joo Joo
Recife Recife Recife Recife
Pessoa Pessoa Pessoa Pessoa
MDP 2 portas 6000 4000 94,32 105,31 22,00 21,80 1,5 1,5

MDF 2 portas 12000 18000 125,02 145,26 30,00 31,00 1,5 1,5

MDP 4 portas 17000 15800 235,02 263,94 44,00 43,75 2 2

MDF 4 portas 14200 18000 316,88 360,92 50,00 49,90 2 2

MDP 5 portas 7300 7700 304,09 342,88 60,00 60,50 2,3 2,3

MDF 5 portas 10100 9900 410,00 466,06 53,00 51,90 2,3 2,3

MDP 6 portas 15000 15000 484,44 536,49 68,00 68,40 3,5 3,5

MDF 6 portas 20050 19950 654,55 745,70 72,00 72,55 3,5 3,5

Tabela 01 Quantidade demandada; preo de venda; custo do material direto; e quantidade de material
direto utilizado na produo de cada modelo de guarda-roupa em cada unidade industrial

2 FUNDAMENTAO TERICA

Segundo Arantes (1998, p. 138), planejar um processo gerencial que permite fixar
caminhos a serem seguidos para se atingir a meta desejada. Existem vrias tcnicas que
auxiliam nesse processo. Andrade (2000, p. 26), Moore e Weatherfor (2005, p. 94), citam a
Programao Linear (PL) como uma das possibilidades, pois a tcnica permite a otimizao
dos recursos escassos, que segundo eles, so tratados como restries de especificaes, e
atravs de mtodos quantitativos busca-se alcanar os objetivos estabelecidos.
Conforme Barbosa e Lima (2001, p. 3) os mtodos quantitativos podem e devem ser
utilizados na resoluo de problemas de natureza contbil, o que permite otimizar resultados
4
diante de recursos escassos, que de acordo com os estudos de Filho e Zucolotto (2003, p. 7)
a maximizao ou a minimizao do resultado, como por exemplo a maximizao do lucro e a
minimizao do custo.
Barbosa e Lima (2001), Nossa e Chagas (1998), Corrar e Garcia (2001) realizaram
importantes estudos com a divulgao da necessidade dos profissionais contbeis dominarem
os mtodos quantitativos, e na aplicao da teoria de custos de produo e programao linear
na resoluo de problemas de gerenciamento de produo.
Contudo, a forma que Barbosa e Lima (2001) estrutura seu trabalho serviu para que
este estudo buscasse organizar-se de forma mais didtica, para que fique claro e motivador o
entendimento do resultado que se deseja atingir.

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

A pesquisa caracteriza-se por um estudo de caso em uma abordagem quantitativa.

Nesse texto, os termos custo de produo e custo varivel dos produtos vendidos (CVPV) so
usados como sinnimos, quando o mtodo de custeio o varivel, conforme Fess e Philip
(2001, p. 137). Para o entendimento dos procedimentos deste estudo, e clculo do custo de
produo necessrio definir conceitos de contabilidade de custos, como: custo; custos
diretos e indiretos, fixos e variveis; despesas; despesas fixas e variveis; custeio; custeio por
absoro e varivel.
Segundo Martins (2010, p. 25) e Ferreira (2007, p. 16), custo so gastos relativos
fabricao de um produto ou execuo de um servio e so classificados em: custo direto e
indireto, fixo e varivel. Os custos diretos e indiretos esto relacionados aos produtos; e os
custos fixos e variveis, ao volume de produo.
So custos diretos, quando podem ser diretamente apropriados aos produtos, como
exemplo cita-se a mo de obra direta (MOD) e o material direto (MD), da tabela 02. J os
custos indiretos ocorrem quando no oferecem condio de uma medida objetiva e qualquer
tentativa de alocao tem que ser feita de maneira estimada (Martins, 2010, p. 49), como por
exemplo, a energia eltrica (tabela 02).
Conforme Maher (2001, p. 75), custos fixos so os gastos que no se alteram dentro do
intervalo de capacidade de produo disponibilizado pela indstria, como o caso do valor
pago pelo aluguel do imvel fabril (tabela 02). Os custos variveis se alteram em funo da

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variao do volume de produo, como o caso dos materiais diretos empregados nos guarda-
roupas fabricados, conforme tabela 02.
O conceito de despesas, trazido por Martins (2010, p. 25), o de que so sacrifcios
para a obteno de receita, e podem ser classificadas em fixas ou variveis. So fixas quando
apesar da oscilao no volume de vendas no se alteram e varivel quando se alteram em
decorrncia do aumento ou diminuio do volume de vendas.
J o conceito sobre custeio de Martins (2010, p. 37), o de apropriar os custos a seus
objetos de medida, e existe, entre outros mtodos de custeio, o por absoro e o varivel. O
custeio por absoro, de acordo com Iudcibus, et al (2010, p. 505), o indicado por lei, pois
todos os gastos de produo so distribudos aos produtos ou servios fabricados no perodo.
No mtodo de custeio varivel, empregado como ferramenta gerencial, e utilizado neste
estudo, apenas os custos variveis so alocados aos produtos; os custos fixos so considerados
despesas de perodo, sendo toda sua totalidade descarregada no resultado (Galvo, et al 2008,
p. 275; e Rebellato, 2004, p. 122), pois, segundo Martins (2010, p. 197), independem da
produo.
Nessa perspectiva, o artigo tem como objetivo demonstrar que a programao linear,
quando aplicada conjuntamente com o mtodo de custeio varivel, atribui status de qualidade
superior ao planejamento competitivo, proporcionando um resultado gerencial relevante no
apoio ao processo decisrio por parte dos executivos.

4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

Dispe-se de dados contbeis, reais ou simulados, que resumem as despesas fixas e

variveis; os custos fixos e variveis, diretos e indiretos, conforme tabela 02.
Apesar da dificuldade da disponibilidade da totalidade dos dados reais para os clculos
do demonstrativo de resultado do exerccio (DRE) o qual ser mostrado mais a frente, o bom
entendimento do processo produtivo por parte dos autores para uma indstria do segmento
moveleiro, permitiu utilizar alguns dados estimados, visando complementar os obtidos.
Adiciona-se a isso a complementao com pesquisas em sites de indstrias moveleiras, tais
como: nmeros de funcionrios, capacidade produtiva, etc.

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 TIPOS DE DESPESAS E CUSTOS Valor em R$
Fornecido aps a resoluo do
problema, pois at o presente
CUSTO COM
Custo anual com material direto, multiplicando o custo do momento no se sabe se as
MATERIAIS
material direto, pela quantidade necessria para produo unidades industriais tero os
DIRETOS
de uma unidade, e pela quantidade produzida. recursos necessrios para a
(MD)
fabricao de todas as
unidades demandadas.

Custo anual com mo de obra, multiplicando a quantidade

CUSTO
de funcionrios que participam diretamente da produo,
COM MO DE
pelo nmero de horas anuais trabalhadas pelos mesmos e 3.753.420,00
OBRA DIRETA
pelo valor da hora de mo de obra com encargos. Nesta
(MOD)
ordem, temos: 235 x 2640 x R$ 6,05

Materiais Indiretos, so estimados em 1% sobre o custo dos

---
materiais diretos. Martins (2010, p. 24)

Clculos para a estimativa do custo com energia eltrica:

CUSTO Energia eltrica = Potncia eltrica/1000 x tempo gasto em
INDIRETO DE horas. Fazendo-se uma mdia das potncias de todo
FABRICAO maquinrio, conclui-se que a potncia eltrica mdia de
VARIVEL 10.000 kwh. Como as unidades industriais funcionam 24 h,
(CIFV) por dia, tem-se o seguinte resultado: 10.000/1000 x 24 = 42.097,93
240 kwh por dia. Para o consumo anual multiplica-se 240
kwh por 365 dias, obtendo-se 87.600 kwh por ano. Para o
custo anual em reais, multiplica-se 87.600 kwh pelo valor
cobrado por cada kwh pelas companhias energticas, Celpe
(2011), neste caso de R$ 0,48057.

DESPESAS O valor ser disponibilizado

VARIVEIS R$ 6,00 por cada unidade produzida. aps a resoluo do estudo de
(DV) caso.
Aluguel das duas unidades industriais 500.000,00
CUSTOS Depreciao do maquinrio das duas unidades industriais 240.000,00
FIXOS Manuteno de maquinrio 440.000,00
(CF) Seguro do maquinrio 680.000,00
Total de custos fixos 1.860.000,00
Salrios administrativos e comerciais 200.000,00
Aluguel de salas comerciais 96.000,00
DESPESAS
FIXAS gua; luz e telefone da rea comercial e administrativa 63.600,00
(DF) Pr- labore 240.000,00
Total de despesas fixas 599.600,00
Tabela 02- Relatrio dos custos fixos e variveis, direto e indireto; e despesas fixas e variveis

4.1 Dados reais

Os encargos trabalhistas: proviso para 13 salrio e proviso para frias, so
apropriados mensalmente pelas empresas, para que os custos e as despesas sejam apurados
com maior preciso, (Ferrari, 2008, p. 392). Segundo Leo (2004, p. 33), o custo mensal com
7
dcimo terceiro igual taxa de 1/12, ou 8,33% e o custo mensal com frias igual taxa de
1/12 mais 1/3 de 1/12, ou 11,11%, descritos na tabela 03.
Encargos Sociais e Trabalhistas % Valor em R$ por hora de MOD
Encargos Proviso para 13 salrio 1/12 8,33% R$ 0,33
trabalhistas Proviso para Frias 1/12 + 1/36 11,11% R$ 0,44
Encargos INSS 20% R$ 0,80
FGTS 8% R$ 0,32
sociais
FGTS/Proviso de Multa para Resciso 4% R$ 0,16
Somatrio Bsico 51,44% R$ 2,05
Tabela 03 Encargos trabalhistas e sociais aplicados ao clculo da mo de obra direta (MOD)
Os encargos sociais: INSS e FGTS, segundo Leo (2004, p. 31) representam 20% e
8%, respectivamente, sobre a remunerao mensal. Tambm so provisionados 4% de FGTS
de multa para resciso (Guia Trabalhista, 2011), conforme descrito na tabela 03.

4.2 Dados simulados

Estima-se que o custo com a hora de mo de obra direta nas duas unidades de R$
6,05, sendo R$ 4,00 o valor pago ao trabalhador por cada hora trabalhada, e R$ 2,05 o valor
dos encargos pagos pela empresa.
O tempo em hora de mquinas e de mo de obra direta (MOD) para cada
departamento de produo, necessrios para a fabricao de cada unidade de guarda-roupa,
assim como o total de recursos disponvel nos mesmos, encontram-se na tabela 04.
PRODUTOS Hora mquina por unidade produzida Hora MOD por unidade produzida
Indstria Recife Indstria Joo Pessoa Indstria Recife Indstria Joo Pessoa
Guarda-roupa Corte Acab. Embal. Corte Acab. Embal. Corte Acab. Embal. Corte Acab. Embal.
MDP 2 0,17 0,12 0,05 0,17 0,12 0,05 0,033 0,2 0,067 0,05 0,22 0,083
MDF 2 0,17 0,12 0,05 0,17 0,12 0,05 0,033 0,2 0,067 0,05 0,22 0,083
MDP 4 0,33 0,2 0,08 0,33 0,2 0,08 0,067 0,25 0,12 0,083 0,27 0,14
MDF 4 0,33 0,2 0,08 0,33 0,2 0,08 0,067 0,25 0,12 0,083 0,27 0,14
MDP 5 0,42 0,3 0,12 0,42 0,3 0,12 0,083 0,35 0,15 0,1 0,37 0,17
MDF 5 0,42 0,3 0,12 0,42 0,3 0,12 0,083 0,35 0,15 0,1 0,37 0,17
MDP 6 0,5 0,38 0,15 0,5 0,38 0,15 0,1 0,43 0,18 0,12 0,45 0,2
MDF 6 0,5 0,38 0,15 0,5 0,38 0,15 0,1 0,43 0,18 0,12 0,45 0,2
Quantidade
59808 34176 25632 51264 34176 17088 104280 125840 84260 88880 104280 73700
de recursos
Tabela 04 Tempo em hora de mquina e MOD consumido por cada unidade de guarda - roupa
produzido em cada departamento de produo
4.3 Montagem do Modelo
Segundo Lachtermacher (2009, p. 16), uma varivel de deciso a quantidade a ser
maximizada ou minimizada. Seguindo a definio, a Indstria de Mveis S/A tem como
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variveis de deciso as quantidades dos modelos de guarda-roupas fabricados nas unidades
Recife e Joo Pessoa, em um total de 16 variveis, expressas por: xij, onde i representa o
modelo produzido e j a unidade produtiva.
x11 = Quantidade de guarda-roupa MDP de 2 portas fabricado em Recife
x12 = Quantidade de guarda-roupa MDP de 2 portas fabricado em Joo Pessoa
x21 = Quantidade de guarda-roupa MDF de 2 portas fabricado em Recife
x22 = Quantidade de guarda-roupa MDF de 2 portas fabricado em Joo Pessoa
x31 = Quantidade de guarda-roupa MDP de 4 portas fabricado em Recife
x32 = Quantidade de guarda-roupa MDP de 4 portas fabricado em Joo Pessoa
x41 = Quantidade de guarda-roupa MDF de 4 portas fabricado em Recife
x42 = Quantidade de guarda-roupa MDF de 4 portas fabricado em Joo Pessoa
x51 = Quantidade de guarda-roupa MDP de 5 portas fabricado em Recife
x52 = Quantidade de guarda-roupa MDP de 5 portas fabricado em Joo Pessoa
x61 = Quantidade de guarda-roupa MDF de 5 portas fabricado em Recife
x62 = Quantidade de guarda-roupa MDF de 5 portas fabricado em Joo Pessoa
x71 = Quantidade de guarda-roupa MDP de 6 portas fabricado em Recife
x72 = Quantidade de guarda-roupa MDP de 6 portas fabricado em Joo Pessoa
x81 = Quantidade de guarda-roupa MDF de 6 portas fabricado em Recife
x82 = Quantidade de guarda-roupa MDF de 6 portas fabricado em Joo Pessoa
A sua importncia se d devido contribuio direta para a gerao da receita.

4.4 Objetivo da Indstria

Calcada no objetivo da firma e em sua hiptese de maximizao do lucro L, a indstria

de Mveis S/A busca, desta forma, sua funo objetivo, que conforme Moore e Weatherfor
(2005, p. 129) representa a medida de desempenho a ser maximizada ou minimizada, e
apresenta-se da seguinte forma:
Mximo L = RB MD MOD CIFV DV CF DF
No qual, RB, a receita bruta, obtida multiplicando o preo de venda (tabela 01) pela
quantidade produzida (item 5); MD o material direto, obtido por meio da multiplicao do
custo unitrio pela quantidade produzida; MOD a mo de obra direta; CIFV o custo
indireto de fabricao varivel, que a soma do custo com energia eltrica com 1% sobre o

9
custo do material direto; DV so as despesas variveis; CF, o custo fixo; e DF, a despesa fixa,
todos conforme tabela 02.
A modelagem matemtica da funo objetivo pode, portanto, ser apresentada pela
seguinte equao:
Mximo L = 94,32x11 + 105,31x12 + 125,02x21 + 145,26x22 + 235,02x31 + 263,94x32 +
+316,88x41 + 360,92x42 + 304,09x51 + 342,88x52 + 410,00x61 + 466,06x62
+ 484,44x71 + 536,49x72 + 654,55x81 + 745,70x82 ()

33,00x11 + 32,70x12 + 45,00x21 + 46,50x22 + 88,00x31 + 87,50x32 +

100,00x41 + 99,80x42 + 138,00x51 + 139,15x52 + 121,90x61+ 119,37x62 +
238,00x71 + 239,40x72 + 252,00x81 + 253,93x82 (-)

3.753.420 (-)

42.097,93 + 0,01(33,00x11 + 32,70x12 + 45,00x21 + 46,50x22 + 88,00x31 +

87,50x32 + 100,00x41 + 99,80x42 + 138,00x51 + 139,15x52 + 121,90x61 +
119,37x62 + 238,00x71 + 239,40 x72 + 252,00x81 + 253,93x82) (-)

6,00 (x11+ x12+ x21+ x22 + x31+ x32+ x41+ x42+ x51+ x52+ x61+ x62+ x71+ x72+ x81+
x82) ()
1.860.000,00 ()
599.600,00
Para complementar o modelo de programao linear, esto associadas diversas
restries a cada uma das variveis de deciso, que so descritas a seguir como restries
operacionais, restries de matria prima, restries de demanda e de no negatividade.

4.5 Restries operacionais

Segundo Lachtermacher (2009, p. 17) e Moore e Weatherfor (2005, p. 94) as
restries representam a quantidade disponvel de determinado recurso, ou seja, elas
limitam a produo ao total de recursos disponveis. Com isso, as horas de mquinas (H.
Mq.) e de mo de obra direta (MOD) utilizadas na etapa de produo de cada guarda roupa,
em cada departamento nas unidades de Recife e Joo Pessoa (tabela 04), constituem restries

10
operacionais do modelo, e podem ser descritas de acordo com as inequaes descritas a
seguir.
Restries de H. Mq. no departamento de corte, acabamento e embalagem,
respectivamente, no Recife:
0,17x11 + 0,17x21 + 0,33x31 + 0,33x41 + 0,42x51 + 0,42x61 + 0,5x71 + 0,5x81 59.808
0,12x11 + 0,12x21 + 0,2x31 + 0,2x41 + 0,3x51 + 0,3x61 + 0,38x71 + 0,38x81 34.176
0,05x11 + 0,05x21 + 0,08x31 + 0,08x41 + 0,12x51 + 0,12x61 + 0,15x71 + 0,15x81 25.632
Restries de H. Mq. no departamento de corte, acabamento e embalagem,
respectivamente, em Joo Pessoa:
0,17x12 + 0,17x22 + 0,33x32 + 0,33x42 + 0,42x52 + 0,42x62 + 0,5x72 + 0,5x82 51.264
0,12x12 + 0,12x22 + 0,2x32 + 0,2x42 + 0,3x52 + 0,3x62 + 0,38x72 + 0,38x82 34.176
0,05x12 + 0,05x22 + 0,08x32 + 0,08x42 + 0,12x52 + 0,12x62 + 0,15x72 + 0,15x82 17.088
Restrio de MOD no departamento de corte, acabamento e embalagem,
respectivamente, no Recife:
0,033x11 + 0,033x21 + 0,067x31 + 0,067x41 + 0,083x51 + 0,083x61 + 0,1x71 + 0,1x81 104.280
0,2x11 + 0,2x21 + 0,25x31 + 0,25x41 + 0,35x51 + 0,35x61 + 0,43x71 + 0,43x81 125.840
0,067x11 + 0,067x21 + 0,12x31 + 0,12x41 + 0,15x51 + 0,15x61 + 0,18x71 + 0,18x81 84.260
Restrio de MOD no departamento de corte, acabamento e embalagem,
respectivamente, em Joo Pessoa:
0,05x12 + 0,05x22 + 0,083x32 + 0,083x42 + 0,1x52 + 0,1x62 + 0,12x72 + 0,12x82 88.880
0,22x12 + 0,22x22 + 0,27x32 + 0,27x42 + 0,37x52 + 0,37x62 + 0,45x72 + 0,45x82 104.280
0,083x12 + 0,083x22 + 0,14x32 + 0,14x42 + 0,17x52 + 0,17x62 + 0,2x72 + 0,2x82 73.700

4.6 Restries de Matria Prima

Verificou-se tambm as restries no estoque de matria prima das duas unidades, o
total de material direto disponvel para a produo dos guarda-roupas, conforme inequaes
abaixo:
Quantidade de MDP utilizado na produo na unidade do Recife e de Joo Pessoa,
respectivamente: 1,5x11 + 2x31 + 2,3x51 + 3,5x71 115.000
1,5x12 + 2x32 + 2,3x52 + 3,5x72 108.000
Quantidade de MDF utilizado na produo na unidade do Recife e de Joo Pessoa,
respectivamente: 1,5x21 + 2x41 + 2,3x61 + 3,5x81 140.000

11
 1,5x22 + 2x42 + 2,3x62 + 3,5x82 160.000

4.7 Restries de Demanda

Como a estimativa da fbrica que se venda no mnimo as unidades descritas na
tabela 01, essas restries referem-se demanda esperada para o ano seguinte.
As restries referentes s quantidades mnimas produzidas anualmente dos guarda-
roupas em Recife e Joo Pessoa so:
x11 6000; x12 4000; x21 12000; x2218000; x3117000; x32 15800; x4114200; x4218000;
x517300; x527700; x61 10100; x62 9900; x7115000; x72 15000; x8120050 e x8219950.
Alm de todas as restries j citadas, existem ainda outras duas situaes impostas no
modelo: as restries de no negatividade, permitem que todas as variveis de deciso sejam
iguais ou maiores que zero; e o uso de programao inteira que permite que as variveis de
deciso sejam representadas apenas por nmeros inteiros.

4.8 Resultados e Discusses

O MS Excel gera trs relatrios: o de sensibilidade, que permite mensurar o resultado

diante de possveis alteraes nas variveis ou nas restries: o de limite que permite analisar
o limite superior, relativo funo objetivo e o inferior pertinente as variveis de deciso; e o
de resposta, que basicamente o espelho da tabela 05, gerada pelo SOLVER.
Na tabela 05 possvel verificar o lucro operacional que pode ser obtido, ou seja, R$
44.690.471,73; a quantidade tima de cada guarda-roupa a ser produzido nas duas unidades; o
Right Hand Side (RHS), ou lado direito, que representa a quantidade total dos recursos
disponveis; e o Left Hand Side (LHS), ou lado esquerdo, o total de recurso necessrio para
a produo dos guarda-roupas.
Quando o RHS igual ao LHS significa que todos os recursos foram utilizados para a
gerao do resultado. Essas restries merecem especial ateno da empresa, por serem
consideradas crticas no processo produtivo. Isso se deve situao da demanda dessa
indstria ser estimada pela pesquisa de mercado. Uma subestimativa deste mercado
consumidor poderia significar no atend-lo, perdendo essa fatia de mercado para seus
concorrentes diretos. Parece interessante ter um Plano B, caso isso ocorra, analisando os
custos envolvidos na terceirizao da produo, por exemplo. Avaliar bem o cenrio reduz

12
significativamente o risco de uma possvel subestimativa ou superestimativa de estoque, pois
ele o responsvel pela variao na demanda. Conhec-lo fundamental para vitalidade da
empresa.
Quando o LHS for inferior ao RHS, significa que no foi necessrio o uso de todo o
recurso para obteno do resultado. Isso acontece com as horas de mquinas tanto na unidade
do Recife como na de Joo pessoa. Como exemplo cita-se o departamento de corte em Recife
que possui 59.808 horas-mquina disponveis, mas utilizou apenas 38.671,67 horas-mquina
em todo o processo, gerando, portanto, uma ociosidade de 21.136,33 horas-mquina.
O conceito de ociosidade utilizado neste estudo abordado apenas no sentido que a
capacidade ociosa a no utilizao de um recurso disponvel e no deve ser confundido com
o conceito contbil de ociosidade, que segundo Martins (2010, p. 181) a capacidade
disponibilizada menos a capacidade utilizada, e cuja aplicao relevante, por exemplo, em
estudo de pedidos especiais.
possvel analisar claramente, por meio da tabela 05 e do grfico 01 a ociosidade de
alguns recursos que no foram totalmente utilizados na produo, ou seja, a indstria opera
parcialmente com sua capacidade produtiva, e isso tem um custo. A capacidade ociosa
incorporada aos produtos ao final do perodo, devido ao tipo de custeio exigido por lei, o
custeio por absoro, o que faz encarecer o produto. A ociosidade uma questo crtica para
qualquer empresa, pois inviabiliza a expectativa do negcio. No havendo mercado a empresa
precisa se desfazer dos fatores que elevam a ociosidade, caso contrrio continuar com custos
elevados, que no sero justificados na obteno da receita, o que provavelmente levar em
pouco tempo a empresa a falncia.
Percebe-se que as mquinas e o fator humano contribuem expressivamente para o
aumento da capacidade ociosa desta empresa, o que pode ser minimizado com o ajuste da
estrutura perspectiva de demanda do mercado a mdio e a longo prazo.
Reduzir o quadro de funcionrios e vender parte do maquinrio que no est sendo
utilizado na produo dos guarda-roupas uma das medidas que podem ser tomadas pelo
setor estratgico das unidades industriais, pois, se a indstria se desfizer de todas as mquinas
que contribuem para o aumento da ociosidade, reduzindo-a assim a zero, pode acarretar em
uma possvel perda de mercado, pois pode haver um aumento repentino de demanda e a
indstria no conseguir se estruturar para atend-la. Por isso, aconselhvel apenas reduzir a
ociosidade e no extingui-la.

13
 Diante do exposto, possvel concluir que com os recursos disponveis a empresa
consegue produzir as quantidades que segundo a pesquisa de mercado, sero necessrias
para atender a demanda do ano seguinte, aumentando o resultado esperado pela
organizao.

Tabela 05 Resultados obtidos aps a utilizao do aplicativo SOLVER no software MS Excel.

Grfico 01 ociosidade nos departamentos de produo nas unidades Recife e Joo Pessoa onde RHS
representa a quantidade total de recursos disponveis e LHS representa a quantidade necessria desses
recursos.

14
 Ao final da elaborao do plano de negcios, foi apresentado o seguinte demonstrativo de
resultado, pelo mtodo de custeio varivel, de acordo com, Fess e Philip (2001, p. 137),
confirmando que a empresa conseguiu atingir seu objetivo, atingindo o lucro mximo, com os
dados disponveis: DEMONSTRATIVO DE RESULTADO
Receita bruta (RB) (=) R$ 82.467.190,48
Custo varivel dos produtos vendidos (CVPV) (-) R$ 34.036.490,75
Despesas variveis (DV) (-) R$ 1.280.628,00
Margem de contribuio (=) R$ 47.150.071,73
Custos fixos (CF) (-)R$ 1.860.000,00
Despesas fixas (DF) (-)R$ 599.600,00
Lucro operacional (LO) (=) R$ 44.690.471,73

5 CONCLUSO
No contexto atual, preciso que as empresas busquem alternativas para se tornarem
slidas em um ambiente competitivo. Neste estudo foi mostrado que uma alternativa
planejar de forma confivel, por meio de tcnicas como a de programao linear, apoiadas em
conceitos de Contabilidade de Custos.
Desta forma, o objetivo deste trabalho em mostrar a importncia do planejamento
embasado em tcnicas quantitativas foi atingido, uma vez que, utilizando-se desses artifcios a
Indstria de Mveis S/A conseguiu atingir seu objetivo de maximizar seu lucro em R$
44.690.471,73, que garantiriam, por exemplo, um razovel capital para investimento em
tecnologia para os prximos anos.

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