Departamento de gobierno y empresa Ciencias

polticas y administracin publica

Informe: administracin por

objetivos.

Asignatura: Estudios
Organizacionales.
Profesor: Alejandro Santibez.
Nombres:
-Jorge Olave.
-Bastian Aravena.
ndice. PG.

-Introduccin.....1.-

-I. Antecedentes.. ....2.-

-II. Planeacin estratgica y objetivos.......3-4.-

-III. Proceso administrativo en la APO.......4.-

-IV. Perspectivas sobre la administracin por objetivos...5-6.-

-V. Elemento de la administracin por objetivos........6-7.-

-VI. Modelos de la APO ......7-8.-

-VII. Fortalezas de la administracin por objetivos...8-10.-

-VIII. Debilidades de la administracin por objetivos.10-11.-

-IX. Crticas a la APO11-13.-

-X. Conclusin.......13-14.-
 1.

Introduccin.

La administracin por objetivos surge a mediados del SXX, desde su comienzo la

administracin por objetivos significo un cambio radical en la manera de
administrar en las empresas, esta llego en el momento oportuno para remplazar a
sistemas de administracin que no fueron capaces de solucionar los problemas de
las empresas de la segunda mitad del siglo XX.

Este informe pretende exponer y describir los aspectos ms importantes sobre la

administracin por objetivos; explicar su origen y aplicacin, tambin se
presentarn los autores ms importantes sobre los que se construye la
administracin por objetivos; es decir; George Odiorne, Peter Drucker y John
William Humble. Se evaluarn las perspectivas, y adems se expondrn las
premisas sobre las que se funda este sistema de administracin, es decir; los
objetivos, la planificacion estratgica y el proceso administrativo.

Se identificarn los elementos ms distintivos de la APO, estos son; el

establecimiento de objetivos para los puestos, el uso de fijacin de objetivos de
manera conjunta. el nfasis en la medicin y control, el alto grado de compromiso
del miembro de mayor jerarqua: y el alto grado de apoyo por el staff en etapas
iniciales.

En este trabajo se presentarn los modelos de administracin por objetivos ms

relevantes, es decir, el modelo de Humble, y el modelo de Odiorne, y tambin se
llegar a un modelo de consenso sobre este sistema administrativo.

Finalmente se darn a conocer las principales debilidades y fortalezas, asi como

las diversas crticas que se le han formulado a este sistema llevadas a cabo por
Lodi, Humble y Levinson
 2.

I. Antecedentes de la APO.

La administracin por objetivos surge en 1954, cuando Peter Drucker la

caracteriza por primera vez en el libro "La prctica del management". En el
contexto en que surge la APO la empresa norteamericana sufra fuertes presiones,
las empresas presentaban perdidas en sus mrgenes de ganancias, necesitaban
reducir gastos. Las presiones econmicas generaban una especie de
administracin por presin", dadas las condiciones se busc una forma de
equilibrar los objetivos, y admitir una mayor participacin, descentralizar las
decisiones y permitir un auto control y una autoevaluacin. La APO inicialmente
constituyo un criterio financiero de evaluacin y control, lo cual no fue bien recibido
en los niveles medios e inferiores, generando conflictos entre los diversos niveles.
Mas adelante surgen ideas como; descentralizacin de decisiones y la fijacin de
objetivos para cada rea, y asi cada cual participara en el cmo alcanzar los
resultados. (Mrquez, Flores, Flores, Tapia, 2011).
Barret (Citado en Chiavenato, 2001) caracteriza la administracin antes de la APO
como una que pensaba en el da a da, y no se focalizaba al futuro, la
administracin estaba orientada hacia el interior de la empresa y no el exterior,
hacia los productos y no el cliente, orientada a las actividades y no a los
resultados, una administracin enfocada en el cmo y no en el para que, enfocada
en el dinero y adems con un estilo autoritario.
Existen variados autores adems de Drucker que han teorizado sobre la
administracin por objetivos, dentro de los autores ms reconocidos se
encuentran; Odiorne, Batten, Humble, Mahler, Miller, Wickstrom y Valentine.
En la practica la administracin por objetivos ha sido utilizada en grandes
empresas, tanto en el reino unido -Barcalys Bank, Colt internacional, ministerio de
defensa-, como en EEUU -Comando logstico de la fuerza area, General Electric,
General Motors, Standard Ol, (Reddin, 1989).
 3.

II. Planeacin estratgica y objetivos

1) Planeacin estratgica.
La administracin por objetivos no inicia con los objetivos, sino que con la
planificacion estratgica, los objetivos necesitan esta etapa para determinar que
tipo de objetivos son compatibles con las finalidades, los puntos fuertes y recursos
de la organizacin.
La planificacion estratgica consiste en predeterminar el curso a seguir a largo
plazo, en la planeacin estratgica se dan los siguientes pasos:
1. Evaluacin interna del desempeo; consiste en un anlisis objetivo del
desempeo de la organizacin.
2. Evaluacin del medio externo: se evalan aquellos aspectos incluidos en los
factores polticos, econmicos, sociolgicos, tecnolgicos, etc. Los cuales afectan
a la organizacin. se evalan las estrategias llevadas a cabo en cuanto a
productos y mercados, y un anlisis general de la competencia.
3. Evaluacin de las expectativas de los interesados en la empresa. (Garca, 2011)
2) Objetivos.

Definida la planificacion estratgica es posible determinar los objetivos que se

utilizaran en la organizacin. Ahora bien, qu es un objetivo? Los objetivos son
los fines hacia los cuales se dirigen las actividades, no solo representan el punto
final de la planeacin sino tambin el destino al que se encamina la organizacin,
la interaccin del personal, la direccin y el control. (Koontz & Heinrich, trad. 2013)

Peter Drucker menciona que los objetivos; son aquellos que declaran un resultado
que se pretende alcanzar en un determinado espacio de tiempo, pero el problema
radica en determinar el objetivo correcto, el autor seala que las empresas
tendern a tener por objetivo principal las utilidades, lo cual puede llevar a los
gerentes a llevar una direccin errada y poner en peligro a la empresa. Los
objetivos para Drucker deben fijarse en reas claves donde el desempeo y los
resultados afecten la continuidad del negocio. (Garca, 2011)
 4.

Existen tres clases de objetivos, los generales, los operativos y especficos.

- Objetivos generales: son enunciados que expresan la filosofa de la

empresa, el grado que desea alcanzar su desempeo, son objetivos a largo
plazo. son la gua y los orientadores a la hora de tomar decisiones.
- Objetivos operativos: son objetivos que se fija cada rea para contribuir al
objetivo general.
- Objetivos especficos: el individuo es el que contribuye finalmente a los
objetivos generales, asi como a las metas de su unidad, los objetivos
especficos concretizan a los generales. (Garca, 2011).

III. Proceso administrativo en la APO.

La administracin por objetivos se desarrolla dentro de un proceso concreto, por lo

tanto, es necesario revisar cuales son las etapas del proceso de la APO, para
Koontz y Odonnell (1977) son:

a) Previsin: es todo aquello que tiene que fijarse hasta determinar lo que se
puede hacer. Dentro de esta etapa se encuentran dos aspectos principales;
las investigaciones y las alternativas.
b) Planeacin: consiste en escoger entre futuras alternativas de curso de
accion para la organizacin y para cada departamento.
c) Organizacin: coordinar y aprovechar al mximo los recursos materiales,
econmicos y humanos disponibles.
d) Integracin: consiste en obtener, conservar, utilizar y desarrollar en forma
conveniente los recursos materiales y humanos que la planeacin exige
para llevar a cabo los planes.
e) Direccin: encauzar las actividades para la ejecucin de los planes.
f) Control: revisar los resultados obtenidos en la ejecucin, en el caso de la
administracin por objetivos se espera que este control sea auto-control.
 5.

IV. Perspectivas sobre la administracin por objetivos.

Sobre la administracin por objetivos se han referido diversos autores, algunos de

ellos sern expuestos a continuacin:

Robins & Coulter (2005) definen la APO como un "sistema de administracin en el

que los empleados y sus jefes determinan las metas concretas de desempeo, se
revisa peridicamente el progreso hacia tales metas y se distribuyen las
recompensas de acuerdo con ese progreso. p. 165.

Odiorne (citado en Naranjo, Mesa y Solera, 2005), define la administracin por

objetivos como:
Un proceso administrativo en el cual el supervisor y el subordinado
trabajando con una definicin clara de las metas comunes y las
prioridades de la organizacin, establecidas por la alta administracin,
identifican en forma conjunta las reas principales de responsabilidad
de los individuos, en funcin de los resultados que se esperan de l, y
utiliza esas medidas como vas para manejar la unidad y evaluar las
contribuciones de cada uno de sus miembros. p. 57.
Garca (2011) asegura que el autor omite el mejoramiento de la efectividad
de la organizacin y de los individuos, lo cual es precisamente lo que
desarrolla la APO, este convierte a la APO ms bien en un ritual que en un
impulso de mejoramiento.
Otro autor trascendental es Peter Drucker, este considera que la APO consiste; en
primer lugar, en responder; cules son las finalidades y la naturaleza de la
organizacin y cules deberan ser?, respondida la interrogante se establecen las
metas y objetivos claves. con prioridades y medidas de rendimiento, asi se genera
una autocorreccin y un auto control de los miembros, se monitorean
constantemente los resultados y los objetivos son la base para ajustar esfuerzos.
(Drucker citado en Garca, 2011).
 6.

Por otra parte, John Humble define la APO como un sistema dinmico que integra
la necesidad que tiene una organizacin de alcanzar sus metas de rentabilidad y
crecimiento con la necesidad de un administrador a contribuir al desarrollo de la
empresa y a su desarrollo personal. (Humble citado en Garca, 2011)

V. Elementos de la administracin por objetivos.

Dentro de los sistemas de administracin por objetivos se encuentran ciertos

elementos comunes., estos son:
Establecimiento de objetivos para los puestos: la idea bsica de los
objetivos es decidir que es lo que se requiere en el cargo, algunos objetivos
pueden estar sujetos a trminos cuantificables y tiempos especficos.
Los sistemas de administracin por objetivos en general sugieren de 4 a 8
objetivos.
Uso de fijacin de objetivos de manera conjunta: casi todos los sistemas de
administracin por objetivos establecen que tanto el superior como el
subalterno participan en la fijacin de objetivos.
La participacin mnima del subalterno ser el derecho de participar y ser
escuchado, y la participacin mxima ser formar las bases de las
propuestas, las cuales irn en forma ascendente.
nfasis en medicin y control: consiste en que los objetivos son medibles y
sujetos a control, los sistemas de administracin por objetivos que fracasan,
con frecuencia se deben a que carecen de este elemento o funciona de
manera insuficiente.
Alto grado de compromiso del miembro de mayor jerarqua: Estos
comprometen ms al superior que al subalterno, este vende los objetivos,
los mide y evala su avance.
Reddin seala que este es un elemento tan difundido que debera llamarse
en vez de administracin por objetivos, control por objetivos.
 7.

Alto grado de apoyo por el staff en etapas iniciales: la aplicacin de la APO

requiere un soporte de un staff, debido a que son pocas las empresas que
haya sido tan bien diseada y tenga gerentes capacitados en la APO.
Es necesario preparar a la empresa para llevar a cabo este sistema, lo cual
se logra precisamente mediante el apoyo constante de un staff.
Establecimiento de un sistema de revisin: los objetivos son analizados en
su avance, en base a este anlisis se llevan a cabo determinadas acciones,
la revisin se lleva a cabo siempre entre el jefe y el sub-alterno.
Enlace de los objetivos: los objetivos en los sistemas APO estn
relacionados, es decir si ventas tiene un objetivo de vender 100.000
unidades, produccin tendr un objetivo de vender 100.000 unidades. Es
preciso sealar que el enlace no es solo en trminos econmicos, sino
tambin en otros aspectos como; el tiempo, fechas, etc. (Reddin,1989)

VI. Modelos de la APO.

Odiorne (1965) propone siete etapas en su modelo de la administracin por

objetivos.
1. Establecer las medidas de desempeo de la empresa y elaborar los
objetivos.
2. Analizar la estructura de la organizacin con respecto a los objetivos.
3. Desde las dos etapas iniciales cada directivo establece propsitos y
medidas de evaluacin para los subordinados, los cuales proponen
objetivos.
4. Los distintos niveles acuerdan objetivos y medidas de evaluacin.
5. Seguimiento peridico del trabajo del subordinado.
6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del
subordinado, reconocimiento puntos fuertes y dbiles.
7. Evaluar la organizacin en su conjunto.
 8.

Humble (1977) establece el siguiente modelo de 5 etapas de la administracin por

objetivos:

1. Revisin y anlisis de los planes estratgicos de la empresa.

2. Explicar a cada gerente los resultados esperados y los estndares de
desempeo a alcanzar, irn relacionados a los objetivos por departamento
y organizacionales.
3. Llevar a cabo un plan para mejorar las funciones y de este modo lograr los
resultados claves y el plan de mejoramiento.
4. Evaluar el desempeo y reconocer los puntos dbiles y aprovechar los
fuertes.
5. Como resultado de los incentivos la motivacin del gerente aumenta.

Variados son los autores que desarrollaron sus modelos sobre la APO, pero la
gran mayora coincide en estos 5 pasos.

1. El director y los gerentes establecen un conjunto de objetivos, el

subordinado debe entender las responsabilidades del superior y se logra un
acuerdo en cumplirlos.
2. Establecer objetivos para cada gerencia y con base a estos se fijan los
objetivos de los departamentos, y en base a ellos se elaboran los objetivos
individuales. Estos objetivos deben ser cuantificables y en tiempos
especficos.
3. Es preciso cuidar la interrelacin de los objetivos de los departamentos, ya
sea entre diferentes jerarquas o entre reas funcionales.
4. Elaboracin de planes tcticos para aplicar los objetivos, estableciendo
medidas del control.
5. Retroalimentacin basada en la revisin y evaluacin del cumplimiento de
los objetivos. (George, 2005).

VII. Fortalezas de la Administracin por Objetivos

1. Mejora en la Administracin: Se puede argumentar de manera muy

concreta que la APO da por resultados una administracin bastante
 9.

mejorada. Todo comienza desde la planeacin que se requiere para aplicar

una APO, lo cual lleva consigo el planteamiento de objetivos orientados a
los resultados que se esperan obtener. La APO crea una obligacin en el
mbito gerencial ya que desde ah emana la planeacin para obtener los
resultados esperados, no solo agendar tareas y actividades. Parte de esta
planeacin para lograr el objetivo, necesita de un nivel de ambicin real
para la empresa, pero tambin algo realista, que se pueda conseguir, esto
obliga de sobremanera una organizacin mucho ms efectiva, desde la
seleccin de un personal acorde a la actividad para que se pueda lograr el
objetivo hasta un presupuesto de los recursos que se necesitan para
emplearla. Se logra de igual forma un control mucho ms efectivo, resultado
de las metas claras en la organizacin.
2. Clarificacin de la Organizacin: Las estructuras organizacionales y el rol
de cada trabajador en cada organizacin, puede ser un poco ambigua, con
lugar a muchas dudas, en la APO es esencial una correcta clarificacin de
esto, ya que los puestos se construyen en base a los resultados que se
esperan que se obtengan, por lo cual las personas que lo desempean
deben tenerlo muy claro.
3. Desarrollo Efectivo de los Controles: Hay una forma muy bsica y
efectiva para desarrollar un adecuado control dentro de una APO, ya que la
clarificacin y la planificacin dentro de estas suscita que al momento de
medir resultados y corregir las desviaciones, al tener un objetivo
determinado, se haga un efectivo y perspicaz control sobre los resultados
que se obtienen durante y al finalizar la planificacin.
4. Gran Compromiso del Personal: El hecho de aplicar una APO a una
organizacin significa que tanto los altos dirigentes como los subordinados
del final de la pirmide tengan un impulso personal de lograr los objetivos
previamente establecidos, por lo que se comprometen con sus metas. Ya
no son personas que se dedican a simplemente recibir instrucciones y
trabajar segn las normas establecidas, son personas que tienen un
propsito claramente definido, todos estos factores hacen entender la
 10.

posibilidad del efectivo compromiso que los trabajadores tienen con la

organizacin. (Koontz, Weihrich & Cannice, 1998)

VIII. Debilidades de la Administracin por Objetivos

1. Perdida de la filosofa de la APO: Una administracin por objetivos tiende

a parecer muy sencilla, los gerentes deben entender y aplicar de manera
adecuada. As como ellos deben entenderla tambin deben darla a
entender a sus subordinados, por qu se hace, como se trabaja, que papel
tendrn en la evaluacin de su desempeo y como se beneficiarn los que
de esta participen. Esta filosofa determina conceptos como la auto-
direccin o el auto-control al que se espera que los gerentes lo hagan de
manera profesional.
2. Dificultad para establecer metas: En el entendido de que las APO se
centran principalmente en conseguir un objetivo, el hecho de establecer ese
objetivo suele resultar un gran desafo para quienes deben determinarlas.
Se necesitar una cuota extra de planeacin y trabajo para poder tener un
objetivo, este debe ser ambicioso, pero que este dentro de las posibilidades
de la organizacin tambin, por lo cual, al momento de establecer los
objetivos se debe velar por que estos sean lo suficientemente rgidos, pero
a la vez flexibles.
3. Dificultad al entregar las normas a los encargados: Hay dos parmetros
fundamentales a cumplirse, generalmente estos son opuestos en la
organizacin, por lo cual, el hecho de establecer las normas adecuadas a
los que determinan los objetivos y el cmo sus propias actividades pueden
verse implicadas con sus aspiraciones personales. Cuando las metas son
inconsistentes, demasiado ambiciosas y viceversa o falta precisin al
determinarlas, es muy difcil que los gerentes tomen real partido por estas.
4. Metas Inflexibles: Dentro de una organizacin hay siempre momentos o
circunstancias que hacen necesaria la modificacin de las metas, en la
APO eso puede resultar un problema bastante significativo, cuando se
 11.

establece esta meta es porque est muy bien planeada, pero las
condiciones externas no puedes ser previstas, por lo cual necesitan una
adecuada modificacin, el problema es que se puede llegar a cambiar
tanto, que la esencia del objetivo puede verse daada, al igual que la
imagen de los gerentes ante sus trabajadores, porque al explicarles lo que
una APO significa, se entiende que ese ser el rumbo de su trabajo, pero si
esta es modificada regularmente se pierde mucha credibilidad con los
subordinados.
5. Metas a corto plazo: Una APO requiere planteamiento de metas a corto
plazo, nunca con ms de un ao de aplicabilidad, este nfasis en el corto
plazo puede suscitar un peligro dentro de la organizacin, porque los
gerentes deben velar por que estas metas a corto plazo sean totalmente
compatibles con las metas a largo plazo de la organizacin, lo cual
establece otra dificultad para establecer metas, ah radica la dificultad, el
establecer metas constituye otra dificultad: (Koontz, Weihrich, &
Cannice,1998)

IX. Crticas a la administracin por objetivos.

En el plano de las crticas hay tres autores que mencionan las ms importantes:
John Humble (citado en Zapata, Murillo, Martnez, Gonzlez, Salas, vila, &
Caicedo, A., 2009) y los diez pecados capitales de la APO:
1. No lograr la participacin de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver
todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe
globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
 12.

8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.

9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin
verificar jams cmo est andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los
objetivos de la empresa.

Critica de Daniel Levinson y el proceso ideal de las APO:

En su crtica Levinson (1959) apela a que esta se centr ms que nada en solo la
administracin y no en los aspectos motivacionales y emocionales del gerente,
bsicamente este tiene dos posibles resultados, o triunfa o fracasa, pero nada
ms. El afirma que los procesos de evaluacin de desempeo son mal ejecutados,
y que a largo plazo son autodestructivos ya que se basan solo en la psicologa de
la recompensa y el castigo lo cual ejerce una presin muy fuerte en estos adems
de que la seleccin de objetivos es muy limitada.

El propone examinar los presupuestos psicolgicos que son la base de estos, dice
que amplindolos de tal modo que incluyan las metas personales del personal y
una evaluacin colectiva de este.

Proceso ideal de la APO:

1. Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de

funciones hecha por el propio subordinado.
2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.
3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto
momento.
4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.
5. Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para
evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado
 13.

Criticas de Lodi:
En su anlisis, tiende a ver la APO como una medida de presin para el personal,
plantea que esta exige mucho de las personas las cuales debieran recibir una
adecuada preparacin previa para poder aplicarla de forma criteriosa. De aqu
surgen ciertos inconvenientes.

Tambin hace nfasis en la dependencia de las APO de sus objetivos a corto

plazo, plantea que la planeacin a largo plazo tiene caractersticas ms favorables
que las a corto plazo, tales son, un mejor entendimiento de las circunstancias
tanto econmicas y sociales del contexto, una mayor comprensin del impacto
futuro a las decisiones actuales, la anticipacin de la informacin relevante que
agiliza el control y la implementacin de las decisiones a futuro y poder anticiparse
a los cambios en las reas requeridas. En su diferencia, a corto plazo, se premia
el desempeo ms destacable en el momento, en desmerecimiento de una
contribucin realmente significativa en los resultados de la organizacin. (Lodi,
1978).

X. Conclusin.

La administracin por objetivos constituye uno de los sistemas de administracin

ms importantes que se han aplicado, surgi en una poca de alta complejidad
para las empresas, y permiti a estas estabilizar su situacin, adems debido a la
aplicacin de herramientas como la descentralizacin de las decisiones y la mayor
participacin de los niveles en la elaboracin de los objetivos logro que los
miembros de la empresa a comprometerse con el desarrollo de esta misma, y
adems contribuir a su desarrollo personal.

Este sistema administrativo mediante la relacin entre los objetivos, el control y las
recompensas, logro sacar de la crisis a mltiples empresas y es uno de los tantos
aportes a la doctrina administrativa que ayudaron a cambiar el paradigma
administrativo que imperaba a principios del siglo XX, el cual se caracterizaba por
una administracin da a da, enfocada en el aspecto interno de la empresa y
nicamente en las utilidades.
 14.

Es preciso sealar que la administracin por objetivos es preferible utilizarla como

una herramienta de la administracin, no asi como una filosofa de administracin,
debido a que tiene grandes resultados en el corto plazo, pero a largo plazo no es
precisamente recomendable, es necesario ser cuidadoso con su aplicacin,
debido a que en ciertas ocasiones tiene resultados disfuncionales, se debe tener
en cuenta que a largo plazo el compromiso de los trabajadores se ve afectado al
no ser consideradas sus aspiraciones.
 15.

Bibliografia.
Chiavenato, I. (2001). Administracin; teora, proceso y practica. Tercera edicin.
Bogot: McGraw-Hill.
George, C. S. (2005). Historia del pensamiento administrativo. Mxico. Pearson
Educacin.
Garca, O. (2011). La administracin por objetivos. Revista Cuadernos de
Administracin, 6(8), 45-60.
Humble, J.W (1977). Como implementar la direccin por objetivos en las reas
fundamentales.2. ed. Madrid: McGraw-Hill.
Koontz, H., & O'donnell, C. (1977). Principios de administracin moderna: un
anlisis de las funciones de la administracin. McGraw-Hill.
Koontz, H. Weihrich, H. (2013), Elementos de la administracin. (Gomez, J, M. &
Davila, J, M) Mexico. D.F. Mcgraw-hill.
Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (1998). Administracin: una perspectiva
global. Mcgraw-hill.
Levinson, D.J. (1959). Role, personality, and social structure in the organizational
setting. The Journal of Abnormal and Social Psychology, 58, pp. 170-180.
Lodi, J. B. (1978). Administrao por objetivos. Livraria Pioneira Editora.
Mrquez, G. S, Flores. I., Flores. R, Tapia. I. (2011). Administracion; liderazgo.
UAEH.
Naranjo, R., Mesa, M. A., & Solera, J. (2005). De la administracin por objetivos al
control estratgico. Revista Tecnologa en Marcha, 18(1).
Odiorne, G. S. (1965). Management by objectives: A system of managerial
leadership. New York: Pitman Pub. Corp.
Reddin, W. J. (1989). The Output-oriented organization. Gower.
Robbins, S. P. Coulter. (2005). Administracin. Pearson Educacin.
Zapata, A., Murillo, G., Martnez, J., Gonzlez, C. H., Salas, J., vila, H., &
Caicedo, A. (2009). Teoras contemporneas de la organizacin y el management.
Bogot: ECOE Ediciones, Universidad del Valle.