La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en las

formas de actuacin ante los problemas y oportunidades de gestin y adaptacin a los cambios y
requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes
colectivos que se trasmiten y se ensean a los nuevos miembros como una manera de pensar,
vivir y actuar.

El sentido del Propsito es perdurable en el tiempo y tiene que plantear una aspiracin que de
sentido a la empresa y/u organizacin. Tanto en la realidad actual como, sobre todo, en la futura.
Para orientar nuestras acciones hacia ese Propsito, necesitaremos fijar un hito que, siendo
tambin el norte a largo plazo, nos emplace en trminos mas concretos de tiempo y forma. Es por
esto que debemos formular La Misin

La Misin recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior. Traduce la abstraccin de
la filosofa incluida en El Propsito en un proyecto tangible y activador que hace avanzar a la
organizacin y centra sus esfuerzos. Constituye al mismo tiempo la expresin sincera y sentida de
los deseos ntimos que las personas buscan en su trabajo

Los valores constituyen el ncleo de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de
direccin comn a todas las personas que componen la empresa y unas lneas directrices a su
labor diaria. Los valores en los que se participa definen el carcter fundamental de la organizacin
y crean un sentido de identidad en ella.

Las Polticas Generales concretan las lneas globales de actuacin de la Empresa en diversos
mbitos, normalmente relacionados con los Sistemas de Gestin.

Estas Polticas persiguen alcanzar los Objetivos Bsicos asumiendo los contenidos formulados en
la Misin a travs de la aplicacin de las lneas directrices de la gestin estratgica y constituyen
nuestra resEstas creencias bsicas con sus compromisos y talantes conforman la cultura
empresarial, e impulsadas y conducidas desde el liderazgo definen la identidad perseguida y
operan como factores de adaptacin y transformacin del entorno exterior y el desarrollo de los
mecanismos internos para enfocar la gestin de forma propia y diferencial de otras empresas.

La cultura empresarial se expresa en los contenidos anteriormente mencionados, en el sentido

de pertenencia, en la capacidad flexible de consensuar metas comunes, en la gestin integral de la
empresa con sus objetivos estratgicos y criterios de evaluacin de la medida de los resultados.

El lenguaje y las categoras conceptuales propios de cada cultura empresarial u organizacin, son
esenciales para fijar o consensuar los limites de la identidad como grupo y establecer las reglas de
juego en las relaciones con las personas que pertenecen al mismo.

Las organizaciones plasman en sus misiones el conjunto de creencias slidas que sirven de
premisas a todas sus polticas y acciones. Uno de los factores mas importantes del xito
empresarial es la invariable adhesin de todo el cuerpo social a dichas creencias. Estas
presunciones son impulsadas desde el liderazgo y tienen como funciones definir la identidad
perseguida, la adaptacin del grupo al entorno externo y la integracin de su procesos internos
para su adecuacin y supervivencia.

Si una organizacin quiere estar a la altura de los desafos que le plantea un mundo en proceso de
cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que sea preciso a lo largo de su
historia empresarial.
Esta filosofa de empresa o impulso fundamental tiene mucho mas peso que los recursos
tcnicos o econmicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el xito, son menos
trascendentales que la firmeza con que las personas que integran la organizacin creen en sus
preceptos bsicos y los cumplen.

Los equipos directivos y mandos en sus respectivos niveles tienen la responsabilidad de

introducir, comunicar y movilizar a su colectivos en el la vivencia efectiva de los mismos, y a los
dems miembros de la empresa la responsabilidad de aplicar los contenidos de los mismos en su
quehacer diario.

La cultura de la empresa es el conjunto de formas de actuar, de sentir y de

pensar que se comparten entre los miembros de la organizacin y son los que
identifican a la empresa ante los clientes, proveedores y todos los que conocen de
su existencia. Sus normas, sus valores, sus hbitos. Es, en definitiva, lo que es la
empresa.
Toda empresa tiene su propia cultura que la diferencia de las otras, es el rasgo
diferenciador con respecto a la competencia. Aunque las empresas sean del
mismo sector, tienen distintas formas de pensar y actuar as como de sentir, no
tienen las mismas estrategias ni los mismos objetivos ya que no tienen la misma
cultura de empresa.

El trabajador, cuando entra en la empresa no slo debe conocer la cultura

empresarial, de la que se va informando ya sea explcitamente y por medio de la
observacin, sino tambin que se tiene que adaptar a ella. Es una parte tan
importante de la empresa ya que mientras todo va evolucionando y la empresa
crece, el personal cambia, los objetivos pueden cambiar o crecer, pero la cultura
de la empresa permanece por encima de todo. Es algo inamovible.

La cultura de la empresa es la parte fundamental que determina las funciones y acciones

que realizan los miembros de la empresa, las funciones generales de la empresa. Es la
base sobre la que actan la empresa y todos sus miembros, y nace desde los comienzos
de la empresa, incluso antes, cuando su creador ha diseado toda la estrategia y el plan
de empresa.

La cultura de la empresa puede comunicarse u observarse, ya que si bien hay

valores y creencias, actuaciones, sentimientos y pensamientos que se pueden
comunicar como los principales de la empresa, hay otros que simplemente se
sienten, que influyen inconscientemente en las acciones de los miembros de la
empresa. La cultura de la empresa se conoce pero tambin se vive. Puede
evolucionar ya que la empresa tambin evoluciona, pero presentar unos mismos
rasgos desde el principio.
Es importante saber que la cultura de la empresa est precisamente para seguir,
para que todos los miembros de la empresa se basen en ella pero sobre todo que
la sigan, que se identifiquen con la empresa basndose en su cultura empresarial.

PARA QUE SIRVE LA CULTURA EMPRESARIAL

Segn Stephen P.Robbins, la cultura empresarial asume los papeles de
diferenciacin de una empresa con las dems, transmitir el sentido de identidad a
sus miembros, facilitar la generacin de compromiso que el propio inters
individual y aumentar la estabilidad del sistema social.
Hablando de la cultura de la empresa no debemos olvidar la misin, la visin y
los valores de la empresa, tres conceptos muy importantes a tener en cuenta.
Tampoco debemos olvidar las clasificaciones que pueden existir basndose en la
cultura de la empresa, como la Clasificacin de Jeffrey Sonnenfeld, Tipologa de
R. Deal y A. Kennedy, etc. Es un trmino muy importante que debe ser estudiado
a fondo, pero sobre todo que cuando un trabajador entra en una empresa se
empapa de su cultura desde el primer da.
La cultura empresarial puede diferenciarse, segn Jeffrey Sonnenfeld, en:

Cultura de las fortalezas. Basada en la supervivencia para la seguridad en el puesto.

Cultura de club. Se basa en el compromiso y lealtad. La antigedad es muy importante.
Cultura de Academia. Los trabajadores de la empresa son expertos y tienden a escalar posiciones
dominando cada vez mejor su puesto. Suelen recurrir a jvenes recin licenciados dndoles un
empleo estable donde empezar y crecer.
Cultura del Equipo de Bisbol. Se busca el riesgo, la innovacin, el talento. Se ofrecen grandes
incentivos por productividad.
La cultura de la empresa segn R.Deal y A. Kennedy se diferencia en
La cultura process. Casi sin riesgos y con baja retroalimentacin. Sobre todo se tienen en cuenta
los procedimientos y riesgos.
La cultura work hard-play hard. Poco riesgo y feedback inmediato. Se busca la accin y el trabajo
en equipo.
La cultura macho. Hay un alto riesgo y nivel de conocimiento de resultados con respuesta
inmediata. Puede dar lugar a individualismos.
La cultura bet the company. Hay un alto nivel de riesgo, aunque la valoracin de resultados se
hace esperar. Se busca la accin sistemtica y planificada
TIPOS DE CULTURA EMPRESARIAL U
ORGANIZACIONAL
Fuerte. Cuando hay una supervisin ms general, los puestos de trabajo
son ms flexibles, las recompensas se basan en la productividad, se
muestra inters en el personal, se aumenta la intensidad de conflicto
constructivo o funcional y hay ms tendencia al riesgo.
 Dbil. Cuando la supervisin es estrecha, el trabajo estandarizado, no se
conocen los niveles productivos de los trabajadores, se busca ms la
produccin y se tiende poco al riesgo, entre otras cosas.
La cultura empresarial puede diferenciarse, segn Jeffrey Sonnenfeld, en:
Cultura de las fortalezas. Basada en la supervivencia para la seguridad en
el puesto.
Cultura de club. Se basa en el compromiso y lealtad. La antigedad es muy
importante.
Cultura de Academia. Los trabajadores de la empresa son expertos y
tienden a escalar posiciones dominando cada vez mejor su puesto. Suelen
recurrir a jvenes recin licenciados dndoles un empleo estable donde
empezar y crecer.
Cultura del Equipo de Bisbol. Se busca el riesgo, la innovacin, el talento.
Se ofrecen grandes incentivos por productividad.
La cultura de la empresa segn R.Deal y A. Kennedy se diferencia en:
La cultura process. Casi sin riesgos y con baja retroalimentacin. Sobre
todo se tienen en cuenta los procedimientos y riesgos.
La cultura work hard-play hard. Poco riesgo y feedback inmediato. Se busca
la accin y el trabajo en equipo.
La cultura macho. Hay un alto riesgo y nivel de conocimiento de resultados
con respuesta inmediata. Puede dar lugar a individualismos.
La cultura bet the company. Hay un alto nivel de riesgo, aunque la
valoracin de resultados se hace esperar. Se busca la accin sistemtica y
planificada.
La cultura segn G.Jones, se diferencia en:
Cultura profesional. Volumen de tareas no rutinarias alto. Se recurre a
personal especializado.
Cultura burocrtica. Se reducen las actividades rutinarias, por lo que hay
mayor complejidad en funciones. Cuanto ms intensivo sea el proceso de
produccin en mano de obra, se requieren ms habilidades y personal
especializado.
Cultura de produccin. Sobre todo se recurre a la tecnologa intensiva en
capital y se estandarizan los puestos de trabajo. No se requieren muchas
habilidades.
Adems, la cultura tiene que ver, entre otros aspectos, con las polticas que se
imparten dentro de la organizacin, de qu forma se toman las decisiones, cmo
se organizan los recursos, las formas de supervisar al personal y transmitir
informacin, los valores aceptados, los estilos de liderazgo, el grado en que se
definen las normas y la flexibilidad que existe en su aplicacin, las relaciones entre
altos mandos y colaboradores, la predisposicin a asumir riesgos con las
consecuencias que conlleven, etc.

Por todo lo anterior, el desarrollo continuo de una cultura empresarial debe

permitir la adaptacin al presente y la aceptacin de los cambios ocurridos en la
organizacin. As, se convierte en un instrumento clave en cualquier empresa con
el objetivo de promover los cambios e introducir nuevas ideas o mtodos a la
gestin empresarial. De este modo, se tiene que preparar las mentalidades
individuales y estructurar las organizaciones para que tengan la capacidad
suficiente para captar rpidamente los nuevos valores que han de conformar la
cultura empresarial y el rechazo de aquellos que ya no sirven para dotar de
movilidad a la organizacin. El futuro de una empresa pasa por aqu.

Por otro lado, existen cinco acciones que los empresarios deben tomar en cuenta
para crear y mantener la cultura que quieren en su empresa:
Definir la cultura empresarial que se ha de implantar
Constituir los comportamientos de la cultura empresarial
Manejar de forma rigurosa el ambiente de conversacin, mejorar la
comunicacin empresarial
Que haya una coherencia entre lo que se hace y lo que se dice
Dedicar ms tiempo a la seleccin y contratacin de empleados
HAY VARIAS CLASIFICACIONES SOBRE CULTURA
EMPRESARIAL. VAMOS A CONOCER ALGUNOS DE
ELLOS.
El primero se divide en cuatro puntos:

1. Organizaciones orientadas al poder. Los que tienen el poder tienen

absoluto control sobre los empleados. Buscan dominar lo que le rodea y
vencer obstculos sin sujetarse a poder o ley externos.
 2. Organizaciones orientadas a la norma. Buscan la estabilidad y seguridad,
cumplir las normas.
3. Organizaciones orientadas a resultados. Buscan conseguir los objetivos
optimizando los recursos que tienen y con la mxima eficacia.
4. Organizaciones orientadas a las persona. Busca responder a las
necesidades de sus componentes. Se confa en sus miembros y se propicia
la ayuda e inters mutuos.
La otra clasificacin se divide en cinco hitos:

1. Culturas innovadoras.
2. Culturas de logro.
3. Culturas de equipo nico.
4. Culturas centradas en el cliente.
5. Culturas en las que las personas son lo primero.
Otros tipos de cultura se dividen en:

1. Cultura burocrtica. Se basa en el procedimiento y el mtodo que conlleva.

2. Cultura autoritaria. El poder de la decisin est muy concentrado. El jefe
hace grande la empresa, pero tambin la limita en cierto modo.
3. Cultura de motivacin. Piensa en las personas que trabajan en la empresa,
en su motivacin y felicidad. Se basa en que los trabajadores ms
motivados lo hacen mejor y consiguen mayores y mejores resultados.
4. Cultura por objetivos. Se exigen resultados ya que se busca participar en la
competitividad y xito para obtener objetivos. Los objetivos son el origen y
la meta.
Otros tipos de cultura pueden ser:

1. La agresiva, que busca rpidos resultados. Se asumen riesgos a costa de

buscar una recompensa inmediata.
2. La del juego. Se basa en la creatividad, en la innovacin.
3. La del proceso. Se preocupa por la rutina, por los procesos ms que por los
resultados. Quiere que las cosas se hagan bien.
Por lo tanto, la gestin de la cultura es un elemento vital en un entorno moderno y
con continuos cambios. Se debe disponer de herramientas para identificar y
gestionar esta cultura para ser una organizacin competitiva. Aquellas empresas
que obvien estos temas irn por mal camino. Y esto ser tanto si tienen una
cultura de empresa como otra.
 El tema desarrollado en la presente investigacin se titula "La cultura organizacional como una nueva
tendencia de la gerencia de recursos humanos hacia la competitividad en Dos Sportswear, S.A., Esperanza,
para el perodo junio agosto, 2003".
En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias econmicas y demogrficas estn causando un gran
impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que
las organizaciones se vean en la urgente
necesidad de orientarse hacia los avances tecnolgicos. Los hechos han dejado de tener slo relevancia local
y han pasado a tener como referencia el mundo. Los pases y las regiones colapsan cuando los
esquemas modelo se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica y la competitividad son fenmenos
nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un
elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para
alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Esta investigacin se desarrolla tomando en cuenta que la cultura organizacional es, a grandes rasgos, uno
de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas
en el contexto social de las organizaciones manufactureras textiles.
Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de
permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o por el contrario, como cualquier
organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un
marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y da las
pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan
evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de
la empresa.
Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que este
cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones
para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica
generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin.
El aspecto central de las organizaciones con miras al xito es la calidad de sus lderes con plena libertad en el
sentido de su autonoma, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio
con visin proactiva.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y opera, exigiendo
entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio;
un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la
mnima expresin que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los
objetivos organizacionales; un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso
donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizacin.
Con la investigacin realizada se pretende demostrar una serie de objetivos, los cuales contribuyen
al desarrollo de la misma. Los objetivos planteados son los siguientes:
Objetivo General
Mostrar la cultura organizacional en la gestin de recursos humanos como ventaja competitiva de la
empresa Dos Sportswear, S.A.

Objetivos Especficos
Dar a conocer los conceptos y generalidades de la cultura organizacional y sealar sus aspectos ms
relevantes.
Mostrar los tipos de clima organizacional y sus caractersticas dentro de las organizaciones.
Sealar los aspectos ms importantes del cambio organizacional como punto de partida para el desarrollo de
las organizaciones.
Presentar la tecnologa como parte esencialmente importante para el desarrollo de las organizaciones.
Exponer las caractersticas y particularidades ms conspicuas del desarrollo organizacional dentro de
las empresas.
Identificar las herramientas utilizadas por la empresa Dos Sportswear para lograr un mejor desenvolvimiento
en lo referente a las funciones de la gerencia de recursos humanos.

Esta indagacin se basa en una revisin documental, utilizando fuentes bibliogrficas, visitas al rea de
trabajo de la empresa y acceso a internet, para el anlisis de problemas con el propsito de ampliar el
conocimiento, en base a las fuentes de informacin antes mencionadas, revisadas para el desarrollo del
mismo.
Las limitaciones presentadas en el desarrollo de esta investigacin fueron numerosas, dentro de las cuales se
pueden destacar primordialmente: la poca informacin recolectada por parte de la empresa en estudio y el
limitado tiempo para la culminacin satisfactoria de esta investigacin.
Dentro del presente enfoque se consider importante plantear los aspectos de mayor relevancia del contenido
del trabajo, el cual consta de cuatro captulos:
El primero, est orientado a describir y dar a conocer las generalidades y conceptos ms importantes de la
cultura organizacional, a partir de cada uno de los factores relacionados con las empresas.
El segundo, destaca las caractersticas y tipos de clima organizacional; adems, enfoca la cultura dentro de
un proceso de cambio organizacional.
El tercero, muestra la tecnologa como parte esencial para el desarrollo de las organizaciones, sealando
tambin, las caractersticas y particularidades ms notorias del desarrollo organizacional.
El cuarto, relaciona el liderazgo, la motivacin y la competitividad como herramientas utilizadas por la gerencia
de recursos humanos, como estrategia competitiva.
2. Aspectos generales de la cultura oganizacional
En el captulo presentado a continuacin se describen las generalidades y conceptos ms importantes de la
cultura y la organizacin, adems de presentar los aspectos de mayor relevancia de la cultura organizacional,
dentro de los cuales se pueden mencionar: tipos, caractersticas, funciones, importancia, ventajas y
desventajas.
Breve resea histrica de la cultura organizacional
La cultura de una organizacin se establece y se mantiene. La cultura original se deriva de la filosofa del
fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la contratacin del personal. Las acciones
de la alta direccin actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que
no lo es. En la figura siguiente, se muestra la forma en que se construyen las culturas organizacionales.

Figura 1.1
Cmo se forman las culturas organizacionales?
Robbins, 1999
A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de empresas de
todas partes del mundo desde sus inicios.
Siempre que se habla de filosofa de trabajo, tambin se est hablando de la cultura organizacional o de la
forma de desempeo laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus reas operativas y de
desarrollo.
En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a travs de los aos como el organismo
motivador y encargado de que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de
poner en prctica, crear y desarrollar sus ideas.
Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura organizacional a seguir, ha de
escoger un representante o lder dentro del rea de trabajo que motive y de seguimiento a la filosofa de la
organizacin, induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organizacin tambin
son suyos, adems de desarrollar el sentido de compromiso e identificacin del mismo con su rea de trabajo.
Concepto de cultura
Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definicin, es difcil de describir, intangible, implcita, y se
da por sentada. Pero cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas
implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de trabajo".
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe accin humana
que no est contemplada en el rengln cultural. Este orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres
humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura.
La cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y
transmitidos por los miembros de una organizacin.
Adems, se encontr que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas,
compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una organizacin.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras
y sistemas implementados a lo largo de los aos de funcionamiento de la misma.
La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:
Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas.
Cultura subjetiva: est dada por:
a. Supuestos compartidos: como pensamos aqu .
b. Valores compartidos: en que creemos aqu.
c. Significados compartidos: como interpretamos las cosas.
d. Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aqu.

1.5.- TEORA DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
1.5.1.- TEORA CLSICA
Henry Fayol (1841 ? 1925) naci en Constantinopla y falleci en Pars, se grada de Ingeniero de Minas a los
19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora
Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establecen
catorce principios de la administracin, dividi las operacionesindustriales y comerciales en seis grupos que
se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son:
1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su
oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal
les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin
autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la
empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas
con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un
solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente
de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no
debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los
patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin
necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El
problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.
9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y
lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la
empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En
particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente
funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a
veces se comentan errores.
14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol
recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por
escrito, siempre que fuera posible.
1.5.2.- TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados
Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina,
devocin al trabajo y al ahorro. Es considerado el padre de la Administracin Cientfica.
En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el
problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera
decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban que el entonces
jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias
que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios
siguientes:
1. Ciencia en lugar de empirismo y de improvisacin.
2. Seleccin y entrenamiento de los trabajadores.
3. Articular el trabajo con la ciencia.
4. Divisin del trabajo y de las responsabilidades
OTROS PRINCIPIOS IMPLCITOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA SEGN TAYLOR
1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para
despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los
movimientos tiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su
ejecucin.
7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados
los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones
fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser
utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las
ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin.
10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y
premiarlo.
11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de
forma que sea fcil su manejo y uso.
1.5.3.- TEORA DE LA BUROCRACIA IDEAL
Mientras Taylor se interesaba en la gerencia al nivel del taller o primera lnea (o lo que hoy en da
describiramos como el puesto de un supervisor) y Fayol se ocupaba de las funciones principales de la
organizacin, el Psiclogo alemn Max Weber (pronunciando Vber) desarrollaba una teora de las
estructuras y describa la actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad. Fue uno de los
primeros en visualizar la administracin y el comportamiento organizacional desde una perspectiva estructural.
Weber describi un tipo ideal de organizacin a la que llam burocracia. La burocracia era un sistema
caracterizado por la divisin de trabajo, una jerarqua claramente definida, normas y reglamentos bien
detallados y relaciones interpersonales. Weber reconoci que esta "burocracia ideal" no exista en realidad,
sino que ms bien representaba una reconstruccin selectiva del mundo real. l pretenda que se considerara
como la base para teorizar acerca del trabajo y de cmo ste poda realizarse en grandes grupos. Su Teora
se volvi el prototipo de diseo de las grandes organizaciones.
Las caractersticas detalladas de la estructura burocrtica ideal de Weber se resumen en:
1.- Especializacin del Puesto
Los puestos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas.
2.- Jerarqua de la Autoridad
Las oficinas o los puestos se organizan en una jerarqua, en que cada nivel es controlado y supervisado por
un superior.
3.- Seleccin Formal
Todos los miembros de la organizacin sern seleccionados con base en las calificaciones tcnicas en
consideracin de la capacitacin, la formacin profesional y un examen formal.
4.- Normas y Reglamentos Formales
Para asegurar la uniformidad y regular las acciones de los empleados, los gerentes deben apoyarse en gran
medida en las reglas formales de la organizacin.
5.- Impersonalidad
Las reglas y los controles se aplicarn de manera uniforme, evitando el involucramiento con la personalidad y
las preferencias personales de los empleados.
6.- Orientacin de la Carrera
Los gerentes son funcionarios profesionales y no propietarios de la unidad que manejan. Trabajan con un
sueldo fijo y pretenden hacer carrera dentro de la organizacin.
1.5.4.- TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
George Elton Mayo (1880-1949) Psiclogo de profesin, fue profesor de Filosofa, Lgica y tica en Australia.
En 1922 emigr a los Estados Unidos donde, de inmediato, entr de lleno a la investigacin industrial. Su
inters primordial era analizar en el trabajador los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones
fsicas del trabajo, en relacin con la produccin. Con su teora, a la que se le llam descubrimiento
del hombre, resultados del experimento que la Western Electric Company tena en Hawthorne (Illinois), vino a
iniciar la aplicacin de las relaciones humanas que, an en la actualidad, es vital para el xito de una
empresa. Demostr que sin la cooperacin y solidaridad del grupo, de la oportunidad de ser considerado en
los proyectos, de ser escuchado, de ser considerado en igualdad por parte de sus superiores, es difcil y, en
ocasiones, casi imposible llegar a los objetivos fijados. Para l era importante integrar el hombre en grupos de
trabajo, buscando las relaciones interpersonales del trabajador.
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo y los resultados mediocres en su aplicacin,
as como los principios para la seleccin cientfica de los trabajadores, generaron el desarrollo de la Psicologa
industrial.
Naci as la Escuela del Comportamiento Humano, conocida tambin como la Escuela de las Relaciones
Humanas, la cual otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de ste el punto focal de
la accin administrativa. Estas teoras surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo realiz en
Hawthorne, a mediados de los aos ?20, en donde estudi los efectos de las diferentes condiciones
ambientales y psicolgicas, en relacin con la productividad del trabajador.
En estas investigaciones se obtuvieron conclusiones para ese entonces, sorprendentes:
Son aspectos de tipo afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser escuchado por la gerencia, el
formar parte del grupo de trabajo, etc.
Por otra parte, la productividad no solo se relaciona con los incentivos y las relaciones de trabajo.
El tipo de supervisin es vital para la eficiencia, as como la solidaridad y la cohesin son de suma
importancia para el desempeo del individuo en su trabajo.
Este enfoque trata de desarrollar un concepto ms humano de la naturaleza de la administracin. El punto de
vista del "hombre mquina" de la ingeniera, es sustituido por el hombre que merece un trato de justicia
y dignidad.
La anterior concepcin, ha contribuido a que la administracin se preocupe por aspectos ticos e
ideolgicos, y respete ms la dignidad del hombre. Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones
humanas a travs de la aplicacin de las ciencias, de la conducta a la administracin, especialmente la
Psicologa. Su objetivo primordial es comprender y lograr los mejores esfuerzos del trabajador, a travs de la
satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y de grupo, valindose para ello de estudios de motivacin,
participacin, grupos, etc.
Las desventajas de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas est condenado a
la impopularidad en un campo tan prctico como la empresa, ya que en muchas ocasiones se descuida el
aspecto tcnico y el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy pobres.
Su aportacin a la administracin es muy grande, ya que todas las corrientes administrativas se basan en
esta escuela, la administracin que no toma en cuenta al elemento humano est condenada al fracaso.
1.5.5.- TEORA DE LOS SISTEMAS
Segn esta corriente los sistemas son el punto fundamental en la que se basa la administracin. El sistema es
un conjunto formado por partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente, o unidad. En otras
palabras, es la concepcin de multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier organizacin.
Desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico del que se ocupa la administracin:
la empresa es un sistema hecho por el hombre; sus partes internas trabajan juntas para alcanzar objetivos
establecidos, y sus partes externas trabajan para lograr el interfuncionamiento con su ambiente.
La organizacin no se disea de acuerdo con la tradicional divisin departamental por funciones de una
empresa, sino con base en los requerimientos de los sistemas individuales, el funcionamiento de la
administracin de sistema est ayudado por el uso de la computadora; a travs del procesamiento de datos se
determinan las relaciones entre los diversos componentes. As mismo, se relaciona fuertemente con el
enfoque matemtico para lograr las mejores decisiones. Implica el anlisis de la organizacin como un todo y
no de sus partes aisladas, as como de la interrelacin entre todos los componentes del sistema. Este tipo de
administracin aporte conocimientos importantes sobre todo para el manejo de grandes organizaciones,
aunque es demasiado especializada y descuida el factor humano. Algunos de los autores ms connotados de
este enfoque Norbert Wiener, March y Simon Murdick, Joel Ross y West Churchman.
El modelo de los sistemas general, con races en las ciencias naturales y conductuales representa a la
organizacin como un sistema abierto, que interacta con fuerzas y factores ambientales, afn a sistemas
fsicos como el cuerpo humano, un microorganismo o una clula segn este punto de vista, la organizacin
como sistema tiene las caractersticas siguientes:
a.- Todo sistema est compuesto de varios subsistemas interrelacionados, interdependientes e interactuantes.
b.- Todo sistema es abierto y dinmico.
c.- Todo sistema transforma los insumos en productos.
d.- todo sistema pretende conservar el equilibrio.
e.- Todo sistema tiene muchos propsitos, objetivos y funciones y algunos de ellos se contraponen.
f.- Todo sistema pretende los mismos fines.
g.- Si un sistema no se adapta a las circunstancias cambiantes, se atrofiar (GORDON. 1996)