For the exclusive use of S. Goyzueta Rivera, 2016.

Un consultor rinde cuentas

por Robert Buday

Febrero 2003
Reimpresin r0302a-e

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El cliente ms importante de Flynn Fuller Consulting

tiene un nuevo CEO y ahora la cuenta est en peligro.
Qu hay que hacer para ganarse su aprobacin?

Un consultor
rinde cuentas
por Robert Buday

H
aca fro en el lujoso palco
del Shea Stadium, pero ese s-
bado de otoo segua siendo
un da claro, chispeante, perfecto. Los
Mets ganaban por 5 a 4 en el cierre de
la octava entrada. Con las bases llenas,
Edgardo Alfonso acababa de conectar
una lnea rpida al jardn derecho. La
vida era bonita. Jeff Patterson y Bill
Holland saltaban de sus asientos y cele-
braban a gritos cuando uno de los Mets
anotaba un par de carreras ms.
Adems de ser seguidores de los
Mets, Jeff y Bill eran viejos amigos. La
temporada de bisbol se haba conver-
tido en parte de una relacin que du-
raba ya ms de 10 aos, desde que
la rma de Jeff, Flynn Fuller Consul-
ting, haba realizado el primer pro-
yecto para la empresa de Bill, el gigante
de servicios nancieros GloBank. Una
tarde en el estadio era una excelente
oportunidad para que el consultor y
su cliente preferido se pusieran al da
sobre cosas personales y tambin para
hablar de negocios en forma disten-
dida.
Gracias de nuevo por la carta de
recomendacin para Jessica, le deca
Bill a Jeff. Mi hija, la pobrecita, nunca
ha sido buena para tomar decisiones.
Ahora est en la duda entre Harvard o
Stanford, pero estoy seguro de que la
carta la ayudar a entrar en cualquiera
de las dos. Jeff senta que Jessica se me-
reca su aprecio. Haba demostrado ser
muy competente durante su prctica
de verano en Flynn Fuller, donde l en-
cabezaba el rea de servicios nancie-
ros. Y, claro, este pequeo favor hacia
Bill y Jessica era una minucia compa-
rado con los trabajos de consultora
que GloBank haba encargado a Flynn
Fuller, con honorarios que haban su-
mado ms de US$ 80 millones durante
la ltima dcada. De hecho, Bill, que
diriga la divisin de banca comercial
de GloBank, tena buenas noticias al
respecto.
El anlisis estratgico que realiz tu
equipo fue, en realidad, excelente, le
dijo Bill. Nos ha servido para anar
nuestras propias ideas sobre los servi-
cios de la banca comercial en los que
deberamos seguir invirtiendo y aque-
llos de los cuales deberamos pensar en
retirarnos. Y nos vendra muy bien este
tipo de anlisis para nuestra prxima
operacin; necesitamos una estrategia
de adquisicin de empresas y tambin
evaluaciones de posibles adquisiciones
de compaas de seguros, y vamos a
necesitar ayuda. Creo que estamos ha-

Los casos de HBR, aunque cticios, presentan dilemas habituales en la gestin de empresas y ofrecen soluciones de expertos.

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U n co n s ul t o r r i n d e c u e n ta s
blando de un proyecto para ustedes
de unos US$ 1,5 millones, asumiendo,
por cierto, que cuente con la aproba-
cin del nuevo CEO. Me imagino que
estars interesado en el trabajo, no?
Jeff sinti alivio: no tuvo que ser l
quien tocara el tema de nuevos pro-
yectos. Por supuesto, Bill. Mantendr
el equipo intacto y listo para actuar
cuando me digas.
Pero Jeff no dejaba de tener aprensio-
nes, a pesar de la demostracin de con-
anza de Bill. Nadie saba a ciencia cierta
el rumbo que le dara el nuevo CEO a Glo-
Bank, cuyo negocio, igual que el de todos,
haba decado en los dos ltimos aos.
Incluso para Bill, el nuevo CEO era un
verdadero enigma. Segn la prensa y la
informacin que circulaba en el sector
bancario, H. Frank Maloney III tena una
reputacin de gerente eciente, con una
gran capacidad de visin y ejecucin, y
haba hecho un muy buen trabajo con
una institucin de servicios nancieros
en problemas serios despus de concretar
una fusin. Bill tambin le cont que Ma-
loney haba pasado los primeros meses
tratando de conocer ms en detalle los
negocios de GloBank y pasando mucho
tiempo a puertas cerradas con el director
de nanzas. El propio Bill todava no se
haca una idea de su nuevo jefe. Es un
hombre de negocios, era lo ms preciso
que le haba podido decir a Jeff.El tipo de
persona que espera que tengas respuesta
para todo en cualquier momento.
Jeff saba que mantener el equipo
intacto no iba a ser un gran problema.
Sin grandes proyectos en marcha, los
consultores del equipo seguramente
tendran tiempo disponible. Los nego-
cios en Flynn Fuller, cuya facturacin
haba llegado a US$ 500 millones el
ao pasado, venan cayendo en picada.
Al igual que el resto del sector de con-
sultora en negocios, la rma sinti los
severos coletazos de la recesin eco-
nmica y los ataques terroristas del 11
de septiembre. Su rea de consultora
bancaria, con un volumen de negocios
de US$ 50 millones, dirigida por Jeff, ya
haba cado un 20%. Y no se vean indi-
Robert Buday es socio fundador de Bloom Group, una rma de asesora especializada en marketing de empresas consultoras. Es
coautor del artculo Marketing Breakthrough Products (HBR, November-December 1999).
4 harvard business review
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cios de recuperacin. Flynn Fuller y el
equipo de Jeffnecesitaba el proyecto
de GloBank.
Preparndose para Maloney
El lunes siguiente, mientras almorzaba
en su escritorio en las ocinas centrales
de Flynn Fuller en el piso 35, Jeff ob-
servaba por la ventana los rascacielos
cercanos, donde trabajaban decenas de
ejecutivos y empleados a quienes haba
tenido la posibilidad de conocer du-
rante sus 25 aos como consultor. stos
eran sus clientes. Su trabajo los haba
ayudado a navegar por los peligrosos r-
pidos del sector de servicios nancieros:
enfrentar la amenaza de las rmas de
corretaje que les arrebataban clientes a
los bancos, las incursiones de gigantes
como GE, GM y Ford en el lucrativo ne-
gocio de los crditos automotrices, y los
intentos de Sears y otros grandes por
ofrecer servicios nancieros integrales.
Quizs nos dejamos llevar dema-
siado por toda la locura de las punto-
coms, pensaba Jeff. Su rma haba re-
comendado a instituciones nancieras
independizar los negocios de internet
y salir a la bolsa durante el apogeo de
1999. Menos mal que nadie lo hizo. Mi-
rando atrs, haba sido una recomenda-
cin sin fundamento. Los bancos comer-
ciales necesitan tener sucursales reales
y online a la vez. Una lial separada de
internet slo habra complicado ms las
cosas. Flynn Fuller ya haba retirado del
estante de la recepcin de sus ocinas
una publicacin que recomendaba estas
separaciones.
Pero ese desliz de Flynn Fuller fue
una excepcin en su slido historial
de trabajo con instituciones nancieras.
No pareca justo que despus de tantos
aos de buenas asesoras, aquellos clien-
tes ahora los abandonaran. Daba la im-
presin de que el auge en consultoras
de nes de los aos 90 haba ocurrido
haca ms de un siglo. Gracias a Dios,
pens Jeff, tenemos a Bill y GloBank. Si
no fuera por ellos y la promesa de un
nuevo proyecto, el panorama sera an
ms oscuro. Jeff acab su sndwich de
atn en pan integral y lanz el envolto-
rio a la papelera. Despus, gir en su
asiento para revisar su correo electr-
nico. El primer mensaje en su buzn,
con una bandera de Importancia: Alta
y un signo de exclamacin, era de Bill:
Jeff: Tengo que alertarte de algo. Esta
maana el director de nanzas nos in-
form que se requieren reducciones
de costos sustanciales. Cada jefe de
divisin tiene que ofrecer propuestas
para reducir costos del orden del 10%
al 15%. No s cmo inuir esto en el
proyecto que te haba mencionado.
Es de esperar que en nada. Pero es po-
sible que tengamos que reevaluar el
alcance del proyecto, dividirlo en eta-
pas o alguna otra cosa. En todo caso,
la orden viene desde arriba. Te man-
tendr informado. Saludos, Bill.
Jeff no tena que preguntar qu signi-
caba desde arriba. Era evidente que
la orden provena de Maloney. Le con-
test:
Hmm... gracias, Bill. Cuntame lo que
vayas sabiendo tan pronto puedas. Jeff.
Jeff se ech hacia atrs en su silla y
respir profundo. Trat de tomarse la
noticia de la mejor forma posible. Qui-
zs la revisin de negocios de Maloney
y la orden de reducir costos signicaba
que GloBank subcontratara ms pro-
yectos con consultores externos y op-
tara por la asesora y la ayuda que
Flynn Fuller haba ofrecido durante
tantos aos, en especial en la divisin
de banca comercial, que durante ese
tiempo haba tenido un desempeo su-
perior al de cualquier otra unidad de ne-
gocios. Ms tarde, cuando Jeff ya se mar-
chaba a casa, Pam, su asistente, le indic
que tena una llamada de Bill Holland.
Jeff, s que prcticamente te di luz
verde para el segundo proyecto, pero la
luz acaba de pasar a rojo. Queda pen-
diente, le dijo Bill con un tono que
pareca pedir disculpas. Jeff sinti las
palabras de Bill como un golpe en el es-
tmago.
Bill le explic que esa tarde Maloney
lo haba llamado a l y a otros siete pre-
sidentes de divisin a la sala de directo-
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rio. El CFO tambin estaba ah. Maloney
y el CFO entregaron un informe sobre
el estado del banco y las noticias no
eran buenas. El banco perdera dinero
por segundo ao consecutivo, segn se
vean las cosas. La mayora de las divi-
siones estaba perdiendo participacin
de mercado y los costos se disparaban
fuera de control. Maloney indic que la
razn por la que el precio de la accin
se encontraba en su nivel ms bajo de
los ltimos 15 aos era porque el nego-
cio de crditos comerciales de GloBank
haba perdido cientos de millones de
dlares en prstamos incobrables, tras
operar por una dcada con un modelo
descentralizado de autorizacin de prs-
tamos. Y Wall Street saba que todava
haba ms crditos incobrables en los
libros de contabilidad.
Cada presidente dispuso de 15 minu-
tos para hablar de su divisin, explicar
las razones de su desempeo y analizar
planes de mejora. Al nal de la reu-
nin, el director de nanzas mencion
al pasar que GloBank haba tenido gas-
tos de US$ 14 millones en consultoras
durante el presente ao. Maloney se
hizo eco del tema y pregunt: Alguien
me puede decir por qu usamos tantos
consultores aqu?.
Al ver que no reciba una respuesta
inmediata de ninguno de los jefes de di-
visin, Maloney emiti una ordenanza:
cada presidente de divisin tendra que
justicar todo proyecto importante de
consultora, es decir, aquellos que cos-
taran ms de US$ 100.000 al ao. Los
consultores tienen que demostrarme
que los necesitamos o nos deshacemos
de ellos. Las reuniones con los consul-
tores comenzaran en una semana.
Bill le dijo a Jeff que no estaba claro
si la orden se origin por algn tipo
de preocupacin especial con los con-
sultores o si era slo la consecuencia
de un momento de agitacin. Ade-
ms, ciertamente Flynn Fuller no era
la nica. Maloney haba convocado a
todas las rmas de consultora que
tenan proyectos con GloBank. Jeff,
existen al menos otras seis consulto-
ras que tienen proyectos con otras di-
visiones. Estoy seguro de que ustedes
tienen una mucho mejor historia que
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contar que la mayora de ellas.
En un estado de cuasi shock ante la
posibilidad de que la relacin con Glo-
Bank, un cliente vitalicio, se esfumara
en cuestin de una semana, dejando sin
trabajo a 10 consultores, Jeff no poda
estar tranquilo. Tienes alguna idea
de qu se trata?, pregunt Jeff. Es
decir, qu tipo de informacin est bus-
cando?.
No lo s, Jeff, le contest Bill. Lo
nico que nos dijo fue, Le dar a cada
uno una hora para justicar su existen-
cia en nuestra empresa.
Por primera vez desde que se haban
conocido hace 10 aos, Jeff perciba
temor en el tono de voz de Bill. Le pa-
reci que este banquero competente y
seguro de s mismo poda estar preo-
cupado incluso por su propio empleo.
Lo que Bill dijo a continuacin vino a
conrmar sus sospechas: Slo s que
ustedes no me pueden dejar mal. Tie-
nen que dejarme como si fuera Einstein
por haberlos trado a trabajar con noso-
tros durante todos estos aos.
La sala de guerra
Con aroma a caf recin preparado y al-
gunos pasteles sobre la mesa, la sala de
reuniones de Flynn Fuller era como un
segundo hogar para Jeff. Pasaba das y
noches diseando estrategias para sus
clientes y deniendo proyectos e infor-
mes en la pizarra. Ahora estaba aqu
con cinco colegas: dos gerentes senior
de proyectos de la cuenta de GloBank,
el jefe de desarrollo de negocios del rea
de la banca comercial, el director de de-
sarrollo de servicios de consultora y el
gerente del rea de marketing. Estamos
aqu esta maana porque peligra nues-
tra cuenta con GloBank, les inform
desde la cabecera de la mesa oval. Y
necesito la ayuda de ustedes para sal-
varla.
Si bien el equipo ya haba sido infor-
mado del cambio de directivos en Glo-
Bank, Jeff dedic unos minutos a revisar
todo lo que saba sobre la reputacin
de Frank Maloney y sus anteriores tra-
bajos. Les coment el mensaje de Bill
Holland de que cada consultora tendra
una hora para presentar su caso. Flynn
Fuller lo hara a las 10 de la maana del
U n con sul tor ri n de cu enta s
prximo jueves. Incluyendo el presente
da, el equipo tena nueve das para pre-
pararse. No estoy muy seguro de cmo
vamos a aprovechar ese tiempo, con-
fes Jeff al grupo. En honor a la verdad,
era la primera vez en su carrera que se
le haba pedido justicar su existencia,
segn las palabras de Bill. No era exac-
tamente el tipo de prueba a la que se
someta Flynn Fuller cuando competa
por el contrato de un nuevo cliente. Y
era evidente que no se trataba slo de
un informe sobre cmo iban las cosas.
Jeff entenda el derecho de cualquier
CEO a realizar una justicacin de cos-
tos, en especial frente a los actuales de-
safos de la banca. Sin embargo, daba la
impresin de que lo que Maloney bus-
caba era una comprensin ms general
sobre el valor que aportaban los consul-
tores a la empresa.
Por qu no comenzamos uno por
uno deniendo lo que nos parece
que debera incluirse en la presenta-
cin?, continu Jeff. Todos estuvieron
de acuerdo. Mirando al que haba asen-
tido con mayor entusiasmo, dijo Alex,
comienzas t.
Alexandra Manning era directora de
consultora de Flynn Fuller, un nivel por
debajo de socia. En los cuatro ltimos
aos haba sido la persona destinada al
cliente, la que representaba a Jeff en el
da a da en los proyectos de GloBank.
No hay posibilidad de error si usamos
el tiempo para ponerlo al da de todos
los xitos que hemos obtenido con Glo-
Bank, dijo Manning. Seal que Ma-
loney probablemente ya tena noticias
sobre algunos de los trabajos en los que
haba participado Flynn Fuller. Lo di-
vertido es que algunos de los proyectos
que tuvieron ms impacto en el banco
no son aquellos que nosotros conside-
ramos como grandes xitos. Nuestros
consejos simplemente sirvieron para re-
frendar lo que alguien en la empresa
quera demostrar, pero nosotros no sa-
bamos eso de antemano. De hecho,
record al grupo que algunos de los
proyectos de los que estaban ms or-
gullosos terminaron siendo rechazados,
como, por ejemplo, el cuestionamiento
de una potencial adquisicin de una
empresa y la impopular recomendacin
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U n co n s u l t o r r i n d e c u e n ta s
de deshacerse de una inversin.
Pese a que sabemos que tenamos
razn, esos proyectos no sern conside-
rados como xitos, porque al no haber-
nos escuchado, algunas personas queda-
rn mal paradas, declar Manning. De
modo que, desafortunadamente, no po-
dremos mencionar esos proyectos. Pero
igual podemos destacar muchas decisio-
nes acertadas que se tomaron a partir
de nuestros anlisis y que es posible que
En honor a la verdad, era la primera vez en su carrera
que se le haba pedido justicar su existencia.
Maloney no sepa a quin atribuir y otor-
gar el reconocimiento.
Mark Tannenbaum, el otro gerente
de proyectos, adopt un rumbo dife-
rente. No s hasta qu punto debera-
mos aparecer vinculados al desempeo
reciente de GloBank, declar. Des-
pus de todo, a Maloney no le parece
gran cosa. l apunta ms hacia el fu-
turo. Tannenbaum destac que Malo-
ney llevaba 40 aos en el sector de
servicios nancieros, por lo que Flynn
Fuller necesitaba concentrarse en de-
mostrar su conocimiento ntimo de
la industria. Probablemente l habr
visto muchas consultoras que slo tie-
nen un conocimiento supercial del
sector nanciero, aunque se trate de
consultores empeosos, indic. Es
muy impresionante que tengamos 150
consultores aqu, muchos de ellos con
al menos 10 aos de experiencia con
bancos.
Quizs, sugiri Tannenbaum, el equi-
po debera dedicar la prxima semana a
reunir material sobre una visin de fu-
turo del sector de servicios nancieros,
una mirada muy bien informada de los
tres a cinco escenarios ms importantes
a considerar, basndose en los ciclos y
tendencias de los 30 ltimos aos. Esto
demostrara que Flynn Fuller aporta
perspectivas cruciales que Maloney ne-
cesita para marcar un nuevo rumbo.
De acuerdo. Dos visiones contradic-
torias, dijo Jeff. Es fantstico, ste es
el tipo de discusin que necesitamos.
John?.
6 harvard business review
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John Castle, jefe de desarrollo de ne-
gocios del rea de la banca comercial de
Flynn Fuller, hizo notar que toda venta
de consultora es siempre una venta de
relaciones. Un cliente a este nivel no
se siente cmodo incorporando a una
rma determinada a menos que haya
una qumica adecuada con los miem-
bros clave del grupo consultor. Jeff, eva-
la tu relacin con Bill Holland. Ustedes
son bastante cercanos. Sabes los depor-
tes que le gustan, su whisky preferido,
las revistas que lee, el colegio al que van
sus hijos.
Necesitamos saber quin es este tal
Maloney con mucho ms detalle que
lo que sabemos hasta ahora, prosigui
Castle. A qu escuela de negocios fue?
Quizs a la misma que fuiste t? O qui-
zs es buen amigo o partner de golf de
alguno de nuestros clientes de la banca.
Lo nico que s es que si no conectamos
con l en el mbito personal, no vamos
a conectar con l. Lo que quiero decir es
que necesitamos un perl completo de
su personalidad.
Es bastante cierto, dijo Jeff. Estara
mucho ms tranquilo si supiera ms
acerca de l. Qu opinas, Jane?
Jane McCreary era la gerente de desa-
rrollo de servicios de la rma, un cargo
importante que involucraba identicar
las mejores prcticas de trabajo desarro-
lladas con clientes individuales e inte-
grar aquellas con ms futuro en los pro-
gramas de metodologa y capacitacin
de toda la empresa. Creo que una de las
cosas que faltan aqu es mostrar a Malo-
ney la forma en que realizamos nuestro
trabajo, indic McCreary. Para hacer
eso nos pagan nuestros clientes. Cmo
puede Maloney decidir seguir traba-
jando con nosotros si no entiende bien
cmo nos diferenciamos del resto de
las consultoras? Jeff, yo concentrara la
mayor parte de la presentacin en lo
que son nuestros enfoques.
El ltimo en tomar la palabra fue
Jim Whalen, gerente de marketing de la
rma. Me parece que tengo que hacer
el papel del cliente escptico, declar.
GloBank ha gastado cunto habas
dicho, US$ 80 millones? en nosotros en
los ltimos 10 aos. Si fuera el CEO, me
gustara saber cul ha sido el retorno
sobre la inversin. S que es muy difcil
determinar una cifra para gran parte de
nuestro trabajo de consultora, pero creo
que tenemos que intentar llegar a una.
Tal vez, dijo Jeff, interrumpiendo a
Whalen. Pero cmo podemos dar con
esa cifra? Rara vez he tenido que presen-
tar a un cliente una exposicin nan-
ciera sobre el valor de nuestro trabajo.
Si simplemente no confan en que ha-
cemos algo bueno para ellos ms all
de lo que cobramos en honorarios en-
tonces es evidente que no sern clientes
de largo plazo.
Cuando el grupo termin de compar-
tir sus ideas, ya era medioda. Jeff dio
instrucciones para reunir toda la infor-
macin que constituyera una buena ar-
tillera. El prximo lunes pondran toda
la informacin sobre la mesa y desarro-
llaran la presentacin.
El da de las presentaciones
El lunes, a las 9 de la maana, el equi-
po se reuni para preparar durante
todo el da la presentacin. Jeff, John
Castle, Alexandra Manning, Jane Mc-
Creary, Mark Tannenbaum y Jim Wha-
len ocuparon sus lugares con montones
de papeles y borradores de presentacin
en la mano. Un diseador grco, espe-
cialista en presentaciones, se integr al
grupo para que el trabajo pudiera pasar
a produccin rpidamente.
Bienvenidos, comenz Jeff. Estoy
ansioso de or lo que tienen que decir
y cmo podemos hacer que esta presen-
tacin deje a Maloney mudo de la im-
presin.
Cmo debera Flynn Fuller volver a
vender su importancia para GloBank?
Cuatro expertos ofrecen sus consejos.

C m o d e b e r a F l y n n Fu l l e r v ol v e r a v e n d e r s u i mp or tan ci a p ara G l oB an k?
No estoy totalmente convencido de que Jeff no
haya tirado la toalla.
P. William Bane
recientemente se retir
de la vicepresidencia y
la direccin de Mercer
Management
Consulting, una lial
de Marsh & McLennan,
de Nueva York.
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J
eff Patterson y su equipo deberan enfren-
tarse a las siguientes realidades: el nmero
de consultores en GloBank est a punto de
bajar a uno o cero; Bill Holland, el amigo
de Jeff, est en serios problemas y se ha perdido
un tiempo valiossimo que puede resultar fatal.
Flynn Fuller slo tiene una opcin. Debe actuar
con GloBank como si se tratase de una cuenta
nueva, tomando algunos riesgos y elevar el en-
foque de la consultora de una perspectiva de
divisin a una corporativa.
Para seguir en juego, Jeff y su equipo tienen
que establecer inmediatamente credibilidad y
conanza. En sus sesiones preparatorias, los
consultores deben, directa, personal e intelec-
tualmente, hacer suyo el desafo de Frank Malo-
ney de revertir rpidamente las prdidas y la
cada de participacin de mercado de GloBank.
Siendo realistas, Maloney tiene slo entre seis
y 12 meses para mejorar el desempeo de Glo-
Bank antes que la disposicin organizacional
hacia el cambio se desvanezca y en su lugar se
instale la decepcin por sus resultados.
Los CEO que estn en la situacin de Maloney
necesitan desesperadamente una ayuda clara,
conable e imparcial para identicar, conrmar
o refutar hiptesis sobre los desafos que tienen
que enfrentar. Maloney les tendera los brazos
a los consultores que estn dispuestos a decir
aquella verdad brutalmente honesta y poltica-
mente incorrecta. Pero es evidente que Maloney
mantiene serias dudas sobre los consultores, de
modo que Jeff debe probar su verdadero valor,
a pesar de que le parezca injusto tener que ha-
cerlo.
Cmo pueden Jeff y su equipo mostrarse me-
recedores de la conanza de Maloney? Jeff debe
revisar la dcada de proyectos de su rma y de-
mostrar la creacin de valor pasada y poten-
cial para GloBank, provisto de seis diapositivas,
que son sucientes para cubrir una reunin de
una hora.
Las dos primeras diapositivas deberan con-
tener una tabla con los proyectos en las las,
mientras en las columnas se indican recomen-
daciones, ganancias cualitativas y cuantitativas,
resultados de crecimiento y de ventas, temas im-
portantes o problemas y comentarios. El princi-
pal punto de este grco debe ser que GloBank
ha recibido en valor los US$ 80 millones que
pag a Flynn Fuller, como lo demuestran las cre-
cientes utilidades y los resultados de ingresos.
El objetivo secundario del grco es mostrar a
Maloney que Jeff es una persona honesta, de
una empresa que reconoce y asume sus propios
errores. Ambos objetivos se deben lograr en los
15 primeros minutos de la presentacin.
Despus, Jeff debera seguir el consejo de
Mark Tannenbaum y entregar unas breves con-
clusiones sobre cmo se inserta GloBank en el
sector, ilustrado con dos diapositivas. Jeff debe
identicar y concentrarse en algunas acciones
y alternativas a las que GloBank puede recurrir
para adaptarse a los cambios del sector. Como
mnimo debera entregar un conjunto de ideas
para mejorar los resultados. Estas ideas deben
ser conocidas y apoyadas por la mayora de los
clientes de Jeff en GloBank, especialmente Bill.
Da la impresin de que Jeff y su equipo no han
pensado mucho en la percepcin de los clientes
sobre los servicios de GloBank, o en los enfo-
ques competitivos alternativos que podra adop-
tar GloBank; ambos son temas cruciales para
esta reunin. No debera ser muy difcil para Jeff
hacer una sntesis de clientes, competidores y
actividades en desarrollo de GloBank, dentro de
una corta pero slida lista de acciones priorita-
rias, presentada en dos diapositivas. sta se tiene
que elaborar desde la perspectiva de Maloney
y debe estar conectada con el potencial de Glo-
Bank para mejorar sus resultados nancieros y
recuperar participacin de mercado. Si Jeff hace
bien su trabajo, su lista de prioridades coincidir
con la que en privado, quizs podra tener Ma-
loney. Jeff habr perdido su oportunidad si no
acierta ni siquiera una de las tres ideas que ms
le interesan a Maloney.
Por ltimo, no estoy totalmente convencido
de que Jeff no haya tirado la toalla o est un
poco falta de reejos. Me parece que muy pocos
de los colegas de Jeff deberan aceptar su tarda
reaccin al descubrimiento sorpresa de que el
nuevo CEO se preocupa ms de los resultados de
corto plazo que de las relaciones. Si yo fuera el
jefe de Jeff insistira en que se involucrara a un
colega de Jeff en el proceso, para aportar nuevas
ideas y desaar el pasado. Esta persona debera
acompaar a Jeff a la presentacin para ofrecer
una alternativa de consultora al nuevo CEO.
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Cm o d e b e r a F l y n n Fu l l e r v ol v e r a v e n de r s u i mp or tan ci a p ara G l oB an k?
L os consultores son como las locomotoras.
Tom Van Berkel es
presidente y CEO de
Main Street America
Group, una rma de
seguros con sede en
Keene, New Hampshire,
y con ocinas ejecutivas
en Jacksonville, Florida.
8 harvard business review
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Una vez que comienzan a resoplar en
una organizacin toman velocidad. Tarde
o temprano, nadie puede detener su marcha
y acaban pasando por encima de todo y de
todos.
Es sorprendentemente fcil para organizacio-
nes como GloBank apegarse a los consultores,
en especial en pocas de bonanza, cuando la
compaa crece y el dinero es abundante. Des-
pus de todo, los consultores son seductores:
son inteligentes, aportan una perspectiva ex-
terna y estn libres de todos los problemas in-
ternos. Ofrecen servicios sin los cuales uno cree
que no podra subsistir o que uno no tiene
tiempo para realizarlos. Muy pronto, uno se en-
cuentra apoyndose en ellos ms y ms.
He sido testigo directo del efecto locomo-
tora en mi propia organizacin, cuando estba-
mos integrando algunas reas funcionales en
un rea nica. Los jefes de las reas fusionadas
trajeron un consultor para que los ayudara a
planicar la reorganizacin. Despus de unos
meses, los jefes organizaron una reunin para
presentar el plan de reorganizacin a la direc-
cin de la empresa. En esa reunin, el consultor
hizo todo el trabajo. De hecho, era evidente que
los jefes de departamento haban cedido toda
la responsabilidad al consultor. Yo no supe de
quin haban sido las ideas originales, quin
Los consultores son seductores: son inteligentes, aportan una
perspectiva externa y estn libres de todos los problemas internos.
haba dirigido las reuniones ni quin haba deci-
dido aceptar el plan. De hecho, ni siquiera saba
quin diriga la nueva organizacin: la gente
que yo haba contratado para hacer el trabajo o
el consultor.
El nuevo CEO de GloBank tiene razn en
pedir cuentas a estos bien remunerados con-
sultores. Probablemente l pas los dos prime-
ros meses en la empresa echando un vistazo a
los fundamentos del negocio. En sus reuniones
a puertas cerradas con el director de nanzas,
es probable que haya visto en detalle los gastos
de viajes y de equipamiento informtico, y que
haya observado cmo una gran cantidad de
dinero iba a parar a los bolsillos de Flynn Ful-
ler. Sera irresponsable de su parte no plan-
tear preguntas difciles cuando la compaa no
pasa por su mejor momento y los mrgenes se
reducen.
Con todo, Maloney est abordando de ma-
nera equivocada el problema de Flynn Fuller.
Antes de escuchar a los consultores tiene que
hablar con Bill. De hecho, Bill puede tener muy
buenos argumentos para haberse apoyado en
la asesora de Flynn Fuller durante tantos aos.
Y si es as, el CEO debera escucharlo. Bill, ade-
ms de explicar lo que las brillantes asesoras de
Flynn Fuller han hecho por GloBank durante la
ltima dcada, debera justicar por qu nadie
de su propio equipo, incluido l, podra haber lo-
grado los mismos resultados. Despus de todo,
Bill fue contratado supuestamente para apor-
tar su propio conocimiento a la organizacin y
mantenerla a ritmo con los cambios del sector,
con todo el apoyo del banco. Como empleado
de GloBank, es un consultor interno. Si, por una
de esas cosas de la suerte, Maloney realmente
conara en lo que le dice Bill, entonces les de-
bera dar a los consultores la oportunidad de
hacer su presentacin. Sin embargo, si, como
sospecho, Bill es simplemente indolente y ha
traspasado su responsabilidad durante todos
estos aos a los consultores, Maloney debera
despedirlo inmediatamente, y cortar todo lazo
con Flynn Fuller.
Claro, puede ser que Flynn Fuller tenga un
conocimiento nico y especco que nadie en
el banco tiene. De ser as, tiene sentido que Glo-
Bank recurra a esa experiencia y conocimiento
de manera temporal. Por ejemplo, si el banco
necesita hacer negocios en un nuevo pas con
una legislacin muy especca, es lgico que
contrate consultores que entiendan las leyes y
que lo ayuden a instalar la nueva ocina. Sin
embargo, debera esta relacin durar ms de
un ao? Tengo mis dudas.
Por ltimo, si yo fuera Maloney, convocara
a mis gerentes a una reunin y les informara
que espero que todos los empleados pongan al
da sus habilidades y su capacidad para tomar
decisiones informadas. Les dira: O hacen el
trabajo para el que han sido contratados o bus-
camos a otros para que lo hagan, y no me estoy
reriendo a consultores.
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S i Jeff y su equipo pudieran inyectar a Ma-
loney el suero de la verdad y preguntarle
cmo Flynn Fuller puede quedarse con la
cuenta, el CEO probablemente dira: Tienen que
convencerme de que ustedes son relevantes y
diferenciados, de que aportan una experiencia
sustanciosa, talento, un historial de xitos y una
capacidad probada para ofrecer resultados medi-
bles, tangibles y prcticos para GloBank. Deben
exponer su competencia de manera sencilla y
comunicar cmo sus enfoques se han traducido
en progresos medibles en el desempeo de la
rma. Es una solicitud de gran calibre.
Flynn Fuller debe preparar un marco estrat-
gico para responder a las inquietudes de Maloney
y su director de nanzas. ste debera utilizar el
razonamiento deductivo para encuadrar y simpli-
car la discusin ante una audiencia escptica.
El marco estratgico constara de tres colum-
nas; cada una presenta una lista de todas las varia-
bles conocidas que inuyen en el resultado de la
presentacin. La columna de la izquierda presenta
los hechos y supuestos de Jeff sobre los anteceden-
tes de Maloney y sus intenciones. La columna del
medio se concentra en las razones que apoyan
estos hechos, es decir, por qu motivos Maloney
podra aferrarse a sus ideas. La tercera columna es
para respuestas: los benecios relevantes y los fac-
tores estratgicos diferenciadores que Flynn Fuller
debe comunicar para hacer frente a las principales
preocupaciones de Maloney.
La columna de hechos y presunciones debera
empezar por ofrecer una lista de los hechos sig-
nicativos: el banco necesita dar vuelta su situa-
cin nanciera y estratgica, el CEO cuenta con el
mandato del directorio para revertir rpidamente
el magro desempeo nanciero, GloBank se ha
apoyado siempre en consultores, etc. Adems
de los hechos existen tambin presunciones. Por
ejemplo, la posibilidad de que a Maloney no le
gusten los consultores o que sea nalmente una
persona de mente abierta, porque, despus de
todo, manifest su disposicin a escuchar a los
consultores. Pero es posible que esta buena dispo-
sicin sea una cortina de humo y que est usando
las presentaciones como un vehculo para demos-
trar a la alta direccin que se acab la poca de los
consultores. O tal vez todo lo contrario. A nal de
cuentas, Maloney har lo que crea correcto para
sanear GloBank, incluyendo el uso selectivo de
consultores si le parece que aportan valor.
La columna de las razones debera evaluar
febrero 2003
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Cm o deb er a Fl y n n Ful l er v ol v er a v en der su i mp or tan ci a p ara G l oBa nk?
cada uno de los hechos y presunciones. El equi-
po se puede preguntar por qu a Maloney no le
gustan los consultores. Es una persona contro-
ladora que le gusta sentirse al mando en todo
momento? Es partidario de un estilo en que las
rdenes van estrictamente de arriba hacia abajo?
Ha tenido experiencias desagradables con con-
sultores o su actitud se debe slo a rumores?
En la columna de las respuestas, el equipo de-
Si usa el estilo de ser brillante, ser breve y saber
irse, el equipo puede dejar una impresin
lo sucientemente favorable.
bera presentar estrategias y respuestas espec-
cas para hacer frente a cada hecho, presuncin y
razn de las dos primeras columnas. Por ejemplo,
si los miembros del equipo creen que a Maloney
no le gustan los consultores, deberan mostrar
los principios de operacin de Flynn Fuller, sus
convicciones y el valor especco que representan
para GloBank y Maloney. Un punto de la presen-
tacin podra ser: Por cada dlar que GloBank in-
virti en Flynn Fuller, el banco recibi x cantidad
de dlares a cambio y aqu est nuestra prueba.
Una vez que el equipo haya completado este
marco estratgico de tres columnas, la presenta-
cin se puede desarrollar como si se tratase de
una venta de servicios de consultora. Se han de
especicar los principios y convicciones de Flynn
Fuller en relacin con la gestin del crecimiento
y de los cambios organizacionales para revertir
malos resultados; su conocimiento nico de la in-
dustria bancaria, el valor que la rma ha represen-
tado para GloBank, su exclusiva metodologa y las
destrezas de sus empleados. Flynn Fuller puede Peter Klein
utilizar un marco de este tipo para desarrollar una es vicepresidente senior
de estrategia y desarrollo
presentacin seria, detallada y directa que exprese
de negocios de Gillette,
su capacidad para hacer frente a las preocupa-
en Boston.
ciones de Maloney. Si la presentacin se realiza
de una forma profesional, con un estilo de ser
brillante, ser breve y saber irse, el equipo puede
dejar una impresin lo sucientemente favorable
ante Maloney y ser retenidos como consultores.
Y si el esfuerzo de Flynn Fuller no sirviera
para nada? En ese caso, si logran convencer a
Maloney de seguir con ellos, es posible que asu-
man una parte mayor del trabajo de consultora
que GloBank necesita.
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Cm o d e b e r a F l y n n Fu l l e r v ol v e r a v e n d e r s u i mp or tan ci a p ara G l oB an k?
J eff tiene pnico. El temor al fracaso y la hu-
millacin gua sus decisiones. Necesita re-
cuperar la compostura y recordar el valor
que su empresa ha entregado a GloBank du-
rante todos estos aos.
Los miembros del equipo de Jeff estn ms
preocupados de salir bien parados que de resol-
ver el problema de su cliente ms importante.
La sugerencia de John Castle de que Jeff intente
averiguar lo que le gusta o disgusta a Maloney es
equivocada: le saldra el tiro por la culata. Alexan-
dra tiene razn en proponer que se concentren
en los xitos pasados, pero debera ser ms va-
liente, es decir, estar dispuesta a hablar tambin
de los errores; de otra forma tendrn muy poca
credibilidad con Maloney. Mark Tannenbaum
est en lo correcto al ser partidario de mostrar su
conocimiento del sector, pero necesita adoptar
Tricia Stone es socia un enfoque ms abierto y menos a la defensiva.
fundadora de Stone La diferenciacin que Jane McCreary menciona
Communications, una es esencial. Sin embargo, Maloney no valorar
rma de consultora una discusin profunda sobre metodologa.
con sede en San Jim Whalen es el nico que da en el clavo. Con-
Francisco, que se dedica centrarse en los resultados nancieros es la nica
a la preparacin de forma de convencer del valor pasado y futuro de
presentaciones de alto Flynn Fuller a un CEO con la mente puesta en los
impacto.
nmeros. Maloney es inteligente, est orgulloso
de su reputacin y quiere que su negocio sea
otra vez exitoso y productivo lo ms rpidamente
posible. Por lo tanto, los nicos consultores por
los que sentir respeto son aquellos que hablen
Los miembros del equipo de Jeff estn ms
preocupados de salir bien parados que de resolver
el problema de su cliente ms importante.
su idioma: dureza, competencia y sentido prc-
tico. Durante la presentacin, Jeff debe demos-
trar que piensa como Maloney y concentrarse
en el retorno de la inversin que ha represen-
tado Flynn Fuller durante todos estos aos. Los
ejemplos de ahorro de costos y crecimiento de la
facturacin debidos a las recomendaciones de los
consultores deben ser verdicos y convincentes.
Si las cifras estn inadas o no es posible veri-
carlas, Maloney dar luz roja a Jeff. Asimismo, Jeff
debe ver esta presentacin como si se tratase de
una reunin para vender servicios a un cliente
nuevo, entregando a Maloney los antecedentes
de respaldo ms importantes.
Jeff y su equipo deben manejar unos cuantos
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mensajes claves y asegurarse de que esos mensa-
jes se transmitan tanto en los comentarios verba-
les como en el material visual. Tambin deberan
mantener en un mnimo el nmero de diaposi-
tivas, unas 10 son sucientes. Si asisten tres o
menos ejecutivos de GloBank se pueden distri-
buir las presentaciones impresas. Si el grupo es
mayor deberan estar de pie y usar un proyector.
Las diapositivas deben ser claras y grcas, y cada
una debera concentrarse en una sola idea.
Despus de una primera diapositiva para pre-
sentar a Flynn Fuller y su trabajo con GloBank,
la exposicin debe desplegar las estadsticas
ms destacadas sobre el retorno de la inver-
sin y los excelentes resultados, destacando asi-
mismo la experiencia y el conocimiento del
grupo asignado a GloBank. Posteriormente de-
beran describir algunos de sus xitos con
otros clientes del sector bancario. Por ltimo,
la presentacin debera terminar con mencio-
nes dnde les gustara llegar con GloBank, y la
forma en que podran ayudar a Maloney a lo-
grar los resultados que espera en el futuro.
Es de vital importancia para Jeff y las dos
personas que lo acompaen supuestamente
Alexandra Manning y Mark Tannenbaum, que
son los que mejor conocen la cuenta que prac-
tiquen su discurso y las respuestas. No deben
estar aferrados a sus notas o al guin de las dia-
positivas. El objetivo es tener un control com-
pleto y cmodo de la informacin. A medida
que realizan la presentacin de prueba debe-
ran anar detalles, eliminar cualquier cosa que
suene a jerga de consultor o carezca de ejem-
plos. Deberan retroalimentarse sobre el tono
de la presentacin. No debieran aparecer defen-
sivos ni arrogantes, simplemente seguros de s
mismos. Su objetivo es mostrar a Maloney que
estn orgullosos de su trabajo, pero que tam-
bin son objetivos frente a l.
Necesitan pensar sobre la forma de demos-
trarle a Maloney sus deseos de asociarse con l
para alcanzar los objetivos que pretende. Ante
una pregunta sobre los posibles precios de con-
sultora podran responder con una propuesta
de compartir el riesgo, donde GloBank pague
segn los resultados obtenidos, con una posible
bonicacin en caso de un gran xito. Al nal,
cunto ms exigentes sean consigo mismos du-
rante la preparacin, y cuanto ms conados
realicen la presentacin, ms posibilidades tie-
nen de impresionar a un CEO escptico.
harvard business review