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Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo
Captulo 1 - Viso Geral dos Sistemas de Produo
1.6 - Questes para discusso
1 - Segundo seu ponto de vista, comente quais os principais problemas gerados pelo excesso de
protecionismo alfandegrio eficincia produtiva das empresas?
Havendo altas barreiras alfandegrias, limita a concorrncia, fazendo com que as empresas administrem
os preos em funo dos lucros desejados. As principais conseqncias desse tipo de poltica
eficincia produtiva das empresas so: a baixa qualidade de produtos, limite de desenvolvimento de
novos produtos e tecnologias, falta de flexibilidade da produo, mode-obra vista como uma ferramenta
e altos custos de produo.
2 - Escolha um sistema produtivo de bens e outro de servios. Descreva suas funes de produo,
marketing e finanas.
Sistema produtivo de bens: Malharia Funo Produo
Insumos Converso Sadas
Matrias-primas (malhas e aviamentos em geral) Mo-de-obra (costureiras) Equipamentos (mquinas de

corte, costura e outros) Instalaes
Corte Costura Inspeo Armazenagem Expedio
Roupas
A funo Produo transforma insumos em roupas atravs dos processos de converso listados.
Funo Marketing
responsvel pela venda e divulgao do produto, tomando decises sobre estratgias de publicidade e
estimativas de preos para o mesmo. Tambm encarregada de contatar o cliente e perceber as
mudanas ocorridas no mercado, visando fornecer Produo, a mdio e curto prazo, informaes
sobre a demanda do produto, permitindo o planejamento e programao da produo, bem como, a
longo prazo, buscar informaes sobre futuras necessidades dos clientes, visando o projeto de novos
produtos.
Funo Finanas
Deve administrar os recursos financeiros e aloc-los onde forem necessrios, deve providenciar a
oramentao e acompanhamento de receitas e despesas, a proviso de fundos
http://portaldoconhecimento.no.comunidades.net
Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo para atender a este oramento,
e a anlise econmica dos investimentos produtivos. Periodicamente, junto com as funes Produo e
Marketing, deve preparar um oramento de longo prazo, considerando a necessidade de recursos para
operacionalizar a capacidade produtiva projetada, alm da proviso destes atravs de fontes de
financiamento.
Sistema produtivo de servios: Transporte urbano Funo Produo
Insumos Converso Sadas
nibus Mo-de-obra (motoristas e cobradores) Combustvel
Transporte de pessoas Transporte de pessoas
A funo Produo transforma insumos em transporte de pessoas atravs dos processo de converso
listado.
Funo Marketing
responsvel divulgao do servio, tomando decises sobre estratgias de publicidade e estimativas

de preos para o mesmo. Tambm encarregada de contatar o cliente e perceber as mudanas
ocorridas no mercado, visando fornecer Produo, a mdio e curto prazo, informaes sobre a
demanda do servio, permitindo o planejamento e programao da produo, bem como, a longo prazo,
buscar informaes sobre futuras necessidades dos clientes, visando o projeto de novos servios.
Funo Finanas
Deve administrar os recursos financeiros e aloc-los onde forem necessrios, deve providenciar a
oramentao e acompanhamento de receitas e despesas, a proviso de fundos para atender a este
oramento, e a anlise econmica dos investimentos produtivos. Periodicamente, junto com as funes
Produo e Marketing, deve preparar um oramento de longo prazo, considerando a necessidade de
recursos para operacionalizar a capacidade produtiva projetada, alm da proviso destes atravs de
fontes de financiamento.
3 - Discuta o crescimento excessivo das funes de apoio aos sistemas produtivos, e sua relao com a
burocratizao e morosidade de resposta aos problemas.
Com o crescimento excessivo da funes de apoio, fica mais difcil o compartilhamento de informaes
na tomada de decises, comprometendo a eficincia do sistema, alm de criar uma burocratizao pela
subdiviso de tarefas. Por exemplo, havendo uma diviso responsvel pela manuteno das mquinas,
se ocorre um problema simples com uma mquina, quem fica responsvel pelo seu conserto? O
operador ou ele tem que esperar o pessoal da manuteno resolver o problema? Cria um conflito
retardando a resposta ao problema.
4 - Apresente trs sistemas de produo, definindo quais so seus horizontes de planejamento de longo,
mdio e curto prazo.
Fbrica de eletrodomsticos
Planejamento de longo prazo: aumento da capacidade produtiva. Planejamento de mdio prazo: quanto
produzir em cada perodo levando em conta a demanda prevista e confirmada.. Planejamento de curto
prazo: o que e quanto produzir, comprar ou montar de cada item e seqenciar as ordens.
Hospital
Planejamento de longo prazo: aumento do nmero de leitos. Planejamento de mdio prazo: quantidade
de cirurgias em cada perodo levando em conta a demanda prevista e confirmada. Planejamento de
curto prazo: quantas consultas, cirurgias sero realizadas e seqenciamento do atendimento aos
clientes.
Transportadora de valores
Planejamento de longo prazo: aumento do nmero de veculos. Planejamento de mdio prazo: quanto
transportar em cada perodo levando em conta a demanda prevista e confirmada. Planejamento de curto
prazo: quanto transportar e seqenciamento dos pedidos de transporte.
5 - Qual a relao entre o plano de produo, o plano mestre de produo e o programa de produo?
No plano de produo so definidas estratgias de longo prazo da empresa segundo as estimativas de

vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos, sendo pouco detalhado e dividido em
famlias de produtos. No plano mestre de produo, definido a mdio prazo, so assumidos
compromissos de fabricao e montagem de bens e servios segundo estabelecido no plano de
produo e com base nas previses de vendas de mdio prazo ou nos pedidos em carteira j
confirmados, envolvendo ao invs de famlias de produtos, itens dessas famlias. No programa de
produo estabelece-se a curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item
necessrio composio dos produtos finas. Para isso so dimensionadas e emitidas Ordens de
Compra, de Fabricao e de Montagem dos produtos definidos no Plano Mestre de Produo. Em
funo da disponibilidade dos recursos produtivos, a Programao da Produo se encarrega de fazer o
seqenciamento da ordens emitidas, de forma a otimizar a utilizao dos recursos.
6 - Descreva um sistema de produo de bens e outro de servios que caracterizem um: 6.1 - Processo
contnuo;
Sistema de produo de bens: petrleo e derivados Sistema de produo de servios: servios de

aquecimento e ar condicionado
6.2 - Processo repetitivo em massa; Sistema de produo de bens: automveis

Sistema de produo de servios: transporte areo 6.3 - Processo repetitivo em lotes;
Sistema de produo de bens: fabricao de produtos txteis em pequena escala Sistema de produo
de servios: restaurantes
6.4 - Processo por projeto.
Sistema de produo de bens: navios Sistema de produo de servios: escritrios de advocacia
7 - Exemplifique as principais diferenas entre a produo de bens e a prestao de servios.
Orientao do produto: Os servios so intangveis, ou seja, so experincias vivenciadas pelos

clientes, enquanto os bens so tangveis, ou seja, so coisas que podem ser possudas pelos clientes.
Contato com cliente: Os servios envolvem um maior contato do cliente, enquanto a manufatura de bens
separa claramente a produo do consumo.
Uniformidade dos fatores produtivos: Os servios esto sujeitos a uma maior variabilidade de entrada
do que a manufatura, onde as matrias-primas e peas componentes so padronizadas.
Avaliao do sistema: Em decorrncia dos itens anteriores, na prestao de servios mais complexo
avaliar o desempenho do sistema, pois as entradas, o processamento e as sadas so variveis,
enquanto na manufatura de bens estes fatores podem ser predeterminados e avaliados, com base nos
padres, uma vez concluda a operao.
8 - Comente os principais fatores que tornam mais complexos os sistemas de planejamento e controle da
produo.
Os fatores que tornam mais complexos os sistemas de planejamento e controle da produo so as

diversas formas de classificao dos sistemas produtivos, o grau de padronizao dos produtos, o tipo
de operaes necessrias e a natureza dos produtos. Planejar e controlar as atividades de uma empresa
que produz produtos padronizados para estoque bastante diferente de planejar e controlar produtos
sob encomenda. No primeiro caso, pode-se iniciar a produo em cima de uma previso de vendas e ir
equilibrando-se as vendas realizadas com o nvel de estoque, enquanto que no processo sob
encomenda o PCP espera a manifestao dos clientes para agir. Alm disto, os produtos padronizados
por se repetirem so mais passveis de controle e acompanhamento, podendo o PCP prever e
acompanhar seus desempenhos de forma mais eficiente do que para aqueles produtos que sero
produzidos apenas uma vez. O tipo de processo tambm define a complexidade dos sistema de
planejamento e controle da produo: os processos contnuos e os processos intermitentes em massa
so mais fceis de serem administrados do que os processos repetitivos em lote e sob encomenda, pois
a variedade de produtos pequena e o fluxo produtivo uniforme. O fato de um produto ser um bem ou
um servio tambm influi na complexidade do sistema de planejamento e controle da produo. Bens
so tangveis, em grande parte fabricados por mquinas que recebem matrias-primas e as transformam
em produtos, dentro de padres previsveis, em conseqncia o seu planejamento e controle mais
consistente. J a produo http://portaldoconhecimento.no.comunidades.net
Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo de servios envolve a
participao das pessoas, por natureza mais difceis de serem padronizadas.
Captulo 2 - Planejamento Estratgico da Produo
1 - Quais os trs nveis hierrquicos do planejamento estratgico e como eles esto interrelacionados?
Nvel corporativo, nvel da unidade de negcios e o nvel funcional. O nvel corporativo define estratgias
globais, estratgia corporativa, indicando as reas de negcios nas quais a empresa ir participar, e a
organizao e distribuio dos recursos para cada uma destas reas ao longo do tempo, com decises
centralizadas. O nvel da unidade de negcios uma subdiviso do nvel corporativo, no caso da
empresa atuar com unidades de negcio semiautnomas. Cada unidade de negcio teria uma
estratgia, estratgia competitiva, definindo como o seu negcio compete no mercado, o desempenho
esperado e as estratgias que as reas operacionais devero ter para sustentar tal posio. No nvel
funcional, definindo a estratgia funcional, esto associadas as polticas de operao das diversas reas
funcionais da empresa, consolidando as estratgias corporativa e competitiva..
2 - Se voc estivesse fazendo o planejamento estratgico de uma empresa no ramo da construo civil,
como definiria sua misso corporativa? E se a empresa fosse de servios de segurana industrial?
Misso de uma empresa no ramo de construo civil:
Procurar, com o auxlio de tecnologias cada vez mais avanadas, a melhoria contnua dos produtos e
servios realizados, buscando a satisfao dos clientes e colaboradores.
Misso de uma empresa de servios de segurana industrial:
Buscar o constante aperfeioamento de recursos humanos com o auxlio de tecnologias a fim de

proporcionar segurana a todos os envolvidos.
3 - Quais as trs estratgias competitivas bsicas? Cite um exemplo ilustrativo de cada uma.
Liderana de custos: produo na regio nordeste (mo-de-obra barata). Diferenciao: Banco que s
trabalha com milionrios. Focalizao: venda de livros relacionados somente com a Engenharia de
Produo.
4 - Que critrios estratgicos qualificadores uma companhia de aviao deve buscar? Quais seriam seus
os critrios ganhadores de clientes? E para uma fabricante de produtos txteis padres, como camisetas
brancas de malha?
Uma companhia de aviao deve buscar os seguintes critrios qualificadores: certificados de qualidade,
desempenho de entrega, flexibilidade e no agresso ao meio ambiente. Seus
Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo critrios ganhadores de clientes
seriam: o custo e o desempenho de entrega. J um fabricante de produtos txteis, deve buscar os
critrios qualificadores como certificados de qualidade, flexibilidade, no agresso ao meio ambiente e a
inovatividade. Seus critrios ganhadores de clientes seriam o custo e o desempenho na entrega.
5 - Explique como os cinco princpios bsicos da filosofia JIT/TQC contribuem para conciliar o
atendimento dos critrios competitivos simultaneamente?
Satisfazer as necessidades dos clientes: atende os critrios de qualidade, custo, flexibilidade e

desempenho de entrega;
Eliminar desperdcios: atende o critrio de custo;
Melhorar continuamente: atende os critrios de qualidade e desempenho de entrega;
Envolver totalmente as pessoas: atende o critrio de inovatividade;
Organizao e visibilidade: atende os critrios de no agresso ao meio ambiente e qualidade.
6 - Desenvolver um plano de produo de uma famlia de produtos, para o prximo ano com perodos
trimestrais, a partir da anlise de trs alternativas distintas e escolha da melhor:
Os dados de estoques, previso de demanda e custos esto apresentados na tabela 2.1 abaixo.
Perodo 1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4 trimestre
Estoque inicial = 50 unidades

Custos produtivos:
Turno normal = $5 por unidade Turno extra = $7,5 por unidade Subcontratao = $10 por unidade
Custos de estocagem = $5 por unidade por trimestre sobre o estoque mdio Custos de atraso na entrega
= $10 por unidade por trimestre
Tabela 2.1 - Dados de exerccio 6
1. Produo constante em turno normal com manuteno de um estoque mdio de 50 unidades por
trimestre. permitido postergar entregas.
Perodo 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total
Produo:
T. extra Sub. Cont.
Estoques:
Custos $ Produo:
T. extra Sub. Cont.
2. Produo constante em turno normal, podendo-se usar turno extra, com manuteno de um estoque
mdio de 50 unidades por trimestre. permitido postergar entregas.
Produo:
Sub. Cont.
Estoques:
Custos $ Produo:
Sub. Cont.
3. Produo constante em turno normal, podendo-se usar turno extra e subcontrataes. No h

necessidade de manter estoque mdio de 50 unidades, porm deve-se terminar com estoque de 100
unidades no quarto trimestre. No admite-se entregas atrasadas.
Produo:
Sub. Cont. 0 0 0 0
Estoques:
Atrasos 0 0 0 0 0
Custos $ Produo:
Atrasos 0 0 0 0 0
A terceira alternativa a melhor por no apresentar atrasos na entrega e ser de menor custo.
7 - Admitindo que a famlia de produtos do exerccio anterior passa por quatro departamentos,
consumindo 0,3 horas por unidade no departamento 1, 0,2 horas por unidade no departamento 2, 0,6
horas por unidade no departamento 3 e 0,4 horas no departamento 4, determine a capacidade de
produo necessria para o atendimento de cada uma das trs alternativas de plano de produo
desenvolvidas no exerccio anterior.
Departamento 1
Departamento 2
Departamento 3
Departamento 4
Padres de consumo (h/unid.)
1a alternativa
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
Plano de produo da 1a alternativa
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total
Total das cargas de trabalho em horas
2a alternativa
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total http://portaldoconhecimento.no.comunidades.net
3a alternativa
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total
Captulo 3 - Previso da Demanda
1 - Que razes obrigam o PCP a entender sobre o modelo de previso da demanda?
A previso de demanda a principal informao empregada pelo PCP na elaborao de suas atividades,
e afeta de forma direta o desempenho esperado de suas funes de planejamento e controle do sistema
produtivo. essencial o entendimento de como estes dados foram obtidos, em que bases as tcnicas de
previses empregadas esto assentadas, e quais suas limitaes, facilitando a comunicao entre PCP
e Marketing. Alm disto, em empresas de pequeno e mdio porte, no h uma grande especializao
das atividades, sendo o pessoal do PCP responsvel pela elaborao de previses.
2 - Como as empresas esto eliminando as incertezas associadas previso da demanda?
Buscando um relacionamento mais eficiente dentro de sua cadeia produtiva, ou seja, a formao de
parcerias estratgicas com clientes e fornecedores.
3 - Descreva as etapas de um modelo de previso da demanda.
Inicialmente define-se o objetivo do modelo, ou seja, a razo pela qual necessitamos as previses. Que
produto, ou famlias de produtos, ser previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previso
trabalhar, e que recursos estaro disponveis para esta previso. O passo
Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo seguinte consiste em coletar e

analisar dados histricos do produto, a fim de identificar e desenvolver a tcnica de previso que melhor
se adapte. Em seguida, define-se a tcnica de previso mais apropriada, que podem ser qualitativas ou
quantitativas, cada uma tendo o seu campo de ao e aplicabilidade. Para a definio da tcnica deve-
se ponderar fatores como custo e acuracidade. A partir da tcnica definida e dos dados passados,
obtm-se os parmetros necessrios para obteno das projees futuras. medida que, as previses
forem sendo alcanadas pela demanda real, deve-se monitorar a extenso do erro entre a demanda
prevista e real, para verificar se a tcnica e o parmetros utilizados ainda so vlidos.
4 - Quais as caractersticas que diferenciam as previses qualitativas das quantitativas? Onde cada uma
empregada?
As tcnicas de previso qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais so difceis de

representar numericamente. J as tcnicas quantitativas envolvem a anlise numrica dos dados
passados, isentando-se de opinies pessoais ou palpites. As tcnicas qualitativas so empregadas
quando no se dispem de tempo para coletar e analisar os dados da demanda passada. Ou ento, na
introduo de um produto novo, onde no existam dados passados em que se possa apoiar. Ou ainda,
quando o panorama econmico e poltico for muito instvel, fazendo com que os dados passados fiquem
rapidamente obsoletos e no se disponha de informaes atualizadas. As tcnicas qualitativas so
empregadas em conjunto com as tcnicas quantitativas quando tratar-se de questes estratgicas para a
empresa, pois no seria conveniente decidir os rumos da empresa apenas em cima de dados
provenientes de um modelo matemtico.
5 - Uma curva temporal de previso pode conter tendncia, sazonalidade, variaes irregulares e
variaes randmicas. Defina cada um destes fatores.
Tendncia: consiste num movimento gradual de longo prazo, direcionando os dados. Sazonalidade:
refere-se variaes cclicas de curto prazo, relacionadas ao fator tempo, como a influncia de
alteraes climticas ou frias escolares. Variaes irregulares: so alteraes na demanda passada
resultantes de fatores excepcionais, como greves ou catstrofes climticas, que no podem ser previstos
e, portanto, includos no modelo. Variaes randmicas: variaes aleatrias que sero tratadas pela
mdia.
6 - Como o valor do coeficiente de ponderao ( ) afeta a velocidade de resposta da mdia exponencial

mvel?
O coeficiente de ponderao ( ) fixado pelo analista dentro de uma faixa que varia de 0 a 1. Quanto
maior o seu valor, mais rapidamente o modelo de previso reagir a uma variao real da demanda. Se
o valor de for muito grande, as previses ficaro sujeitas as variaes aleatrias da demanda. Se, ao
contrrio, o valor de for muito pequeno, as previses podero ficar defasadas da demanda real.
7 - Como proceder com o modelo de previso da demanda baseado em correlaes quando existe
defasagem de perodos entre as variveis dependente e independente?
Em alguns casos, as variaes na varivel de previso antecedem as variaes na demanda a ser

prevista, permitindo que a previso da demanda seja feita com base nos dados reais da varivel de
previso. Em outros casos, as variaes na varivel de previso so retardadas em relao s variaes
na demanda a ser prevista, o que gera a necessidade de se prever inicialmente o valor da varivel de
previso, para s ento, empregar este valor na previso da demanda.
8 - Quais as razes que podem levar uma previso exceder os limites de controle estabelecidos?
A tcnica de previso pode estar sendo usada incorretamente, ou sendo mal interpretada;
A tcnica de previso perdeu a validade devido mudana em uma varivel importante, ou devido ao
aparecimento de uma nova varivel;
Variaes irregulares na demanda podem ter acontecido em funo de greves, formao de estoques
temporrios, catstrofes naturais, etc.
Aes estratgicas da concorrncia, afetando a demanda;
Variaes aleatrias inerentes aos dados da demanda.
9 - Admitindo que a demanda de um produto nos ltimos 9 meses teve o seguinte comportamento:
a) Prever a demanda para o 100 ms empregando a mdia mvel com 4 perodos e a mdia exponencial
mvel com = 0,20;
Mdia mvel
Mdia exponencial mvel
Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo b) Admitindo que a demanda do

100 ms foi de 40 unidades, fazer a previso para o
110 .ms com as duas tcnicas.
Mdia mvel
Mdia exponencial mvel
c) Verificar qual das duas tcnicas de previso gera o menor erro acumulado.
Mdia mvel
erro acumulado = 8,25 Mdia exponencial mvel
erro acumulado = 16,4 A tcnica de mdia mvel gera o menor erro acumulado. 10 - Os dados
histricos da demanda dos ltimos 10 anos de um produto foram os seguinte:
a) Identificar de forma grfica a existncia de tendncia na srie histrica da demanda;
Ano (X) Demanda (Y) X X2 XY
b n XY X Y
aYbX
Demanda
Reta de
previso
b) Fazer a previso da demanda para o ano de 97 considerando o ajustamento exponencial para a

tendncia. Empregar 1 = 0,1 e 2 = 0,2, considerando os quatro primeiros anos para a estimativa inicial
da tendncia, e a previso do quinto ano como sendo a demanda do quarto ano mais a tendncia
estimada inicial.
Ano t Demanda
87 250
c) Montar um grfico de controle com 4 MAD de limites superior e inferior, e verificar se os parmetros
empregados so adequados.
Ano Demanda D Dprevista Erro 87 250 - -
4MAD = -42,4 > -63,4 o modelo est dentro da faixa aceitvel de erro.
Erro
Limite inferior
Limite superior
Grfico de controle para o erro de previso do item b
1 - A demanda trimestral de determinado produto apresenta sazonalidade e tendncia. Para o 10

trimestre o ndice de sazonalidade de 1,3 , para o 20 de 1,0 , para o 30 de 0,8 , e para o 40 de
0,9. Nos ltimos dois anos a demanda deste produto apresentou os seguintes dados:
Trimestre 1 2 3 4 1 2 3 4 Demanda 65 58 50 60 85 75 62 74 a) Retirar a sazonalidade dos dados e gerar

uma equao linear para previso da tendncia da demanda;
I1 = 1,3I2 = 1,0 I3 = 0,8 I4 = 0,9

Retira-se a sazonalidade dos dados dividindo-os pelos respectivos ndices de sazonalidade. Assim, tem-
se a seguinte tabela:
Trimestre (X) Demanda (Y) X X2 XY
b n XY X Y
aYbX
Y = 47,90 + 4,28X b) Prever a demanda para os trimestres do prximo ano.
12 - A demanda por cimento est correlacionada com o nvel de atividade da construo civil em
determinada regio. Dados dos ltimos sete anos mostram os seguintes desempenhos:
a) Verificar atravs do clculo do coeficiente de correlao se esta relao forte;
Taxa de construo (X) Demanda (Y) XY X2 Y2 http://portaldoconhecimento.no.comunidades.net
r n XY X Y
nXXnYY
. ( )( )
b) Caso a previso do nvel de atividade da construo civil para o prximo ano seja de 90 m2 , qual a
demanda esperada por cimento? b n XY X Y
aYbX
c) Verificar se o modelo de previso gera erros aceitveis.
Taxa de construo Demanda D Dprevista Erro
4MAD = 16,96 > 0,02 o modelo est dentro da faixa aceitvel de erro.
Captulo 4 - Planejamento Mestre da Produo
1 - Quais as principais diferenas entre o plano de produo e o plano mestre de produo?
O PMP diferencia-se do plano de produo sob dois aspectos: o nvel de agregao dos produtos e a
unidade de tempo analisada. Onde o plano de produo estratgico tratava de famlias de produtos, o
PMP, j voltado para a operacionalizao da produo, tratar de produtos individuais. Da mesma forma,
onde o plano de produo empregava meses, trimestres e anos, o PMP empregar uma unidade de
planejamento mais curta, normalmente semanas, ou no mximo meses para produtos com ciclos
produtivos longos.
2 - Porque importante ao PCP ouvir as diversas reas da empresa na elaborao do planejamento

mestre da produo?
atividades
A fim de fornecer subsdios para a tomada de decises. Sendo um processo interativo, ao final de sua
elaborao o PMP representar os anseios das diversas reas da empresa quanto ao planejamento de
mdio prazo. Finanas ter seu planejamento de necessidades de capital, Marketing ter seu plano de
vendas com datas provveis de entregas, Compras poder negociar seus contratos com os
fornecedores, Recursos Humanos ter seu plano de contratao e treinamento de pessoal, e a Produo
ter seu PMP para programar suas
3 - No arquivo do plano mestre de produo qual a diferena entre demanda prevista e demanda
confirmada? Quando emprega-se uma e quando emprega-se a outra no clculo dos estoques
disponveis?
Demanda prevista o valor previsto segundo alguma tcnica de previso vista anteriormente e demanda
confirmada aquela que j est confirmada em carteira pelo cliente. Emprega-se a maior no clculo dos
estoques disponveis.
4 - Em que situao no se incluem os produtos acabados no plano mestre de produo?
Se no houver uma quantidade excessiva de produtos acabados que venha a inviabilizar os clculos,
inclui-se todos no planejamento. Agora, se a quantidade de produtos acabados for grande, deve-se
control-los atravs de um programa de montagem final, e deixar para planejar via PMP os componentes
do nvel abaixo.
5 - Que variveis devem ser includas na escolha do horizonte de planejamento de um plano mestre de
produo?
O tempo do caminho crtico da produo do lote do item que est se planejando, 6 - Para que o PCP
emprega a parte firme do plano mestre de produo? E a parte varivel?
Na parte firme o PMP serve de base para a programao da produo e a ocupao do recursos
produtivos, direcionando as prioridades. Na parte varivel, o PMP serve para o planejamento da
capacidade de produo e as negociaes com os diversos setores envolvidos na elaborao do plano.
7 - O que so os perfis de carga unitrias dos produtos e quais as suas limitaes no clculo do
carregamento dos recursos produtivos?
So padres de consumo que levam em conta em que perodo o produto ser acionado quando da
programao do produto acabado. Os perfis de carga unitrios no levam em considerao: o tamanho
dos lotes e os estoques disponveis das partes componentes. Se houver tamanhos de lotes dos
componentes diferentes do programado para o produto acabado, no PMP isto no ser levado em
considerao. Da mesma forma, a disponibilidade de estoques intermedirios altos pode alterar a
necessidade de carregamento dos recursos, e o emprego dos perfis no considera esta situao.
8 - Completar os dados do programa mestre de produo para o produto apresentado na tabela 4.6
abaixo, segundo duas polticas: 8.1 - Lotes de 100 unidades e estoque mnimo de 10 unidades;
Setembro Outubro Novembro 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Recebimentos Programados 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PMP 100100 100 100

Tabela 4.6 - Dados do exerccio 8.
Semana Estoqu e Inicial
Recebimento s Programados
Demanda Estoque antes do PMP
PMP Estoque Final

8.2 - Lotes variveis de acordo com a demanda e estoque podendo ir a zero.
Setembro Outubro Novembro 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Recebimentos Programados 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Semana Estoqu e Inicial
Recebimento s Programados
PMP Estoque Final
9 - Calcular a disponibilidade de entrega para os prximos dois meses de um produto fabricado sob
encomenda, com demandas previstas e confirmadas apresentadas na tabela 4.7, onde pretende-se
manter um estoque mnimo de 3 unidades.
Janeiro Fevereiro 1 2 3 4 1 2 3 4
Tabela 4.7 - Dados do problema 9.
Semana Estoqu e
Recebimento s
PMP Estoque Final http://portaldoconhecimento.no.comunidades.net
10 - Admitindo que o perfil de carga do setor de tratamento trmico para o produto planejado no
exerccio anterior est representado na figura 4.10, calcular a capacidade de produo deste setor para
o plano desenvolvido no exerccio 9.
Janeiro Fevereiro 1 2 3 4 1 2 3 4
Horas
Tratamento Trmico
Figura 4.10 - Perfil de carga unitrio do tratamento trmico.
Horas
Tratamento Trmico
Captulo 5 - Administrao dos Estoques 5.8 - Questes para discusso

1 - Como esto relacionados o Plano de Produo, o Plano Mestre de Produo e a Programao da

Produo?
No plano de produo so definidas estratgias de longo prazo da empresa segundo as estimativas de

vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos, sendo pouco detalhado e dividido em
famlias de produtos. No plano mestre de produo, definido a mdio prazo, so assumidos
compromissos de fabricao e montagem de bens e servios segundo estabelecido no plano de
produo e com base nas previses de vendas de mdio prazo ou nos pedidos em carteira j
confirmados, envolvendo ao invs de famlias de produtos, itens dessas famlias. No programa de
produo estabelece-se a curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item
necessrio composio dos produtos finas. Para isso so dimensionadas e emitidas Ordens de
Compra, de Fabricao e de Montagem dos produtos definidos no Plano Mestre de Produo. Em
funo da disponibilidade dos recursos produtivos, a Programao da Produo se encarrega de fazer o
seqenciamento da ordens emitidas, de forma a otimizar a utilizao dos recursos.
2 - O que se entende por puxar e empurrar um programa de produo? Qual o efeito disto nas
atividades da Programao da Produo?
Puxar a produo significa no produzir at que o cliente (interno ou externo) de seu processo solicite a
produo de determinado item. Neste caso, a programao da produo usa as informaes do PMP
para emitir ordens apenas para o ltimo estgio do processo produtivo, assim como para dimensionar a
quantidade de estoques em processo para os demais setores. medida em que o cliente de um
processo necessita de itens, ele recorre aos estoques do fornecedor, acionando diretamente este
processo para que os itens consumidos sejam fabricados e reponham os estoques (tica da filosofia
Just-in-Time, normalmente empregando Kanban). J empurrar a produo significa elaborar
periodicamente, para atender ao PMP, um programa de produo completo, da compra da matria-prima
montagem do produto acabado, e transmiti-lo aos setores responsveis atravs da emisso de ordens
de compra, fabricao e montagem. No prximo perodo de programao, em funo dos estoques
remanescentes, programam-se novas ordens para atender a um novo PMP (tica da programao
convencional da produo).
3 - Por que as empresas necessitam de estoques? Por que se diz que eles no agregam valor aos
produtos?
As empresas necessitam de estoques para:

garantir a independncia entre etapas produtivas; permitir uma produo constante;
possibilitar o uso de lotes econmicos;
reduzir os leadtimes produtivos;
como fator de segurana;
para obter vantagens de preo.
Diz-se que os estoques no agregam valor aos produtos porque esto parados.
4 - Qual a constatao bsica da curva de Paretto para os estoques? Demonstrar isto montando uma
classificao ABC para os itens da tabela 5.17 abaixo.
Tabela 5.17 - Dados do exerccio 4.
Ao ordenar-se os itens segundo sua demanda valorizada, nota-se que uma pequena quantidade de
itens, chamada de classe A, representa uma grande parcela dos recursos investidos, por isso, deve-se
dar uma ateno especial a estes, executando um controle mais rgido. Por outro lado, a grande maioria
dos itens, chamada de classe C, tm pouca representatividade nestes recursos, no necessitando um
controle acurado, pois o custo do controle no compensa o benefcio das economias obtidas.
Ordem Item
Demanda Valorizada %
Individual
Demanda Valorizada Acumulada
Acumulado Classe
1 P9 800 0,9 86420 100 C
% do v a l o r
5 - Um item possui demanda anual de 6000 unidades, taxa de encargos financeiros sobre os estoques
de 30% ao ano, custo unitrio de $ 20,0 e custos de preparao de mquina de $ 70,0 por ordem. Sendo
a taxa de produo da mquina que fabrica este item da ordem de 50
Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo unidades por dia, com 300 dias
teis no ano, procure definir o tamanho dos lotes de fabricao para lotes entregues de uma s vez e
para lotes com entregas parceladas. Calcule os custos totais das duas alternativas, defina a melhor e
explique as diferenas encontradas.
D = 6000 unidades; I = 0,3 ao ano; C = $20,0 por unidade; A = $70,0 por ordem; m = 50 unidades por
dia; d = 6000 unidades por ano / 300 dias por uno = 20 unidades por dia.
Lotes entregue de uma s vez:
C I= + +2
203, = 122.245,0
2 Lotes com entregas parceladas:
Q A dm
12
2003, = 121.738,96
O custo total para uma poltica de entregas parceladas menor do que o custo total de uma poltica de
entrega integral do lote. Isto deve-se ao fato de que, por um lado, com entregas parceladas o estoque
mdio do sistema reduzido, e por outro, o lote econmico aumenta de tamanho gerando um nmero
menor de reposies. Logo, desde que os custos de preparao (A) e os custos de armazenagem (I) no
se alterem, sempre vantajoso optar por entregas parceladas.
6 - Um fornecedor estabelece seu preo de venda para um item de acordo com a seguinte tabela de
preos:
Lotes menores de 50 unidades custam $ 10,0 por unidade;
Lotes de 50 a 1999 unidades custam $ 8,0 por unidade;

Lotes acima de 10000 unidades custam $ 2,80 por unidade.
Admitindo que a demanda anual prevista deste item de 2000 unidades, que o custo de colocao de
uma ordem de compra de $ 10,0 e que a taxa de encargos financeiros sobre os estoques de 15% ao
ano, qual o tamanho do lote de reposio deste item?
O valor encontrado est dentro da faixa oferecida, assim, passa-se a calcular os custos totais para o lote
econmico de 164 unidades encontrado e para os demais lotes superiores onde existem pontos de
descontos, ou seja, para 500, 2000, 4000 e 10000
C I= + +2
10015, = 20.244,95
8015, = 16.340,0
6015, = 12.910,0
Logo, como o lote de 10000 unidades apresentou o menor custo total deste tamanho o lote econmico
que dever ser reposto.
7 - Montar um sistema de controle de estoques por ponto de pedido e explicar seu funcionamento,
admitindo-se reposies em lotes econmicos, para um item com uma demanda anual de 200 unidades,
um custo de preparao do pedido de $ 20,0, uma taxa de
Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo encargos financeiros sobre os

estoques de 30% ao ano e um custo unitrio de $ 15,0. Vamos admitir ainda que este item tenha um
estoque de segurana de 30 unidades, e um tempo de ressuprimento de 5 dias para um ano com 250
dias teis.
(Part
Qs = 30 unidades; t = 5 dias; d = 2000 unidades por ano / 250 dias por uno = 8 unidades por dia.
Qmax = Qs + Q* = 30 +134 = 164 unidades Qmin = Qs = 30 unidades
Sempre que o saldo de estoques atingir 70 unidades, providenciado um pedido de reposio de 134
unidades, que, se tudo ocorrer normalmente, dever dar entrada em estoques aps 5 dias. Caso o valor
mnimo e mximo forem freqentemente ultrapassados, o modelo deve ser revisto.
8 - Montar um modelo de controle de estoques por revises peridicas, com periodicidade econmica,
para o item do exerccio 7, explicando seu funcionamento. Admitindo-se que em uma das revises no
haja saldo em estoque e sim uma demanda reprimida de 20 unidades, e que neste perodo dever
chegar um lote de reposio atrasado de 100 unidades, calcular a quantidade do lote de reposio a ser
colocado.
tQt
A cada 17 dias teis, aproximadamente 15 vezes por ano, ser feita uma reviso dos estoques deste
item, e, se tudo correr bem, dever ser encomendado um lote de aproximadamente 134 unidades.
Qf = 0; Qp = 100 unidades; Qr = 20 unidades; Qs = 30 unidades.
9 - Admitindo-se um produto acabado que tenha sua estrutura conforme a figura 5.15 abaixo, planejar
seus componentes segundo a lgica do MRP com auxlio dos registros de controle de
Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo cada item, para o PMP da
tabela 5.18. Resuma dizendo o que o sistema deveria fazer neste momento em termos de programao
das ordens.
D DE Figura 5.15 - Estrutura do produto A.
Demanda Prevista 15 20 30 25 20 20 30 30 Demanda Confirmada 20 10 5 0 0 0 0 0 Recebimentos

Programados 0 20 0 0 0 0 0 0 Estoques Projetados 25 5 5 5 5 5 5 5 5 PMP 0 0 30 25 20 20 30 30
Liberao Planejada de Ordens 30 25 20 20 30 30 Tabela 5.18 - Programa Mestre para montagem do
item A.
Item: B QPP: 2 semanas. Qs : 0 unid. Leadtime: 1 semana Perodo 10 1 12 13 14 15 16 17
Liberao Planejada de Ordens 40 60
Necessidades Lquidas 25 40 10 10
Liberao Planejada de Ordens 100

Necessidades Lquidas 0 40 100 60 0 0 0 0 Liberao Planejada de Ordens 40 100 60 0 0 0 0 0 Tabela
5.21 - Programao do item D.
Necessidades Brutas 0 40 0 60 0 0 0 0 Reposies 0 0 0 0 0 0 0 0 Recebimentos Programados 0 0 0 0 0

0 0 0 Estoques Projetados 0 0 -40 0 -100 0 0 0 0 Necessidades Lquidas 0 40 0 60 0 0 0 0 Liberao
Planejada de Ordens 50 0 50 0 0 0 0 0 Tabela 5.2 - Programao do item E.
Para atender o PMP do produto A, deve-se emitir e seqenciar para a prxima semana uma ordem de
montagem de 30 produtos A, uma ordem de fabricao de 40 itens D e 50 itens E.
10 - Admitindo-se que os erros entre a demanda ocorrida no perodo e a demanda prevista para os
ltimos nove perodos so os apresentados na tabela 5.23 abaixo, dimensionar os estoques de
segurana para um nvel de atendimento de 80% e 90% empregando os valores do MAD e do .
Perodo Datual Dprevista Erro 1 95 90,0 5,0
MAD Erro
Qs = k.MAD Qs = k.
= 0,84.3,91 = 0,84.4,50
= 3,28 4 unidades= 3,78 4 unidades
= k.MAD Qs = k.
= 1,28.3,91 = 1,28.4,50
= 5,01 5 unidades= 5,76 6 unidades
Qs Captulo 6 - Seqenciamento e Emisso de Ordens
1 - Explique porque h diferenas no processo de programao da produo, em particular nas

atividades de seqenciamento, segundo os diferentes tipos de sistemas produtivos?
Cada um dos diferentes tipos de sistemas produtivos apresenta caractersticas prprias que define a
forma como a programao da produo deve agir em termos de alocao dos recursos pelas
necessidades de fabricao e montagem. Em sistemas do tipo contnuo, as opes de produtos e
processos so bastante limitadas, restando programao da produo apenas definir os volumes
desejados dos itens. No outro extremo, em sistemas que trabalham por projetos, a cada novo pedido de
clientes, normalmente toda a seqncia de ordens de produo deve ser refeita, alterando-se prioridades
e ordens j emitidas.
2 - Admitindo-se que um produto montado em uma linha que trabalha 480 minutos por dia (8 horas) a
partir de sete operaes seqenciais, com os seguintes tempos unitrios:
Operao 1
Operao 2
Operao 3
Operao 4
Operao 5
Qual os limites inferior e superior da capacidade de produo desta linha? Qual o tempo de ciclo para
uma demanda esperada de 320 unidades? Qual o nmero mnimo de postos de trabalho na linha para
atender a este tempo de ciclo? Estabelea estes postos para cada operador e calcule o ndice de
eficincia desta soluo.

TP = 480 minutos por dia D = 320 unidades por dia
TC minutos pordia
minutosporunidadeeriorinf , = =
TC minutos pordia minutos por unidadeeriorsup , = =
10 = 480 unidades por dia minutos pordia unidades pordia = =
320 = 1,5 minutos por unidade
Nt
TC minutosporunidade minutosporunidademinimo = = = 4 2 15 2 8 ,
, , 3 postos
Posto 1 = operao 1 + operao 2 + operao 3 = 0,3 + 0,5 + 0,5 = 1,3 minutos; Posto 2 = operao
4 + operao 5 = 1,4 minutos;
Posto 3 = operao 6 + operao 7 = 1,5 minutos.
N TCeficiencia = =
Em mdia os postos de trabalho estaro ocupados 93% do seu tempo.
3 - Explique quais as duas decises que devem ser tomadas no seqenciamento de processos
repetitivos em lotes, e como elas afetam a eficincia destes sistemas?
A primeira deciso, quanto a escolha da ordem a ser processada dentre uma fila de espera de ordens a
processar, se resume ao estabelecimento de prioridades entre os diversos lotes de fabricao
concorrentes por um mesmo grupo de recursos no sentido de atender a determinados objetivos. Esta
deciso crtica para o desempenho do sistema produtivo, pois, a maior parcela do leadtime de um
produto fabricado em lotes compreende o tempo em que o lote deste produto espera nas filas dos
recursos para ser trabalhado. Assim, ganhos resultantes de um bom seqenciamento tm um fator
multiplicador no desempenho do sistema, pois haver leadtimes padres previstos mais perto dos
leadtimes reais, reduzindo a margem de erro do programa executado em relao ao planejado. A
segunda deciso que diz respeito escolha do recurso a ser utilizado dentre um grupo de recursos
disponveis, na prtica fica restrita situaes onde existem variaes significativas no desempenho dos
equipamentos, seja nos tempos de processamento ou de setup. A medida em que o sistema de
produo se aproxima da produo sob projeto, onde o grau de repetio de lotes de um mesmo item
diminui, fazendo com que a seqncia de produo se altere a cada novo pedido dos clientes, a deciso
sobre que recurso escolher dentre um grupo de recursos disponveis mais premente.
4 - O que so e para que servem os grficos de Gantt? http://portaldoconhecimento.no.comunidades.net
O grfico de Gantt um instrumento para a visualizao de um programa de produo, auxiliando na

anlise de diferentes alternativas de seqenciamento deste programa..
5 - Seis ordens de fabricao precisam ser processadas na mquina A e, em seguida, na mquina B. Os

tempos de processamento (incluindo os setups), as datas de entrega (em nmero de horas a partir da
programao) e as prioridades atribudas a cada ordem so apresentados na tabela abaixo. Para
aplicao da regra PEPS vamos admitir que as ordens deram entrada em carteira no sentido da OF1
para a OF6. Seqencie estas ordens segundo cinco regras diferentes (incluindo a regra de Johnson),
monte os respectivos grficos de Gantt e avalie cada alternativa segundo o leadtime mdio, o atraso
mdio e o tempo de espera mdio.
Ordens Processamento (horas) Entrega (horas) Prioridade
Mq. B Mq. A Grfico de Gantt para a regra PEPS.
Mq. B Mq. A Grfico de Gantt para a regra MTP.
1525 28 38 42 52 59 6 72 84 87 103 Horas

OF1
OF1
OF3 OF6 OF5
OF6 OF5 OF4 OF2 OF3

OF4 OF2 OF1
1525 3 47 49 60 64 70 78 84 95 108 Horas

OF1
OF1 OF5 OF4 OF3 OF4 OF3 OF2 OF6 OF5 OF2 OF6 OF1
Mq. B Mq. A Grfico de Gantt para a regra MDE.
Mq. B Mq. A Grfico de Gantt para a regra IPI.
Mq. B Mq. A Grfico de Gantt para a regra de Johnson.
Regras Leadtime
Mdio (h)
Atraso Mdio (h) Tempo de Espera Mdio (h)
A regra PEPS a mais simples delas sendo pouco eficiente. Esta regra faz com que lotes com tempos
longos retardem toda a seqncia de produo, gerando tempo ocioso nos processos frente, fazendo
com que o tempo de espera mdio dos lotes seja elevado.
A regra MTP obtm um ndice de leadtime mdio baixo, reduzindo os estoques em processo, agilizando
o carregamento das mquinas frente e melhorando o nvel de atendimento ao cliente. Como ponto
negativo, esta regra faz com que ordens com tempos longos de processamento sejam sempre
preteridas.
A regra MDE, como prioriza as datas de entrega dos lotes, faz com que os atrasos se reduzam, o que
conveniente em processos que trabalham sob encomenda. Porm, como no leva em considerao o
tempo de processamento, pode fazer com que lotes de concluso rpida fiquem aguardando.
A regra IPI, baseada em atribuir um ndice de prioridade a cada ordem, apresenta as mesmas
caractersticas da regra anterior, sendo mais conveniente empreg-la apenas como critrio de
desempate para outra regra.
A regra Johnson, conforme esperado, apresentou o menor leadtime e um baixo tempo de espera para
processamento na segunda mquina, garantido pela sua heurstica de
1023 27 37 41 5556 69 72 8485 95 Horas
OF3 OF2 OF1 OF6 OF5 OF4
1525 29 42 56 60 70 76 84 93 108 Horas

1831 34 45 48 5 63 70 80 84 90 103 Horas

OF5 OF1
OF4 OF2 OF6 OF4 OF2 OF3 OF3 OF6 OF1 OF5 http://portaldoconhecimento.no.comunidades.net
Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo seqenciar tempos rpidos de

incio para o primeiro recurso e tempos rpidos de concluso para o segundo.
6 - Qual a importncia em se identificar os gargalos de um sistema produtivo? Como ele direciona o

seqenciamento dos lotes?
A fim de definir o fluxo produtivo, os custos com estoques e as despesas operacionais. Atravs de 10
regras, direciona-se o seqenciamento dos lotes: Regra 1: A taxa de utilizao de um recurso no-
gargalo no determinada por sua capacidade de produo, mas sim por alguma outra restrio do
sistema. Regra 2: Utilizao e ativao de um recursos no so sinnimos. Regra 3: Uma hora perdida
num recurso gargalo uma hora perdida em todo o sistema produtivo. Regra 4: Uma hora ganha num
recurso no-gargalo no representa nada. Regra 5: Os lotes de processamento devem ser variveis e
no fixos. Regra 6: Os lotes de processamento e de transferncia no necessitam ser iguais. Regra 7:
Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema. Regra 8: A capacidade do sistema e
a programao das ordens devem ser consideradas simultaneamente, e no seqencialmente. Regra 9:
Balanceie o fluxo e no a capacidade. Regra 10: A soma dos timos locais no igual ao timo global.
7 - Monte uma rede PERT/CPM para um projeto com as atividades da tabela 6.1. Calcule os tempos,
folgas e identifique o caminho crtico.
Atividade Dependncia Durao A - 10 B - 16 C A 17 D A 15 E B 19 F B 15 G C,D 9 H E,F 14 Tabela 6.1

- Lista de atividades e dependncias do exerccio 7.
F http://portaldoconhecimento.no.comunidades.net
ifif
O caminho crtico do projeto B-E-H
8 - Admitindo-se que para o projeto do exerccio anterior haja possibilidade de acelerar as duraes das
atividades com a injeo de recursos, segundo os valores da tabela 6.12, reduzir o prazo de concluso
do mesmo em 4 unidades de tempo. Caso a reduo dos custos indiretos por unidade de tempo seja de
$500, at aonde vivel reduzir o prazo de concluso do projeto?
Atividade Tempo Normal Tempo Acelerado Custo por Unidade de Tempo Reduzida
custo da ordem de $600, totalizando um custo de $1700 para reduzir 4 unidades de tempo
Reduzindo 2 unidades de tempo na atividade E, sem afetar o caminho crtico, tem-se 47 unidades de
tempo de prazo de concluso com um acrscimo de custo da ordem de $600. Reduzindo 1 unidade de
tempo na atividade H, sem afetar o caminho crtico, tem-se 46 unidades de tempo de prazo de concluso
com um acrscimo de custo da ordem de $500, totalizando um custo de $10. Reduzindo 1 unidade de
tempo na atividade B, sem afetar o caminho crtico, tem-se 45 unidades de tempo de prazo de concluso
com um acrscimo de vivel reduzir o tempo de concluso do projeto para 46 unidades de tempo.
9 -Monte uma rede PERT/CPM para o projeto com as atividades abaixo. Calcule os tempos, folgas e
identifique o caminho crtico. Qual a probabilidade de concluso do projeto em 6 unidades de tempo?
Atividade Dependncia Durao
Atividade Durao
ifif
O caminho crtico do projeto A-B-D-F com um tempo esperado total (ttotal) de 65,6 e uma varincia de
1,05.
Entrando com este valor na tabela da funo de distribuio da curva normal, verifica-se que existe uma
probabilidade de 62,9% do projeto ser concludo nesse prazo.
Captulo 7 - Acompanhamento e Controle da Produo
1 - Qual a importncia da funo de acompanhamento e controle da produo?
Fornecer uma ligao entre o planejamento e a execuo das atividades operacionais, identificando os
desvios, sua magnitude e fornecendo subsdios para que os responsveis pelas aes corretivas
possam agir.

2 - Explique a relao entre velocidade de obteno das informaes para o acompanhamento e controle
do programa de produo com o tipo de sistema produtivo da empresa.
Em processos contnuos, ou de produo em massa, o feedback da informaes deve ser rpido, com
coleta de dados em tempo real e acompanhamento on-line, pois em pouco tempo, dado a alta
velocidade produtiva, os desvios sero grandes. J nos processos por projeto, o feedback das
informaes produtivas podem ser semanais ou maiores, visto que os ritmos de alteraes nas tarefas
produtivas so desta magnitude. Nos processos repetitivos em lote, a freqncia de coleta de
informaes deve ser compatvel com a velocidade de produo dos lotes.
3 - Quais as funes necessrias ao acompanhamento e controle da produo?
Coleta e registro de dados sobre o estgio das atividades programadas; Comparao entre o
programado e o executado;
Identificao dos desvios;
Busca de aes corretivas;
Emisso de novas diretrizes com base nas aes corretivas;
Fornecimento de informaes produtivas aos demais setores da empresa (Finanas, Engenharia,

Marketing, Recursos Humanos, etc.);
Preparao de relatrios de anlise de desempenho do sistema produtivo.
4 - Defina o conceito de processo sob a tica do TQC.
Processo uma reunio organizada de seis fatores, ou causas, conhecidos como os 6M (matrias-
primas, mquinas, mo-de-obra, mtodos, medidas e meio ambiente), no sentido de gerar uma sada ou
um efeito (no caso produto).
5 - O que so itens de controle e itens de verificao?
Itens de controle so ndices numricos relacionados com as quatro dimenses da qualidade (custo,
qualidade, entrega e servios) analisadas em cima do efeito do processo ou produto. Itens de verificao
so ndices numricos estabelecidos sobre as causas que influem em determinado item de controle.
6 - Explique a lgica de trabalho do PCP dentro do ciclo PDCA?
Na primeira etapa, a de planejamento, o PCP atua em conjunto com os demais participantes do

processo produtivo, no sentido de estabelecer as diretrizes de controle, ou seja, as faixas de valores-
padro para os itens de controle (custo-padro, qualidade-padro, entrega-padro, servio-padro), e os
procedimentos padro de operao para que estes valores sejam atingidos. Na segunda etapa, a de
execuo destes procedimentos padro de operao pelos funcionrios, o PCP deve participar dando
suporte ao treinamento dos funcionrios no uso correto da documentao, emitida por ele, que
autorizar a fabricao e montagem dos itens. Tambm apoiar com treinamento nas tcnicas de coleta
de dados e preenchimento desta documentao. A terceira etapa a verificao, comparando-se os
resultados obtidos com os padres de controle estabelecidos. O PCP deve manter grficos de controle
dos itens de controle http://portaldoconhecimento.no.comunidades.net
Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo relacionados ao programa de

produo, de forma que os problemas sejam rapidamente identificados. Caso no existam problemas, a
rotina de trabalho mantida, caso surjam desvios, passa-se ao quarto passo do ciclo. A quarta etapa
de agir corretivamente, visando eliminar definitivamente o problema, de maneira que o mesmo nunca
mais se repita. Problemas no cumprimento do programa de produo devem ter uma ao rpida por
parte do PCP, solucionando o problema e identificando sua causa.
7 - Proponha um conjunto de itens de controle para empresas que trabalham sob projeto e monte uma
tabela com os "5W1H" para estes itens.
Item de
Controle Porque us-lo?
Calcular Atuar corretivamente
(What) (Why) Quem?
Quando? (When)
Como? (How)
Quando? (When)
Onde? (Where)
Prazo de entrega
Avaliar cumprimento dos prazos
Acompanhamento e Controle da Produo
Ao completar cada projeto
Diferena entre data de entrega e prazo
Projeto no concludo no prazo
Verificar os tempos de setup, movimenta o e fabricao
8 - Repita a questo anterior para processos contnuos.

Item de
Controle Porque us-lo?
Calcular Atuar corretivamente
(What) (Why) Quem?
Quando? (When)
Como? (How)
Quando? (When)
Onde? (Where)
Captulo 8 - O Sistema Kanban
1 - Explique como as funes de curto prazo desenvolvidas pelo PCP se alteram quando o sistema de
puxar.
No sistema kanban de puxar a produo no se produz nada at que o cliente (interno ou externo) de
seu processo solicite a produo de determinado item. Neste caso, a programao da produo usa as
informaes do PMP para emitir ordens apenas para o ltimo estgio do processo produtivo, assim como
para dimensionar as quantidades de kanbans dos estoques em processo para os demais setores. A
medida em que o cliente de um processo necessita de itens, ele recorre aos kanbans em estoque neste
processo para que os kanbans dos itens consumidos sejam fabricados e repostos aos estoques. Assim,
simplifica as funes de curto prazo desenvolvidas pelo PCP, delegando-as aos prprios funcionrios do
cho-de-fbrica, pois o sistema kanban, dimensionado com base no PMP, executa as atividades de
administrao de estoques, seqenciamento, emisso, liberao e acompanhamento e controle das
ordens referentes a um programa de produo.
2 - Qual as diferenas entre os cartes kanban de produo e de requisio?
O carto kanban de produo empregado para autorizar a fabricao ou montagem de determinado

lote de itens, tendo sua rea de atuao restrita ao centro de trabalho que executa a atividade produtiva
nos itens. J o carto de requisio, funciona como uma requisio de materiais, autorizando o fluxo de
itens entre o centro de trabalho produtor e o centro consumidor de bens.
3 - Por que nos cartes kanban a quantidade de informaes para produzir e/ou movimentar itens
reduzida em relao as ordens convencionais?
Devido as caractersticas da filosofia JIT de produo, na qual se insere o kanban, o nvel de

informaes contida nos cartes kanban bastante reduzida.
4 - Quais as funes dos painis porta kanban?
Colocados junto aos pontos de armazenagem espalhados pela produo, os painis porta kanban tm a
finalidade de sinalizar o fluxo de movimentao e consumo dos itens a partir da fixao dos cartes
kanban nestes quadros.
5 - Explique a funo de cada regra de funcionamento do sistema kanban. O que ocorre se os operrios
no as cumprirem?
Regra 1: O processo subseqente (cliente) deve retirar no processo precedente (fornecedor) os itens
de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo necessrio.
Essa regra a chave do sistema de puxar a produo. Os clientes esto autorizados a buscar em seus
fornecedores os itens de sua necessidade, apenas nas quantidades e no momento em que ocorrer o seu
consumo, ou seja, de posse de um carto kanban. Com isso, qualquer requisio de itens sem um
carto kanban autorizando-a proibida, bem como, qualquer requisio de itens em quantidades
diferentes da autorizada no carto kanban tambm proibida.
Regra 2: O processo precedente (fornecedor) deve produzir seus itens apenas nas quantidades
requisitadas pelo processo subseqente (cliente).
O objetivo limitar os estoques em processo nos postos de trabalho quantidade projetada pelo sistema
kanban, evitando a superproduo. Assim, nivela os ritmos de produo e garante uma reposio
uniforme dos itens, no momento e nas quantidades necessrias. Com isso, qualquer produo diferente
da autorizada pelo carto kanban est proibida.
Regra 3: Produtos com defeito no devem ser liberados para os clientes.
Ressalta-se com essa regra a importncia da qualidade total dentro do sistema produtivo, via
padronizao das operaes, permitindo um fluxo contnuo de itens sem defeitos. Por outro lado,
buscando a flexibilidade no atendimento das necessidades dos clientes, a filosofia JIT se propem a
trabalhar com pequenos lotes de produo, no dando margem a existncia de itens defeituosos nestes
lotes.
Regra 4: O nmero de kanbans no sistema deve ser minimizado.

Como o sistema kanban est inserido na filosofia JIT, deve buscar sempre o melhoramento contnuo,
ou seja, todos os envolvidos no processo produtivo devem buscar alternativas para trabalhar sempre
com a mnima quantidade de estoques em processo.
Regra 5: O sistema kanban deve adaptar-se a pequena flutuaes na demanda.
Diz respeito a capacidade do sistema kanban absorver pequenas alteraes de curto prazo na demanda
sem a necessidade de interveno do PCP no sentido de alterar o nmero de kanbans no sistema.
Enquanto que no sistema convencional no existe a possibilidade de responder rapidamente s
variaes de curto prazo na demanda, no sistema kanban, devido ao tamanho reduzido dos lotes e
tempos de ciclo operacionais balanceados, est adaptao se d de forma simples.
6 - Quais as diferenas entre o sistema kanban de dois e um carto?
O sistema kanban com dois cartes, um de produo e outro de requisio, empregado em situaes
onde o fornecedor (posto precedente) est situado longe de seu cliente (posto subseqente), obrigando-
os a se comunicarem com o carto de requisio. J no sistema com um carto o fornecedor (posto
precedente) est perto do seu cliente (posto subseqente), no necessitando do carto de requisio.
7 - No sistema kanban, com quantos supermercados uma estao de trabalho opera? Qual a funo
deles?
Com dois supermercados de itens com seus respectivos painis porta-kanban, um supermercado de
matrias-primas, ou itens a serem processados, com um painel kanban de requisio, simbolizados pela
letra M, e um supermercado de itens prontos com um painel kanban de produo, onde so colocados
os cartes kanban de produo, simbolizados pela letra P.
8 - Para que o sistema kanban com fornecedores opere de forma eficiente, explique qual os dois nveis
de informaes de planejamento e controle da produo que devem ser passados aos mesmos.
A nvel de planejamento, o PMP do cliente deve servir de base para a elaborao do PMP do
fornecedor, permitindo que o mesmo organize sua estrutura produtiva e dimensione seus kanbans
internos, preparando-se para a demanda que vir;
A nvel de programao diria, a comunicao feita por meio do sistema kanban, especificando o que
realmente o cliente est necessitando naquele momento. Esta comunicao pode ser feita de duas
formas: convencionalmente, via carto kanban de fornecedor, ou de forma avanada, via envio dirio de
uma tabela com as necessidades de itens a serem entregues naquele dia.
9 - Explique porque no sistema kanban o tamanho dos lotes devem estar prximos de um.
Dentro da filosofia JIT, busca-se trabalhar com custos de setup mnimos, seja pela implantao da
produo focalizada com clulas de fabricao, bem como, pela aplicao de tcnicas de setups rpidos
s mquinas. Por outro lado, considera-se que qualquer nvel de estoque circulando no sistema
produtivo uma fonte em potencial de problemas que levam a deteriorizao da qualidade. Em
decorrncia disto, chega-se ao lote econmico unitrio.
10 - Supondo que um item possui uma demanda mdia diria de 1500 itens/dia, sendo acondicionado
em contenedores padres em lotes de 50 itens/carto, e que, em funo dos custos de setup da
mquina, pretende-se fazer em mdia 4 preparaes por dia. Por outro lado, o funcionrio responsvel
pela movimentao dos lotes entre o produtor e o consumidor est encarregado de fazer 10 viagens por
dia. Calcule o nmero de cartes kanban necessrio ao funcionamento do sistema admitindo uma
segurana para o sistema de 15%.
D = 1500 itens/dia; Q = 50 itens/carto;
Tprod = 0,25 do dia;
11
N = 8,625 + 6,9 N = 9 cartes kanban de produo + 7 cartes kanban de movimentao.
O nmero total de cartes kanban e contenedores no sistema ser de 16, ou seja, um estoque total de
800 itens (16 cartes x 50 itens/carto), sendo que 9 contenedores, com seus cartes kanban de
produo, ficaro no supermercado de itens prontos do produtor, e 7 contenedores, com seus cartes
kanban de movimentao, em circulao entre o supermercado de itens prontos do produtor e o
supermercado de matrias-primas do consumidor.
1 - Admitindo-se um posto consumidor junto ao posto produtor com um supermercado de itens entre
eles, com cartes kanban de produo, calcular o nmero de cartes necessrios, dado que o
consumidor utiliza 600 itens/dia, em contenedores padres com lotes de 30 itens/carto, e o produtor
emprega entre preparao da mquina e produo de um lote de 30 itens, 15 minutos de um dia de 480
minutos. Desconsiderar estoques de segurana.
D = 600 itens/dia; Q = 30 itens/carto; http://portaldoconhecimento.no.comunidades.net
N = 0,625 N = 1 carto kanban de produo.
O nmero total de cartes kanban e contenedores no sistema ser de 1, ou seja, um estoque total de 30
itens (1 cartes x 30 itens/carto).
12 - Calcular o nmero de cartes kanban necessrios para operar com um fornecedor de um item com
demanda diria de 2000 itens, em contenedores padro para lotes de 50 itens/carto, admitindo-se que
o fornecedor realiza uma viagem por dia e que a mesma pode atrasar em at 10% do seu tempo.
D = 2000 itens/dia; Q = 50 itens/carto;
Tmov = 2 do dia; S = 0,10 do dia.
N = 8 N = 8 cartes kanban de movimentao.
reposio no outro dia

H necessidade de operar o sistema com 8 cartes de fornecedor sendo que normalmente 4 cartes
estaro no supermercado de matrias-primas do posto consumidor, com 20 itens, a disposio do
operador durante o dia, e 4 cartes estaro de posse do fornecedor para
13 - Explique como as funes executadas pelo sistema kanban simplificam as atividades de

programao, controle e acompanhamento da produo.
As funes de administrao dos estoques esto contidas dentro do prprio sistema de funcionamento
do kanban, ou seja, a definio de quanto produzir, quando produzir e que segurana empregar so
inerentes ao sistema;
O seqenciamento do programa de produo segue as regras de prioridades estabelecidas nos painis

porta-kanban, sem a interferncia do PCP, refletindo mais rapidamente as
Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo variaes na demanda do posto

cliente. Assim, ao utilizar os recursos produtivos apenas para demandas reais, reduz os estoques
especulativos e acelera os leadtimes produtivos;
A emisso das ordens pelo PCP se d em um nico momento, quando da confeco dos cartes
kanban, sendo os mesmos reaproveitados dentro do ciclo de reposio dos itens. Conjugado a produo
focalizada, os cartes kanban possuem um conjunto mnimo de informaes, suficientes para a
produo e movimentao dos itens no sistema, contribuindo para a simplicidade operacional;
A liberao das ordens aos postos de trabalho se d a nvel de cho-de-fbrica, sem interferncia do
pessoal do PCP. Os cartes kanban de produo e movimentao so ordens de produo e
movimentao de itens, administradas pelos prprios operrios e liberadas aos mesmos sempre que
forem afixadas nos painis porta kanban dos supermercados;
programa predeterminado
O sistema kanban permite, de forma simples, o acompanhamento e controle visual e automtico do
programa de produo. O atendimento das regras de funcionamento do sistema kanban garante que no
sero formados estoques superiores, ou inferiores, aos projetados para atender a um programa de
produo. A gerncia, recorrendo visualmente aos painis porta kanban, sabe de imediato quanto de
trabalho necessrio para atender ao
14 - Alm das vantagens obtidas nas atividades do PCP, quais as funes adicionais que o sistema
kanban desempenha para o incremento contnuo da produtividade e da qualidade?
Por ser operacionalizado pelos prprios operrios, o sistema kanban estimula a iniciativa e o sentido de
propriedade nos mesmos;
Ao estabelecer uma cadeia clara entre o cliente e o fornecedor dos itens, facilita os trabalhos dos
grupos de melhorias, como os Crculos de Controle da Qualidade, na identificao e eliminao de
problemas;
Permite a identificao imediata de problemas, que inibam o incremento da produtividade, atravs da

reduo planejada do nmero de cartes kanban em circulao no sistema. Estes problemas sero os
temas a serem tratados pelos grupos de melhoria;
Ao estimular o uso de pequenos, reduz a necessidade de equipamentos de movimentao e acusa

imediatamente problemas de qualidade nos itens;
Implementa efetivamente os conceitos de organizao, simplicidade, padronizao e limpeza nos

estoques do sistema produtivo;
Dispensa a necessidade de inventrios peridicos nos estoques, a quantidade de cada item definida
pelo seu nmero de cartes kanban em circulao no sistema;
Estimula o emprego do conceito de operador polivalente, pois fomenta nos operadores atividades de
programao e controle da produo, antes de responsabilidade do pessoal do PCP;
Atravs dos cartes kanban, fornece-se informaes precisas e simples aos operadores para execuo
de suas atividades, facilitando o cumprimento dos padres de trabalho.
15 - Comente 5 pr-requisitos para o funcionamento ideal do sistema kanban.
Lotes pequenos, viveis com a implantao do setup rpido, possibilitando resposta imediata s
solicitaes do cliente, sem a necessidade de estoques excessivos;
Fluxos produtivos bem definidos, de preferncia com lay-out celular, permitindo roteiros claros de
circulao dos cartes kanban; http://portaldoconhecimento.no.comunidades.net

Estabilidade no programa mestre de produo empregado para projetar o sistema kanban, obtida a
partir do relacionamento de longo prazo com clientes, evitando-se mudanas inesperadas de curto prazo
nas quantidades a serem produzidas;
Operrios treinados e motivados com os objetivos do melhoramento contnuo, cumprindo

rigorosamente as regras de funcionamento do sistema kanban;
Equipamentos em perfeito estado de conservao, com nfase na manuteno preventiva, evitando-se

paradas inesperadas no suportadas pelo nvel mnimo de estoques no sistema.

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Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo

Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo

Captulo 1 - Viso Geral dos Sistemas de Produo

1.6 - Questes para discusso

Sistema produtivo de bens: Malharia Funo Produo

Insumos Converso Sadas

Matrias-primas (malhas e aviamentos em geral) Mo-de-obra (costureiras) Equipamentos (mquinas de

Corte Costura Inspeo Armazenagem Expedio

Sistema produtivo de servios: Transporte urbano Funo Produo

Insumos Converso Sadas

nibus Mo-de-obra (motoristas e cobradores) Combustvel

Transporte de pessoas Transporte de pessoas

responsvel divulgao do servio, tomando decises sobre estratgias de publicidade e estimativas

Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo

No plano de produo so definidas estratgias de longo prazo da empresa segundo as estimativas de

Sistema de produo de bens: petrleo e derivados Sistema de produo de servios: servios de

6.2 - Processo repetitivo em massa; Sistema de produo de bens: automveis

Sistema de produo de servios: transporte areo 6.3 - Processo repetitivo em lotes;

6.4 - Processo por projeto.

Sistema de produo de bens: navios Sistema de produo de servios: escritrios de advocacia

7 - Exemplifique as principais diferenas entre a produo de bens e a prestao de servios.

Orientao do produto: Os servios so intangveis, ou seja, so experincias vivenciadas pelos

Os fatores que tornam mais complexos os sistemas de planejamento e controle da produo so as

Captulo 2 - Planejamento Estratgico da Produo

2.9 - Questes para discusso

Misso de uma empresa no ramo de construo civil:

Misso de uma empresa de servios de segurana industrial:

Buscar o constante aperfeioamento de recursos humanos com o auxlio de tecnologias a fim de

Satisfazer as necessidades dos clientes: atende os critrios de qualidade, custo, flexibilidade e

Eliminar desperdcios: atende o critrio de custo;

Melhorar continuamente: atende os critrios de qualidade e desempenho de entrega;

Envolver totalmente as pessoas: atende o critrio de inovatividade;

Organizao e visibilidade: atende os critrios de no agresso ao meio ambiente e qualidade.

Perodo 1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4 trimestre

Estoque inicial = 50 unidades

Tabela 2.1 - Dados de exerccio 6

Perodo 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total

T. extra Sub. Cont.

Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo

T. extra Sub. Cont.

Perodo 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total

3. Produo constante em turno normal, podendo-se usar turno extra e subcontrataes. No h

Perodo 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total

Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo

Padres de consumo (h/unid.)

1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.

Plano de produo da 1a alternativa

1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total

Total das cargas de trabalho em horas

1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.

Plano de produo da 2a alternativa

1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total http://portaldoconhecimento.no.comunidades.net

Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo

Total das cargas de trabalho em horas

Plano de produo da 3a alternativa

1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total

Total das cargas de trabalho em horas

Captulo 3 - Previso da Demanda

3.8 - Questes para discusso

1 - Que razes obrigam o PCP a entender sobre o modelo de previso da demanda?

2 - Como as empresas esto eliminando as incertezas associadas previso da demanda?

3 - Descreva as etapas de um modelo de previso da demanda.

Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo seguinte consiste em coletar e