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CULTURALES
EXPERIENCIA
1
BECERRA Paulina, CERVINI Anala, EN TORNO AL PRODUCTO, Centro Metropolitano de
diseo Buenos Aires
1. MATERIAL SCENARIO ( Escenario Material )
Conceptos y ejemplos:
Bienes duraderos.-
Son bienes tangibles que suelen sobrevivir al uso. Ejemplo:
refrigeradoras, maquinarias, ropa, etctera.
Bienes No duraderos.-
Son bienes tangibles que se consumen por lo general con una
o varias veces que se lo use. Ejemplo: cerveza, jabn, la
sal, y muchos ms.
Bienes de consumo.-
Son los que compran los consumidores para utilizarlos, y
son clasificados por hbitos de compra, a saber:
Bienes bsicos.-
Son los que el consumidor compra de manera regular y
espontnea ya que en su subconsciente esta gravada esta
compra impulsiva y se ha vuelto bsico el adquirirlos.
Ejemplos: galletas Ritz, agua mineral guitig, hojas de
afeitar Guillet.
Bienes de emergencia.-
Se los compra cuando la necesidad es urgente, paraguas
durante un aguacero, botas y palas en una tormenta de
nieve, mascarillas para la erupcin de ceniza de un volcn,
etctera.
Bienes de comparacin.-
Son bienes de consumo que suelen pasar por un proceso de
comparacin en precio, calidad, estilo. Ejemplo de estos
seran los autos de segunda mano, los muebles, la ropa, y
dems.
Bienes Industriales.-
Son aquellos que compran individuos u organizaciones para
procesarlos o utilizarlos en el manejo de un negocio. Un
bien entonces puede pasar de ser de consumo a industrial.
Ejemplo: una podadora comprada para uso familiar es de
consumo pero si se compra para un negocio de diseo de
jardines pasa a ser industrial
TEMA 2 DESARROLLO, PRUEBA Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS
GENERACIN DE LA IDEA
TAMIZADO DE LA IDEA
ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA
PRUEBAS DE MERCADO
COMERCIALIZACIN
Cundo (programacin)
En la comercializacin de un nuevo producto, la
programacin de la entrada en el mercado puede ser
decisiva; la compaa tiene entonces tres alternativas.
Primera entrada, entrada paralela y entrada tarda.
1. Introduccin
2. Etapa previa
3. Etapa de introduccin
4. Etapa de crecimiento
5. Etapa de madurez
6. Etapa de declinacin
7. Etapa de desaparicin y retiro
8. Estrategias que deben utilizarse en cada una de las
etapas del ciclo de vida
Introduccin
Etapa de introduccin
Etapa de crecimiento
Etapa de madurez
Etapa de declinacin
En la introduccin
En la etapa de declinacin
ETAPA DE DECLINACIN
En la ltima etapa, el paso de la moda es inevitable porque
los nuevos productos empezaran un nuevo ciclo de vida para
sustituir a los viejos.
La mayor parte de las firmas y marcas de productos
experimentan al correr del tiempo un periodo de declinacin
en las ventas; este puede ser rpido o lento. Las empresas
utilizan diferentes estrategias durante este periodo:
muchas abandonan precipitadamente el mercado para dedicar
sus recursos a fines ms productivos; otras siguen
operando, con la ventaja de que, al tener menos
competencia, tienen utilidades positivas y hasta mayores.
Por lo tanto, Este perodo se caracteriza por:
Una reduccin en el nmero de empresas que produce el
artculo
Una limitacin en la oferta del producto
Un retiro de pequeos sectores del producto
TEMA 4 ADMINISTRACIN DE LAS LNEAS DE PRODUCTO
Grupo de productos que estn estrechamente relacionados, ya
sea porque satisfacen una clase de necesidad o porque se
usan conjuntamente; es un amplio grupo de productos
dedicado, en esencia, a usos similares o a sus
caractersticas; esto constituye una lnea de productos.
Ejemplos:
Lnea blanca: refrigeradores, estufas, alacenas, etc.
Lnea electrnica: televisores, planchas, radios,
consolas, estreos, tostadores, etc.
Lnea de cosmticos: lpices labiales, sombras,
rubores, esmaltes, tintes, etc.
PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS:
Cuando el uso o consumo del producto est condicionado por
la disponibilidad de otro bien/servicio.
Concientizacin
Los primeros que deben tomar conciencia de la importancia
de la calidad son los directivos y propietarios. Los
directivos deben ser los que al tomar en consideracin la
real dimensin de la importancia estratgica que tiene para
la empresa alcanzar los mas altos niveles de calidad y
productividad, deben convencer de ello a los propietarios y
accionistas, quienes en la bsqueda de los mayores
beneficios en el corto plazo, descuidan la trascendencia
que tienen para la corporacin la mejora continua de los
procesos, la inversin en personal mediante la capacitacin
y desarrollo, y las actividades de investigacin y
desarrollo.
Slo cuando ellos estn realmente consustanciados con la
necesidad imperiosa de establecer la calidad como objetivo
supremo para la supervivencia y competitividad de la
corporacin, podrn exigir igual concientizacin al resto
del personal. Es ese liderazgo el factor clave y necesario
para que lo conceptual pase a la accin mediante hechos
concretos.
Es el ejemplo diario mostrado en sus decisiones y
determinaciones por parte de la cpula directiva, la que
servir de acicate para la accin de los niveles medios e
inferiores de la organizacin. Para ello es fundamental que
los directivos eviten las contradicciones entre sus dichos
y los hechos, de ello la importancia de que las acciones no
se contradigan con sus palabras. Un directivo no puede
exigir calidad y al mismo tiempo no cumplir con los
componentes fijados en el envase, a los efectos de reducir
los costos. O exigir una atencin de primera a los clientes
y reducir la cantidad de personal para su atencin.
La direccin tiene que comprometerse con la calidad; en
otras palabras, no debe a sabiendas expedir productos
defectuosos o dar un servicio de mala calidad. Debe hacer
lo que dice que har, y no menos. Un director que autoriza
el incumplimiento de algn requerimiento sin la conformidad
del cliente no est comprometido y consustanciado con la
calidad, cualesquiera que sean las razones. Cuando se habla
de calidad estamos hablando de calidad total, y ella abarca
a todos los sectores y actividades de la organizacin. De
nada servir tener el mejor producto al menor coste, si el
servicio de recepcin de pedidos es de mala calidad, si las
entregas no se efectan en tiempo y forma, o si el sector
facturacin vive generando problemas a los clientes.
La prueba de que los directores estn comprometidos con la
calidad ser evidente por sus acciones y decisiones. Cuando
empiecen a gastar tiempo y dinero en calidad, a dedicar a
las personas a resolver problemas, a escuchar a su personal
y al cliente, entonces existir compromiso. Un compromiso
es una obligacin que una persona (o una empresa) tiene de
hacer algo. Se prueba muy fcilmente examinando los
resultados.
"Compromiso significa hacer lo que se dice, no decir lo que
se hace". Un compromiso que no se comunica es meramente un
compromiso personal, con ninguna obligacin excepto con la
propia conciencia. Es menester por lo tanto que los
directivos y la empresa comuniquen su compromiso a los
empleados, a los clientes, a los proveedores, a los
inversionistas y a la comunidad.
El usuario define la calidad
Debe entenderse que el usuario es quien define la calidad;
debiendo la empresa complacer a los clientes, y no
contentarse slo con librarlos de sus problemas inmediatos,
sino ir ms all para entender a fondo sus necesidades
presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y
servicios que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento ya
no debe ser slo del dominio exclusivo de grupos especiales
de una organizacin; sino que debe ser compartido y
desarrollado por todos los empleados.
Una empresa que define la calidad sin tomar en cuenta a los
consumidores corre con el riesgo de producir bienes y
servicios con escasa o nula demanda, ya sea porque los
clientes tienen otras expectativas y necesidades, o bien
porque los competidores estn generando bienes con un mayor
valor agregado.
Por tales motivos es esencial para las empresas practicar
tanto la investigacin de mercado, como la inteligencia
competitiva y el benchmarking.
Conocidos los deseos y necesidades de los consumidores,
estos deben ser traducidas en trminos cuantitativos y
tangibles. Este proceso de traduccin no es sencillo y
requiere de la integracin de conocimientos de
mercadotecnia con ingeniera y administracin, para que las
necesidades del consumidor y las expectativas que
desarroll durante el proceso de seleccin del producto,
puedan ser satisfechas completamente. Entre la tcnica ms
importante para tales fines tenemos el Despliegue de la
Funcin de Calidad (QFD), el cual sirve para realizar todo
este proceso de traduccin, ayudando a que la voz del
cliente se despliegue a travs de toda la organizacin.
La funcin de despliegue de la calidad tiene como objetivo
asegurar que se cumplan las expectativas del cliente desde
el diseo del producto, durante su proceso de manufactura,
y hasta que es utilizado por el consumidor. En japons se
le llama ten kai lo cul significa "despliegue",
refirindose a la idea de llevar las necesidades y
expectativas del cliente expresados en su lenguaje (voz del
cliente) a todos los involucrados en la organizacin, e ir
en cada etapa "traducindolas" al lenguaje apropiado.
Determinar las especificaciones de los insumos, partes y
procesos
El procedimiento completo del QFD abarca cuatro fases. En
la primera, que se enfoca en el diseo general del producto
o servicio, se relacionan y evalan los atributos
requeridos por el cliente con las caractersticas tcnicas
del producto, lo cual da como resultado las
especificaciones de diseo. En las siguientes fases la
correlacin y evaluacin se realiza entre las
especificaciones de diseo y las caractersticas de los
principales componentes o partes del producto (fase de
diseo a detalle), resultando las especificaciones
convenientes para stas; despus las especificaciones de
los componentes y partes se correlacionan y evalan con las
caractersticas del proceso de produccin (fase de
proceso), obteniendo como resultado las especificaciones de
ste; finalmente, las especificaciones del proceso con las
caractersticas de produccin (fase de produccin), para
tener las especificaciones de produccin ms apropiadas.
Esta filosofa se basa en que resulta mucho ms sencillo
incorporar la calidad en esta etapa que forzar a que la
tengan productos con diseos complicados y procesos
excesivamente complejos. Difcil resulta que los productos
alcancen un alto nivel de calidad a bajo costo si desde un
principio no se han analizado y evaluado convenientemente
las caractersticas del producto, y por lo tanto el efecto
que ello tiene en el diseo de los procesos.
La planificacin de productos y procesos se llevar a cabo
por medio del Despliegue de Funcin de Calidad (QFD) con el
cual se planifica el diseo en base a los requerimientos de
los consumidores y se seleccionan las alternativas de
diseo ms adecuadas; el Anlisis Modal de Fallas y
Defectos (AMFE) con el cual se validan los diseos en base
a los fallos potenciales que pueden presentar y su
correccin; y el Diseo Estadstico de Experimentos (DEE)
que permite optimizar los diseos en base a las variables
que los configuran para obtener la calidad ms elevada al
mnimo costo.
Planificacin
Planificar para la calidad, o tomar con la debida
consideracin la calidad en la planificacin es el tema
fundamental de este cuarto punto. Si la calidad debe
invadir todas las reas, actividades y procesos de la
organizacin, es fundamental que sta tome en cuenta la
calidad en cada una de las funciones fundamentales del
proceso administrativo, siendo la primera de las funciones
la planificacin. En la planificacin estratgica es
fundamental fijar los valores de la organizacin. Los
valores son la conviccin bsica de que una forma de
conducta o comportamiento especficos son preferibles a
otros. Por tanto en una organizacin que pretenda la
excelencia deber fijarse como uno de sus valores
trascendentes la calidad total y su mejora continua.
La planificacin concebida como la seleccin de misiones y
objetivos, y estrategias, polticas, programas y
procedimientos para lograrlos debe tener en la calidad un
punto de referencia. Cuando de objetivos de calidad se
trata, la norma ISO 9004 define los objetivos de calidad
como elementos fundamentales de calidad, tales como la
aptitud para el uso, funcin, seguridad y confiabilidad.
Adems, menciona el clculo y la evaluacin de los costes
asociados con todos los objetivos de calidad. Contina
sugiriendo que los objetivos especficos de calidad se
documenten y sean consistentes con la poltica de calidad,
as como con los otros objetivos de la organizacin.
"El requerimiento de definicin de los objetivos es uno de
los ms importantes requerimientos. Sin objetivos de
calidad no existe ninguna meta que alcanzar, el sistema se
paraliza, no existe ninguna mejora y no se tienen
indicaciones de si se estn haciendo bien las cosas. Hay
dos tipos de objetivos de calidad, los que sirven para el
control de calidad y los que sirven para el mejoramiento
de la calidad".
Si bien la Direccin es la responsable por la planificacin
y fijacin de objetivos, debe lograrse la participacin
plena de todo el personal de la empresa a los efectos de
comprometerlos con la consecucin de tales objetivos.
Siempre debe recordarse que no hay compromiso sin
participacin.
Hay cinco tipos de objetivos de calidad:
Objetivos para el funcionamiento del negocio,
dirigidos a los mercados, al entorno y a la sociedad.
Objetivos para el funcionamiento del producto o
servicio, dirigidos a las necesidades del cliente y a la
competencia.
Objetivos para el funcionamiento del proceso,
dirigidos a la capacidad, eficiencia, y efectividad del
proceso, su utilizacin de recursos y su control.
Objetivos para el funcionamiento de la organizacin,
dirigidos a la capacidad, eficiencia y efectividad de la
organizacin, su sensibilidad al cambio, el entorno en
que las personas trabajan, etc.
Objetivos para el funcionamiento del trabajador,
dirigidos a las habilidades, conocimientos, capacidad,
motivacin y desarrollo de los trabajadores.
La realizacin de los objetivos de calidad implican la
necesidad de elaborar una Programa de calidad anual. El
programa debe ser establecido e implementado en cada
departamento o, en pequeas empresas, un nico programa que
cubra a la organizacin en su totalidad.
Fijados los objetivos resulta crucial determinar las
estrategias y tcticas para su consecucin. Para ello es de
importancia trascendente la inclusin de la calidad en los
presupuestos con el fin de destinar las partidas necesarias
para las actividades de prevencin y evaluacin. De nada
servir fijar objetivos si luego no se asignan recursos a
los efectos de poder hacerlos realidad.
Organizacin
Consistente en establecer una estructura intencional de
roles para que sean ocupados por miembros de la
organizacin. As toda organizacin crea una estructura
para facilitar la coordinacin de actividades y para
controlar los actos de sus miembros. La estructura misma
est compuesta de tres elementos. El primero se refiere al
grado en que las actividades de la organizacin se
descomponen o diferencian. Esto se llama complejidad. En
segundo lugar tenemos el grado en que se usan reglas o
procedimientos, llamndose al mismo formalismo. Y por
ltimo tenemos la centralizacin, la cual se refiere al
punto donde radica la autoridad para la toma de decisiones.
Entre los tipos de complejidad tenemos que diferenciar la
horizontal, de la vertical y la espacial. Las diferencias
horizontales consideran el grado de separacin horizontal
entre las unidades. Cuanto mayor es la cantidad de
ocupaciones diferentes en una organizacin que requieren
conocimientos y habilidades especiales, tanto ms compleja
es la organizacin en el plano horizontal, porque las
diferentes orientaciones dificultan que los miembros de la
organizacin se comuniquen y que la administracin coordine
sus actividades. Cuando las organizaciones tienen problemas
de coordinacin porque los contadores de costos no pueden
comprender las prioridades de los ingenieros industriales o
porque el personal de mercadotecnia tiene metas que se
oponen a las del personal de crditos, la fuente de los
problemas son la diferencia horizontal. Superar este
inconveniente implica derribar los muros, superar la
estructura de "silo", y concentrarse en el producto o
servicio en lugar de las funciones.
En muchas oportunidades est complejidad horizontal se ve
incrementada por la competencia intergrupal. Este problema
existe porque a medida que los grupos se comprometen ms
con sus propias normas y metas, empiezan tambin a competir
ms entre ellos y a subestimar lo que los dems hacen,
convirtindose as en una carga para la organizacin. El
gran problema es entonces cmo establecer relaciones inter
grupales que aseguren la colaboracin en aquellas
situaciones en donde la interdependencia de la tarea o la
necesidad de lograr unidad hace que la colaboracin sea un
requisito necesario de la efectividad organizacional.
Las diferencias verticales se refieren a la profundidad de
la jerarqua de la organizacin. Cuanto ms niveles existan
entre los altos mandos y los operativos, tanto ms compleja
es la organizacin. Esto se debe a que hay ms
posibilidades de que se distorsione la comunicacin, es ms
difcil coordinar las decisiones del personal
administrativo y la alta direccin tiene ms dificultad
para supervisar estrechamente los actos del personal
operativo cuando existen ms niveles verticales. Es mucho
ms probable que la informacin se distorsione o
malinterprete si tiene que pasar por ocho o diez niveles de
la jerarqua administrativa que si slo tiene que pasar por
dos o tres niveles. De ello se concluye que las
organizaciones que persiguen la competitividad deben
disminuir el nivel de jerarquas al mnimo.
En cuanto a las diferencias espaciales, stas se refieren
al grado de dispersin geogrfica de la ubicacin de las
instalaciones fsica y el personal de la organizacin.
Conforme las diferencias espaciales aumentan, tambin lo
hace la complejidad, porque se dificulta la comunicacin,
la coordinacin y el control. Una organizacin que persigue
el mximo de calidad est obligado a la descentralizacin y
el Empowerment como forma de superar este tipo de
complejidad.
El segundo componente de la estructura es el formalismo.
Este trmino se refiere al grado de estandarizacin de los
trabajos de la organizacin. Es obvio que una organizacin
que persigue la calidad deber estandarizar su produccin
tanto de bienes cmo de servicios.
El trmino centralismo se refiere al grado en que la toma
de decisiones se concentra en un slo punto de la
organizacin. Si la alta direccin toma las decisiones
clave de la organizacin con poca o ninguna aportacin del
personal de niveles bajos, la organizacin es centralizada.
Una organizacin moderna que persigue la calidad y
satisfaccin de los consumidores debe perseguir el mayor
nivel de descentralizacin posible, siendo ello conducente
con las prcticas de las actividades de grupos pequeos,
como el caso de los Crculos de Control de Calidad. Ello es
as pues en una organizacin descentralizada se pueden
tomar medidas ms rpidas para resolver problemas, siendo
mayor el nmero de personas que realizan aportaciones a la
hora de tomar decisiones, siendo al mismo tiempo menos
probable que los empleados se sientan ajenos a quienes
toman las decisiones que afectan a los niveles de calidad.
El anlisis de cada tipo de organizacin en funcin a los
productos o servicios que genera, determinar los niveles y
tipos de: complejidad, formalismo y centralizacin que se
requieran para el logro del ms alto nivel de calidad y
satisfaccin de los clientes, haciendo un uso ptimo de los
recursos.
En una empresa industrial promedio que pretende la
excelencia, deber disminuirse los niveles de complejidad
tanto vertical como horizontal, incrementar el formalismo a
los efectos de una estandarizacin de su produccin y,
disminuir la centralizacin en las decisiones a los efectos
de favorecer el Empowerment y autocontrol.
Direccin
Al hablar de direccin, nos estamos refiriendo al proceso
de influir sobre las personas para que contribuyan a las
metas de la empresa en materia de calidad y productividad.
Cuando de direccin de calidad se trata, debemos concentrar
nuestro anlisis en los altos niveles directivos, pues como
Juran comprob, la parte ms importante de los problemas,
aproximadamente en alrededor de un 80%, est fuera del
control de los trabajadores. Por tal motivo si los
empleados realizaran siempre de la mejor forma su
actividad, slo desaparecera una quinta parte del total de
los problemas. El porcentaje ms alto de las dificultades
reside en los procesos, mtodos, sistemas, polticas,
equipo, materiales, hechos que slo los directivos pueden
cambiar.
Mientras se contine personalizando las dificultades, es
decir, mientras slo se atine a averiguar quin o quienes
son los culpables, las mismas seguirn existiendo, pues lo
ms probable es que las causas se encuentren no en la
personas sino en el sistema. Culpar a los empleados es una
estrategia poco eficaz para conseguir el mejoramiento; las
grandes oportunidades, la mayor ventaja, consiste en
mejorar los procesos de trabajo.
Control
El control de calidad es un proceso para mantener
estndares, los cuales se mantienen mediante un proceso de
seleccin, medida y correccin del trabajo, de modo que
todos los productos o servicios que surjan del proceso
cumplan los estndares.
El control de calidad debe efectuarse siguiendo los
siguientes pasos:
o Determinar qu parmetros deben controlarse o
hacerse objeto de medicin.
o Establecer su grado de criticidad y, si es
necesario, el control antes, durante o despus de
producir los resultados.
o Establecer una especificacin para el parmetro
que se desea controlar que proporcione lmites de
aceptabilidad y unidades de medida.
o Instalar, cuando corresponda y sea factible, un
sensor en un punto apropiado del proceso que detecte
la variacin respecto de la especificacin.
o Recoger y transmitir los datos al lugar de
anlisis.
o Verificar los resultados y diagnosticar la causa
de la variacin.
o Proponer remedios y decidir la accin necesaria
para restablecer el status quo.
o Tomar las medidas convenidas y comprobar que se
ha corregido la variacin.
Pre venta:
Venta:
ENTRENAMIENTO Y
MOTIVACION
REFERIDOS PROSPECTACION
CIERRE PRECALIFICACION
PRESENTACION
Post venta:
CAPITULO I
1. INTRODUCCIN
1.1. ANTECEDENTES
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. GENERAL
1.2.2. ESPECFICO
CAPITULO II
2. ANALISIS SITUACIONAL
2.1. ANALISIS INTERNO DEL PROYECTO
2.1.1. INFRAESTRUCTURA
2.1.2. RECURSOS TECNOLGICOS
2.1.3. RECURSOS HUMANOS
2.1.4. RECURSOS ECONMICOS
2.2. ANALISIS EXTERNO DEL PROYECTO
2.2.1. MICROENTORNO
MERCADO POTENCIAL
COMPETENCIAS
SUSTITUTOS
2.2.2. MACROENTORNO
FACTORES ECONMICOS Y POLTICOS
FACTORES SOCIOCULTURALES
FACTORES TECNOLGICOS
2.3. MATRIZ FODA
CAPITULO III
3. ESTUDIO COMERCIAL
3.1. INVESTIGACIN DEL MERCADO
3.1.1. DETERMINACIN DEL MERCADO META
MERCADO PRIORITARIO O CORTO PLAZO
MERCADO LARGO PLAZO
MERCADO NO PRIORITARIO
3.2. MARKETING MIX-ESTRATEGICO
3.2.1. ESTRATEGIAS DE PRODUCTO
3.2.2. ESTRATEGIAS DE PRECIOS
3.2.3. ESTRATEGIAS DE PLAZAS
3.2.4. ESTRATEGIAS DE PROMOCIN
CAPITULO IV
4. ESTUDIO TECNICO DEL PROYECTO
4.1. LOCALIZACIN
4.2. ENSAMBLE DEL PRODUCTO O SERVICIO
CAPITULO V
5. DESENLACES
5.1. CONCLUSIONES
5.2. RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA Y ANEXOS
TEMA 6 FACTORES QUE CREAN IMAGEN
Los abanderados
Etiquetado
Promocin
Segn el producto o el servicio de que se trate, y la forma
en que ste ser comercializado, pueden requerirse
diferentes tipos de acciones promocinales, las cuales
pueden cambiar incluso en los diferentes niveles del
sistema de distribucin seleccionado, a medida que el
producto o el servicio se desplace desde el fabricante o el
productor hasta el consumidor o usuario final. La promocin
es un elemento fundamental en el plan de marketing pues se
ocupa de todos los problemas relativos a la comunicacin
entre la empresa y sus compradores, sean stos
intermediarios, consumidores o usuarios finales.
Publicidad
Envase y empaque
Promocin de ventas
Objetivos:
Premios
Cupones
Reduccin de precios y ofertas
Muestras
Concursos y sorteos
Exhibidores
Vitrinas
Demostradores
PREMIOS
Tipos de premios:
Autorredimibles
Premios gratis
Mediante estampillas
CUPONES
MUESTRAS
Tipos de muestras:
CONCURSOS Y SORTEOS
TEMA 7 POSICIONAMIENTO
En Qu Consiste el Posicionamiento?
El Asalto a la Mente
Estrategia de Miller.
Ejemplo:
Ejemplos de esto:
1. Qu posicin ocupa?
2. Qu posicin ocupa?
5. Puede resistir?
o Se necesita visin
o Se necesita valor
o Se necesita objetividad
o Se necesita sencillez
o Se necesita sutileza
o Se necesita paciencia
o Se necesita una perspectiva global
o La orientacin tiene que ser hacia "ellos"
TEMA 8 APLICACIONES
MERCADOTECNIA INDUSTRIAL
1. Entender al consumidor.
2. Innovacin en productos lanzados con xito al
mercado.
3. Mercadotecnia efectiva.
4. Mercadotecnia integrada.
5. Construir la organizacin.