Cultura Organizacional Conceito de Instituio Wikipedia

Instituies so organizaes ou mecanismos sociais que controlam o

funcionamento da sociedade e dos indivduos. Organizadas sob a forma

de regras e normas, visam a ordenao das interaces entre os

indivduos e suas respectivas formas organizacionais.

Em essncia, as Instituies so responsveis pela organizao das

Gesto de Instituies Sociais
GIS01 interaces sociais, analisando a sua evoluo e desenvolvendo mtodos

que as associem a um ambiente favorvel utilizao racional de

Setembro de 2007
recursos que optimizem a satisfao das necessidades sociais.

Nuno Carvalho

Exemplos de instituies: Exemplos de instituies sociais

As instituies polticas, incluem os rgos e os
Privadas
partidos polticos.

As instituies religiosas possuem nomes de acordo Associaes Cvicas, org. empresariais e religiosas
com a religio, podendo ser chamadas de igrejas,
templos, sinagogas, mesquitas, etc.
Pblicas

As instituies educacionais so as escolas,
Beneficncia
universidades, etc.

Certos mecanismos que no tenham uma base fsica
Assistenciais
so igualmente considerados instituies, como o
casamento, a linguagem etc.
Segurana Social

Promoo e desenvolvimento social

Segundo mile Durkheim, a

Instituio Social um mecanismo As organizaes
de proteco da sociedade, o
conjunto de regras e procedimentos
padronizados socialmente, So compostas por: Mas tambm por:
reconhecidos, aceites e
sancionados pela sociedade, cuja
importncia estratgica manter a
organizao do grupo e satisfazer
recursos financeiros
Pessoas
as necessidades dos indivduos que
estruturas fsicas
dele participam. Segundo o autor, as
instituies so portanto
equipamentos
conservadoras por essncia, quer
normas
seja famlia, escola, governo, polcia
ou qualquer outra, elas agem contra
procedimentos Estruturas humanas
as mudanas, pela manuteno da e sociais que
ordem.
interagem com o
meio envolvente

1

Quanto mais forte a partilha dos valores da
organizao por todos os seus membros,
mais forte ser a cultura dessa organizao,
levando coeso e lealdade com a
organizao, evitando-se assim a
rotatividade dos seus membros e o
enfraquecimento da sua cultura. (vestir a camisola)

A cultura organizacional das instituies

Cultura nacional vs Cultura organizacional
tem como estrutura de suporte e consolidao:
valores sobre que assenta a cultura das pessoas a nvel individual
o processo de seleco
dos seus membros
valores de mbito nacional
os critrios de avaliao

o desenvolvimento de
capacidades pelo treino Entrada ou evoluo
representam acima de tudo, a cultura de um povo sobre a cultura
o desenvolvimento de na instituio
de uma organizao carreiras e promoes

regulao e controle, no
sentido do ajustamento Sanes ou isolamento
entre os que apoiam e
os que desafiam essa
mesma cultura
(exemplo dos funcionrios portugueses nas empresas estrangeiras implantadas em Portugal)

O momento da integrao dos indivduos pode

Processo de seleco (contratao de
levar a dois possveis resultados:
pessoas)

tem por base as competncias, os conhecimentos, habilidades e
atendendo s
leva rotulagem de

capacidades dos candidatos para o desempenho de funes na caractersticas da inadaptado ou
organizao, mas tambm feita em funo da avaliao do decisor prpria socializao, rebelde na
face adaptao dos valores dos indivduos aos valores leva adaptao do organizao, passando
organizacionais, de modo a torn-los compatveis. funcionrio cultura da a ser discriminado no
organizao. seio da cultura vigente
A incompatibilidade de valores deve levar tanto a organizao, quanto da organizao.
os indivduos, no seleco ou renncia dos cargos.

2
 Socializao Cultura Organizacional

Para a organizao, a socializao (processo de aprendizagem e

Os novos empregados, para serem interiorizao de normas da cultura organizacional) a forma mais

aceites, devem aprender os valores e efectiva de aprendizagem.

normas que orientam o comportamento
Os conhecimentos mais profundos s so revelados aos novos elementos
do grupo quando ganham um estatuto de membros permanentes na
de seus membros e agir de acordo com organizao.
essas normas.
Uma empresa que queira padronizar a maneira como os seus empregados
desempenham suas actividades precisa de um programa de socializao
forte que reforce os seus valores culturais.
Observao do comportamento dos outros empregados
J uma organizao cuja misso produzir produtos inovadores deve
incentivar as experincias informais nas quais seus membros vo
obtendo as informaes necessrias realizando o seu trabalho.

Socializao Cultura Organizacional tica e Cultura Organizacional

Na teoria, as pessoas aprendem princpios

As pessoas so a principal fonte da cultura
ticos medida que amadurecem: a tica
organizacional. Para saber porque as culturas diferem, aprendida com a famlia, amigos, escolas e
outras instituies. Na prtica, quando nos
basta olhar para os seus membros. As empresas confrontamos com questes ticas pesamos
seleccionam as pessoas que compartilham os seus os nossos interesses com os efeitos que as
nossas aces tero nas outras pessoas; os
valores, por isso as pessoas internas tornam-se cada vez que acreditam que os seus interesses so
mais parecidas.
mais importantes so mais propensos a
agirem transgredirem a tica.

tica e Cultura Organizacional Cultura e Liderana

Como a tica forma uma parte importante dos Cultura e Liderana so dois lados da
valores culturais, numa poca de grande competio, mesma moeda e nenhuma das duas pode
a organizao no pode agir de forma a ferir a sua ser entendida por si s. Vejamos :
reputao, nem permitir que os seus empregados se
aproveitem das suas posies para agir de forma a cultura ajuda a explicar diversos
pouco tica. Uma das principais prioridades dos fenmenos organizacionais;
gestores deve ser criar uma cultura tica atravs do
seu comprometimento pessoal com esses valores e a cultura interfere na afectividade das
transmiti-los aos seus subordinados. Se o organizaes;
comportamento da empresa segue uma regra tica
aceitvel o efeito de reputao positivo.
a liderana o processo fundamental pela
(caso de falta de tica numa Aco Social)
qual as culturas so formadas e
modificadas;

3

Um Lder :
aquele que indica aos outros o caminho, que
aponta os alvos a serem atingidos.
Os lderes so responsveis por construir organizaes
onde as pessoas esto continuamente a expandir as suas
capacidades.
Peter Senge
DEFINIO DE CULTURA
ORGANIZACIONAL

a programao colectiva da mente que
distingue os membros de uma organizao
dos de outra. (HOFSTEDE, 1991)

o resultado emergente das negociaes
contnuas sobre valores, significados e
propriedades entre os membros daquela
organizao e o seu ambiente. (SEEL, 2000)
Neste estruturar da histria da organizao, torna-se evidente a
importncia da liderana, no sentido de manter o rumo da
mesma e ajust-la s mudanas, internas e externas, com que
se depara. Deve assim a liderana, no s assegurar solues
novas e melhores, continuando a manter segurana no rumo,
de modo a fazer superar ansiedades e conflitos, abandonando
processos antigos, enquanto os novos vo sendo aprendidos e
testados.
No h uma definio padro, porm os
autores concordam que ela
(HOFSTEDE, 1991):

determinada historicamente: reflecte a histria da
organizao;

relacionada com estudos antropolgicos: tais como
rituais e smbolos;

construda socialmente: criada e preservada pelo
grupo de pessoas que formam a organizao;

difcil de mudar / resistente mudana: embora no
haja acordo sobre o grau de dificuldade.
CULTURA ORGANIZACIONAL
o padro de pressupostos bsicos inventado,
descoberto ou desenvolvido por um grupo medida que
foi aprendendo a lidar com os seus problemas de
adaptao externa e de integrao interna e que foi
funcionando suficientemente bem para ser considerado
como vlido, portanto, ser ensinado aos novos membros
como modo correcto de percepcionar, pensar e sentir
relativamente a esses problemas
(Schein, 1990)
4
CULTURA ORGANIZACIONAL
o conjunto de normas elaboradas pelo topo
e posteriormente difundidas por toda a
organizao
(C. Marques, 1993)
CULTURA ORGANIZACIONAL
a argamassa social que ajuda a
manter a organizao coesa
(Robbins, 2004)
MODELOS DE CULTURA
ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional refere-se a um sistema de
valores, compartilhado pelos membros de uma
organizao e que difere de uma para a outra. Esse
sistema em ltima anlise um conjunto de
caractersticas-chave que a organizao valoriza:
Inovao e assuno de riscos, ateno aos detalhes,
orientao para resultados, orientao para pessoas,
orientao para equipas, agressividade, estabilidade.
(Robbins, 2004)
Em resumo,
A Cultura Organizacional :
-A maneira de ser e de trabalhar da empresa;
-Tudo o que a torna nica e diferente de todas
as outras;
5
 Modelo dos valores
contrastantes de Quinn
e Rohrbaugh

A dimenso flexibilidade/controle:
A dimenso contrastante orientao interna/orientao externa:
- controle, valoriza a segurana e estabilidade, assumindo uma forma
organizativa mecanicista ou altamente burocrtica, com base na autoridade - valoriza na primeira o bem-estar e o desenvolvimento individual,
formal e na coordenao impessoal.
mantendo a estabilidade na estrutura do trabalho e do ambiente.
- flexibilidade, valoriza a inovao e adaptao, assumindo uma forma de
organizao orgnica ou de estrutura informal, encorajando a comunicao - em oposio valorizao do ambiente externo organizao, de
horizontal, a cooperao, a iniciativa individual, a informalidade e o desejo
competio, aquisio de recursos e de produtividade.
de mudana;

As dimenses contrastantes configuram uma

estrutura conceptual de quatro modelos de cultura
organizacional apoio, inovao, regras e
objectivos.

Na cultura de apoio, partilhada a crena na importncia da

cooperao, do esprito de grupo e do bem-estar das pessoas.

Na cultura de inovao, a crena na importncia e valor da
criatividade, inovao, flexibilidade, receptividade mudana,
o objecto de partilha comum entre os membros da organizao.

Na cultura de objectivos, so os valores da produtividade, da
eficincia, da maximizao de resultados, que constituem a
base dominante.

Na cultura de regras, a base das crenas assenta nos valores
da ordem, da hierarquia e dos sistemas de informao, do
controle.

6
 Neves (2000)

Na representao grfica de Neves (2000), as camadas sobrepem-

se desde a mais central, com caractersticas subjectivas, de difcil
acesso e ao nvel do inconsciente, para as mais perifricas, com
caractersticas mais objectivas, de fcil acessibilidade e ao nvel do
consciente.
Neste sentido, a matiz branca corresponde ideia de clima
organizacional. Os matizes acinzentados e negro correspondem
ideia de cultura organizacional.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Edgar Schein
Recuperando o conceito:
 Universidade de Chicago, 1946, Psicologia.
 Stanford University, 1948 e 1949 - Psicologia Social. o padro de pressupostos bsicos inventado, descoberto ou
 Harvard University, 1952, PhD em Psicologia Social.
desenvolvido por um grupo medida que foi aprendendo a lidar
 Actualmente, professor do MIT - Sloan School
com os seus problemas de adaptao externa e de integrao
Management.
 reas de interesse: cultura organizacional, interna e que foi funcionando suficientemente bem para ser
desenvolvimento organizacional, aprendizagem considerado como vlido, portanto, ser ensinado aos novos
organizacional e mudana e dinmica das
membros como modo correcto de percepcionar, pensar e sentir
profisses.
 Pesquisador, professor, consultor e conferencista. relativamente a esses problemas

 http://web.mit.edu/scheine/www/home.html (Schein, 1990)

Segundo Schein, o conceito de cultura Nveis de Cultura e suas interaes

organizacional pode ser dividido em 3 nveis
de anlise: ARTEFACTOS Visveis mas nem
Tecnologia sempre decifrveis
Arte
Padres de comportamento
visveis e audveis

Maior nvel
VALORES conscincia

PRESSUPOSTOS BSICOS
Relao com o ambiente
Natureza da realidade, tempo e espao Tidos como certos,
Natureza humana invisveis e pr-
Natureza da actividade humana conscientes
Natureza dos relacionamentos humanos
Fonte: Schein, Edgar. Coming to a new
awareness of organizational culture, 1984.

7
ARTEFACTOS VALORES

Incluem ainda os produtos visveis do grupo tal como
Os valores que orientam os
a arquitectura do ambiente fsico, linguagem,
tecnologia e produtos, criaes artsticas e estilos comportamentos das pessoas, so
tais como os personificados em roupas, gentileza, mais dificilmente observveis e as
emoes, mitos sobre a organizao, valores razes que os indivduos transmitem
publicados, rituais observveis, cerimnias e assim
por diante. so as que idealmente gostariam que

Para os propsitos de anlise cultural esse nvel se verificassem, para racionalizarem os
tambm inclui o comportamento visvel do grupo e os seus comportamentos, existindo por
processos organizacionais, nos quais tal isso, razes essenciais ocultas ou
comportamento rotineiro.

(Exemplos das pirmides dos egpcios e dos maias; investigao inconscientes.
participante observar dentro do grupo para compreender dinmicas).

PRESSUPOSTOS BSICOS

Os pressupostos bsicos tendem a ser aqueles que
no so questionados ou sequer debatidos e
portanto so extremamente difceis de mudar.

nesse processo psicolgico que a cultura, em
essncia, exerce o seu poder. A cultura como um
conjunto de pressupostos, define ao que se deve
prestar ateno, qual o significado das coisas, como
reagir emocionalmente com o que est a acontecer e
quais aces tomar numa variedade de situaes.

De facto, se uma premissa bsica est fortemente
incorporada num grupo, os seus membros repeliro
qualquer outro comportamento baseado noutra
premissa, como simplesmente inconcebvel.

Geert Hofstede

Nasceu em 2 de outubro - Haarlem, Holanda;

M.Sc; pelo Instituto de Tecnologia em 1953 e PhD
em 1967;

Professor de Antropologia Organizacional e
Gerenciamento Internacional pela Maastricht
University - Holanda;

Seu trabalho foi baseado em uma survey com
funcionrios da IBM na dcada de 70 em mais de 50
pases, originando as dimenses de cultura nacional.
http://cwis.kub.nl/~fsw_2/iric/hofstede.htm

8
Hofstede definiu a cultura em algumas dimenses:

Tomada de riscos X Averso ao risco:
O nvel em que se procura evitar a incerteza, mede
o incmodo diante de situaes ambguas, bem
como a forma pela qual essas situaes so
evitadas, criando maior estabilidade de carreira,
pondo em prtica regras mais formalizadas,
deixando de lado ideias e comportamentos
alternativos ou desviantes e tomando como viveis
as verdades absolutas.

Igualdade X Desigualdade:

Refere-se medida com a qual os participantes
menos poderosos das organizaes aceitam a
distribuio desigual de poder.

Quando a distncia de poder alta num pas,
como o caso das Filipinas, da Venezuela e da
ndia, tanto os superiores quanto os subordinados
tm em mente que no respeitar um nvel
hierrquico uma insubordinao. (auto-excluso)

J em pases caracterizados pela baixa distncia de
poder, tais como Dinamarca e Israel,
frequentemente os empregados saltam os nveis
hierrquicos a fim de realizar melhor seu trabalho.

Individualismo X Colectivismo:
Cada tipo de cultura exerce um tipo prprio de
controlo dos seus membros participantes. No
caso das culturas colectivistas, a presso
social externa a forma principal de controlo.
J nas culturas individualistas o controle
exercido principalmente por meio da presso
interna, exercendo a culpa papel primordial.

Masculinidade X Feminilidade:

A definio de masculinidade refere-se medida segundo a
qual os valores dominantes na sociedade enfatizam tanto a
assertividade quanto a aquisio de dinheiro e de bens
materiais, no enfatizando particularmente as pessoas.

Feminilidade,
Feminilidade por sua vez, definida como a medida como os
valores dominantes na sociedade salientam os relacionamentos
entre pessoas, a preocupao com o prximo e a qualidade de
vida global (exemplo dos directores Marconi).

Assim, por exemplo, os Crculos de Qualidade do Japo,
voltam-se primariamente para a obteno de uma qualidade
mxima, o que se relaciona com o lado masculino.

J os grupos de trabalho inovadores da Sucia na Volvo (ou
IKEA) tentam aperfeioar a satisfao no trabalho e a
flexibilidade, situando-se na dimenso feminilidade e na busca
de evitar a incerteza.
Natureza das Diferenas Culturais (Hofstede, 1991)
Nvel Local de socializao
Nao Famlia
VALORES
Escola
Ocupao
PRTICAS Local de trabalho
Organizao
Novas Prticas de Gesto Processo Cognitivo
Modificao de pressupostos fundamentais Mudana da
Cultura Organizacional
9
 Validao de um Modelo (Instituto de Engenharia Nuclear BR)
Aces de Monitorao do Modelo ESCALA DOS RESULTADOS
(%)
Clima Organizacional 100
MUITO BOM
Monitorizao formal do sistema 85
BOM
75
Agentes Reguladores SATISFATRIO
65
Monitorizao informal do sistema REGULAR
50
Avaliao da gesto
Mede o grau de excelncia INSATISFATRIO
alcanado pela organizao.
Monitoriza a evoluo da gesto
implantada. 0
NDICES CLASSIFICAO

Classificao dos Factores

INSATISFATRIOS
Cultura Organizacional das
7. Relacionamento com rgos Reguladores e Fiscalizadores / 10. Qualidade da Documentao Melhores Empresas exemplo 1
e dos Procedimentos / 17. Alocao Adequada de Recursos / 21. Evoluo Organizacional
atravs da Aprendizagem.

REGULARES VALERO
1. Compromisso da Direco com a Segurana / 3. Alta Prioridade para a Segurana
4. Abordagem Sistemtica da Segurana / 5. Importncia da Segurana no Planeamento
Estratgico da Organizao / 6. Ausncia de Conflitos entre Produo e Segurana / CREDIBILIDADE - Integridade
8. Perspectiva Pr ativa e de Longo Prazo / 9. Gerenciamento de Mudanas / 12. Pessoal
Qualificado e Bem Dimensionado / 16. Boas Condies de Trabalho relativas a Tempo de Transformao e Produo / Petrleo,
Execuo, Carga de Trabalho, Stress / 18. Colaborao e Trabalho em Equipa
20. Gerenciamento de Conflitos / 22. Comprometimento com o Desempenho e Reconhecimento Petroqumica e Derivados
SATISFATRIOS 16141 colaboradores - EUA
2. Liderana evidente / 11. Cumprimento de regulamentos e procedimentos / 13. Atribuies e HQ: San Antonio TX, USA
responsabilidades bem definidas / 14. Transparncia e comunicao / 15. Motivao e
satisfao no trabalho / 19. Viso dos erros no trabalho.

A mudana sempre uma oportunidade para medir os valores

de uma companhia e fazer a prova dos nove relativamente ao
cumprimento dos seus compromissos. Segurana, formao
contnua, ambiente estimulante, prmios para ideias criativas,
trabalho de equipa e comunicao aberta faziam parte dos
compromissos da Valero. Quando esta companhia, constituda
por uma refinaria de petrleo, um comerciante e um
empresrio, compraram a Ultramar Diamond Shamrock (UDS),
com mais de 18.000 funcionrios, Bill Greehey, CEO,
prometeu no dispensar ningum. Como parte de seu plano de
integrao, a Valero conduziu uma srie de focus group para
encontrar as diferenas e as semelhanas entre as duas
companhias. O denominado programa "Primeiro Passo"
conferiu aos colaboradores uma orientao formal e uma
oportunidade de expressar os seus pontos de vista e opinies.
A comunicao foi uma constante: website com formulrio de
feedback, FAQs, boletins electrnicos dirios, base de dados
com notcias actualizadas sobre a transio e outros: tubo com
chocolates em forma de champagne, canetas comemorativas e
confetis distribudos aos colaboradores. Ao abrir o tubo,
tocava o "fanfare". Greehey escreveu uma carta de boas-
vindas a todos os colaboradores da Valero. Ao combinar
programas de benefcios, compararam-se os programas de
ambas as empresas, optando-se pelos melhores elementos de
cada uma. Greehey passou diversos dias a encontrar-se com
grupos de colaboradores da UDS para responder s suas
perguntas. Numa srie de encontros 'Casa aberta', os
administradores levaram a cabo excurses pelo campus.

10
 Critrios da Great Place to Work
(a melhor empresa para trabalhar)
Greehey e outra administradora da Valero viajaram at s
instalaes da UDS, onde foram recebidos com um
"churrasco de boas-vindas". Os administradores, incluindo
Greehey, serviram churrasco aos novos colaboradores. No
decorrer destas visitas, os executivos realizaram reunies em
mesa-redonda e percorreram as instalaes para conhecer os
novos colaboradores. A Valero cumpriu a palavra de Greehey
e ningum foi dispensado.

http://www.greatplacetowork.pt/great/index.php

Credibilidade
Credibilidade significa que os superiores comunicam
regularmente com os seus colaboradores sobre o rumo e os
planos da empresa - e solicitam as suas ideias. Implica
coordenar as pessoas e os recursos de modo eficiente e eficaz,
para que os funcionrios saibam como o seu trabalho est
relacionado com os objectivos da empresa. a integridade que
a gesto traz ao negcio. Para ser credvel, as palavras tm de
estar de acordo com as aces.

Respeito
Respeito implica disponibilizar aos colaboradores o
equipamento, os recursos e a formao, necessrios
realizao do seu trabalho. Significa apreciar o bom trabalho e
os esforos extra. Pressupe chegar aos colaboradores e torn-
los parceiros nas actividades da empresa, promovendo um
esprito de colaborao em todos os departamentos,
fomentando um ambiente de trabalho seguro e saudvel. O
respeito significa que o equilbrio entre a vida pessoal e
profissional uma prtica, no um slogan.

Imparcialidade
A Imparcialidade, reflecte-se numa organizao justa na partilha
do sucesso econmico, sendo partilhado de forma equitativa
atravs de programas de compensao e benefcios. Todos tm
oportunidades iguais de reconhecimento. As decises de
recrutamento e de promoo so tomadas de modo imparcial e
procura-se anular a discriminao, recorrendo a processos
claros de anlise de disputas. Para ser justo, preciso ser
correcto.

Orgulho e Camaradagem
As duas dimenses finais do Modelo dizem respeito s relaes
no local de trabalho entre os colaboradores e o seu
emprego/empresa (Orgulho) e s relaes entre o colaborador e
os colegas (Camaradagem).

Quando as empresas se tornam excelentes, a diviso entre
gesto e trabalho enfraquece. O ambiente de trabalho torna-se
numa comunidade. Os colaboradores tm orgulho no seu
trabalho, na sua equipa e na sua empresa. Sentem que podem
ser eles prprios. Celebram o sucesso dos seus pares e
cooperam com outros por toda organizao. As pessoas sentem
prazer no seu trabalho - e em lidar com as pessoas com as
quais trabalham - de forma profunda e duradoura.

11
Algumas das melhores empresas Opinies dos funcionrios
para se trabalhar em Portugal
(fonte: Jornal Pblico dados 2005)

"Existe uma total abertura para se falar com quem se
Segundo os estudos: Segundo os funcionrios: quiser, independentemente do cargo que se ocupa, e

Microsoft
Microsoft podemos expor as nossas dvidas, pontos de vista
ou opinies relativamente a assuntos que nos

BP
Mapfre preocupem.

Real Seguros
Real Seguros
Acredita na tica e age de acordo com as regras
nas quais acredita. Algumas vezes com prejuzo

General Electric
Roche prprio, a curto prazo. O acreditar, o querer e a

Johnson & Johnson
General Electric procura de fazer sempre melhor "obriga" a um
caminho de sucesso."

Somague
Liberty

Danone
Unicer

Opinies dos funcionrios Opinies dos funcionrios

"O que considero mais importante na
No dia de aniversrio os colaboradores

empresa a confiana genuna
depositada em todos os colaboradores.
Baixa hierarquizao positivo."

O investimento em formao
frequente e somos estimulados a
participar em todas as sesses."
recebem uma mensagem e uma lembrana
da administrao. Quando casamos
recebemos como prenda 1/2 do ordenado.

"O que torna esta companhia excelente que
as regras do dia-a-dia so claras e no
dependem de humores ou favoritismos: a
atribuio de bnus, as aces ou outro tipo
de compensao, dependem de regras
claras e comuns."

Opinies dos funcionrios

Elementos da Cultura Organizacional
 Valores;

 Crenas e

"A empresa proporciona o melhor Pressupostos;
ambiente de trabalho que alguma vez  Ritos, Rituais e

conheci, quer pela informalidade, Cerimnias;

 Tabus;
abertura e companheirismo, quer pelas  Histrias e mitos
 Heris;
regalias sociais e encontros (outdoors)  Normas;
que realiza...  Comunicao.

Fonte: Freitas, Maria Ester. Cultura Organizacional.

12
ETAPAS NA FORMAO DA
CULTURA DE UMA Dificuldade na mudana cultural
ORGANIZAO

Principais disciplinas de estudo Schein sugere alguns caminhos para a investigao do

universo cultural de uma organizao, tais como:
comportamento organizacional

Histrico das organizaes
O fundador desempenha um papel fundamental

Processo de socializao de novos membros

O processo de comunicao
Entre os meios de comunicao necessrio identificar tanto os meios formais, orais e
escritos, como os meios informais.

As Tcnicas de Investigao
Tcnicas de anlise da opinio, que vo desde o questionrio com perguntas fechadas,
com a utilizao das escalas, a entrevistas estruturadas ou semi-estruturadas ou mesmo a
observao e as dinmicas de grupo.

As Polticas de Recursos Humanos

Neste sentido, fundamental a proposta de desvendar como os dogmas e os ritos
presentes nas polticas e prticas de gesto de pessoal, medeiam a relao entre o
indivduo e a organizao.
No s as polticas de captao e desenvolvimento de recursos humanos, nos processos
de recrutamento, seleco e desenvolvimento, mas tambm as polticas de remunerao e
carreira desempenham um papel fundamental neste sentido.

13
Importncia para o gestor: Importncia para o gestor:

Estar ciente da cultura existente gera
a possibilidade de se criar uma
engrenagem capaz de controlar o
seu funcionamento, simplificando o
entendimento entre empresa e
colaboradores no sentido de haver
uma compreenso entre o que uma
deseja e espera da outra.

Na medida em que a cultura pode ser um
empecilho ao planeamento estratgico de
uma organizao, no restar outra opo
se no a de torn-la objecto de anlise. O
gestor precisa ser conhecedor do
ambiente ao seu redor, compreendendo
os seus processos e sistemas para que
haja a possibilidade de control-lo e
manipul-lo.

Para que tenha uma boa cultura

Importncia para o gestor: organizacional e uma equipa motivada

Ter discernimento para diagnosticar

e gerir a cultura operante, sabendo
potenciar as foras presentes e
assegurando a manuteno da sua
viabilidade, o objectivo de ser
conhecedor da cultura
organizacional existente numa
instituio.

FUNES DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Escala aplicvel

Adaptativa e integradora

Estabilizadora

Explicativa

Identidade

Normativa

14
15