Capítulo 1

Capitulo 1. Naturaleza de la toma de decisiones.
Captulo 1
NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES
1.1. Introduccin.
Uno de los aspectos ms importantes dentro del sector laboral, es la toma de

decisiones. No obstante, este proceso lo llevamos a cabo frecuentemente, aun cuando
no lo notemos. Por ejemplo, si vamos a comprar algn determinado producto y
existen dos lugares en donde ste se encuentra a la venta, debemos decidir en dnde
comprarlo o incluso, si realmente nos conviene hacerlo.
Aunque posiblemente el ejemplo anterior pueda parecer intrascendente, en l est

teniendo lugar una eleccin y para estar seguros de que sta fue la correcta, o al
menos la ms acertada, es necesario que conozcamos, al menos, lo que es el proceso
de toma de decisiones, as como cules son los puntos que se deben tener en cuenta
antes de disponernos a realizar tal o cual accin. Este tema es indispensable sobre
todo en las empresas o negocios (sean de la magnitud que sean), pues una resolucin
mal tomada, puede llevarlos a un mal trmino. Por tal razn, las personas encargadas
de la toma de decisiones, deben estar capacitadas y saber ampliamente todas las
caractersticas y pasos de este proceso.
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre

dos o ms alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida. Estas
se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial, etc., es decir, en todo momento de nuestra vida tenemos que tomar
decisiones. La diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual
se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una
alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga
uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que se
le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser
capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico
motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por
lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas
ltimas no estn presentes, no existir decisin.
Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer,

comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos
por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se
soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias
de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un
contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario
realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin
para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas
podemos tener una opinin crtica.
Dr. Csar Haro Daz

Capitulo 1. Naturaleza de la toma de decisiones. 2
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios
y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito
de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y
connotacin.
El origen de la teora de la decisin para la toma de decisiones se deriva de la

economa, en el rea de la funcin de la utilidad del pago. Propone que las decisiones
deben tomarse calculando la utilidad y la probabilidad de rangos de opciones, y
establece estrategias para una buena toma de decisiones. La teora de la decisin no
describe lo que las personas hacen en realidad, porque pueden surgir dificultades con
los clculos de la probabilidad y la utilidad de los resultados. Adems, las decisiones
pueden verse afectadas por la racionalidad subjetiva de las personas y por la manera
en que cada persona percibe cada problema de decisin. Por ejemplo, algunas
personas tienen la tendencia a evitar el riesgo cuando hay perspectivas de ganancia, y
buscan el riesgo cuando las perspectivas son de prdida.
1.2. Racionalidad en la toma de decisiones.
Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas
mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las
alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de
optimizar.
A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?

Cuando se tiene que enfrentar a una toma de decisin, adems de comprender la
situacin que se presenta, se debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir
alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar
soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisin
basada en la racionalidad.
1.2.1. Racionalidad limitada o circunscrita.

Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la
capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la
tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin. HEBERT SIMON, ha
llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de accin
que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas
decisiones se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea
posible, la mayora de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que
puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la
naturaleza de los riesgos implcitos.
1.3. El proceso creativo.
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en

cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s:
1) exploracin inconsciente, 2) intuicin, 3) discernimiento y 4) formulacin lgica.
La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que

ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un
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problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo,
las personas que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones
prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente
definidos.
La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia.

Esta etapa puede implicar una combinacin de factores aparentemente
contradictorios a primera vista. En los aos veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y
Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional
descentralizada con control centralizado, conceptos que pareceran oponerse entre s.
No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes
de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada divisin y 2)
mantener en las oficinas generales de la compaa el control centralizado de ciertas
funciones. Fue necesaria la intuicin de dos grandes lderes empresariales para
constatar la posibilidad de interaccin entre estos dos principios en el proceso
administrativo.
La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la

deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversos.
Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema. El pensamiento
intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica, que
se expondrn ms adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del
trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo
proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que
el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones distintas
al problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos discernimientos puede
ser momentnea, de manera que las personas efectivas acostumbran tener siempre a
la mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.
La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El

discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin. Esto
se logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a los dems.
La idea de la descentralizacin de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en
la realidad organizacional.
1.3.1. Tcnicas para favorecer la creatividad:

La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de
grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas,
especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las
interacciones grupales, mientras que otras ataen a acciones individuales. En
representacin de las tcnicas existentes nos referiremos a dos de las ms comunes;
la lluvia de ideas y la sinctica.
Lluvia de ideas:
Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex
F. Osborn, a quien se ha llamado padre de la lluvia de ideas. El propsito de este
mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e
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inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente

una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes:
No criticar ninguna idea

Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia

aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando
ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores
ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones
demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este
puede ser el caso cuando la informacin debe distribuirse entre varias personas o
cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente
decisin personal, a la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos encargados
de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando
una decisin es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin.
Sinctica:
Originalmente conocido como tcnica de Gordon (dado que su creador fue
William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llam sinctica. De
acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico
segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda la
organizacin.
El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo.

De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su funcin consiste
en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar el problema de que se
trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin
prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el
surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo producto.
1.4. Importancia de la toma de decisiones
Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la toma de decisiones

nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente
para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.
En la toma de decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida,

significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido
correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para
juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las

decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta
importante para la administracin de la produccin y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin

cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es
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realmente el proceso de decisin, por lo tanto, dentro de este contexto el proceso que
conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera:
Elaboracin de premisas.
Identificacin de alternativas.
Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada.
Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.
1.5. Caracterstica de la decisin
Existen cinco caractersticas de las decisiones:

Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados
con la decisin afectarn el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo
plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin
con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la

dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la
decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un
nivel bajo.
Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se

ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel
alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.
Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,

consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc.
Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un
nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a
un nivel bajo.
Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma

frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto
nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel
bajo.
1.6. Proceso racional de toma de decisiones
La solucin de problemas puede definirse como el proceso de identificar una

diferencia entre el estado actual de las cosas y el estado deseado y luego emprender
una accin para reducir o eliminar la diferencia. Para problemas suficientemente
importantes para justificar el tiempo y el esfuerzo de un anlisis minucioso, el
proceso de solucin de problema implica principalmente las siguientes etapas:
1. Identificar y analizar el problema.

En esta etapa inicial reconocemos la existencia de un problema teniendo en
cuenta el estado o la condicin real del momento con respecto al estado deseado.
Una vez que el problema es identificado se debe tomar una decisin para llegar a
la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre
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la condicin presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha

brecha existir en el futuro.
2. Generar las alternativas de solucin.

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no
resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que
se pueden tomar para solucionar el problema, entre ms alternativas se tengan va
ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede

tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente
favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de

creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como:
la lluvia de ideas, la sinctica, etctera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
3. Identificar los criterios de decisin.

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar
aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir
aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome.
Vamos a considerar un ejemplo: "Una persona piensa adquirir un automvil. Los

criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms
puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios
reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para
quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus
expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del
presupuesto del que disponen. Para otro comprador lo realmente importante es
que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."
Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente

previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los
mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.
En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular

en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar
las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa
de solucin.
4. Asignar peso o ponderacin a los criterios.

La ponderacin, consiste en asignar un valor relativo a la importancia que tiene
cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes, pero no de
igual forma.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad

a los que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y
tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo
opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin, o
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es de menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos con que los dems
criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.
5. Evaluar las alternativas.

Consiste en hacer un estudio detallado (con respecto al criterio ponderado) de
cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir
mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios
de decisin, y una con respecto a la otra.
Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta
evaluacin va a ser ms o menos exacta. Existen herramientas para evaluar
diferentes alternativas, que se conocen como mtodos cuantitativos, tales como:
la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios.
En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del
tomador de decisiones.
6. Eleccin de la mejor alternativa (Toma de decisiones).

Cuando se ha considerado las posibles consecuencias de las opciones, estamos en
condiciones de tomar la decisin. En este paso se escoge la alternativa que segn
la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Los siguientes
trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.
Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
7. Implementacin de la decisin
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada.
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no
acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia. Para tal fin las personas que participan en esta
fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que
anteriormente hemos mencionado.
A continuacin, citaremos los pasos que se deben considerar durante la

planeacin de su ejecucin:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando
completamente.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para
lograr una decisin totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso
en prctica.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta
probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto, se
debe dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se
Dr. Csar Haro Daz

pueden presentar, as como tambin ver la oportunidad potencial que estos

pueden representar. De esta manera, podramos decir que es fundamental que nos
preguntemos:
Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para

impedirlo?
Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir?
Cmo podremos asegurarnos de que sucedan?
Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las
oportunidades?
8. Evaluacin de la decisin.
Evaluar la decisin, forma parte de la etapa final de este proceso. Despus de
poner en marcha la decisin es necesario recopilar toda la informacin que nos
indique la forma como funciona una decisin para la solucin o no el problema,
es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.
Si la informacin o retroalimentacin que se obtiene sobre el funcionamiento de

la decisin resulta ser positiva o el que se esperaba, pues entonces nos indica que
podemos continuar sin problemas.
Si, por el contrario, el resultado es negativo, es decir el que no se esperaba,
podra ser que:
1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recurso, esfuerzos o
pensamiento o
2) nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual debemos
iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin. El nuevo proceso
que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms
informacin y se tendr conocimiento que nos ayudaran a evitar los errores
cometidos en el primer intento.
Adems, se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en

continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a
tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la
aparicin de nuevas variables que lo afecten.
Consideremos el siguiente ejemplo del proceso de toma de decisiones. Suponga

usted que en la actualidad est desempleado y que le gustara un puesto que lo
conduzca a una carrera satisfactoria. Imagine que su bsqueda de empleo produce
ofertas de compaas en Rochester, Nueva Cork; Dallas, Texas; Greensboro,
Carolina del Norte, y Pittsburg, Pennsylvania.
Por tanto, las alternativas para su problema de decisin pueden plantearse como
sigue:
1. Aceptar el puesto en Rochester.
2. Aceptar el puesto en Dallas.
3. Aceptar el puesto en Greensboro.
4. Aceptar el puesto en Pittsburg.
Dr. Csar Haro Daz

El siguiente paso del proceso implica determinar los criterios que se usarn para
evaluar las cuatro alternativas. Es obvio que el salario inicial es un factor de
importancia.
Si el salario fuera el nico criterio importante para usted, la alternativa

seleccionada como mejor sera aquella con el salario inicial ms alto. Los
problemas en los que el objetivo es encontrar la mejor solucin con respecto a un
criterio nico se conocen como problemas de decisin de un solo criterio.
Suponga que tambin determina que el potencial para el ascenso y la ubicacin

geogrfica del empleo son otros criterios importantes. Por tanto, los tres criterios
en su problema de decisin son el salario inicial, el potencial para el ascenso y la
ubicacin. Los problemas que implican ms de un criterio se conocen como
problemas de decisin de criterios mltiples.
El siguiente paso del proceso de toma de decisiones es evaluar cada una de las
alternativas con respecto a cada criterio. Por ejemplo, evaluar cada alternativa
con relacin al criterio de salario inicial se hace nicamente registrando el salario
inicial que ofrece cada posible empleador. Sin embargo, evaluar cada alternativa
con respecto al potencial para el ascenso y la ubicacin del trabajo es ms difcil,
porque estas evaluaciones se basan, sobre todo, en factores subjetivos que a
menudo son difciles de cuantificar.
Suponga que decide medir el potencial para el ascenso y la ubicacin del empleo
calificando cada uno de estos criterios como malo, medio bueno o excelente. Los
datos que recopila se muestran en la tabla 1.1.
Tabla 1.1. Datos para el problema de toma de decisiones de evaluacin del empleo.
Salario Potencial para Ubicacin
Alternativa inicial el ascenso del trabajo
1. Rochester $ 38 500 Medio Media
2. Dallas $ 36 000 Excelente Buena
3. Greensboro $ 36 000 Bueno Excelente
4. Pittsburg $ 37 000 Medio Buena
Ahora est listo para hacer una eleccin de las alternativas disponibles. Lo que
hace tan difcil esta fase de eleccin es que es probable que los criterios no sean
de igual importancia y ninguna alternativa sea mejor con respecto a todos los
criterios. Aunque presentaremos un mtodo para tratar con situaciones como sta
ms adelante, por ahora supongamos que despus de una evolucin minuciosa de
los datos de la tabla 1.1, decide seleccionar la alternativa 3. Por tanto, la
alternativa 3 es la decisin.
En este punto, el proceso de toma de decisiones est completo. En resumen,

vemos que este proceso implicado los siguientes pasos: Definicin del problema,
identificacin de las alternativas, determinar los criterios de decisin, evaluacin
de las alternativas y la eleccin de una alternativa.
Dr. Csar Haro Daz

Note que faltan las dos ltimas etapas en el proceso de solucin de problemas:
poner en prctica la alternativa seleccionada y evaluar los resultados para
determinar si se ha obtenido una solucin satisfactoria. Esta omisin no pretende
disminuir la importancia de cada una de estas actividades, sino enfatizar el
alcance ms limitado del trmino toma de decisiones en comparacin con el
trmino solucin de problemas. La figura 1.1 resume la relacin entre estos
conceptos.
Definir
el
problema
Identificar
las
alternativas
Determinar
los Toma de
criterios decisiones
Evaluar
las
alternativas
Solucin
de problemas
Elegir
la mejor
alternativa
Implementar Decisin
la
decisin
Evaluar
los
resultados
Figura 1.1. La relacin entre la solucin de problemas y la toma de decisiones
Las personas que actan o deciden racionalmente estn intentando alcanzar alguna
meta que no se puede lograr sin accin. Necesitan comprender en forma clara los
cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las
circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita tambin la informacin y la
capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada.
Dr. Csar Haro Daz

Por ltimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solucin mediante la

seleccin de la alternativa que satisfaga de un modo ms efectivo el logro de la meta.
Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la

administracin como en la ingeniera.
En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las
decisiones tienen que operar para el futuro. Es difcil reconocer todas las alternativas
que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la
toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es
ms, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e
incluso con las tcnicas analticas disponibles.
1.7. Cualidades personales para la toma de decisiones.
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin
sean buenos o malos. Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la
hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y
habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro
conforman los requisitos fundamentales.
Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar

decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin
con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el
valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se
selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es
un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores
pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores
previos son potenciales de menores errores futuros. Los xitos logrados en
pocas anteriores sern repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede
tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia
de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando

un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder
resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear

ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues
da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar

informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la
madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones. Por lo tanto, se supone que el juicio mejora con la edad y la
experiencia.
Dr. Csar Haro Daz

El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir

informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms
valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y
aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con
la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin

disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece
parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en
general.
Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para

combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de

manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin
embargo, el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas.
Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms
corto y efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas

como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la
programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas
herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
1.7.1. Limitantes para quienes toman decisiones.
Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones

importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes:
financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas
acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la
creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa. Las restricciones legales
pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede
participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que
haya propuesto la direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones
gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de
posesin.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario
para los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr
que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que les
ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe.
Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar a un vicepresidente y probablemente
tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se
deben or las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba
considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta
debe ser aceptada y satisfacer a todos.
Dr. Csar Haro Daz

1.8. La informacin como materia prima
El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima informacin. Esta es

fundamental, ya que sin ella no resultara posible evaluar las alternativas existentes o
desarrollar alternativas nuevas.
En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de

decisiones, la informacin adquiere un rol fundamental, y por ello un valor
inigualable.
Para procesar los datos de la organizacin y transformarlos en informacin, es

fundamental el Sistema de informacin, dentro de los cuales se encuentra la
contabilidad.
Adems de los sistemas de informacin, existen sistemas diseados especialmente

para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como
Sistemas de soporte a decisiones o Sistemas de apoyo a la decisin.
1.9. Enfoque de sistemas a la toma de decisiones
Por lo general no se puede tomar decisiones en un ambiente de sistema cerrado. Por

ejemplo, cada departamento o seccin de una empresa; los gerentes de estas unidades
organizacionales tienen que ser sensibles a las polticas y programas de otras
unidades organizacionales y de toda la empresa. Ms an, las personas dentro de la
empresa son parte del sistema social y sus pensamientos y actitudes se tienen que
tomar en cuenta cada vez que un gerente toma una decisin.
Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los diversos elementos
del ambiente del sistema, no significa que renuncien a su papel como tomadores de
decisiones. Alguien tiene que seleccionar un curso de accin entre diversas
alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y fuerzas en el ambiente de una
decisin.
1.10. Desarrollando el arte de la toma de decisiones
Tomar una decisin no es algo que se hace simplemente por hbito, sino que requiere
del pensamiento consciente. La vida consiste en una serie de decisiones, y cada una
es diferente a las otras porque cada experiencia es diferente. La mayora de las
decisiones son hechas en serie, se hace algo y luego eso nos lleva a otra accin. Con
frecuencia el tomar una decisin no resuelve nada, sino que nos lleva a la posicin de
tener que tomar otra decisin ms.
Tomar una decisin implica hacer una escogencia y seleccionar de entre diferentes
alternativas. Todas las decisiones tienen inherentes ciertas insatisfacciones y
conflictos. Lo malo debe ser aceptado junto con lo bueno. Las tomas de decisiones
exitosas son aquellas cuyas escogencias proveen satisfacciones que sobrepasan las
insatisfacciones inherentes a la decisin.
Dr. Csar Haro Daz

1.11. Clases de decisiones
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como es

la frecuencia con la que presentan (nivel de programabilidad) y el nivel de
conocimiento del decisor.
a) En cuanto al nivel de programabilidad. Son consideradas:
1. Las decisiones programadas.

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte
en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan
con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y
por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta
razn, tambin se las llama decisiones estructuradas.
La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear

ninguna solucin, sino que simplemente se rige a la que se ha seguido
anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o

reglas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque
limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de
un empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones
cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen
procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean

complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser
candidato para una decisin programada.
Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se
llevar en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos,
pero un anlisis detenido de los elementos del problema puede producir una
serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, compra tiempo de
publicidad en televisin es una decisin programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la

persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el propsito
real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los
procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran
tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms
importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en
forma individual resultara muy claro y requerira mucho tiempo, mientras que
una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier
compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a
clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos.
Dr. Csar Haro Daz

2. Las decisiones no programadas.

Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es
necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin
especfica para este problema en comn.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o

excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato
especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas
como asignar los recursos de una organizacin, que hacer con una lnea de
produccin que fracas, como mejorar las relaciones con la comunidad - de
hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente -, normalmente,
requerirn decisiones no programadas.
Un ejemplo de Nike sera cmo disear y comercializar calzado para baloncesto,

ms moderno y avanzado. La reestructuracin de una organizacin o cerrar
una divisin rentable, son otros ejemplos de decisiones no programadas.
Tambin la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto.
Conforme ascendemos por la jerarqua organizacional, la capacidad para tomar

decisiones no programadas adquiere ms importancia. Por tanto, la mayor parte
de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus
habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general
ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones
lgicas. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener
una opinin crtica.
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se

pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las
variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la
solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables.
b) En cuanto al nivel de conocimiento del decisor.

Este criterio da origen a tres situaciones en las que se toman las decisiones, as:
1. Decisiones en situaciones de certidumbre (certeza).

Una situacin de certeza es aquella en la que se tiene informacin completa
sobre el problema, las alternativas de solucin que se planteen van a causar
siempre resultados conocidos e invariables. Slo hay una consecuencia para cada
alternativa. Si se conocen las consecuencias y si los valores del resultado son
evidentes, la tarea del decisor es determinar la alternativa que genere mayor
beneficio (alternativa ptima).
En esta situacin las personas estn razonablemente seguras sobre lo que

ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que se considera
confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.
Dr. Csar Haro Daz

Ejemplos: decisiones sobre compras cuando se conoce la demanda, de

distribucin de personal cuando se conoce el costo por persona y operacin, etc.
2. Decisiones en situaciones de incertidumbre.

Una situacin de incertidumbre es aquella en la que se posee informacin
deficiente para tomar la decisin, no se tienen ningn control sobre la situacin.
No se saben si esta informacin es o no confiable y tienen mucha inseguridad
sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin.
Por ejemplo, una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro pas quizs
sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico y las polticas de esa
nacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos
pueden predecir un posible cambio en las mismas.
Bajo situaciones de incertidumbre es poco lo que se sabe de las alternativas o de

sus resultados. Se pueden identificar mltiples consecuencias para cada
alternativa pero no conocer la probabilidad asociada a cada una de ellas. La toma
de decisiones bajo incertidumbre se debe manejar de manera diferente, en razn
de que sin las probabilidades el criterio de optimizacin no se puede aplicar.
Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero s
se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las
posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
Las decisiones en situacin de incertidumbre pueden ser: decisiones no

competitivas y competitivas.
Decisiones no competitivas.
En las decisiones no competitivas nadie se opone a la estrategia del sujeto que
decide. Por ejemplo: Vendedores de peridicos (se quiere conocer la cantidad
a adquirir de acuerdo con las ventas).
Para poder decidir existen una serie de criterios o reglas de eleccin, que,
basndose en la informacin disponible nos permita obtener el mejor
resultado.
- Criterio de Wald o pesimista o Maximn. Supone maximizar el resultado

mnimo, es decir el decisor quiere asegurarse la eleccin mejor en caso que se
de la situacin ms desfavorable. El decisor es pesimista. Es til en
situaciones muy inciertas, si quieren evitarse riesgos o si existe conflicto.
- Criterio optimista o Maximax. Consiste en maximizar el mximo; el decisor
escoger el resultado mximo entre los mejores de cada alternativa. El
decisor es optimista.
- Criterio de Hurwics o del Coeficiente de optimismo pesimismo. Este criterio
se sita entre los dos anteriores; es decir recomienda al elegir la solucin no
guiarse ni por el pesimismo extremo (cuenta siempre con lo peor) ni por el
optimismo extremo.
Dr. Csar Haro Daz

- Criterio de Laplace o del principio de razn suficiente. Espera que todas las
situaciones de futuro tendrn la misma probabilidad de suceder. Ante esta
situacin se elige el resultado promedio ms elevado.
- Criterio de Savage o Minimax. Este criterio plantea elegir en funcin de lo

que se dejar de ganar. Por tanto, en primer lugar debe calcularse el mximo
costo de oportunidades de cualquier opcin y, en segundo lugar, elegir el
menor de ellos.
Decisiones competitivas.
Muchas veces la empresa se enfrenta a un oponente que conoce sus
estrategias y que escoger aquella que ms le perjudique. Por ejemplo:
duopolios (Coca Cola y Pepsi Cola) y oligopolios (fabricantes de autos).
Estas decisiones se estudian en la teora de juegos. Esta teora considera que

en la toma de decisiones intervienen pocos individuos, con informacin
diferente y, generalmente incompleta, sobre los resultados de las decisiones.
3. Decisiones en situaciones de riesgo.

La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta,
es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se
conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones,
las posibles alternativas de solucin tienen cierta probabilidad conocida de
generar un resultado.
En estos casos para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las

probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos
matemticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en la
experiencia personal o de informacin secundaria.
Un enfoque racional para evaluar las alternativas bajo condiciones de riesgo es el

uso del valor esperado. Este es un concepto que permite a quien toma las
decisiones asignar un valor monetario segn las consecuencias positivas y
negativas que podran resultar de la seleccin de una alternativa en particular.
1.12. Conceptos Bsicos en la Toma de decisin.

Siempre que se toman decisiones bajo el contexto de incertidumbre, estn presentes
ciertos elementos idnticos; es til concentrar la atencin en estos elementos en
forma sistemtica cuando se busque solucin a un problema de toma de decisin.
Alternativas de decisin.
Primero, quien toma decisiones tiene alternativas especficas a la mano. En el
lenguaje de teora de la decisin, quin tome decisiones debe hacer una eleccin
entre varias acciones o decisiones mutuamente exclusivas, una lista completa de
las cuales se simboliza por d1, d2,..., dk. Por ejemplo, a un ejecutivo puede
solicitrsele que fabrique y venda un nuevo producto y que tome una de dos
acciones:
d1: construir una planta pequea o d2: construir una planta grande.
Dr. Csar Haro Daz

Definicin 1. Las alternativas de decisin mutuamente exclusivas, abiertas a

quien tome decisiones, se llaman acciones y se simbolizan por d1, d2,..., dk.
Estados naturales o eventos.

En segundo lugar, los sucesos futuros, que no estn bajo control de quin tome la
decisin, afectan el resultado de cualquier accin presente que se tome. Estos
sucesos se conocen por lo general como estados naturales; una lista
colectivamente exhaustiva de eventos mutuamente exclusivos se simboliza por
1, 2,..., n.
La produccin y venta de un nuevo producto, por ejemplo, puede relacionarse

con uno de dos eventos:
1: un entorno de demanda dbil o 2: un entorno de demanda fuerte.
Como veremos, los valores de probabilidad sobre dichos eventos pueden ser o no
utilizados por quien tome decisiones en el momento de tomar una eleccin entre
acciones.
Definicin 2. Los sucesos futuros mutuamente exclusivos que afectarn el

resultado de cualquier accin presente que se tome, pero que no estn bajo el
control de quien tome la decisin, se llaman estados naturales. Se simbolizan por
1, 2,..., n.
Resultados.
En tercer lugar, los beneficios netos positivos o negativos se relacionan con cada
posible accin o combinacin de estados naturales. Este tipo de beneficios tienen
tambin un nombre especial:
Definicin 3. Los beneficios netos positivos o negativos que se relacionan con

cada posible accin o combinacin de estados naturales y sean, por lo tanto, el
resultado conjunto de eleccin y probabilidad, se llaman resultados.
Los resultados se pueden medir en cualquier clase de unidad apropiada al

problema que se tenga entre manos: en soles, en tiempo y hasta en utilidad. Los
resultados por construir una planta pequea, por ejemplo, podran ser utilidades
anuales de 24 millones de soles si la demanda es dbil o de 15 millones si la
demanda es fuerte. El resultado menor asociado con una demanda fuerte puede
resultar de la necesidad, quiz, de operar la planta arriba de su capacidad
diseada, lo que lleva a costos de produccin unitarios extremadamente altos.
Los resultados correspondientes a una planta grande podran ser de menos de 6
millones de soles en lugar de 36 millones de soles. Esta vez, el resultado menor
puede ocurrir porque hacer funcionar una gran planta debajo de su capacidad
tambin implica costos unitarios exageradamente altos.
Dr. Csar Haro Daz

La Tabla de resultados.
Una situacin de toma de decisiones en el contexto de incertidumbre se puede
resumir en varias formas; un resumen conocido es la tabla de resultados, que es
una lista tabular de los resultados asociados con todas las posibles combinaciones
de acciones y eventos. La tabla 1.1 es llamado resumen tabular para nuestro
ejemplo ilustrativo. Cada fila (rengln) corresponde a una de dos posibles
acciones y cada columna a uno de los dos posibles eventos.
En esta tabla de resultados ninguna accin es superior en forma no ambigua a la

otra, en el sentido de que produce resultados que son tan buenos o mejores que
los de la accin alternativa, no importa qu evento ocurra. Si existe dicha accin
superior e forma no ambigua, se denomina accin dominante, y la existencia de
una accin dominante convierte la alternativa en una accin inadmisible que no
necesita ser considerada ms debido a su obvia mediocridad.
Tabla 1.1. Una tabla de resultados.
Esta tabla muestra las utilidades anuales (en millones de soles) relacionadas con cuatro posibles
combinaciones de accin / evento.
Estados naturales
Alternativas de decisin 1= Demanda dbil 2= Demanda fuerte
(acciones) para nuevo producto. para nuevo producto.
d 1 = construir planta pequea 24 15
d 2 = construir planta grande -6 36
En nuestro ejemplo, d1 sera dominante si, todo lo dems siendo igual, la celda
d 1/ 2 tuviera 36 en lugar de 15; si d1 fuera dominante, d2 sera inadmisible. Bajo
estas circunstancias, quien tome la decisin puede elegir d1 sin duda y captar una
utilidad de 24 millones de soles si ocurriera 1 o de 36 millones de soles si
ocurriera 2. La eleccin de d2 llevara a resultados peores o, en el mejor de los
casos, igualmente buenos, como indica la accin d2.
El rbol de decisin.
Otra manera de resumir una situacin de toma de decisin similar al diagrama de
rbol, tambin tiene un nombre similar: rbol de decisin.
Definicin 4. Un rbol de decisin es una representacin grfica que resume un

problema de toma de decisin al detallar en orden cronolgico, de izquierda a
derecha, toda accin, evento y resultado potenciales.
Dr. Csar Haro Daz

Figura 1.2. Un rbol de decisin.
Dr. Csar Haro Daz

Como muestra la ilustracin, los posibles resultados relacionados con una decisin tomada bajo
incertidumbre aparecen como una mezcla de eleccin (smbolo cuadrado) y probabilidad
(smbolos circulares). Note que la informacin contenida en este diagrama es precisamente la
misma que la que se encuentra en la tabla de resultados (tabla 1.1).
El diagrama de rbol de decisin es particularmente til cuando en un problema

de decisin interviene una secuencia de muchas decisiones que se extiende sobre
un tiempo prolongado.
Se acostumbra en estos diagramas denotar cualquier punto de eleccin, sobre el

que tenga control quien tome decisiones, por un smbolo cuadrado del que
emanan hacia la derecha las ramas que representan las posibles acciones de quien
decide. El punto de eleccin se denomina punto de accin; tambin se le conoce
como punto de decisin, nodo de decisin o bifurcacin de decisin. Las
ramas que emanan del smbolo cuadrado reciben el nombre de ramas de accin
o ramas de decisin; todo esto se ilustra en el panel (a) de la figura 1.2.
En contraste, cualquier punto de casualidad sobre el que no tiene control quien

tome decisiones, pero donde ocurra lo natural, se denota en forma simblica
por un crculo del que emanan hacia la derecha otras ramas que representan los
posibles eventos que confronta quien tome la decisin. El punto de casualidad se
denomina punto de estado natural o punto de evento, pero tambin se le
conoce como nodo de estado natural o bifurcacin de estado natural. Las
ramas que emanan del smbolo circular se llaman ramas de estado natural y se
ilustran en el panel (b) de la figura 1.2. Por ltimo, el panel (c) muestra todo el
rbol de decisin que resume nuestro ejemplo de la tabla 1.1.
Ejemplo 1.1. Una nueva organizacin para la conservacin de la salud est por
construir un edificio de oficinas que puede ser de tamao grande, mediano o
pequeo. Dependiendo de si los siguientes diez aos son de recesin o de inflacin,
se espera que las utilidades sean de 10 o 20 millones de dlares con un edificio
grande; es probable que sean de 15 millones con un edificio mediano, cualesquiera
que sean las condiciones de la economa, y de 20 o 10 millones con un edificio
pequeo. Se pide resumir el problema de la toma de decisin con un rbol de
decisin.
Solucin.
Dr. Csar Haro Daz

Figura 1.3.
Es til resumir un problema de decisin, ya sea con ayuda de una tabla de resultados
o un rbol de decisin, pero es slo el primer paso hacia una solucin; an est por
escoger el mejor plan de accin. En los siguientes captulos se consideran algunos de
los criterios que pueden utilizarse para hallar el mejor plan de accin.
Observacin. Algunos autores, han introducido una fina distincin entre tomar
decisiones bajo incertidumbre y bajo riesgo. En cualquiera de los dos casos, el
resultado final de una decisin presente se ver afectado por eventos aleatorios
futuros. En el caso de tomar decisiones bajo incertidumbre, sin embargo, las
probabilidades asociadas con todos estos eventos, o incluso la naturaleza de estos
mismos, son desconocidas en el momento de tomar la decisin; en el caso de tomar
sta bajo riesgo, tanto la naturaleza como las probabilidades de estos eventos se
conocen por adelantado. Al igual que la mayora de los autores, aqu no hacemos
distincin y nos referimos a todas las situaciones en las que el resultado final de la
eleccin depende de la probabilidad como toma de decisiones bajo incertidumbre.
Dr. Csar Haro Daz

1.13. Anlisis cuantitativo y toma de decisiones.
Considere el diagrama de flujo que e presenta en la figura 1.4. Ntese que

combinamos los primeros tres pasos del proceso de toma de decisiones bajo el
encabezado de Estructura del problema y los ltimos dos pasos bajo el encabezado
Anlisis del problema. Ahora consideremos con mayor detalle cmo realizar las
actividades que forman el proceso de toma de decisiones.
Estructuracin del problema Analizar el problema
Definir Identificar Determinar Evaluar Elegir

el las los las una
problema alternativa criterios alternativas alternativa
s
Figura 1.4. Una clasificacin alterna del proceso de toma de decisiones.
La figura 1.5 muestra que la fase de anlisis del proceso de toma de decisiones puede
adoptar dos formas bsicas: cualitativas y cuantitativa. El anlisis cualitativo de basa
sobre todo en el juicio y experiencia del decisor; incluye el sentimiento intuitivo
del tomador de decisor sobre el problema y ms un arte que una ciencia. Si el decisor
ha tenido experiencia con problemas similares, o si el problema es relativamente
simple, puede ponerse un nfasis mayor en el anlisis cualitativo. Sin embargo si el
decisor ha tenido poca experiencia con problemas parecidos, o si el problema es
bastante complejo, entonces un anlisis cuantitativo del problema puede ser una
consideracin importante en particular en la decisin final del decisor.
Analizar el problema
Anlisis
cualitativo
Estructuracin del problema
Resumen Tomar
Definir Identificar Determinar y la
el las los evaluacin decisin
problema alternativas criterios
Anlisis
cuantitativo
Figura 1.5. La funcin del anlisis cualitativo y cuantitativo.
Dr. Csar Haro Daz

Cuando se usa el enfoque cuantitativo, el analista se concentrar en los hechos o

datos numricos asociados con el problema y elaborar expresiones matemticas que
describan los objetivos, restricciones y otras relaciones que existen en el mismo.
Luego, usando uno o ms mtodos cuantitativos, el propio analista har una
recomendacin basada en los aspectos cuantitativos del problema.
Aunque las habilidades en el enfoque cualitativo son inherentes al decisor y

generalmente aumenta con la experiencia, las habilidades del enfoque cuantitativo
slo pueden aprenderse estudiando las suposiciones y mtodos de la investigacin de
operaciones. El decisor puede incrementar la efectividad de la toma de decisiones
aprendiendo ms sobre metodologa cuantitativa y comprendiendo mejor su
contribucin al proceso de toma de decisiones. El decisor al corriente de los
procedimientos cuantitativos de toma de decisiones est en una posicin mucho
mejor para comparar y evaluar los aspectos cualitativos y a la larga combinar ambos
aspectos para tomar la mejor decisin posible.
Para cerrar esta seccin, es necesario establecer algunas de las razones por las que es
til un enfoque cuantitativo en el proceso de toma de decisiones:
1. El problema es complejo y no puede elaborar una buena solucin sin ayuda

del anlisis cuantitativo.
2. El problema es particularmente importante (por ejemplo, est implicada una
gran cantidad de dinero) y se desea un anlisis minucioso antes de intentar
tomar una decisin.
3. El problema es nuevo y no se tiene experiencia previa en la cual basarse.
4. El problema es repetitivo y se ahorra tiempo y esfuerzo basndose en
procedimientos cuantitativos para hacer recomendaciones de decisiones
rutinarias.
1.14. Anlisis cuantitativo.
En la figura 1.5 vemos que el anlisis cuantitativo comienza una vez que el problema
se ha estructurado. Por lo general, para transformar una descripcin ms bien general
de un problema en un problema bien definido que puede abordarse por medio del
anlisis cuantitativo se requiere imaginacin, trabajo de equipo y un esfuerzo
considerable. Entre ms participe el analista en el proceso de estructuracin del
problema, ms probabilidad habr de que el anlisis cuantitativo subsiguiente tenga
una contribucin importante en el proceso de toma de decisiones.
Para aplicar exitosamente el anlisis cuantitativo a la toma de decisiones, el analista

debe colaborar estrechamente con el decidor o usuario de los resultados. Cuando el
analista cuantitativo y el decidor acuerdan que el problema se ha estructurado
adecuadamente, puede comenzar el trabajo de elaborar un modelo para representar el
problema en forma matemtica. Es entonces cuando pueden emplearse
procedimientos de solucin para encontrar la mejor solucin para el modelo. Esta
mejor solucin para el modelo se convierte en una recomendacin para el tomador de
decisiones. El proceso de elaborar y solucionar modelos es la esencia del proceso del
anlisis cuantitativo.
Dr. Csar Haro Daz

Desarrollo de modelos.
Los modelos son representaciones de objetivos o situaciones reales y pueden
presentarse en varias formas. Por ejemplo, un modelo a escala de un avin es una
representacin de un avin real. Del mismo modo, el camin de juguete de un nio
es un modelo de un camin real. El modelo del avin y el camin de juguete son
ejemplos de modelos que son rplicas fsicas (modelos icnicos) de objetos reales.
Una segunda clasificacin incluye modelos fsicos, pero que no tienen la misma
apariencia que el objeto modelado. Estos modelos se conocen como modelos
analgicos. El velocmetro de un automvil es un modelo analgico; la posicin de
la aguja en el cuadrante representa la velocidad del automvil, un termmetro es otro
modelo analgico que representa la temperatura.
Una tercera clasificacin de los modelos, el tipo que principalmente estudiaremos,

incluye representaciones de un problema por un sistema de smbolos y relaciones o
expresiones matemticas. Estos modelos se conocen como modelos matemticos y
son parte esencial de cualquier enfoque cuantitativo de la toma de decisiones. Por
ejemplo, la utilidad o ganancia total de la venta de un producto puede determinarse
multiplicando el margen por unidad por la cantidad vendida. Supongamos que x
representa la cantidad de unidades producidas y vendidas, y P la ganancia total. Con
un margen de $10 por unidad, el siguiente modelo matemtico define la ganancia
total obtenida al producir y vender x unidades.
P 10 x (1.1)
El propsito, o valor, de cualquier modelo es que nos permite hacer inferencias

acerca de la situacin real al estudiar y analizar el modelo. Por ejemplo, un diseador
de aviones podra probar un modelo icnico de un avin nuevo en un tnel de viento
para aprender sobre las caractersticas de vuelo potenciales del avin de tamao
natural. Del mismo modo, un modelo matemtico puede usarse para hacer
inferencias sobre cunta ganancia se obtendr si se vende una cantidad especificada
de un producto particular. De acuerdo con el modelo matemtico de la expresin
(1.1), si esperamos vender tres unidades del producto (x = 3), esto nos proporcionara
una utilidad de P 10 (3) $ 30 .
En general, experimentar con modelos requiere menos tiempo y es ms barato que

experimentar con el objeto o situacin real. Seguramente es ms rpido y ms barato
construir y estudiar el modelo que el avin de tamao real. Del mismo modo, el
modelo matemtico en la ecuacin (1.1) permite una identificacin rpida de las
expectativas de ganancia sin requerir que el decidor produzca y venda x unidades en
realidad. Los modelos tambin tienen la ventaja de reducir el riesgo asociado con la
experimentacin con la situacin real. En particular, los malos diseos o las malas
decisiones que causan que el modelo de avin se estrelle o que un modelo
matemtico proyecte una prdida de $10 000 pueden evitarse en la situacin real.
Hebert A. Simon, ganador del premio Nobel de economa y experto en toma de decisiones,
afirm que un modelo matemtico no tiene que ser exacto; slo tiene que ser lo bastante
aproximado para proporcionar mejores resultados de los que pueden obtenerse con el
sentido comn.
Dr. Csar Haro Daz

El valor de las conclusiones y decisiones basadas en modelos dependen de lo bien

que represente el modelo la situacin real. Entre ms cercana sea la representacin
del modelo al avin real, ms precisas sern las conclusiones y predicciones. Del
mismo modo, entre ms cercana sea la representacin del modelo matemtico de la
relacin utilidad-volumen verdadera de una compaa, sern ms precisas las
proyecciones de las ganancias.
Generalmente, cuando consideramos en un inicio un problema gerencial,

encontramos que la fase de definicin del problema conduce a un objetivo especfico,
como la maximizacin de la ganancia o la minimizacin del costo, y quizs un
conjunto de limitaciones o restricciones, como las capacidades de produccin. El
xito del modelo matemtico y del enfoque cuantitativo depender en gran medida
de la precisin con que puedan expresarse el objetivo y las restricciones en
ecuaciones o relaciones matemticas.
La expresin matemtica que define la cantidad que se va a maximizar o minimizar

se conoce como la funcin objetivo. Por ejemplo, supongamos que x denota la
cantidad de unidades producidas y vendidas cada semana, y el objetivo de la empresa
es maximizar la ganancia semanal total. Con una ganancia de $10 por unidad, la
funcin objetivo es 10x. sera necesaria una restriccin de la capacidad de
produccin si, por ejemplo, se requieren cinco horas para producir cada unidad y slo
se dispone de 40 horas por semana. La restriccin de tiempo de la produccin est
dado por:
5x 40 (1.2)
El valor de 5 x es el tiempo total requerido para producir x unidades; el smbolo

indica que el tiempo de produccin requerido debe ser menor o igual que las 40 horas
disponibles.
El problema o cuestin de decisin es el siguiente:

Cuntas unidades del producto deberan producirse cada semana para maximizar la
ganancia?
Un modelo matemtico completo para este problema de produccin simple es:
Maximizar 10x funcin objetivo

Sujeto a (s.a)
5x 40
restricciones
x 0
La restriccin x 0 requiere que la cantidad x de produccin sea mayor o igual a

cero, lo cual tan slo reconoce el hecho de que no es posible fabricar un nmero
negativo de unidades. La solucin optima de este modelo puede calcularse
fcilmente y est dada por x = 8, con una utilidad asociada de $80. Este modelo es un
ejemplo de un modelo de programacin lineal.
Dr. Csar Haro Daz

En el modelo matemtico precedente, la ganancia por unidad ($10), el tiempo de

produccin por unidad (5 horas) y la capacidad de produccin (40 horas) son factores
ambientales que no estn bajo el control de decidor o tomador de decisiones. Dichos
factores ambientales, que pueden afectar tanto la funcin objetivo como las
restricciones, se conocen como entradas incontrolables del modelo. En el ejemplo
dado, la cantidad de produccin x es la entrada controlable del modelo; las entradas
controlables son las alternativas de decisin especificadas por el tomador de
decisiones y, por tanto, tambin se conocen como las variables de decisin del
modelo.
Una vez que se especifican las entradas controlables como las incontrolables, se
pueden evaluar tanto la funcin objetivo como las restricciones y, con ello,
determinar la salida o resultado del modelo. En este sentido, la salida del modelo es
tan solo la proyeccin de lo que sucedera si estos factores ambientales y decisiones
particulares ocurrieran en la situacin real.
Entradas incontrolables
(factores ambientales)
Entradas controlables Modelo Salida

(variables de decisin) matemtico (resultados proyectados)
Figura 1.6. Diagrama de flujo del proceso de transformar las entradas

del modelo en salida.
En la figura 1.6 se muestra un diagrama de flujo de cmo las entradas (controlables e

incontrolables) son transformadas en salidas por el modelo matemtico. La figura 1.7
presenta un diagrama de flujo similar que muestra los detalles especficos para el
modelo de produccin de nuestro ejemplo. Note que hemos usado Max como
abreviatura para maximizar.
Entradas incontrolables
$10 de ganancia por unidad

5 horas de labor por unidad
40 horas de labor de capacidad
Valor para la Max 10(8) Ganancia = 80

cantidad de produccin s.a
(x = 8) 5(8) 40 Tiempo usado = 40
80
Entradas controlables Modelo matemtico Salida
Figura 1.7. Diagrama de flujo para el modelo de produccin.
Dr. Csar Haro Daz

Como se expuso antes, las entradas incontrolables son aquellas en las que no puede
influir quin toma las decisiones. Las entradas controlables e incontrolables
especficas de un modelo dependen del problema o situacin de toma de decisiones
particular. En el problema de produccin, el tiempo de produccin disponible (40) es
una entrada incontrolable. Sin embargo, si fuera posible contratar ms empleados o
trabajar tiempo extra, la cantidad de horas de produccin se volvera una entrada
controlable y por consiguiente una variable de decisin en el modelo.
Las entradas incontrolables pueden conocerse con exactitud o ser inciertas y sujetas a
variacin. Si todas las entradas incontrolables de un modelo se conocen y no pueden
variar, se trata de un modelo determinista. Las tasas de impuesto sobre la renta
corporativas no estn bajo la influencia del gerente y por tanto constituyen una
entrada incontrolable en modelos de decisin. Debido a que estas tasas son conocidas
y fijas (al menos a corto plazo), un modelo matemtico con tasas de impuesto sobre
la renta corporativas como la nica entrada incontrolable sera un modelo
determinista. La caracterstica distintiva de los modelos deterministas es que los
valores de entrada incontrolables se conocen con anticipacin.
Si cualquiera de las entradas incontrolables son inciertas y sujetas a variacin, el

modelo se conoce como estocstico o probabilstico. Una entrada incontrolable en
muchos modelos de planeacin de la produccin es la demanda para el producto.
Debido a que la demanda futura puede ser cualquiera de un rango de valores, un
modelo matemtico que trata la demanda con incertidumbre sera un modelo
estocstico. En el modelo de produccin, la cantidad de horas de tiempo de
produccin requerido por unidad, el total de horas disponibles y la ganancia por
unidad eran entradas incontrolables. Debido a que se saba que todas las entradas
incontrolables tomaban valores fijos, el modelo era determinista. Sin embargo, si las
horas de produccin por unidad pudieran variar de 3 a 6 horas dependiendo de la
calidad de la materia prima, el modelo sera estocstico. La caracterstica distintiva
de este modelo es que el valor de la salida no puede determinarse, aunque se conozca
el valor de la entrada controlable, debido a que se desconocen los valores especficos
de las entradas incontrolables. Por ello, frecuentemente los modelos estocsticos son
ms difciles de analizar.
Preparacin de datos.
Una etapa importante en el anlisis cuantitativo de un problema es la preparacin de

los datos requeridos por el modelo. En este sentido, los datos se refieren a los valores
de las entradas incontrolables para el modelo. Todas las entradas o datos
incontrolables deben especificarse antes de que podamos analizar el modelo y
recomendar una decisin o solucin para el problema.
En el modelo de produccin, los valores de las entradas o datos incontrolables eran

$10 por unidad para la ganancia, 5 horas por unidad para el tiempo de produccin y
40 horas para la capacidad de produccin. En el desarrollo del modelo, estos valores
eran conocidos y se incorporaron al mismo conforme se elaboraba.
Sin embargo, en muchas situaciones de modelamiento matemtico los valores de

datos o entradas incontrolables no estn por el momento disponibles; en estos casos,
el analista puede saber que el modelo necesitar datos de ganancias por unidad,
Dr. Csar Haro Daz

tiempo de produccin y capacidad de produccin, pero los valores se conocern slo

cuando pueda consultarse a los departamentos de contabilidad, produccin e
ingeniera. En lugar de intentar recolectar los datos requeridos conforme se est
elaborando el modelo, regularmente el analista adopta una notacin general para la
elaboracin del modelo y luego realiza una etapa separada de preparacin de los
datos para obtener los valores de entradas incontrolables que el modelo requiere.
Usando la notacin general

c = margen de unidad
a = tiempo de produccin en horas por unidad
b = capacidad de produccin en horas
el paso de la elaboracin del modelo para el problema de produccin dara como

resultado el siguiente modelo general:
Max cx
s.a
ax b
x 0
Solucin del modelo.
Una vez que se han completado los pasos de elaboracin del modelo y preparacin
de los datos podemos proceder a la solucin del mismo. En este paso, el analista
intentar identificar los valores de las variables de decisin que proporcionen la
mejor salida para el modelo. El valor o valores especficos de la variable de
decisin que proporcionen la mejor salida se conocen como la solucin ptima.
Para el problema de produccin, el paso de la solucin del modelo implica encontrar
el valor de la variable de decisin de cantidad de produccin x que maximice la
utilidad mientras no cause violacin de la restriccin de la capacidad de produccin.
Un procedimiento que podra usarse en el paso de solucin implica un enfoque de

ensayo y error en que el modelo se usa para probar y evaluar varias alternativas de
decisin. En el modelo de produccin, este procedimiento significara probar y
evaluar el modelo usando varias cantidades de produccin o valores de x. como se
sealo en la figura 1.7, podramos introducir valores de ensayo para x y comprobar la
salida correspondiente para la ganancia proyectada y la satisfaccin de la restriccin
de la capacidad de produccin. Si una alternativa de decisin particular no satisface
una o ms de las restricciones del modelo, la alternativa de decisin se rechaza por
no ser factible, sin importar el valor de la funcin objetivo. Si todas las restricciones
se satisfacen, la alternativa de decisin es factible y candidata para la mejor
solucin o decisin recomendada. Por medio de este proceso de ensayo y error al
evaluar las alternativas de decisin seleccionadas, el tomador de decisiones puede
identificar una solucin factible buena, y tal vez la mejor, para el problema. Esta
solucin sera entonces la decisin recomendada.
Dr. Csar Haro Daz

La tabla 1.2 muestra los resultados del enfoque de ensayo y error para solucionar el
modelo de produccin de la figura 1.7. La decisin recomendada es una cantidad de
produccin de 8 debido a que la solucin factible con la mayor ganancia proyectada
ocurre en x = 8.
Tabla 1.2. Solucin por ensayo y error para el modelo de produccin de la figura 1.7
Alternativa de decisin Ganancia Total Solucin factible?

(cantidad de produccin) proyectada De horas de (horas usadas 40)
x produccin
0 0 0 S
2 20 10 S
4 40 20 S
6 60 30 S
8 80 40 S
10 100 50 No
12 120 60 No
Aunque a menudo el proceso de solucin por ensayo y error es aceptable y puede

proporcionar informacin valiosa para el tomador de decisiones, tiene los
inconvenientes de no brindar necesariamente la mejor solucin y de ser ineficiente
desde el punto de vista de requerir numerosos clculos si se prueban muchas
alternativas de decisin. Por tanto, los analistas cuantitativos han elaborado
procedimientos de solucin especiales para muchos modelos que son mucho ms
eficientes que este enfoque.
1.15. Modelos de costo, ingreso y utilidad.
Algunos de los modelos cuantitativos ms bsicos que surgen en aplicaciones de

negocios y econmicas son aquellas que implican la relacin entre una variable de
volumen, como el volumen de produccin o el volumen de ventas, y el costo, el
ingreso y la utilidad. Por medio del uso de estos modelos, el gerente o tomador de
decisiones puede determinar el costo, ingreso o utilidad proyectados, o todos ellos
asociados con una cantidad de productos establecida o un volumen de ventas
pronosticado. La planificacin financiera, la planificacin de la produccin, las
cuotas de ventas y otras reas de la toma de decisiones pueden beneficiarse de dichos
modelos de costo, ingreso y ganancia.
Modelos de costo y volumen.
El costo de fabricar o producir un producto es una funcin del volumen producido,

mismo que comnmente puede definirse como una suma de dos costos: costo fijo y
costo variable. El costo fijo es la porcin del costo total que no depende del volumen
de produccin; este costo permanece igual sin importar cunto se produzca. El costo
variable es la porcin del costo total que vara con el volumen de produccin. Para
ilustrar cmo pueden elaborase modelos de costo y volumen, consideremos un
problema de manufactura enfrentado por Nowlin plastics.
Nowlin plastics produce una variedad de cajas para almacenamiento de discos

compactos (CD). El producto de mayor venta de Nowlin es el CD-50, una caja de
plstico para CD, delgada, con un revestimiento especialmente diseado para
Dr. Csar Haro Daz

proteger la superficie ptica de cada disco. En la misma lnea de manufactura se

fabrican varios productos y se incurre en un costo de puesta en marcha cada vez que
se hace una conversin para un producto nuevo. Suponga que el costo de puesta en
marcha para el CD-50 es $ 3000. Este costo de armado es un costo fijo en el que se
incurre sin importar la cantidad de unidades que se produzcan. Adems, suponga que
los costos variables de mano de obra y material son $ 2 por cada unidad producida.
El modelo costo-volumen para producir x unidades del CD-50 puede escribirse
como:
C ( x) 3000 2 x (1.3)
donde:
x = volumen de produccin en unidades
C(x) = costo total de producir x unidades
Una vez que se establece un volumen de produccin, el modelo de la ecuacin (1.3)

puede usarse para calcular el costo de produccin total. Por ejemplo, la decisin de
producir x = 1200 unidades dara como resultado un costo total de C (1200) = 3000 +
2(1200) = $ 5400.
El costo marginal se define como la tasa de cambio del costo total con respecto al
volumen de produccin; es decir, el incremento del costo total asociado con un
incremento de una unidad en el volumen de produccin. En el modelo de costo de la
ecuacin (1.3), vemos que el costo total C(x) aumentar en $ 2 por cada incremento
de unidad en el volumen de produccin; por lo tanto, el costo marginal es $ 2. Con
modelos de costo total ms complejos, el costo marginal puede depender del
volumen de produccin. En tales casos, podramos tener un costo marginal que
aumenta o disminuya con el volumen de produccin x.
Modelos de ingreso y volumen.
Adems de los datos sobre costos, la administracin de Nowlin Plastics tambin

desea informacin sobre el ingreso asociado con la venta proyectada de una cantidad
especificada de unidades, por lo que tambin es necesario un modelo de la relacin
entre ingreso y volumen. Suponga que cada unidad de CD-50 se vende en $5. El
modelo para el ingreso total puede escribirse como:
I ( x) 5 x (1.4)
donde
x = volumen de ventas en unidades
I(x) = ingreso total asociado con la venta de x unidades
El ingreso marginal se define como la tasa de cambio del ingreso total con respecto
al volumen de ventas; es decir, el incremento en el ingreso total resultante del
incremento de una unidad en el volumen de ventas. En el modelo de la ecuacin (1.4)
vemos que el ingreso marginal es $5. En este caso, el ingreso marginal es constante y
no vara con el volumen de ventas. Con modelos ms complejos podemos encontrar
que el ingreso marginal aumenta o disminuye conforme aumenta el volumen de
ventas x.
Dr. Csar Haro Daz

Modelos de utilidad y volumen.
Uno de los criterios ms importantes para la toma de decisiones administrativas es la

utilidad. Los gerentes necesitan ser capaces de conocer las implicaciones que sus
decisiones tienen en la utilizacin. Si suponemos que slo produciremos lo que
puede venderse, el volumen de produccin y el de ventas sern iguales. En estas
circunstancias podemos combinar las ecuaciones (1.3) y (1.4) para elaborar un
modelo de utilidad-volumen que determinar la ganancia asociada con un volumen
produccin-ventas especificado. Puesto que la utilidad total es el ingreso total menos
el costo total, el siguiente modelo proporciona la utilidad asociada con la produccin
y ventas de x unidades:
U ( x) I ( x) C ( x)
(1.5)
5 x (3000 2 x) 3000 3 x
Por tanto, el modelo para la utilidad U(x) puede derivarse de los modelos de las
relaciones ingreso-volumen y costo-volumen.
Anlisis del punto de equilibrio.
Usando la ecuacin (1.5) podemos determinar la utilidad asociada con cualquier

volumen de produccin x. por ejemplo, suponga que un pronstico de demanda
indica que pueden venderse 500 unidades del producto. La decisin de producir y
vender las 500 unidades da como resultado una ganancia proyectada de
U (500) 3000 3(500) 1500
En otras palabras, se predice una prdida de $1500. Si se espera que las ventas sean
de 500 unidades, el gerente puede decidir dejar de producir el producto. Sin
embargo, un pronstico de demanda de 1800 unidades mostrara una ganancia
proyectada de
U (1800) 3000 3(1800) 2400
Esta ganancia puede ser suficiente para justificar la produccin y venta del producto.
Vemos que un volumen de 500 unidades resultara en prdida, mientras que un

volumen de 1800 proporciona ganancia. El volumen que resulta en un ingreso total
que es igual al costo total (proporcionando $0 de utilidad) se llama punto de
equilibrio financiero. Si se conoce el punto de equilibrio financiero, un gerente
puede deducir rpidamente que todo volumen de produccin y ventas por encima del
punto de equilibrio financiero resultar en una ganancia, mientras que un volumen
por debajo del mismo redundar en una prdida. Por tanto, el punto de equilibrio de
un producto proporciona informacin valiosa para el gerente que debe tomar la
decisin de fabricar o no un determinado producto.
Ahora regresemos al ejemplo de Nowlin Plastics y mostremos cmo puede usarse el

modelo de ganancia en la ecuacin (1.5) para calcular el punto de equilibrio
financiero. ste puede encontrase haciendo la expresin de la ganancia igual a cero y
resolviendo para el volumen de produccin. Usando la ecuacin (1.5) tenemos:
Dr. Csar Haro Daz

U ( x) 3000 3x 0
3x 3000
x 1000
Con esta informacin sabemos que la produccin y las ventas del producto deben ser
al menos de 1000 unidades antes de que pueda esperarse una utilidad. Las grficas
del modelo de costo total, el modelo de ingreso total y la ubicacin del punto de
equilibrio financiero se muestran en la figura 1.8.
10000
Ingreso y costo (miles de $)
Ingreso total
8000 I(x)= 5x Utilidad
6000 Costo fijo

Costo total
4000 C(x)= 3000 + 2x
Prdida Punto de equilibrio financiero = 1000 unidades

2000
0
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000
Volumen de produccin
Figura 1.8. Anlisis del punto de equilibrio para NOWLIN PLASTICS
Dr. Csar Haro Daz

Capítulo 1

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Capitulo 1. Naturaleza de la toma de decisiones.

NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES

Uno de los aspectos ms importantes dentro del sector laboral, es la toma de

Aunque posiblemente el ejemplo anterior pueda parecer intrascendente, en l est

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre

Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer,

Dr. Csar Haro Daz

El origen de la teora de la decisin para la toma de decisiones se deriva de la

1.2. Racionalidad en la toma de decisiones.

A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?

1.2.1. Racionalidad limitada o circunscrita.

1.3. El proceso creativo.

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en

La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que

Dr. Csar Haro Daz

La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia.

La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la

La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El

1.3.1. Tcnicas para favorecer la creatividad:

Dr. Csar Haro Daz

inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente

No criticar ninguna idea

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia

El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo.

1.4. Importancia de la toma de decisiones

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la toma de decisiones

En la toma de decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida,

Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin

Dr. Csar Haro Daz

1.5. Caracterstica de la decisin

Existen cinco caractersticas de las decisiones:

Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la

Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se

Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,

Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma

1.6. Proceso racional de toma de decisiones

La solucin de problemas puede definirse como el proceso de identificar una

1. Identificar y analizar el problema.

Dr. Csar Haro Daz

la condicin presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha

2. Generar las alternativas de solucin.

De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de

En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

3. Identificar los criterios de decisin.

Vamos a considerar un ejemplo: "Una persona piensa adquirir un automvil. Los

Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente

En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular

4. Asignar peso o ponderacin a los criterios.

Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad

Dr. Csar Haro Daz

5. Evaluar las alternativas.

6. Eleccin de la mejor alternativa (Toma de decisiones).

A continuacin, citaremos los pasos que se deben considerar durante la

Dr. Csar Haro Daz

pueden presentar, as como tambin ver la oportunidad potencial que estos

Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para

Si la informacin o retroalimentacin que se obtiene sobre el funcionamiento de

Adems, se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en

Consideremos el siguiente ejemplo del proceso de toma de decisiones. Suponga

Dr. Csar Haro Daz

Si el salario fuera el nico criterio importante para usted, la alternativa

Suponga que tambin determina que el potencial para el ascenso y la ubicacin