Centro Universitrio Jorge Amado

Professora: Claudia Rgo

Disciplina: Teorias Organizacionais

TAYLOR SUPERSTAR
REVISTA EXAME. 24/09/1997. Disponvel em: http://exame.abril.com.br/revista-
exame/edicoes/0645/noticias/taylor-superstar-m0049273 . Acessado em: 10/03/2013.

A Viking Press lanou em maio passado, nos Estados Unidos, um livro que est sendo cotado para o Prmio Pulitzer, a
maior distino literria americana: The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, de Robert
Kanigel, 656 pginas.Trata-se de uma biografia de Frederick Taylor, o primeiro expert americano em racionalizao e eficincia
no trabalho. O que haveria de to especial com um iderio de administrao do incio do sculo?
que tendo sido o primeiro "manifesto revolucionrio" sobre o redesenho de processos de trabalho visando aumentos
radicais de produtividade , de longe, o mais bem-sucedido de todos at hoje.
As presses geradas pelo aumento da competio no mundo globalizado do final do sculo XX fizeram com que a busca
frentica de aumentos em eficincia passasse a ser a prioridade nmero um de todo executivo. No entanto, ao contrrio do que
do a entender propostas modernas, supostamente revolucionrias, o tema no novo: surgiu em 1911 com a promessa de, j
naquela poca, alterar para valer as concepes predominantes no mundo do trabalho.
Taylor prometeu e cumpriu. E cumpriu de uma forma e com uma abrangncia tais, que ningum poderia ter previsto.
Taylor publicou sua ideias em 1911 num livro intitulado The Principles of Scientific Management. Ele era um homem comum. De
famlia rica, mas no um intelectual especialmente brilhante. Sua influncia na vida do sculo XX , porm, comparvel de
Henry Ford ou Thomas Edson. Peter Drucker, o guru supremo do mundo da administrao, coloca-o ao lado de Freud e Darwin
em importncia, atribuindo s suas ideias um peso decisivo para a derrocada da proposta marxista. O taylorismo, ganhando vida
prpria, se revelou de certa forma uma ideia mais inteligente que o homem que a formulou.
Jeremy Rifkin, autor de O Fim dos Empregos, diz em Time Wars: "Taylor fez da eficincia o modus operandi da indstria
americana e a virtude central da cultura desse pas... Ele teve provavelmente mais influncia que qualquer outro indivduo sobre
a vida pblica e privada de homens e mulheres no sculo XX".
A ideia taylorista acabou extrapolando o mundo da empresa e penetrando em todos os aspectos da vida do sculo XX.
Como um cido que dissolve tudo, nada foi capaz de det-la. A originalidade do livro de Kanigel est na nfase que d a essa
dimenso pouco notada das ideias de Taylor: elas partiram do "cho de fbrica", mas alaram vo e acabaram condicionando
obsessivamente a cultura do sculo.
Os japoneses devoraram os escritos de Taylor na fase de reconstruo, no ps-guerra. Russos e alemes adotaram suas
ideias. Tudo o que tenha a ver com maximizao de recursos no tempo, em qualquer domnio, tem algo a aprender com Taylor -
da Federal Express (entregas overnight) aos robs das linhas de montagem informatizadas de hoje. No momento econmico
neoliberal-globalizado que estamos vivendo, Frederick Taylor continua atual.

Gerncia cientfica?

Sim, Taylor props a criao de uma "cincia da administrao".

Observando o que ocorria no "cho de fbrica" do incio do sculo - aquele ambiente chapliniano de Tempos Modernos
- ele teve o insight decisivo: possvel aplicar conhecimento ao trabalho. possvel otimizar a produo descobrindo e
prescrevendo a maneira certa de se fazer as coisas - "the one best way" - para atingir o mximo em eficincia. Pode parecer
banal, mas revelou-se explosivamente inovador.
Naquela poca no havia nenhum pensamento por trs do ato de trabalhar. Trabalho era ao pura; trabalhava-se
apenas. No havia metodologia, s fora bruta. Os gerentes limitavam-se a estabelecer cotas de produo, no se preocupavam
com processos. Era s "o que", no "como".
O taylorismo o germe de todas as propostas que vieram depois para formatar racionalmente o ato de se produzir
qualquer coisa. Gerar resultados por intermdio de pessoas. Administrar.
Pessoas? Taylor era ambivalente com relao ao papel das pessoas, e parte do fascnio e da natureza polmica de suas
ideias vem da. Ele via a funo do gerente como claramente separada da funo do trabalhador. Trabalhador faz, gerente pensa
e planeja. O manager descobre e especifica "the one best way"; o trabalhador executa, e s.
O executor do trabalho, sendo totalmente passivo no processo, tinha de se submeter ao sistema. Nas palavras do
prprio Taylor, o importante era o sistema, no o homem. Ele bem que poderia ter escrito um livro com o ttulo: As Pessoas em
Segundo Lugar, Talvez em Terceiro ou Produtividade Atravs do Sistema, No das Pessoas.
Taylor o pai de todos os processos de automao.
 Reconheo que isso meio chocante para ns, acostumados ao discurso "participativo/no hierrquico/sem camadas"
dominante em administrao hoje, mas no cheguemos a concluses apressadas. A ideia taylorista revelou outras nuances que
acabaram se complementando em um corpo muito slido. Sua importncia decorre de um fato simples: ela d certo.
Da concepo de operao do McDonald s para entregar a seus clientes centenas de milhes de Big Macs a cada ano ao
advogado que contabiliza aos centavos o tempo que dedica a cada cliente; da universidade ao estdio de futebol; do hospital ao
partido poltico; das igrejas s organizaes no governamentais, o taylorismo algo profundamente entranhado em nossa
maneira no s de administrar, mas de viver.
Ao mesmo tempo em que rejeitava qualquer possibilidade de contribuio inteligente por parte do trabalhador, Taylor
enfatizava que ele - trabalhador - seria o grande beneficirio do seu sistema "cientfico". Sendo mais produtivo graas a esse
mesmo sistema, ganharia mais e se engajaria no processo de produzir no s com as mos, mas tambm com o corao.
Para Taylor, seria possvel construir o melhor dos mundos: capital e trabalho de mos dadas. Era o oposto do
antagonismo marxista; a utopia taylorista essa. Sua ideia era um experimento com a natureza humana. Tratava-se, na verdade,
de uma viso, um estado de esprito aplicvel a todos os aspectos da vida.
Sua convico era a de que todos podiam ganhar e que a colaborao (anttese do antagonismo da luta de classes)
surgiria naturalmente, uma vez que estivessem em vigor os mtodos de sua administrao "cientfica". Para Taylor, o
trabalhador no precisava pensar, mas teria de participar, seno nada funcionaria.
Assim, no centro da ideia taylorista h uma enftica proposta de participao do trabalhador. Mas participao no
resultado, no na formulao dos processos ou das decises que levariam a esses melhores resultados. O trabalhador para
Taylor no precisaria (nem deveria) ser inteligente; s precisaria obedecer. Pensar era para o "gerente cientfico".
O paradoxo o mesmo que hoje atormenta os executivos: funcionrios que s obedeam passivamente no so mais o
bastante para a empresa moderna que, de fato, precisa de outro tipo de gente. Apesar disso, no h nenhuma alternativa que
torne vivel, para alm do blablabl habitual, a famosa participao de todos nas decises, sem distino hierrquica. Os mais
capazes continuam a ser aqueles mais bem pagos, justamente por assumir a responsabilidade de identificar o "one best way".
Um bom "gerente cientfico" hoje, como sempre, vale ouro.

A "empresa inteligente", com todo o charme que esse rtulo possa ter, continua sendo em grande medida um cone retrico,
bom para inspirar livros e seminrios, mas sem correspondncia no mundo real, no por rejeio ideia em si, mas por absoluta
falta de mecanismos prticos para articul-la e implement-la.
Assim, com toda carga de rejeio que o paradigma taylorista inspira, o fato que no conseguimos substitu-lo de
verdade por algo melhor. Pelo menos, no por enquanto. Encaremos: o taylorismo, em sua essncia, ainda d resultado.
Intumos que preciso super-lo, mas nos faltam ferramentas.
Peter Drucker, numa entrevista revista Wired (agosto de 1996), falou sobre a ideia, hoje popular, de se encarar a
organizao como uma banda de jazz, na qual todos escrevem a partitura enquanto tocam. "Soa bonito, mas ningum
realmente descobriu uma maneira de fazer isso", diz Drucker. Esse o problema.
Reparem nessa enxurrada de modismos em administrao. Da dcada de 80 para c so incontveis as propostas
"revolucionrias" que apareceram com a promessa de promover viradas radicais nas performances das empresas. Da qualidade
total reengenharia de processos. Da empresa voltada para o cliente aos times multifuncionais. Tudo isso se originou como
reao devastao perpetrada pelos produtos japoneses nos mercados ocidentais, a partir da segunda metade da dcada de
70. Mas o sucesso japons tinha muito mais a ver com Taylor do que com "cliente em primeiro lugar", se que o leitor me
entende. No seu primeiro momento foi algo muitssimo mais vinculado a sistemas otimizados de produo (alta qualidade com
baixo custo) do que com qualquer outra coisa. Taylor puro.
Pessoas em primeiro lugar? No, pessoas comprando o meu produto em primeiro lugar. E meu produto campeo
porque bom e barato, graas ao meu sistema de produo.
As empresas continuam perseguindo um modelo idealizado de gesto participativa que unanimemente todos
reconhecemos como essencial: apenas no sabemos como implant-lo. Supostos exemplos revolucionrios acabam se
revelando belas ferramentas de autopromoo e marketing pessoal para seus autores, quando examinados sob a lupa fria da
lgica do resultado consistente ao longo do tempo. Gesto participativa funciona por espasmos: s vezes d certo por perodos.
Na maior parte do tempo, no d. V sua estante e pegue o livro Vencendo a Crise (In Search Of Excellence) de Tom Peters e
Robert Watermann. Examine a famosa lista das empresas consideradas excelentes em 1980. Parece que nem todas continuaram
to excelentes assim. Muitas passaram por torturantes infernos astrais mercadolgicos, e as que conseguiram sair o fizeram
graas a um receiturio clssico: a busca da eficincia no sentido mais puramente taylorista. Ou ser que algum imagina que as
centenas de milhares de demisses nas "ex-excelentes" aconteceram por deciso de algum mecanismo de gesto participativa?
Enquanto isso, enquanto no resolvemos nossas culpas, e com as decises do dia-a-dia a nos pressionar
desumanamente, acabamos por esquecer as Qualidades Totais e Reengenharias e voltamos a dar nfase a um processo muito
mais antigo, e tambm essencialmente taylorista: o planejamento estratgico voltou moda. Sim, aquele antigo processo em
que se usa a inteligncia para coletar, processar e interpretar a informao e, em seguida, definir os caminhos da empresa.
Essa inteligncia no est no "cho de fbrica", apesar de poder passar por l. Seu exerccio continua sendo
basicamente um processo elitista de responsabilidade de poucos, e esses poucos geralmente transitam por ambientes bem mais
acarpetados que o cho da fbrica. No porque queiramos, mas porque nada se revelou melhor. Executivo pragmtico. Tem
de gerar resultado.
Vale a pena enfatizar o paradoxo: reconhecemos a necessidade de um salto para outra dimenso. Gostamos de ideias
participativas, elas so modernas e democrticas, mas na prtica continuamos com Taylor. A inteligncia continua separada da
execuo. Essa a nossa esquizofrenia, batizada por Kanigel de enigma da eficincia.
E j que no conseguimos superar nossas culpas com as demisses em massa que a reengenharia prescreve, estamos lendo hoje
livros sobre... humm... liderana, o "novo" mantra competitivo das empresas realmente "feitas para durar".
Liderana, leitor, aquela capacidade que alguns managers tm de fazer com que seus subordinados se sintam felizes
implementando as decises que eles, managers, tomam sozinhos.
Taylor deve estar dando boas risadas no tmulo. O manager seria o "cientista" que disseca processos de trabalho para
otimiz-los. Com todo o simplismo que isso implica (a ingnua viso cientfica do incio do sculo no se sustentaria por muito
tempo), a obsesso de Taylor levou-o a colocar o sistema em prtica. Cronmetro e prancheta. Registro e anlise de tempos e
movimentos. Otimizao de processos (quase escrevo "reengenharia de processos", mas parece que essa denominao
protegida por copyright).
Taylor montou seu sistema mediante o aprendizado na prtica. Foi trabalhar como operrio para aprender e entender.
Elaborou-o por dcadas, antes de public-lo.
Ficou nacionalmente famoso em 1910 quando um grupo poderoso de estradas de ferro solicitou licena ao governo
federal americano para aumentar os preos das passagens, mas teve o pedido negado. A resposta que ouviram foi: "Vocs
podem economizar mais que o que vo ganhar com o aumento solicitado, se usarem os mtodos de um gnio da Filadlfia
chamado Frederick Taylor".
O New York Times abriu manchete em 10 de novembro de 1910: "Estradas de Ferro podem economizar $ 1,000,000 por
dia. Scientific management faz isso. Aumento de preos desnecessrio".
A Amrica entrava em euforia com a descoberta da eficincia. De repente, Taylor e seus mtodos estavam em toda
parte mas, apesar dos resultados, a polmica andava sempre junto. O taylorismo sempre foi associado a algo desumano, que
no levava em conta as necessidades individuais do trabalhador, vendo-o apenas como pea de um sistema em que ele no
podia interferir. Empresrios o adotavam, mas intelectuais e idelogos direita e esquerda o repudiavam por razes
diferentes, identificando demnios opostos na mesma viso. Tampouco no movimento sindical Taylor encontrou apoio. Seja
como for, o fato permanece: o taylorismo uma ideia central de nossa poca, um dos pilares do poderio americano no sculo
XX.
O pragmatismo das relaes econmicas legitimou-o na prtica e deixou as discusses mais intelectualizadas em
segundo plano. A produtividade aumentou, a qualidade de vida do trabalhador mdio - que passou realmente a participar do
resultado do que produzia - hoje no tem comparao com os padres que vigoravam no incio do sculo.
A "alienao" do trabalhador diminuiu, contradizendo o dictum marxista, que acabou caindo no vazio. Drucker atribui
tudo isso explicitamente influncia de Taylor, a quem considera o mais importante e mais injustiado intelectual americano
deste sculo.
O taylorismo sempre teve um componente paradoxal. Ningum proporia, hoje, a aplicao literal de seus princpios
como soluo para os impasses do mundo complexo e plural do fim do sculo XX. Todos sabemos que temos de super-lo, s
no sabemos o que colocar em seu lugar.

* Clemente Nobrega, autor do livro Em Busca da Empresa Quntica, fsico e diretor de marketing da Amil Assistncia
Mdica.