Administración Del Efectivo

ADMINISTRACIN DEL
EFECTIVO Y DE LAS
INVERSIONES
TEMPORALES
Eliecer Campos Crdenas Ph.D. (c) MBA. CPA. 1

Objetivos de aprendizaje
Factores que afectan el saldo mnimo de

efectivo deseado por una compaa.
Factores que afectan el saldo mximo de
efectivo deseado por una compaa.
Como establecer el saldo ptimo de
efectivo usando el modelo de Miller-Orr.
Elaborar un presupuesto de efectivo.
Administrar los flujos de entrada y salida
de efectivo para maximizar su valor.
T 7-1
Ciclo ampliado del flujo de caja

Clientes
Clientes
Ventas
Ventas
Areageografica
Area geografica
Productooodivisin
Producto divisin
Inventario Tipode
Tipo decliente
cliente Cuentaspor
Cuentas porcobrar
cobrar
Inventario 0-30dias
dias
Productosterminados
Productos terminados 0-30
31-60 dias
31-60 dias
Productosen
Productos enproceso
proceso 61-90dias
dias
Materiaprima
prima 61-90
Materia 91-120dias
91-120 dias
Efectivo
Efectivo
Materialesyyservicio
Materiales servicio Valoresnegociables
negociables
Valores
Proveedores:CxxPagar
Proveedores:C Pagar
Manode
Mano deO.:
O.:salarios
salariosxxpp
Otros:gastos
Otros: gastos Intereses y dividendos
Impuestos
Impuestos Prestamosaacorto
Prestamos cortoplazo
plazo
Renta
Renta Bancoscomerciales
Bancos comerciales
Prediales
Prediales Prstamosno
Prstamos nobancarios
bancarios
IVA-ICE
IVA-ICE Bancosprestamistas
Bancos prestamistasext.
ext.
EFECTIVO
Moneda de curso legal o sus equivalentes, propiedad de una entidad y
disponibles para la operacin, tales como:
Depsitos bancarios en cuenta de cheques

Monedas extranjeras
Metales preciosos amonedados
Excedentes
Faltantes
INVERSIONES TEMPORALES
Estn representadas por valores negociables o por cualquier otro instrumento
de inversin, convertibles en efectivo en el corto plazo, que tienen por objeto
obtener un rendimiento hasta el momento en que estos recursos sean utilizados
por la entidad.
Los valores negociables son aquellos que se cotizan en la bolsa de valores o son
operados a travs del sistema financiero.
Cunto de efectivo deben mantener
las empresas?
Los gerentes deben mantener suficiente
efectivo para hacer los pagos cuando se
necesite.
(Saldo minimo)
Mantener justo el monto necesario, de tal
modo que la empresa pueda invertir
fondos excedentes y producir retornos
(Saldo maximo)

FACTORES QUE AFECTAN EL SALDO
MINIMO DE EFECTIVO
Capacidad de la gerencia para conseguir
dinero rapidamente y cuando lo necesite
Capacidad de la gerencia para pronosticar
las necesidades de efectivo
El monto conservado para emergencias

FACTORES QUE AFECTAN EL SALDO
MAXIMO DE EFECTIVO
Oportunidades disponibles de inversin
Retorno esperado de las oportunidades de
inversin
Costo de transaccin de hacer
inversiones

El tamao mnimo de efectivo de una
empresa depende de:
Con que rapidez y economa la empresa
puede conseguir efectivo cuando lo
necesite.
Con que precisin los gerentes pueden
predecir los requerimientos de efectivo.
Cuanto dinero desean conservar
preventivamente los gerentes para salvar
casos de emergencia.

El saldo mximo de efectivo depende
de:
Oportunidades de inversin disponibles
(corto plazo)
ej. Mercado de dinero, CDs, papel comercial
Retorno esperado de las oportunidades de
inversin (costo de oportunidad)
Si el retorno esperado es alto, las empresas
rpidamente invertirn el efectivo excedente
El costo de transaccin de retirar el
efectivo y hacer una inversin

ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO.
El principal objetivo de la administracin financiera del efectivo, consiste en
organizar los flujos de entrada y salida de dinero, de forma tal, que permita
invertir excedentes y solventar faltantes mediante la liquidacin de
inversiones temporales y/o la oportuna contratacin de prstamos bancarios.
TIPOS DE SALDOS DE EFECTIVO

TEMPORALES
INVERSIONES
PRSTAMOS
BANCARIOS
1) PARA TRANSACCIONES
2) COMPENSATORIOS
3) PREVENTIVOS
4) ESPECULATIVOS
COSTO DE OPORTUNIDAD COSTO FINANCIERO
NIVEL MNIMO DE
EFECTIVO A
MANTENER
SALDO PARA SALDO PARA

TRANSACCIONES TRANSACCIONES
+ SALDOS + SALDOS PREVENTIVOS
COMPENSATORIOS
LA CANTIDAD MAYOR
CICLO DE CONVERSION DEL EFECTIVO
"Antes de que vaya a solicitar un prstamo al banco busque el dinero

que tiene atrapado en cartera, en inventarios o en otros activos".
CICLO DE CONVERSION DEL EFECTIVO: Por lo general una empresa
tiene la posibilidad de comprar muchos de sus insumos de produccin
(por ejemplo, materias primas y mano de obra) a crdito. El tiempo que
requiere la empresa para pagar estos insumos se denomina periodo
promedio de pago (PPP); por tanto, estos insumos de produccin
generan fuentes de financiamiento espontnea a corto plazo. La
capacidad de las empresas de adquirir insumos al crdito, compensa en
parte o totalmente el tiempo que los recursos permanecen inmovilizados
en el ciclo operativo.
CCE = CO-PPP = EPI + PPC PPP

LOS CUATRO PRINCIPIOS BSICOS PARA LA
ADMINISTRACIN DE FECTIVO
1.-"Siempre que sea posible se deben incrementar

las entradas de efectivo"
2.- "Siempre que sea posible se deben acelerar las
entradas de efectivo"
3.-"Siempre que sea posible se deben disminuir las
salidas de dinero"
4.- "Siempre que sea posible se deben demorar las
salidas de dinero"
PRIMER PRINCIPIO:"Siempre que sea posible
se deben incrementar las entradas de efectivo"
Ejemplo:
- Incrementar el volumen de ventas.
- Incrementar el precio de ventas.
- Mejorar la mezcla de ventas ( impulsando las de
mayor margen de contribucin).
- Eliminar descuentos.

SEGUNDO PRINCIPIO: "Siempre que sea
posible se deben acelerar las entradas de
efectivo"
Ejemplo:
- Incrementar las ventas al contado
- Pedir anticipos a clientes
- Reducir plazos de crdito.

TERCER PRINCIPIO:"Siempre que sea posible
se deben disminuir las salidas de dinero"
Ejemplo:
- Negociar mejores condiciones (reduccin de
precios con los proveedores)
- Reducir desperdicios en la produccin y dems
actividades de la empresa.
- Hacer bien las cosas desde la primera vez
( Disminuir los costos de no Tener Calidad)

CUARTO PRINCIPIO: "Siempre que sea posible
se deben demorar las salidas de dinero"
Ejemplo:
- Negociar con los proveedores los mayores plazos posibles.
- Adquirir los inventarios y otros activos en el momento ms prximo a
cuando se van a necesitar
Hay que hacer notar que la aplicacin de un principio puede contradecir
a otro, por ejemplo: Si se vende slo al contado (cancelando ventas a
crdito) se logra acelerar las entradas de dinero, pero se corre el riesgo
de que disminuya el volumen de venta. Como se puede ver, existe un
conflicto entre la aplicacin del segundo principio con el primero.
En estos casos y otros semejantes, hay que evaluar no slo el efecto
directo de la aplicacin de un principio, sino tambin las consecuencias
adicionales que pueden incidir sobre el flujo del efectivo.

Seleccionar el saldo ptimo de efectivo
Saldos de efectivo en un mes tpico
Dlares en la cuenta de efectivo
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
Das del mes
Saldos de efectivo en un mes tipico
Invertir los
excesos
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
Das del mes
Saldos de efectivo en un mes tpico
Vender los valores

negociables
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
Das del mes
EFECTIVO MNIMO PARA TRANSACCIONES.
EMPT = Desembolsos anuales de operacin

Rotacin de efectivo (RE)
360
RE =
Ciclo de efectivo (CE)
Das promedio de + Das prom. de
CE = Das prom. de
inventario cobro
- pago
Ejemplo:
La Ca. Alfa muestra los siguientes datos:
Das promedio de inventario 65 das
Perodo de cobro promedio 40 das
Perodo de pago promedio 30 das
Desembolsos anuales de operacin $ 3,000,000
Rendimiento de inversiones temporales 20%
C.E.= 65 +40 - 30 =75 das R.E.= 360 / 75 =4.8 veces
EMPT = $ 3,000,000 / 4.8 = $ 625,000
Costo de oportunidad = $625,000 x 0.20 = $ 125,000

El modelo de Miller - Orr
El modelo provee una frmula para
determinar el saldo ptimo de efectivo, el
punto en el cual vender los valores
negociables (limite inferior) y cuando invertir
el exceso (limite superior).
Depende de:
Costos de transaccin para comprar y vender
valores
Variabilidad del efectivo diario
Rendimiento sobre las inversiones de corto plazo

El modelo Miller-Orr
- saldo objetivo de efectivo (Z)
3
3 x TC x V
Z= +L
4xr
donde: TC = costo de transaccin de comprar o vender
titulo valores
V = varianza de los flujos diarios de efectivo
r = tasa diaria de retorno sobre los valores
invertidos a corto plazo.
L = efectivo mnimo requerido

Ejemplo: Suponga que las inversiones
de corto plazo rinde el 5% anual (r) y los
costos de la empresa es de $ 50 cada
vez que compra o vende valores (TC). La
varianza de los flujos de efectivo diario
es de $ 100.000 (V) y su banco requiere
$ 1.000 mnimo como saldo de su cuenta
bancaria (L).
Ejemplo: Suponga que las inversiones de corto
plazo rinde el 5% anual (r) y los costos de la
empresa es de $ 50 cada vez que compra o vende
valores (TC). La varianza de los flujos de efectivo
diario es de $ 100.000 (V) y su banco requiere $
1.000 mnimo como saldo de su cuenta bancaria
(L).
3
3 x 50 x 100,000
Z= 4 x .05/365 + $1,000
= $3,014 + $1,000 = $4,014

- Lmite superior
El lmite superior de la cuenta de efectivo
(H) est determinado por la ecuacin:
H = 3Z - 2L
donde:
Z = saldo de efectivo objetivo
L = Lmite inferior
En el ejemplo previo:
H = 3 ($4,014) - 2($1,000) = $10,042

Pronstico de las necesidades de efectivo
- Presupuesto de efectivo
Utilizado para determinar las necesidades
mensuales y supervit de efectivo durante el
perodo de planeacin
Examina el tiempo en que los flujos de caja se
producen, tanto entradas como salidas. Ejem.
Cuando los cheques son preparados y cuando
los depsitos son efectuados.
Pagos a los proveedores son generalmente
efectuados tiempo despus de que la mercadera
es recibida.
Cobranzas de los crditos a los clientes son
efectuadas tiempo despus de haberse realizado
la venta.
Presupuesto de efectivo - Problema
Rocky Mountain Climbing, Inc. (RMC) tiene la
siguiente informacin:
Ventas previas Noviembre 1999 130,000

Diciembre 1999 125,000
Pronstico de ventas para:

Enero 2000 120,000
Febrero 2000 260,000
Marzo 2000 140,000
Abril 2000 140,000

Rocky Mountain Climbing, Inc. (RMC) tiene la
siguiente informacion:
Ventas previas Noviembre 1999 130,000
Diciembre 1999 125,000
Pronstico de ventas para:
Enero 2000 120,000
Febrero 2000 260,000
Marzo 2000 140,000
Abril 2000 140,000
Cobranzas : 30% de los clientes paga en efectivo
50% paga 1 mes despus de la venta
20% paga 2 meses despus de la venta
Otra informacin de RMC :
1. Compras de inventarios son 75% de las ventas

y son efectuadas 2 meses antes de la venta y
pagadas despus de 1 mes de la compra
2. Otros gastos $14,000 por mes
Impuestos $10,000 en Marzo
3. Saldo de efectivo (Dic. 31, 1999) = $28,000
4. Saldo mnimo requerido por el banco = $25,000
(tasa de prstamo de corto plazo = 6% anual)

Pasos para preparar el presupuesto de
efectivo
Pronostique las cobranzas mensuales y
otras entradas de efectivo
Pronostique las compras y otras salidas
de efectivo
Totalice las entradas y reste las salidas
Determine si necesita prstamo o tiene
supervit

Presupuesto de efectivo - cobranzas
En cada mes,RMC cobrara las ventas efectuadas

en ese mes y las ventas de los dos meses
anteriores.
En enero, las ventas son de $ 120,000
Cobranzas:
30% x $120,000 (Ventas enero) = 36,000
50% x $125,000 (Ventas diciembre) = 62,500
20% x $130,000 (Ventas noviembre) = 26,000
Total efectivo cobrado en enero = $124,500

Las ventas efectuadas en enero no seran

cobradas totalmente hasta marzo.
Cobros por las ventas de enero

Nov Dic Ene Feb Mar
Ventas 130,000 125,000 120,000 260,000 140,000

36,000
120,000
120,000xx.30
.30

Las ventas efectuadas en enero no sern


Nov Dic Ene Feb Mar
ventas 130,000 125,000 120,000 260,000 140,000

36,000 60,000
120,000
120,000xx.30
.30 120,000
120,000xx.50
.50

Las ventas efectuadas en enero no sern


Nov Dic Ene Feb Mar
Ventas 130,000 125,000 120,000 260,000 140,000

36,000 60,000 24,000
120,000
120,000xx.30
.30 120,000
120,000xx.50
.50 120,000
120,000xx.20
.20
Clculo de las cobranzas para los otros meses
Presupuesto de efectivo
RMC, Inc.
Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo
Ventas 130,000 125,000 120,000 260,000 140,000
Cobranzas:
Mes de la venta (30%) 36,000 78,000 42,000
Primer mes (50%) 62,500 60,000 130,000
2do,mes (20%) 26,000 25,000 24,000
Total cobranzas 124,500 163,000 196,000

Presupuesto de efectivo - Compras/Pagos
Las compras son efectuadas 2 meses antes

de la venta y pagada 1 mes despues
Pagos por las compras de enero

Nov Dic Ene Feb Mar
Ventas 130,000 125,000 120,000 260,000 140,000

90,000
75%
75%de
delas
lasventas
ventasde
deenero
enero
compradas
compradasenenNoviembre
Noviembre

Las compras son efectuadas 2 meses antes

de la venta y pagada 1 mes despues
Pagos por las compras de enero

Nov Dic Ene Feb Mar
Ventas 130,000 125,000 120,000 260,000 140,000

90,000
90,000 75%
75%dedelas
lasventas
ventasde
deenero
enerocompradas
compradas
en
ennoviembre,
noviembre,pagadas
pagadasenendiciembre.
diciembre.

Calcule los pagos para todos los meses

Note que para hacer el presupuesto usted
necesita el pronstico de las ventas de
abril.
RMC, Inc.
Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril
Ventas 130,000 125,000 120,000 260,000 140,000 140,000
Compras 195,000 105,000 105,000
Pagos 195,000 105,000 105,000

RMC, Inc.
Enero Febrero Marzo
Cobranzas en efectivo 124,500 163,000 196,000
Pagos por las compras 195,000 105,000 105,000
Resumen
Resumende
delos
losclculos
clculosefectuados
efectuados

RMC, Inc.
Enero Febrero Marzo
Otros pagos:
Otros gastos 14,000 14,000 14,000
Pago de impuestos 0 0 10,000
Remanente
Remanentede
delos
losegresos
egresos

RMC, Inc.
Enero Febrero Marzo
Otros pagos:
Renta 2,000 2,000 2,000
Otros gastos 12,000 12,000 12,000
Pago de impuestos 0 0 10,000
Flujo neto del mes (84,500) 44,000 67,000

Anlisis de las necesidades de financiamiento
RMC, Inc.
Enero Febrero Marzo
Saldo inicial 28,000
Efectivo al final (sin prstamo)
Necesidad (prstamo)
Pago del prstamo
Intereses
Saldo final de efectivo
Acumulado de prstamos

RMC, Inc.
Enero Febrero Marzo
Efectivo al final (sin prstamo) (56.500)
Necesidad (prstamo)
Pago del prstamo
Intereses
Saldo final de efectivo

RMC, Inc.
Enero Febrero Marzo
Necesidad (prstamo)
Pago del prstamo Saldo
Saldofinal
finalobjetivo
objetivo
Intereses
Saldo final de efectivo 25.000

RMC, Inc.
Enero Febrero Marzo
Necesidad (prstamo) 81.500
Pago del prstamo
Intereses
Prstamo
Prstamorequerido
requeridopara
para
cubrir
cubrirelelsaldo
saldomnimo
mnimode
de
efectivo
efectivoyydficit
dficit
56,500+25,000

RMC, Inc.
Enero Febrero Marzo
Pago del prstamo
Intereses
Acumulado de prstamos 81.500

RMC, Inc.
Enero Febrero Marzo
Saldo inicial 28,000 25.000
Efectivo al final (sin prstamo) (56.500) 69.000
Pago del prstamo
Intereses

RMC, Inc.
Enero Febrero Marzo
Pago del prstamo
Intereses 408
Saldo final de efectivo 25.000 25.000
Intereses
Interesesincurridos
incurridos
sobre
sobreelelprstamo
prstamo
Eliecer Campos Crdenas Ph.D. (c) MBA. CPA.

81,500 x .005 48
RMC, Inc.
Enero Febrero Marzo
Pago del prstamo 43.592
Intereses 408
Monto
Montoque
quepuede
puedeser
ser
pagado
pagadocon
conelelsupervit
supervit
de
deefectivo
efectivo
69,000 - 408 - 25,000
RMC, Inc.
Enero Febrero Marzo
Intereses 408
Acumulado de prestamos 81.500 37,908
Saldo
Saldodel
delprstamo
prstamo
81,500 - 43,592
RMC, Inc.
Enero Febrero Marzo
Saldo inicial 28,000 25.000 25.000
Efectivo al final (sin prstamo) (56.500) 69.000 92,000
Intereses 408

RMC, Inc.
Enero Febrero Marzo
Saldo inicial 28,000 25.000 25.000
Intereses 408 190
Intereses
Interesesincurridos
incurridos
sobre
sobreelelprstamo
prstamo
Eliecer Campos Crdenas Ph.D. (c) MBA. CPA. 37,908 x .00552
RMC, Inc.
Enero Febrero Marzo
Saldo inicial 28,000 25.000 25.000
Pago del prstamo 43.592 37,908
Intereses 408 190
Abono
Abonoalalprstamo
prstamo

RMC, Inc.
Enero Febrero Marzo
Saldo inicial 28,000 25.000 25.000
Pago del prstamo 43.592 37,908
Intereses 408 190
Saldo final de efectivo 25.000 25.000 53,902
Saldo
Saldofinal
finalde
deefectivo
efectivo
Eliecer Campos Crdenas Ph.D. (c) MBA. CPA. $28,902 Supervit
54
RMC, Inc.
Enero Febrero Marzo
Saldo final de efectivo 25,000 25,000 53,902

Acumulado de prstamos 81,500 37,908 0
RMC necesita $ $81,500 en deuda de corto

plazo en enero, podra tomar prestado del
banco. En marzo RMC tiene 28,902 de
supervit, que se podra invertir en ttulos
valores negociables de corto plazo.
Administracin de ingresos y
desembolsos
Generalmente los gerentes tratan de
incrementar el monto de los flujos de
efectivo a sus empresas durante un
perodo de tiempo dado.
Tambin tratan de retardar los
desembolsos.
Cobrar rpido y pagar tarde (pero no tan
tarde).

Administracin del flujo de caja
Las entradas pueden incrementarse (o

acelerarse) por:
Incremento en las ventas al contado
Incremento en las cobranzas por las ventas a
crdito
Los desembolsos pueden disminuir (o tardarse)
por
Reduccin de costos
Tomar ventaja del tiempo para pagar las
obligaciones
Administracin del flujo de caja
Las entradas de efectivo pueden acelerarse por:
Apretar las polticas de crdito (permite reducir
cuentas malas y los costos de cobranzas pueden
exceder la utilidad en las ventas)
Transferencia electrnica de fondos de los clientes
Utilizar centros de cobranzas
Utilizar cajillas de seguridad, apartado postal
Los flujos de efectivo salientes se pueden desacelerar
por:
Dilatar los pagos de las facturas
Utilizar bancos remotos de desembolsos

TCNICAS DE ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO.
Sincronizacin de los flujos de efectivo.
Uso de la flotacin.
Aceleracin de las entradas de efectivo.
Control de los desembolsos de efectivo.
SINCRONIZACIN DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO.
Consiste en lograr que los flujos de entrada de efectivo coincidan con los flujos
de salida, de tal manera que la empresa pueda:
* reducir el saldo de efectivo para transacciones a un

punto mnimo
* disminuir los prstamos bancarios
* reducir los gastos por intereses
Si una empresa en vez de manejar flujos de efectivo anuales o mensuales

maneja flujos de efectivo sobre una base diaria, podr mantener un saldo
promedio de efectivo ms pequeo.
T 7-2
Tabla 7-1
El uso de la flotacin como fuente de
fondos
Libros del banco (fondos disp)
Libros de la empresa (cantidades cobradas)
Saldo inicial $ 100,000 $ 100,000

Depositos + 1,000,000 + 800,000
Cheques 900,000 400,000
Saldo + $ 200,000 + $ 500,000
+ $300,000 flotacin

USO DE LA FLOTACIN.
La flotacin es la diferencia que existe entre el saldo de efectivo que aparece en
los libros de la empresa y el saldo que muestran los registros bancarios.
Envo Recepcin del Depsito salvo buen Depsito en

del cheque cheque cobro firme
Das
0 1 2 3 4 5
FLOTACIN DE DESEMBOLSOS.
Valor de los cheques emitidos por la empresa pero que an no han sido
deducidos por el banco debido al tiempo de compensacin de cheques.
FLOTACIN DE COBRANZAS.
Valor de los cheques recibidos por la empresa pero que an no han sido
acreditados a la cuenta bancaria.
FLOTACIN NETA.
Diferencia entre la flotacin positiva de desembolsos y la flotacin negativa de
cobranzas.
Ejemplo de uso de flotacin.
La compaa Omega presenta los siguientes movimientos:
Monto diario Tiempo de

de las operaciones compensacin
Emisin de cheques $ 200 5 das

Cobro de cheques $ 200 3 das
* Flotacin de desembolsos = $ 200 x 5 das = $1,000
La flotacin de desembolsos indica que el saldo de efectivo en los libros ser $1,000
menor que el saldo del banco.
* Flotacin de cobranzas = $ 200 x 3 das = $ 600
La flotacin de cobranzas muestra un saldo de efectivo mayor que el saldo del banco en $
600
* Flotacin neta = $ 1,000 - $ 600 = $ 400
Si el proceso de cobranza y compensacin propio de la empresa es ms eficiente que el de los

receptores de sus cheques, la empresa podra aprovechar un saldo negativo en libros de $ 400

T 7-2
Operar con la flotacin
Libros del banco (fondos disp)

Libros de la empresa (cantidades cobradas real)
Saldo inicial $ 100,000 $ 100,000

Depositos + 1,000,000 * + 800,000 *
Cheques 1,200,000 800,000
Saldo $ 100,000 + $ 100,000
+ $200,000 flotacin
* Suponiendo que la cifra sea igual a la de la Tabla 7-1.

T 7-3
Red del manejo del efectivo
Centro de Centro de Centro de Centro de Centro de

cobranzas cobranzas cobranzas cobranzas cobranzas
Bancos Bancos Bancos Bancos Bancos

regionales regionales regionales regionales regionales
Transferencia Electrnica
Reduccin del tiempo

Bancacorporativa
Banca corporativa de envo 1.5 das
Casamatriz
Casa matriz Aumento del tiempo de
Principalcentro
Principal centrobancario
bancario desembolso 1 da
Saldo de caja libre
2.5 das.
2.5 das libres del saldo de caja x
$2 millones movimiento de caja
diario promedio
$5 millones disponibles Centro de desembolsos
ACELERACIN DE LAS ENTRADAS DE EFECTIVO
Consiste en utilizar tcnicas para acelerar la cobranza y recaudar los fondos.
TCNICAS
Acelerar la cobranza Agilizar la compensacin de cheques
Tcnicas para acelerar la cobranza:

Revisar polticas de crdito.
Facturacin inmediata.
Cobranza eficiente.
Tcnicas para agilizar la compensacin de cheques en el sistema bancario:
Contratar apartados postales bancarios.
Utilizar dbitos preautorizados.
Utilizar banca de concentracin.
Transferencia entre cuentas del mismo banco y entre bancos a travs del BCE
APARTADOS POSTALES BANCARIOS:
Procedimiento que utiliza apartados postales instalados en las reas locales
donde se encuentran los clientes. Esta tcnica reduce los tiempos de flotacin
de cobranza.
Pago
Apartado postal
Cliente Empresa
Banco local
Acreditacin
DBITOS PREAUTORIZADOS:
Permite que los fondos sean transferidos automticamente de la cuenta del
cliente a la cuenta de la empresa sin la emisin de cheques de papel. Este
procedimiento elimina los tiempos de envo y de compensacin de los cheques.
Cuenta del Banco Cuenta de la

cliente empresa
Transferencia de fondos
BANCA DE CONCENTRACIN:
Procedimiento por el cual la empresa maneja sus cuentas y cobros a travs de
un banco de mayor magnitud que concentra los fondos desde ubicaciones
descentralizadas a una cuenta central.
$ Banco de cobranza
$ $ Banco de cobranza $
Banco de concentracin
La transferencia de fondos de los bancos de cobranza al banco de

concentracin puede realizarse a travs de:
* Cheques de transferencia que se efectan diariamente en base a reportes.
* Transferencias electrnicas a travs de modernas redes de
telecomunicaciones.
Cheques
Transferencias de
fondos
Ejemplo de aceleracin de las entradas de efectivo
Recordemos que la Ca. Alfa presenta los siguientes datos:

Das promedio de inventario 65 das
Perodo de cobro promedio 40 das
Perodo de pago promedio 30 das
Si Alfa reduce el tiempo del perodo de cobranza de 40 a 30 das, observamos los

siguientes cambios:
El ciclo de caja se reduce de 75 a 65 das.
Ciclo de caja = 65 + 30 - 30 = 65 das
La rotacin de efectivo aumenta de 4.8 a 5.5
Rotacin de efectivo = 360 / 65 = 5.5
El efectivo mnimo para transacciones disminuye de $625,000 a $545,454

E.M.P.T. = $3,000,000 / 5.5 = $545,454
Existe un ahorro anual de $15,909 derivado del costo de oportunidad de

mantener un E.M.P.T. menor.
Ahorro = ($625,000 - $545,454) x 0.2 = $ 15,909
CONTROL DE LOS DESEMBOLSOS DE EFECTIVO.
Mientras que el objetivo fundamental de los cobros es la mxima agilizacin, el
objetivo de los pagos es demorarlos sin llegar a daar la reputacin crediticia
del negocio.
Algunas tcnicas para el control de los desembolsos son:
Centralizacin de cuentas por pagar

Cuentas bancarias con saldo cero
Cuentas bancarias de desembolsos controlados
CENTRALIZACIN DE CUENTAS POR PAGAR.
Procedimiento mediante el cual todos los pagos de la compaa son controlados

por el administrador financiero, el cual evala los pagos prximos a vencer de
toda la empresa, para luego programar la disponibilidad de fondos
correspondiente.
Con este procedimiento se ejerce ms control sobre las cuentas por pagar y los
saldos de flotacin, pero dificulta la disponibilidad inmediata de efectivo en las
sucursales regionales.
CUENTAS BANCARIAS CON SALDO CERO
Depsitos
$ CUENTA MAESTRA
BANCO X
TRANSFERENCIAS DE FONDOS PARA CUBRIR CHEQUES
Cuenta saldo cero # 1 Cuenta saldo cero # 2 Cuenta saldo cero # 3

Banco X Banco X Banco X
Cheques para Cheques de nmina Cheques varios

proveedores
CUENTAS BANCARIAS DE DESEMBOLSOS CONTROLADOS

Depsitos
$ CUENTA MAESTRA
BANCO X
TRANSFERENCIAS DE FONDOS PARA CUBRIR CHEQUES
Cuenta de desembolsos controlados Cuenta de desembolsos controlados

Banco de la Costa Banco de la Sierra
Cheques para beneficiarios de la Cheques para beneficiarios de la costa

sierra
EFECTO DE RETRASAR PAGO A PROVEEDORES
Continuando con el ejemplo de Alfa, si suponemos que la compaa logra

retrasar sus cuentas por pagar de 30 a 45 das, los cambios que se observan son
los siguientes:
El ciclo de caja se reduce de 75 a 60 das

Ciclo de caja = 65 + 40 - 45 = 60 das
La rotacin de efectivo aumenta de 4.8 a 6

Rotacin de efectivo = 360 / 60 = 6
El efectivo mnimo para transacciones disminuye

E.M.P.T. = $3,000,000 / 6 = $500,000
Existe un ahorro anual de $25,000 derivado del costo de oportunidad

Ahorro = ($625,000 - $500,000) x 0.2 = $ 25,000

ADMINISTRACIN DE INVERSIONES TEMPORALES
La administracin de inversiones temporales representa el complemento normal
de la administracin del efectivo, ya que su principal objetivo es obtener
rendimientos sobre montos monetarios ociosos.
Debido a que el rubro de inversiones temporales incluye de manera mayoritaria

a los valores negociables, centraremos nuestra atencin a este ltimo tipo de
activos.
REQUISITOS PARA QUE UN VALOR SEA NEGOCIABLE.
Que el mercado sea accesible.

Para reducir al mnimo el tiempo para convertir un valor, ste debe presentar
amplitud de mercado (nmero de participantes en el mercado) y profundidad de
mercado (capacidad de absorcin de compra o venta de una gran cantidad de
valores).
Que tenga probabilidad mnima de prdida de valor.
Las prdidas en el precio de un valor deben ser pocas o nulas con el transcurso
del tiempo.
FUNDAMENTOS PARA INVERTIR EN VALORES NEGOCIABLES
Sirven como sustituto del efectivo:

Los valores negociables se utilizan para no mantener fuertes saldos de efectivo.
Generalmente se liquidan en los perodos en que la empresa tiene necesidades de
efectivo.
Sirven como inversin temporal:

Para financiar operaciones estacionales o cclicas. Se pueden adquirir valores
negociables en perodos de exceso de efectivo y liquidarlos cuando exista dficit.
Para satisfacer requerimientos financieros predecibles. Los valores negociables
se adquieren poco antes del vencimiento de alguna deuda, para obtener
rendimientos antes de efectuar el pago.
Valores
negociables
Excedentes de efectivo Faltantes de efectivo

TIPOS DE RIESGO QUE INFLUYEN EN LA
ELECCIN DE VALORES NEGOCIABLES
Incumplimiento
Eventos imprevistos
Monto de la tasa de inters
Inflacin
Bursatilidad
RIESGO DE INCUMPLIMIENTO.
Riesgo de que el prestatario deje de cumplir con el pago de los intereses o el

pago del principal de un prstamo en las fechas de pago establecidas.
Se considera que las emisiones de valores de la Tesorera de la Nacin son

libres de riesgo.

RIESGO DE EVENTOS IMPREVISTOS.
Probabilidad de que ocurra algn evento que aumente el riesgo del emisor y/o del mercado.
RIESGO DEL MONTO DE LA TASA DE INTERS.
Riesgo de que el precio del instrumento disminuya debido a que existen tasas de inters
crecientes.
Los valores de largo plazo son ms sensibles a los cambios en las tasas de inters que los de
corto plazo.
RIESGO DE INFLACIN.
Riesgo de que la inflacin origine una disminucin en el poder adquisitivo de una suma
determinada de dinero.
La tasa de inters de un valor refleja la tasa promedio de inflacin esperada para el perodo
en el que tiene vigencia la emisin.
RIESGO DE BURSATILIDAD.
Riesgo de que el valor no se pueda vender con facilidad a un precio aproximado al que se
cotiza en el mercado.
Los ttulos de largo plazo tienen un riesgo mayor que los de corto plazo.

COMPONENTES DE LA TASA DE
INTERES
K nom = k * + PI + PRI + PL + PRV
Knom = Tasa de interes nominal

K* = Tasa real libre de riesgo
PI = Prima por inflacion
PRI = Prima de riesgo de incumplimiento
PL = Prima de riesgo de liquidez
(comerciabilidad)
PRV = Prima de riesgo al vencimiento (o tasa
de interes

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ADMINISTRACIN DEL

Eliecer Campos Crdenas Ph.D. (c) MBA. CPA. 1

Factores que afectan el saldo mnimo de

Ciclo ampliado del flujo de caja

Depsitos bancarios en cuenta de cheques

Eliecer Campos Crdenas Ph.D. (c) MBA. CPA. 5

Eliecer Campos Crdenas Ph.D. (c) MBA. CPA. 6

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Eliecer Campos Crdenas Ph.D. (c) MBA. CPA. 8

Eliecer Campos Crdenas Ph.D. (c) MBA. CPA. 9

TIPOS DE SALDOS DE EFECTIVO

SALDO PARA SALDO PARA

"Antes de que vaya a solicitar un prstamo al banco busque el dinero

Eliecer Campos Crdenas Ph.D. (c) MBA. CPA. 11

1.-"Siempre que sea posible se deben incrementar

Eliecer Campos Crdenas Ph.D. (c) MBA. CPA. 13

Eliecer Campos Crdenas Ph.D. (c) MBA. CPA. 14

Eliecer Campos Crdenas Ph.D. (c) MBA. CPA. 15

Eliecer Campos Crdenas Ph.D. (c) MBA. CPA. 16

Vender los valores

EMPT = Desembolsos anuales de operacin

C.E.= 65 +40 - 30 =75 das R.E.= 360 / 75 =4.8 veces

EMPT = $ 3,000,000 / 4.8 = $ 625,000

Costo de oportunidad = $625,000 x 0.20 = $ 125,000

Eliecer Campos Crdenas Ph.D. (c) MBA. CPA. 21

Eliecer Campos Crdenas Ph.D. (c) MBA. CPA. 22

= $3,014 + $1,000 = $4,014

Eliecer Campos Crdenas Ph.D. (c) MBA. CPA. 25

Ventas previas Noviembre 1999 130,000

Pronstico de ventas para:

Eliecer Campos Crdenas Ph.D. (c) MBA. CPA. 27

1. Compras de inventarios son 75% de las ventas

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Eliecer Campos Crdenas Ph.D. (c) MBA. CPA. 30

En cada mes,RMC cobrara las ventas efectuadas

Eliecer Campos Crdenas Ph.D. (c) MBA. CPA. 31

Las ventas efectuadas en enero no seran

Cobros por las ventas de enero

Ventas 130,000 125,000 120,000 260,000 140,000

Eliecer Campos Crdenas Ph.D. (c) MBA. CPA. 32

Las ventas efectuadas en enero no sern

Cobros por las ventas de enero

ventas 130,000 125,000 120,000 260,000 140,000

Eliecer Campos Crdenas Ph.D. (c) MBA. CPA. 33

Las ventas efectuadas en enero no sern

Cobros por las ventas de enero

Ventas 130,000 125,000 120,000 260,000 140,000

Clculo de las cobranzas para los otros meses

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Las compras son efectuadas 2 meses antes

Pagos por las compras de enero

Ventas 130,000 125,000 120,000 260,000 140,000

Eliecer Campos Crdenas Ph.D. (c) MBA. CPA. 36

Las compras son efectuadas 2 meses antes

Pagos por las compras de enero

Ventas 130,000 125,000 120,000 260,000 140,000

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Calcule los pagos para todos los meses

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Eliecer Campos Crdenas Ph.D. (c) MBA. CPA. 39

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