Administracin estratgica (Captulo 10):

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Estrategia de Diversificacin: Proceso de aadir nuevos negocios a la empresa que
sean diferentes de las operaciones establecidas.
Compaa diversificada: Participa en 2 o ms negocios diferentes.
Expansin ms all de una sola industria:
El papel de una administracin en una estrategia a nivel corporativo es identificar
en qu industrias debe competir una compaa para maximizar su rentabilidad en
el largo plazo.
Ventajas de mantenerse en la misma industria:
1. Le permite a la empresa centrarse en todos sus recursos y capacidades para
competir con xito en un rea solamente.
2. La empresa permanece concentrada en lo que sabe y en lo que hace mejor; evita
entrar a industrias nuevas donde sus habilidades y recursos actuales aaden poco
valor o donde se enfrentan a distintas fuerzas competitivas. Error de Coca-Cola:
ampliarse hace mucho tiempo en el negocio del cine; no tena relacin con lo que
hacan.
No obstante, existe evidencia de que las empresas que se mantienen solo en su
industria, no participan en un aprendizaje continuo y se obligan a s mismas a
esforzarse porque pueden perder ante nuevos competidores giles que vengan
con modelos superiores de negocios.
Una empresa como un portafolio de habilidades distintivas:
Hamel y Prahalad disearon un modelo para que los gerentes conozcan cundo y cmo
deben ampliarse ms all de sus segmentos de mercado o industria. Para esto es
necesario volver a conceptualizar a la empresa como un portafolio de habilidades
distintivas, y no como un portafolio de productos, y luego considerar la manera en que
esas habilidades se pueden apalancar para crear oportunidades de negocios en industrias
nuevas.
Habilidad distintiva: Capacidad o recurso creador de valor especfico de una
compaa.
El primer paso para decidir qu oportunidades de diversificacin seguir es la identificacin
de capacidades distintas. Luego se recomienda el uso de la matriz que aparece a
continuacin para establecer una agenda para construir y apalancar las capacidades para
crear nuevos negocios.

Llenado de los espacios en blanco: Representa el portafolio existente de

capacidades y productos. Se refiere a la oportunidad de mejorar la posicin
competitiva de la compaa en las industrias existentes mediante la transferencia
de las capacidades existentes.
Premier Plus 10: Qu otras capacidades distintivas deben construirse hoy para
asegurar que la empresa siga siendo una proveedora de primera de sus productos
existentes en diez aos?
Espacios en blanco: El aspecto a cubrir es como llenar mejor el espacio en
blanco a travs de un despliegue o recombinacin de las capacidades distintivas
para entrar a nuevas industrias.
Megaoportunidades: Implica la entrada a industrias nuevas donde la empresa
actualmente carece de las capacidades necesarias para tener xito. Sin embargo,
puede escoger seguirlas si las considera especialmente atractivas, importantes, o
relevantes para sus oportunidades existentes de negocios.
El modelo multinegocios:
El modelo de Prahalad y Hamel le puede ayudar a los gerentes a evitar el error
estratgico de ingresar a mercados nuevos donde su modelo de negocios fracasar en
darles una ventaja competitiva. Una vez que se ha tomado la decisin de ampliar ms all
una industria y de ingresar a otras, una empresa se enfrenta a la necesidad de construir
su modelo de negocios en dos niveles:
 1. Tiene que desarrollar un modelo de negocio para cada una de las industrias en las
que compite.
2. Adems, una empresa diversificada tiene que desarrollar un modelo multinegocio
de nivel superior que justifique la entrada a diferentes industrias en trminos de la
manera en que incrementar la rentabilidad de la empresa. Un modelo
multinegocio tambin explicara como una empresa busca crear valor a travs de
su eleccin de estrategias a nivel corporativo.
Aumento de la rentabilidad a travs de la diversificacin :
Diversificacin: Proceso de aadir nuevos negocios a la empresa que sean diferentes a
los de sus operaciones establecidas.
Para aumentar la rentabilidad, un modelo multinegocio debe permitir:
1. Desempear una o ms de las funciones de creacin de valor a bajo costo.
2. Desempear una o ms de las funciones de creacin de valor en forma tal que
permita la diferenciacin y le d a una empresa alternativas en la fijacin de
precios.
3. Ayudar a la compaa a manejar mejor la rivalidad entre industria.
Los gerentes de la mayora de las empresas consideran la diversificacin cuando generan
un flujo libre de efectivo, que es el efectivo en exceso de lo que se puede reinvertir en
forma redituable en un negocio existente.
El efectivo sencillamente es el capital al que se le da otro nombre. Una estrategia de
diversificacin es consistente con la maximizacin de retorno a los accionistas cuando la
administracin crea un valor significativo al seguirla. Es decir, el ROIC de la diversificacin
debe ser mayor a la rentabilidad que los accionistas obtendran si invirtieran el mismo
capital en portafolios de bonos y acciones.
Los gerentes de una compaa diversificada pueden impulsar la rentabilidad de 5
formas:
1. Transferencia de capacidades entre negocios
2. Apalancamiento de capacidades para crear nuevos negocios
3. Al compartir recursos para lograr economas de alcance
4. Utilizacin de la diversificacin como medio de manejar la rivalidad en una o ms
industrias.
5. Por la explotacin de las capacidades organizacionales generales que mejoran el
desempeo de todas las unidades de negocios dentro de una empresa
diversificada.

1. Transferencia de Habilidades:
Implica adoptar una capacidad distintiva que se ha desarrollado en una industria y
aplicarla a un negocio existente en otra industria. Para que una estrategia de este tipo
funcione, las capacidades que se transfieren deben involucrar actividades que sean
importantes para el establecimiento de una ventaja competitiva
2. Apalancamiento de capacidades:
Implica tomar una capacidad distintiva que haya desarrollado un negocio en una industria
y utilizarlo para crear un negocio nuevo en una industria diferente. La diferencia entre
apalancar capacidades y transferir habilidades es que, en el primer caso, se crea un
negocio completamente nuevo, mientras que en el segundo, el movimiento es entre
empresas existentes.
La empresas que apalancan sus capacidades para establecer negocios nuevos tienden a
ser empresas basadas en tecnologa que utilizan sus capacidades de investigacin y
desarrollo para crear nuevas oportunidades de negocio en industrias diversas ejemplo:
3M.
En comparacin, las empresas que transfieren capacidades tpicamente entran a
industrias nuevas a travs de la adquisicin de negocios establecidos. Luego transfieren
capacidades a los negocios adquiridos para poder mejorar su rentabilidad.
3. Compartir recursos: Economas de alcance.
Cuando 2 o ms unidades de negocio de industrias diferentes comparten recursos, como
canales de distribucin, publicidad, etc. Pueden ser capaces de generar economas de
alcance (reducciones de costos que se derivan de compartir recursos entre negocios).
Las reducciones de costos tienen 2 fuentes principales :
a. Las empresas que pueden compartir recursos entre negocios tienen que invertir
proporcionalmente menos en el recurso compartido que las empresas que no
pueden compartir.
b. Compartir recursos entre negocios le puede permitir a una compaa utilizar el
recurso compartido con mayor intensidad, con lo cual logra economas de escala.

4. Manejo de los rivales: Competencia en mltiples puntos.

Una compaa se puede beneficiar por la diversificacin en otras industrias al poder
mantener la vigilancia sobre un competidor que ha entrado a la industria, o bien, puede
hacerlo. Ej: Si entra un competidor agresivo a atacarnos en nuestra industria, podemos
amenazar con el mismo ataque en la industria de l. Si me atacas, responder de la
misma forma y har las cosas difciles para ti. Estrategia Tit- para-tit-for-tat.
Competencia multipunto: Cuando las compaas compiten una contra otra en industrias
diferentes. Ejemplos:
Microsoft y Sony compiten en la industria de los juegos de video y en la industria del
equipo inalmbrico.
Unilever y Procter & Gamble compiten entre s en detergentes de lavandera, productos
de cuidado personal y alimentos empacados.
5. Explotacin de las habilidades generales de la organizacin.
Capacidades que trascienden las funciones o negocios individuales y que residen a nivel
corporativo en la empresa multinegocio.
Pueden tomar distintas formas, entre las que estn:
a. Habilidades empresariales:
Algunas empresas tienen una larga historia de desarrollar nuevos negocios
intermitentemente (3M, Cannon, Sony, etc). Hacen esto porque sus sistemas
administrativos estn respaldados por una cultura de organizacin que estimula a los
gerentes a actuar de manera empresarial.
Los sistemas administrativos de la compaa deben:
Alentar a los gerentes a aceptar riesgos
Proporcionarles el tiempo y los recursos para perseguir ideas novedosas.
No presionar a los gerentes a aceptar riesgos que fracasen, sino que tambin:
Asegurarse de que la compaa no desperdicie recursos en demasiadas empresas
arriesgadas que tengan pocas probabilidades de generar un retorno decente sobre la
inversin.
b. Capacidades para desarrollar estructuras: Pueden crear un conjunto de
incentivos que alienten fuertemente a los gerentes de las unidades de negocio
para maximizar la eficiencia y la eficacia de sus unidades, lo que aumentar el
retorno de la empresa sobre el capital invertido.
De las corporaciones que tienen xito en esta rea, destacan las siguientes
caractersticas:
Las diferentes unidades de negocios de la empresa tienden a ubicarse en
divisiones independientes.
La administracin de las mismas se encarga a ejecutivos de primer nivel de
manera descentralizada
Los mecanismos de control y supervisin interna se relacionan con los sistemas
progresivos de paga por incentivos que recompensan al personal por sobrepasar
metas de desempeo.

c. Capacidades estratgicas superiores: Para que la diversificacin aumente la

rentabilidad, el gerente debe poseer habilidades estratgicas superiores, esto quiere decir
que debe lograr que las distintas unidades de negocio logren rentabilidades superiores a
las que lograron estas trabajando si cada una fuera una empresa separada.
Osea este es el negocios de administrar gerentes, algo complicado y que requiere mucha
habilidad, lo que es escaso y valioso.
Los gerentes de primer nivel ( osea que administran otros gerentes) tienden a poseer un
gusto por el emprendimiento, as como la habilidad de encontrar formas de mejorar el
rendimiento, las funciones y la unidad de negocio de los gerentes medios.
La habilidad de diagnosticar cuales son los problemas de desempeo de la unidad de
negocios es especialmente importante ya que permite al gerente tomar decisiones correctas para
mejorar el rendimiento de las unidades que administra.
En relacin a la habilidad anterior, una estrategia muy recurrente es comprar una
compaa que posee mal desempeo y luego cambiar toda su planilla directiva y reestructurar.
Detectando y corrigiendo las distintas fuentes de los problemas de esa empresa para volverla
competitiva. Se suele hacer con empresas de otros rubros ya que adems as se Tiende a
diversificar.
Tipos de diversificacin:
a. Diversificacin relacionada: Es aquella que se realiza al expandir o adquirir unidades y
compaas relacionadas al principal giro de la empresa, y suelen poseer uno o dos componentes
comunes en su cadena de valor. Por lo general estas similitudes se basan en elementos de
manufacturacin, comercializacin y tecnologa , lograr ingresos a travs de la capacidad de
transferencia, apalancamiento y compartir recursos.

Las empresas que siguen este tipo de diversificacin pueden aumentar su rentabilidad de
todas las formas mencionadas anteriormente en el texto a diferencia de la Diversificacin no
relacionada.
b. Diversificacin no Relacionada: a diferencia de la otra esta consiste en adquirir o
incursionar en industria sin ninguna similitud o algn componente comn de la cadena de valor
como por ejemplo Cigarrillos y Minera. La estrategia de este tipo de diversificacin es aumentar la
rentabilidad a travs de la explotacin de las capacidades generales, por ejemplo estructuras ms
eficaces y trayendo nuevas personas a las empresas adquiridas.
Lmites de la diversificacin
Lo primero es comprender qu tipo de diversificacin, por supuesto siempre pueden ser ambas
pero la problemtica es cual proporcion. Uno diversifica hasta que el valor se deje de crear y
empiezan a disipar valor.
Hay dos posibles respuesta para que una empresa comience a disipar valor:
Costos burocrticos de la estrategia diversificada.
Es lgico pensar que las empresas con grandes niveles de diversificacin a nivel empresa o
unidades de negocio, tengan mayores costos de administracin, ya que necesitan ms personas en
su cada corporativa adems de un gerente con ms habilidad para administrar estratgicamente
todas las unidade de negocios o bien solicitacin de permisos y alinear
Coordinacin entre negocios: Esta coordinacin necesaria para la creacin de valor y transferencia
de habilidades, es una fuente de costo burocrticos de igual manera .(Esquema de los costos
burocrticos de coordinacion)
Diversificacin que disipa el valor.
(Pginas 27- 37)
Lmite de la diversificacin:
Atractivos de las adquisiciones:
Adquisiciones son el mtodo para ejecutar la estrategia. Para diversificar las empresas
adquieren otras que tienen los recursos y capacidades que ella no tiene en esa rea. Es
ms simple comprar una empresa ya lder enves de gastar tiempo y dinero en desarrollar
una nueva empresa desde cero. => si hay que moverse rpido, la clave es la adquisicin.
Adquisicin es menos arriesgada que construir una empresa desde cero (menos
incertidumbre) => La empresa al comprar otra compra flujos, reputacin y participacin
conocida.
Si hay muchas barreras de entrada y hay empresas establecidas, es ms fcil adquirir que
entrar como una nueva empresa => ejemplo existencia de economas de escala. La
empresa adquirida tendr la economa de escala.
Fracasos de las adquisiciones:

Muchas adquisiciones se hacen para ejecutar estrategias a nivel corporativo, pero envs
de agregar valor, a veces hace que se desvanezca => se termina erosionando el valor para
el inversionista.
 Estudios dicen que las adquisiciones no dan los retornos esperados => se reduce la
participacin de mercado de las empresas que son adquiridas por otras. Otro grupo tiene
tantos problemas despus de su compra que termina siendo vendida.

Integracin posterior a la adquisicin:

La empresa que adquiere debe integrarse al negocio => Problemas en cuanto a las culturas
corporativas (generalmente hay mucha rotacin luego de la adquisicin).
Otorgamiento de importancia excesiva a los beneficios econmicos:

Pagan ms de lo que vale verdaderamente la otra compaa al sobre estimar el valor y el

cash que traer su adquisicin => culpa de los gerentes, ellos se sienten con mucha
importancia y creen que crearn mucho valor (porque tienen mucho ego).

El
gast
o
de
las
adq
uisi
cion
es:

Las empresas que transan en bolsa (abiertas) son ms caras, pues se paga un costo de
adquisicin. Adems, la administracin de la empresa comprada no aceptar si no se le
paga un premio importante, por sobre el valor actual del mercado => Entonces la empresa
que compra debe crear valor mayor a este aumento en el precio de la adquisicin.
Las subastas de las empresas tambin elevan la adquisicin => cuando hay dos empresas
que quieren comprar la misma empresa.
La especulacin de que el sector va muy bien aumenta tambin el precio de la adquisicin.
 Se adquiere mucha deuda para poder adquirir (o a veces se aumenta el capital
accionario).
Seleccin inadecuada previa a la adquisicin:

Problema => La empresa que compra no le presta mucha atencin a la empresa que
comprar antes de la adquisicin. No lo hacen y se dan cuentan que compran un negocio
de puros problemas.

Alineamientos para una adquisicin exitosa:

Identificacin y seleccin:

Al realizar un examen profundo de la empresa que se compra, se reduce el riesgo (todo es

conocido) => valoracin estratgica e identificar la organizacin que necesitar la empresa
adquirida.

Luego hacer una lista de los candidatos a compra ms importantes a los menos favorables.
Despus de ello, hay otros pasos (ejemplo: ver los libros de contabilidad de la empresa).
Estrategia de propuestas de compra:

Reducir el precio que una compaa debe pagar por un candidato.

Adquisiciones amistosas => hacer una y que luego llegue un caballero blanco que haga una
contra oferta mejor (protegerse de las compras hostiles).

Integracin:

Hacer medidas positivas para que la empresa adquirida se integre a la que la compr
rpidamente. Centrarse en las fuentes de las ventajas estratgicas de comercializacin.
Evitar la duplicacin de procesos o de funciones. Si hay funciones muy relacionadas entre
ellas, se necesita un alto grado de integracin.
Muchas actividades adquiridas que la empresa que compra no quiere se vendern.
Aprendizaje a travs de la experiencia:
 Las que siguen esta estrategia crean valor y se vuelven buenas en los procesos (no
como las que no, que destruyen valor como la mayora de las adquisiciones).
Experiencia solamente no garantiza el xito => hacer auditoras para ver que funciona
y que no.

ESTRATEGIA DE ENTRADA: ALIANZAS ESTRATGICAS.

No se utilizan tanto como las adquisiciones. Pueden dudar hacer una adquisicin
porque hay muchos riesgos. Preferira aliarse con una empresa y usarla para entrar en
el negocio => compartir los riesgos y los costos. Complementadores y aumentar
probabilidades de xito con labores conjuntas.

T
r
e
s

desventajas en las alianzas estratgicas:

1) Se comparten costos pero tambin se comparten utilidades.
2) Socios de las empresas comparten el control. Diferentes visiones => dificultades.
3) Se comparten muchas cosas, como secretos y factores de xito del negocio.
REESTRUCTURACIN:

Reducir el alcance de la compaa al salir de reas de negocio. Se ha vuelto popular

sobre todo en compaas con diversificacin. Generalmente, se dejan de concentrar
en muchas actividades y se concentran en una sola actividad.
Por qu estructurar? Hay un descuento (del valor) por la diversificacin (en la bolsa)
=> los inversionistas sienten que una empresa ms diversificada da menos ganancias
que una ms enfocada.
o Dos razones: Primero, los inversionistas ven la empresa como una inversin
arriesgada. Segunda, los inversionistas ven que los gerentes tienden a
diversificarse mucho, por el crecimiento de la empresa, no por el de las
utilidades.
Respuesta a adquisiciones fracasadas (adquisiciones no rentan lo que uno esperaba)
=> prefieren reducir las prdidas y salir del negocio.
Las innovaciones en los procesos y en la estrategia administrativa han reducido el
alcance de sus actividades a travs de la reestructuracin y los despojos.
Estrategias de salida:
1) Desposeimiento:
La ms favorecida. Recupera su inversin inicial => vender la unidad de negocios al
mejor postor. Venta a inversionistas independientes: se llama incursin.
o Incursiones => No funcionan cuando la oportunidad no es atractiva o el
mercado de valores es lento y no responde a nuevos sucesos.
Frecuentemente se vende a otra unidad de negocios similar, haciendo que esta crezca
inmediatamente despus de la compra.
Adquisicin por la administracin (MBO) => Venta de una unidad a su administracin;
se financia con bonos de alto rendimiento.
o Arriesgada: los gerentes tienen que firmar garantas personales y si sale mal,
pueden perderlo todo => es una estrategia de muchos riesgos y muchas
ganancias.
o Deben haber muchos compradores de bonos de alto riesgo y alto
rendimiento.
2) Cosecha y liquidacin:
Menos rentable que la anterior porque en la anterior es ms probable que recupere la
inversin.
Significa detener la inversin en esta unidad y generar dinero con lo que se tiene,
antes de matar la unidad => pero a veces supone grandes costos.
Hunde la moral para todos (trabajadores, clientes y proveedores).
Puede pasar que la estrategia se vuelva insostenible.