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DANTAS, Srgio Baptista ; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS proibida a reproduo total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer
meio. A violao dos direitos de autor (Lei no .9.610/98) crime estabelecido pelo artigo 184 do Cdigo Penal. Os
autores autorizam a reproduo exclusivamente para alunos do curso de graduao em administrao do
Centro Universitrio da Cidade, de qualquer unidade.
i
Sumrio
LOGSTICA DE MATERIAIS 4
EMENTA 4
METODOLOGIA 4
BIBLIOGRAFIA 4
PROLEGMENOS 5
UNIDADE V INVENTRIO 81
ARTIGO : SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: CONCEITOS, OPORTUNIDADES E DESAFIOS DA IMPLEMENTAO - PAULO F. FLEURY 109
ESTUDO DE CASO : BISCOITOS PIRAQU 117
PROVO 2002 DO MEC 119
PROVO 2003 DO MEC 121
iii
Logstica de Materiais
Ementa
O papel da logstica nas organizaes contemporneas. Supply Chain Management. A integrao da administrao
de materiais com a gesto do negcio. Abordagem sistmica da administrao de materiais: classificao,
compras, armazenamento, manuseio, movimentao, transporte , qualidade e saneamento. Gerncia de estoques:
inventrio, mtodos de previso de demanda, polticas, giro, mtodos de controle, classificao ABC e lote
econmico de compras.
Metodologia
A amplitude do assunto, combinada limitao do tempo, justifica a opo por uma metodologia andraggica1,
capaz de tirar vantagem da experincia dos participantes e, ao mesmo tempo, estimular o interesse em prosseguir
autonomamente na explorao dos temas includos ou suscitados.
Enquanto fundamental para o alcance dos objetivos, a troca de experincias pessoais entre os participantes ser
fortemente estimulada nos encontros em sala de aula. Entre outros recursos sero usadas aulas expositivas,
discusso de artigos tcnicos, discusso de filmes, dinmicas de grupo e estudo de casos.
Pode-se esperar que, em se tratando de aprendizes adultos, os participantes relacionem as leituras aqui sugeridas
sua experincia profissional e a idias colhidas em outros livros e artigos consultados autonomamente.
Bibliografia
ARNOLD, J.R.T. Administrao de Materiais . So Paulo : Atlas, 1999.
BALLOU, R.H. Logstica Empresarial . So Paulo : Atlas, 1993.
DIAS, M. A. P. Administrao de Materiais uma abordagem holstica. So Paulo : Atlas, 1993.
MARTINS, P.G. & ALT, P.R.C. Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais . So Paulo : Saraiva, 2000.
SILVA, Renaud Barbosa. Administrao de Material : Teoria e prtica. Rio de Janeiro : ABAM, 1981.
1
Defendida por Malcolm Knowles, como a mais adequada para aprendizes adultos, a metodologia andraggiga incentiva a curiosidade e o
desejo de adquirir conhecimento e refletir sobre a prpria experincia, criando um processo de ensino/aprendizagem auto-dirigido e auto-
sustentado.
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Prolegmenos2
Segundo Ballou (1993) a logstica empresarial no tem o mesmo significado para diversos estudiosos e consultores
no assunto. Ele aborda que um estudo feito entre os membros do Conselho Nacional de Administrao a
Distribuio Fsica norte-americano mostrou que a rea representada por nomes tais como transportes,
distribuio, distribuio fsica, suprimento e distribuio, administrao de materiais, operaes e logstica. Ele
considerou que o termo que prevaleceria no futuro seria logstica empresarial (ttulo do seu livro).
A origem da logstica militar. Foi desenvolvida visando colocar os recursos certos no local certo, na hora certa, com um s objetivo :
vencer batalhas. Para vencermos a batalha da globalizao, na qual estamos todos os direta ou indiretamente envolvidos, procuramos
delinear os objetivos, ferramentas e componentes estratgicos, tticos e operacionais do jogo logstico. (Martins & Alt, 2000,p.251)
Em nosso curso abordaremos a logstica empresarial de forma holstica, isso , precisamos entender desde a
percepo da necessidade do cliente at o pronto atendimento ps-venda o que necessrio para uma empresa ter
sucesso neste mundo competitivo. Para isso vale recordar alguns conceitos importantes:
Quando falamos em administrar materiais, estamos considerando as 4 funes da administrao aplicadas aos
materiais na empresa. So elas : Planejamento, Organizao, Direo e Controle.
Um diagrama de Causa e Efeito compem-se de linhas e smbolos projetados para representar a relao entre efeito e todas as causas
possveis que exercem influncia sobre ele. O efeito ou problema apresentado no lado direito do diagrama, e as influncias mais fortes
das causas so colocadas esquerda.
Para todo efeito, ou problema, provvel que haja muitas causas importantes. As causas mais comuns podem ser
resumidas nas quatro categorias que chamaremos de 4M : Material Humano, Material de Uso , Maquinrio e
Mtodos.
2
Exposio preliminar dos princpios gerais de uma cincia ou arte
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Material Humano (Mo-de-obra) - Atitude, capacidade, treinamento, experincia, comportamento, comunicao,
habilidade, viso, fora, ambiente, fadiga, influncia de pessoas.
Material de Uso - Produtos e Servios ainda crus, que as pessoas devem receber e processar para cumprir suas
tarefas - Qualidade, quantidade, disponibilidade, fornecedor, manejo, inventrio, tamanho, peso, dimenso, cor,
tempo de validade, sortimento, limpeza.
Maquinrio - Instalao (construo) e recursos capitais (instrumentos), que so exigidos para execuo do
trabalho - capacidade do processo de qualidade, falha, manuteno, quantidade, cuidados com proviso,
planejamento, automao, lubrificao, teste, manejo.
Mtodos - Processos, regras, polticas, funes, conjunto de expectativas definidas ou implcitas referentes a
como as coisas devem ser feitas: define como os outros trs M devem ser misturados no processo de trabalho,
preparao, espera, seqncia de atividades, tempo desperdiado, relaes homem-mquina, transporte, ambiente.
Um diagrama de Causa e Efeito bem detalhado ter a forma de um esqueleto de peixe, da o nome alternativo de
Diagrama de Espinha de Peixe.
despertar Idias,
registrar idias obtidas via debate livre,
analisar as relaes de Causa e Efeito,
facilitar a identificao das causas bsicas mais provveis.
MO-DE-OBRA MATERIAL
uso inadequado falta de papel
falta de treinamento estoque ignorado
muitos usurios papel errado EFEITO
falta de toner
A copiadora nem sempre est
disponvel quando necessria.
MAQUINRIO MTODOS
Uso excessivo Uso indiscriminado
Quebrado Sem prioridades/normas
inadequado/obsoleto muitas cpias tiradas
lento distante
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Unidade I Fundamentos da Logstica
Estratgia Valor do
Viso Implementao
operacional negcio
Imaginemos uma situao em que um determinado consumidor acorde com a firme deciso de comprar o carros de
seus sonhos. Ele se dirige a uma revendedora de automveis e l, surpreso, verifica que alm de alguns modelos
expostos no h estoque nos ptios. Encontra porm um vendedor que o atende perante um computador. Quando o
consumidor expe seu objetivo, o vendedor lhe mostra na tela as diferentes opes que a montadora pode lhe
oferecer, naturalmente incluindo alguns modelos que vira na loja, incutido-lhe confiana de que a realidade virtual
no est to distante assim. Um vez que ele se mostre interessado em um modelo, o vendedor comea a mostrar
as diferentes opes possveis, como cor, nmero de portas, tipo e cores do estofamento, ou seja, constrem juntos
o carros dos sonhos do consumidor. Naturalmente, informaes em tempo real permitem que o preo final do carro
esteja disponvel assim que o modelo fica totalmente definido. O carto magntico do consumidor, passado no
terminal ligado ao agente financeiro mostra que o negcio pode ser concludo. Pronto, j dono do carro. Mas,
lgico, quer receb-lo o mais breve possvel, desejando saber naquele instante a data de entrega. O vendedor
aciona a montadora via computador, colocando o pedido, que dada a riqueza de detalhes, j pode ser processado
como uma ordem de produo. O computador da montadora registra a ordem, aciona o planejamento das
necessidades de materiais, o MRP II (Materials requirements planning) e os softwares de roteirizao da distribuio
fsica e retorna vendedora a informao que o carro ser entregue na tera-feira seguinte, no perodo da manh,
naquele local ou na residncia do consumidor, j que ela fica no roteiro de entregas daquela regio. Fico
cientfica? No, realidade em vrios pases.
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Dentro dessa histria, temos todos os pontos principais do sistema de logstica integrada.
O cliente;
A rea comercial : o vendedor que atendeu o cliente na revendedora; o setor de marketing da montadora,
que selecionou e treinou o pessoal da revendedora e que, por meio das ferramentas de
marketing, despertou no consumidor o interesse pelo carro; o setor de informtica, que
desenvolveu sozinho ou com uma empresa de software o programa utilizado na venda e
comunicao a distncia;
A administrao, que pode iniciar o esquema de contabilizao, acionar contas a pagar e contas a receber
ou ainda a tesouraria para acertar o fluxo de caixa;
O mercado, que incluir o novo consumidor e seu carro nas estatsticas de vendas e colocar seu
nome na relao do servio ps-venda;
A transportadora, externa ou interna, que j verifica o roteiro de entrega na regio e prepara a entrega
definido a data.
O cliente, novamente, que recebendo na data acertada o modelo escolhido, dentro das condies
acertadas, tornar-se-, possivelmente, fiel marca. Ele poder tambm induzir outros a
comprar os produtos da montadora e utilizar os servios da revendedora nas
manutenes preventivas e corretivas durante a vida til do modelo.
Tudo comeou e terminou no cliente. Mas, no perodo houve um grande nmero de transaes entre setores
envolvidos. Partes de um grande sistema interagiram.
O conceito da Logstica mais usado atualmente e sustentado pelo Council of Logistics Management citado por
Cardoso3 : "Logstica o processo de controle, planejamento e implementao do fluxo e o armazenamento,
eficiente e eficaz em funo dos custo, de matrias primas, estoques e as informaes correlatas desde o ponto de
origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender as necessidades dos clientes."
Pode-se ressaltar que a logstica alm de envolver o gerenciamento e a coordenao de diferentes atividades
encarando-as como uma atividade operacional, tem como funo: cortar custos, acelerar a execuo das atividades
e melhorar o servio ao consumidor. A logstica, tambm, pode ser definida como sendo o planejamento e a
operao dos sistemas fsicos (armazns, rede de transportes, etc.), informacionais (processamento de dados, tele-
informtica, etc.) e gerenciais (controles gerenciais, etc.) necessrios, para que insumos e produtos venam
condicionantes espaciais e temporais de forma econmica.
3 Cardoso, Patrcia Alcntara M. Sc. "Sistema de Monitoramento de Desempenho Aplicado Logstica." Anais do ENEGEP 1999, Rio de Janeiro.
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SISTEMA INTEGRADO DE LOGSTICA
Depsitos
de acabados
Produo de
componentes
Estoque de Estoque de
materiais componentes
Abastecimento
Fornecedores
Capacidade
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Vamos discutir o papel da logstica nas organizaes contemporneas atravs de alguns casos :
1. Voc foi contratado como consultor do Laboratrio da Cidade, que produz medicamentos genricos.
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Faamos um exerccio de imaginao: voc o presidente da Emery e tem o seguinte dilogo com um funcionrio:
- Tenho uma boa e uma m notcia, senhor.
- Comece pela m.
- H uma nova empresa sendo formada para competir diretamente com a nossa. Ela se chama Federal Express e
vem com disposio de crescer.
- Essa uma pssima notcia. Qual a boa?
- Eles querem competir no ramo das encomendas pequenas, onde ns perdemos dinheiro. S ganhamos no das
grandes.
- Isso um alvio.
- E o senhor sabe qual a outra boa notcia?
Eles vo reduzir os preos em 20%.
- Esses caras pretendem competir nas encomendas pequenas e ainda querem cobrar 20% menos?
- E tem mais uma coisa: eles pretendem gastar mais do que ns em avies.
- Eles vo aumentar os custos e cortar os preos 20%? E querem nos derrotar? Conte outra histria.
Na vida real, essa conversa pode ter ocorrido em outros termos, mas reflete exatamente o pensamento dominante
na Emery na poca. O conceito de "custo em terra", que a FedEx entendeu estudando a Emery, foi o que
revolucionou o negcio. Cada encomenda da FedEx nos Estados Unidos vai primeiro para Memphis, Tennessee,
antes de seguir para seu destino final. A idia aparentemente maluca, mas o resultado que, em vez de ter uma
frota gigantesca de aeronaves de interligao, tudo vai a um ponto central e depois volta.
Nos anos 60, os 100 dlares pagos por um relgio eram distribudos da seguinte maneira: a loja ficava com
45 dlares; o atacadista, com 27; os profissionais que colocavam a pulseira e embalavam, com 17. O fabricante
acabava com apenas 3 dlares. E as peas valiam 8 dlares. O que transformou o negcio, tempos depois, foi o
modo como os relgios passaram a ser distribudos e vendidos. Houve uma vulgarizao revolucionria na atividade
de comercializar esses objetos. Por exemplo, se voc estiver usando um relgio de menos de 200 dlares, no o
comprou numa joalheria, como se fazia antigamente. Pode t-lo feito numa ptica de shopping center, num
hipermercado ou num camel da esquina. E, se seu relgio custou mais de 400 dlares, deixou de ser um relgio.
uma jia, uma declarao de status social. O negcio mudou: para relgios caros, foi na direo das jias de
verdade; para relgios baratos, partiu para canais de distribuio totalmente diferentes.
Ento, por que os suos registraram tamanha queda de participao no mercado, de 40% para 10%, entre
1960 e 1980? Ser que os fabricantes daquele pas no compreenderam a nova tecnologia digital? Imagine: foram
eles que a inventaram. Ser que no conseguiram implement-la? Que nada! O problema que as joalherias
deixaram de ser o principal canal de distribuio de relgios. Houve uma mudana drstica trs nveis para baixo na
cadeia de valor. E as empresas suas no souberam se reposicionar.
O Supply Chain ou Logstica Integrada, tem uma viso global de todo o processo, pois faz uma relao desde os
fornecedores dos fornecedores at os clientes dos clientes. Inclui o fluxo de materiais e produtos at os
consumidores, envolvendo tambm as organizaes que so parte desse processo. Ela compreende todas as
atividades associadas com o fluxo e transformao de mercadorias desde o estgio inicial at o cliente, assim como
os seus correspondentes fluxos de informao.
Reconhece ainda, que existem formas de cooperao que podem ligar as organizaes resultando em uma maior
eficincia do sistema como um todo.
O gerenciamento integrado caracterstico da Supply Chain Management (SCM) e pode ser considerada como
uma viso expandida, atualizada e sobretudo, holstica da administrao de materiais tradicional, abrangendo a
gesto de toda a cadeia produtiva de uma forma estratgica e integrada. Ela pressupe, fundamentalmente, que as
empresas devem definir suas estratgias competitivas e funcionais atravs de seus posicionamentos dentro das
cadeias produtivas nas quais se inserem. O objetivo da SCM controlar o custo total, melhorar qualidade,
maximizar a gama de servios ao consumidor e o lucro. Portanto, fundamental a escolha correta dos fornecedores
e o alinhamento dos objetivos neste processo. Isto obtido atravs de uma agenda comum de melhorias e
capacitao resultando numa estrutura produtiva com uma competncia distinta e muito difcil de ser combatida pela
concorrncia.
A habilidade em diminuir os lead-times em uma cadeia de suprimento, aumenta a flexibilidade de produtores para
tomar a deciso muito mais prxima do momento em que ocorre a demanda. Portanto, a competncia se torna um
4
FLEURY,Paulo Fernando et ali, Logstica Empresarial. So Paulo : Atlas, 2000
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conceito importante dentro da SCM, pois o elo entre a estratgia e a infra-estrutura, podendo ser descrita somente
qualitativamente e um atributo que geralmente no percebido pelos clientes.
Constantes presses para a reduo de custos e para realizao da produo de uma forma mais eficiente tm
conduzido para o Just in Time (JIT). Essa busca de um desempenho geral melhor, tem se convertido numa
diminuio dos canais de comunicao nas cadeias produtivas.
Para que determinado produto satisfaa o cliente, ele deve estar no local certo, na hora desejada e ser funcional,
tanto que o comrcio varejista tem exigido que seus fornecedores enviem as mercadorias conforme sero vendidas,
sem necessidade adicional de preparao para venda.
Todos os custos da SC so pagos pelo consumidor. Por isso quanto mais custos forem eliminados ou diminudos
melhor para o consumidor.
Cooke cita dez aes que as empresas tomaram para diminuir os custos na SC.
1. Desenvolver ou aprimorar os programas como o Vendor Managed Inventory e o JIT para ganhar velocidade
de inventrio e padronizar ordens.
2. Usar Eletronic Data Interchange (EDI), internet, etc, para reduzir custo de transao e tempo de ciclo.
3. Utilizar as novas ferramentas de previso e planejamento para centralizar estas informaes.
4. Produzir sob uma agenda de produo que vise otimizar a balana de lucro, o servio ao consumidor, a
utilizao de recursos e a capacidade de utilizao atravs de software de otimizao.
5. Rever continuamente o custo de construir um inventrio contra o custo de capacidade de produo por
ordem.
6. Condensar a cadeia de suprimento substituindo produtores e distribuidores para mais prximo do seu
mercado.
7. Produo integrada, planejamento de inventrio, servio ao cliente, distribuio e funes de transporte
para melhorar a viabilidade de informao, reduo de inventrio e melhoria do servio.
8. Identificar e fixar consumidores no lucrativos e linhas de produtos para aumentar margens e eliminar
negcios.
9. Avaliar a praticabilidade do outsourcing total ou de partes da sua SC. Utilizar experts externos quando estes
podem fazer a sua companhia economizar dinheiro.
10. Centralizar funes de suporte da SC, tais como escritrio de compras para ganhar economia de escala ,
downsize e reduzir custos de transao.
Instalar armazns regionais (Centro de Distribuio) entre as fbricas e os clientes uma estratgia que facilita a
distribuio. Dessa forma, cada cliente ter que tratar com apenas um fornecedor (seu armazm local) em vez das n
fbricas existentes. Estes armazns devem estar localizados o mais prximo possvel dos principais mercados
consumidores.
Cliente Fornecedor
Centro de
distribuio
Fornecedor
Fbrica 2
Fbrica 1
Cliente
Cliente
Fornecedor
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O cliente percebe as inovaes obtidas com uma infra-estrutura eficiente no momento em que recebe seu pedido
com pontualidade e eficcia - Reiner Steinmaier
Escolher o melhor modo de transporte para distribuir seus produtos aos clientes requer uma anlise de
custo/benefcio de todas as alternativas possveis. Uma primeira anlise deve considerar volume X valor do
transporte.
Alto
Via
Area
Rodovia
V
A Ferrovia
L
O Hidrovia
R
Duto
Baixo
Nem todos os modos de transporte so adequados para todos os tipos de produtos. As caractersticas fsicas do
produto podem limitar as alternativas de transporte disponveis. Somente gases e lquidos podem ser
convenientemente transportados por dutos, por exemplo. Da mesma forma, produtos fisicamente grandes, como
vigas pr-moldadas no cabem nos compartimentos da maioria das aeronaves. Slack et al5 apresentam uma tabela
de desempenho relativo de cada modo de transporte :
O modo de transporte escolhido afetar a outras decises na empresa tais como localizar suas unidades produtivas
junto a portos, aeroportos, estaes ferrovirias ou rodovias. O tamanho do lote e tamanhos de pedido sero
tambm afetadas pelas capacidades de carregamento de cada modo de transporte.
5
SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So Paulo, Atlas, 1996.
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ESTUDO DE CASO (SiLVA,1981; pgs 10-11)
A Administrao de Material Integrada considera todas as facetas do problema e o efeito de cada uma sobre as
demais. O gerente de material responsvel pela eficincia conjunta de todas as funes envolvidas, e objetiva
alcanar o menor custo operacional total, eliminando a diviso de responsabilidades e alcanando a coordenao
de todas as funes ligadas a materiais. Em sntese, um nico dirigente em toda a organizao deve tomar
decises quanto gerncia de materiais. Essa responsabilidade s poder ser dividida com o presidente da
empresa.
Para ilustrar esta linha de raciocnio, suponhamos que, em uma determinada empresa, a autoridade sobre as
diversas atividades de material esteja dispersa em um certo nmero de departamentos, com atividades-fim diversas.
Assim, o rgo de compras est subordinado ao departamento financeiro, e responsvel pelas aquisies de
matrias-primas, componentes, sobressalentes e materiais diversos. Ao departamento de vendas est subordinado
o rgo de transporte (trfego), enquanto controle de estoques e armazenamento esto subordinados ao
departamento de produo.
Agora, imaginemos que a direo das empresa, com as caractersticas acima definidas, decida por um programa de
reduo de custos de materiais na ordem de 5%, a fim de aumentar a margem de lucro bruto.
Ao final do exerccio, se o objetivo estabelecido for plenamente atingido, os gerentes de compras, de trfego, de
estoques e de armazenamento, assim como os respectivos departamentos supervisores sentir-se-o responsveis
pelo sucesso. Por outro lado, se a meta no for alcanada, quem ser o responsvel ? cada um dos gerentes
achar, evidentemente, excelentes justificativas para o insucesso, geralmente deslocando de um para outro a
responsabilidade. O gerente de estoques e armazenamento poder alegar que no responsvel pela negociao
dos preos de materiais e servios, uma vez que alternativas de preos versus quantidades no so levadas ao seu
julgamento. Por sua vez, o gerente de compras informar que as aquisies so realizadas de acordo com as
quantidades indicadas nas requisies emitidas pelo gerente de estoques, nem sempre as mais econmicas em
relao ao mercado fornecedor. Finalmente, o gerente de transportes relatar que, dificilmente poder reduzir os
custos de fretes, se o gerente de compras insistir em colocar suas encomendas junto a fornecedores distantes. Em
conseqncia destes fatos podemos facilmente concluir o problema, como um todo, s pode ser resolvido no
momento em que aquelas atividades estejam sob a responsabilidade de um nico gerente.
AVALIAO DE APRENDIZAGEM
1. As mudanas sociais, principalmente a revoluo industrial, impactaram significativamente na Administrao de
Materiais (AM). Explique.
2. A evoluo do modelo empresarial (e computacional) tem valorizado a descentralizao do poder decisrio para
as unidades de ponta. Quais os impactos desta evoluo na AM ?
3. As responsabilidades pelos nveis de estoque de matrias-primas, produto em processo e produto acabado
podem estar descentralizadas para as reas de materiais, produo e vendas. Quais os problemas desse
modelo?
4. De que forma a AM pode melhorar a economia das empresas?
5. Considerando a AM como um subsistema da empresa podemos verificar que este interfere diretamente nos
resultados da Organizao. Explique.
6. O sistema de AM mantm interao constante com os demais sistemas da empresa, em diferentes nveis de
intensidade. Explique.
7. A gesto de materiais tm encontrado dificuldades no Brasil. Explique.
8. Empresas comerciais e de servios (tais como CERJ, ...) possuem focos diferentes na AM. Explique.
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1.3 A integrao da administrao de materiais com a gesto do
negcio.
Renaud Barbosa Silva6 considera que a evoluo da Administrao de Material(AM) est intimamente ligada s
transformaes sociais, econmicas e tecnolgicas provocadas pela Revoluo Industrial marco divisrio
fundamental da Histria do mundo contemporneo.
Por outro lado, Alvin Toffler7 tambm apresenta que as transformaes sociais ocorreram em trs ondas : a onda
agrcola, a onda industrial e a onda da informao.
Toffler apresenta a evoluo da sociedade em trs ondas (etapas) distintas. Na Primeira Onda a sociedade era
preponderantemente agrcola, com ciclos de produo muito bem definidos, produtos homogneos e cuja
produtividade estava muito dependente das caractersticas climticas e geogrficas da regio. Naquele momento,
os meios de produo eram identificados como capital, trabalho e terra, sendo que este ltimo era preponderante.
Posteriormente, na Segunda Onda, a terra perdeu seu status privilegiado para as mquinas industriais, que
passaram a comandar o ritmo da produo. Os produtos manufaturados continuaram, de certa forma, homogneos,
mas praticamente independentes das condies climticas. As caractersticas industriais de produo de bens de
consumo de massa foram priorizadas, uma vez que permitiam uma queda no custo de produo de acordo com a
elevao da escala, diminuindo o preo final ao consumidor. Na Terceira Onda passamos a identificar um
consumidor mais exigente, que prefere at pagar mais por um produto diferenciado, personalizado de acordo com
suas necessidades, e que est fortemente dependente de um constante fluxo de informaes (principal oxignio
para seu trabalho).
6
SILVA, Renaud Barbosa. Administrao de Material : teoria e prtica. Rio de Janeiro : ABAM , 1981
7
TOFFLER, Alvin. A terceira onda. 10. ed. Rio de Janeiro : Record, 1980.
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60 Informaes
Servios
50 Indstria
Agricultura
40
% mo-de-obra 30
20
10
0
1870 1900 1930 1960 1990
Esta reverso social pode ser vista atravs da evoluo do emprego nos Estados Unidos expressa no grfico
anterior, que tambm sugere uma retomada no segmento de servios.
A sociedade agrcola durou milnios. A sociedade industrial durou apenas dois sculos. A sociedade da informatizao dever durar
apenas algumas dcadas(Silva,1989,p.29). 10
Esse ritmo acelerado das mudanas sociais fruto da prpria acelerao na expanso do conhecimento. Se
considerarmos que a cincia produzia uma certa tecnologia e que esta transformava-se em produto aps
determinado tempo, veremos que este caiu de dezenas de anos para apenas alguns meses. Isso fez com que
houvesse um choque cultural na prpria contemporaneidade, em contraposio ao conflito de geraes,
aumentando-se a responsabilidade social dos tomadores de deciso e dos formadores de opinio. Nesse caso,
saliente-se a importncia dos meios de comunicao de massa e de seu potencial de manipulao da conscincia
social, cujos impactos podem ser impiedosos para a sociedade, quando canalizados para interesses contrrios ao
da coletividade.
O simples avano tecnolgico no assegura, por si s, uma melhoria na qualidade de vida (qualidade devida), e
poder ameaar ainda mais o destino da humanidade.
Na sociedade agrcola, toda famlia vivia, morava, trabalhava, ensinava e aprendia no mesmo local, que era a
fazenda. Havia um certo consenso, ainda que regionalizado, quanto a princpios e valores aceitos como verdade
pela famlia, que, de certa forma, influenciava o comportamento e o relacionamento interpessoal. Esses princpios e
valores eram transmitidos pelos mais velhos aos mais jovens, aps o jantar e no dia-a-dia. Dessa forma, havia
algum consenso, e a convivncia era estimulada pela prpria proximidade fsica entre os membros da famlia. Neste
contexto, os estoques resumiam-se a materiais agrcolas e materiais utilizados por pequenos artesos.
Com o emergir da sociedade industrial h cerca de duzentos anos, a famlia sofreu a sua primeira perda significativa
com a ausncia do pai, que passou a trabalhar em fbricas dezessete horas por dia e seis dias na semana. Neste
contexto de produo vertical e em massa surge a necessidade de controlar as matrias-primas, os estoques
intermedirios e os estoques finais, alm de se diversificarem os tipos de materiais disponveis.
9 MEIRELLES, Fernando de Souza. Informtica : novas aplicaes com microcomputadores. So Paulo : McGraw-Hill, 1988.
10 SILVA, Lenilson Naveira e. A 4a onda : os novos rumos da sociedade da informao. Rio de Janeiro : Record, 1989. 208p.
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A sociedade da informao a partir da evoluo da tecnologia de redes e de telecomunicaes tem permitido um
alto nvel de globalizao, ao ponto de um pas (Japo) extremamente dependente de importao de matria-prima,
importando 100% do petrleo, 100% do alumnio, 95% do minrio de ferro, 95% do minrio de cobre e 90% de gs
natural tornar-se uma grande potncia econmica e industrial, destacando-se no cenrio internacional nas reas de
alta tecnologia como robtica, informtica, telecomunicaes, automobilstica etc.. Um povo que tinha tudo para dar
errado, mas deu certo ! Com a globalizao compra-se e produz-se onde for mais barato (matria-prima e mo-de-
obra).
Na dcada de 60, as grandes organizaes eram dirigidas de uma forma altamente centralizada: a matriz detinha a
inteligncia da corporao, e, portanto, era extremamente gorda. O organograma possua uma hierarquia pesada
e as filiais eram altamente dependentes e burras. Este modelo fazia com que o processo decisrio fosse
extremamente lento, e a nfase protagonizada pela alta administrao estava na prpria empresa. A definio do
que comprar, o que vender e a que preo era decidida na matriz.
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Dcada
de 60
FILIAL FILIAL
FILIAL FILIAL
A plataforma de mainframe se identifica totalmente com esse modelo empresarial, pois todo o processamento /
armazenamento de dados era centralizado numa nica mquina, que era acionada via terminais burros, isso ,
sem poder de processamento / armazenamento. As aplicaes existentes simplesmente mecanizavam rotinas de
clculo como folha de pagamento, controle de estoques e contabilidade, no se preocupando em melhorar o
processo decisrio ou agregar valor ao negcio.
Na dcada de 70 as empresas passaram a dar nfase gerncia, ao processo decisrio, e passaram a criar
gerncias distribudas e inteligentes, isso , a matriz ficou mais magra e descentralizou-se parte da deciso para
escritrios regionais ou por segmento de mercado. O comando e o recurso ficaram mais prximos da ponta e a filial
ficou melhor suprida, apesar de ainda no ter autonomia decisria.
Dcada
de 70
FILIAL
ESCRITRIO
REGIONAL
MATRIZ
FILIAL
ESCRITRIO
REGIONAL
FILIAL
Nesse momento, foram criados e difundidos os minicomputadores, que apesar de continuarem com o mesmo perfil
tecnolgico do mainframe, possibilitaram uma descentralizao da informao em funo das novas clulas de
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gesto que foram criadas. As aplicaes passaram a gerar informaes gerenciais estratificadas, o que contribuiu
sobremaneira para o sucesso do modelo empresarial vigente. Na dcada de 80, com a acelerao das mudanas e
acontecimentos sociais, o contexto empresarial verificou a necessidade da tomada rpida de deciso e passou a dar
autonomia e recursos para as unidades de ponta, descentralizando as decises para as filiais, que se fortaleceram.
A matriz passou a consolidar as informaes mas o link matriz-filial era mnimo, comprometendo o modelo.
Dcada
de 80
UNIDADE UNIDADE
DE PONTA DE PONTA
MATRIZ
UNIDADE UNIDADE
DE PONTA DE PONTA
Nesse perodo, ocorreu a criao / proliferao de microcomputadores, que tinham autonomia de processamento /
armazenamento de dados. Enquanto os gestores da informtica foram perdendo o controle do processo
computacional para as unidades de ponta (UPs), a alta administrao sentia necessidade de compartilhar as
informaes l existentes. Naquele momento, ilhas de informao eram geradas por ilhas de deciso que,
invariavelmente, utilizavam mtodos e tecnologias totalmente dspares. As decises corporativas passaram a ter
maiores resistncias organizacionais pois o referencial de informaes entre as UPs eram diferentes, o que tornou a
descentralizao um empecilho administrativo. As aplicaes passaram a ser diferenciadas em funo das
diferentes necessidades das UPs. A implantao de sistemas corporativos tornou-se invivel pois a plataforma
tecnolgica nas diversas ilhas era altamente heterognea, o que proliferou o uso de aplicaes diferentes com o
mesmo objetivo, aumentando o custo da rea de sistemas sem causar maiores impactos ao resultado do negcio.
Por outro lado, a proximidade com o negcio associada a recursos tecnolgicos mais baratos permitiu o uso da
computao no mais para reduzir custos de mo-de-obra e sim para agregar valor aos produtos e servios
oferecidos.
Na dcada de 90, a organizao opta pela descentralizao e compartilhamento de informaes / decises. A matriz
passa a definir parmetros de desempenho, dando uma autonomia monitorada s UPs, que conduzem o negcio
e respondem pelos seus atos. As gerncias mdias foram extintas, dando maior autonomia e poder para que as
UPs possam servir melhor aos clientes. Agilidade e qualidade do produto / servio passa a ser um dos mais fortes
FCS.
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UNIDADE UNIDADE Dcada
DE PONTA DE PONTA
de 90
MATRIZ
UNIDADE UNIDADE
DE PONTA DE PONTA
Para viabilizar esse novo modelo empresarial, a rea tecnolgica introduziu a tecnologia de redes, evoluiu o
teleprocessamento e declarou morte s arquiteturas proprietrias, uma vez que a necessidade de integrao entre
as diversas tecnologias obrigou os fornecedores de hardware e software a definirem padres de conectividade11 e
utilizarem arquiteturas abertas. As aplicaes passam a ter uma configurao cliente-servidor, isto , computadores
fornecem servios de arquivo, impresso e comunicao para estaes clientes (microcomputadores) que
substituem definitivamente os terminais por possurem poder de armazenamento / processamento. A partir desses
padres de conectividade, podemos escolher produtos (servios) de diversos fornecedores e us-los
simultaneamente. Esta heterogeneidade de fornecedores ainda no est amadurecida, o que faz com que surja a
figura do integrador de solues, entidade (fsica ou jurdica) que se preocupa basicamente em viabilizar a
integrao entre diversas arquiteturas. Outra constatao de mercado uma mudana no perfil do analista de
sistemas que, uma vez (pre)ocupado em propor solues tecnolgicas que agreguem valor para a Organizao,
passa a privilegiar esses requisitos, tornando-se um analista de negcios.
Esse novo perfil profissional deve estar capacitado a analisar e discutir at que ponto o uso da tecnologia da
informao capaz de criar oportunidades de negcio e identificar quais os impactos na Tecnologia da Informao
(TI) decorrentes de mudanas no mercado e na atividade empresarial, o que definimos como dialtica da
mudana.
provocam
A dialtica da mudana
Adaptado de palestra ministrada por Luiz Antnio Chaves no COMDEX RIO 94
Assim como o enigma de tostines, no podemos definir onde se originou o processo, mas sabemos que h uma
forte interdependncia entre o mercado, a atividade empresarial e o ambiente computacional. Diversas aplicaes
estratgicas da tecnologia da informao tem sido realizadas na rea de materiais tais como o uso de uma
tecnologia como multimdia associada telefonia mvel podendo alavancar processos de venda nas unidades de
ponta e disparar processos de fabricao personalizados (mass customization). Quando o cliente pensa em comprar
CDs (compact disks) ele, ao invs de procur-los em grandes magazines, poderia entrar numa loja pequena que
11
O International Standards Organization (ISO) tem desenvolvido os padres OSI (Open Systems Interconnection) de conectividade para
sistemas abertos.
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possusse CDs virgens que seriam gravados a partir da opo de compra do cliente (em estao multimdia) e da
aprovao da gravadora (para preservar os direitos autorais). Esse ambiente j est pronto nos Estados Unidos e
durante o processo de fabricao o cliente pode personalizar a capa com dedicatrias ou afins (esse processo leva
cerca de 5 minutos. O nico estoque necessrio o de discos virgens.
A importncia dos clientes, para a empresa, tem conduzido o uso da TI para atividades que o encantem. A
American Hospital Supply desenvolveu um sistema que conecta, via telefonia, os seus clientes (hospitais) sua
rede de computadores, simplificando o processamento de pedidos (inclusive o cdigo do material era o do cliente),
facilitando ainda mais esse momento e diminuindo sensivelmente o prazo de entrega.
Na concorrncia dos pagers12, no mercado americano, o vendedor abordava o cliente potencial e mostrava-lhe um
programa em multimdia que permitia-lhe que configurasse a posio dos botes, do display, a cor, o tamanho e
diversas outras caractersticas. medida que a escolha fosse sendo feita, o aparelho aparecia no vdeo colorido de
um computador porttil. Ao final da sesso, o vendedor perguntava ao cliente se ele compraria um aparelho que
tivesse aquelas caractersticas. Em caso afirmativo, o pedido era comandado, via modem, e o processo produtivo
iniciado. No dia seguinte, o cliente recebia, at s 10h, o pager adquirido, via Federal Express. Uma aplicao de
mass customization que revolucionou o mercado americano.
Algumas aplicaes, tais como o uso de terminais de ponto de venda, cdigo de barras e emisso de cheques
visam a minimizar o tempo do cliente no momento da verdade mais doloroso : a hora da conta.
Poderamos aqui, apresentar inmeras outras situaes em que a TI agrega valor para o negcio, mas acreditamos
que os exemplos citados so suficientes para mostrar seu valor estratgico.
Adaptando o conceito de AM de Renaud Barbosa Silva13 temos que a AM corresponde, no seu todo, ao
Planejamento, Organizao, Direo e Controle de todas as tarefas necessrias definio de qualidade, aquisio,
guarda, controle e aplicao dos materiais destinados s atividades operacionais de uma empresa, seja esta de
natureza industrial, comercial ou de servios.
A AM considerada como um sub-sistema da empresa e, como tal, deve contribuir para cumprir com as finalidades
da mesma. Todos os sub-sistemas devem ter finalidades alinhadas misso da empresa.
12
Equivalente americano ao aparelho de teletrim.
13
SILVA, Renaud Barbosa. Administrao de Material : teoria e prtica. Rio de Janeiro : ABAM , 1981
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SISTEMAS : CARACTERSTICAS, CLASSIFICAO, HIERARQUIA E REPRESENTAO.
Sistema um conjunto de partes coordenadas, que concorrem para a realizao de um conjunto de objetivos.
Objetivo de um laboratrio de anlises clnicas : fazer um exame to exato quanto possvel. Na realidade melhorar
o diagnstico do mdico (exatido melhorada pode no valer o custo).
CLASSIFICAO
Sistemas fechados so aqueles isolados do meio ambiente. Nestes sistemas, uma vez iniciado o processo, no
existe troca de energia com o meio ambiente. Embora no existam na natureza sistemas realmente fechados,
muitos sistemas fsicos se comportam aproximadamente como sistemas fechados.
Sistemas abertos so aqueles que se comunicam com seu ambiente. O sistema de informao, alm de ser um
sistema aberto, o principal elemento de comunicao dos sistemas gerenciais com seus ambientes.
Entrada Sada
PROCESSO
Controle
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HIERARQUIA
Os sistemas aparecem em nosso mundo estruturados em hierarquias. Um sistema pode sempre ser decomposto
em sistemas menores denominados subsistemas e, por outro lado, sempre possvel associar determinado sistema
a um sistema maior, o macrossistema, do qual ele parte integrante.
REPRESENTAO
O sistemas so representados e entendidos pelo homem atravs de modelos. Quando nos referimos a um
determinado sistema estamos, na verdade, pensando no modelo que o representa.
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O resultado de uma empresa (lucro) calculado como receitas - despesas. A rea de materiais parte integrante da
empresa e interfere diretamente nos resultados uma vez que responsvel pelas compras, manuseio,
movimentao, transporte e controle de qualidade dos produtos. Para diminuir o capital de giro invertido em
estoques utilizado o conceito de rotao de estoques que calculado dividindo-se o estoque mdio pelo consumo.
Assim, busca-se reduzir o nmero de dias em estoque, fazendo girar o estoque mais rpido e conseqentemente
agilizando o ciclo produtivo do material na empresa.
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Unidade II - FUNES de um Sistema Logstico
O desenvolvimento Industrial, com sua produo em massa, levou a um grande aumento da demanda e da
diversificao dos itens de material nas empresas. Com isto surgiu a necessidade de se criar uma metodologia
prpria, para atravs do uso da tcnica, agrupar de maneira uniforme e segundo critrios previamente definidos, os
dados identificadores dos diferentes itens de material utilizados em uma empresa.
Desta forma surgiu a Classificao de Material que compreende a Identificao, Codificao e Catalogao de
material. Este mtodo se consagrou entre ns, e tem sua origem num sistema desenvolvido e aperfeioado pelo
governo norte americano logo aps a segunda guerra mundial e denominado de Federal Supply Classifications.
FSC. Assim temos:
CLASSIFICAO IDENTIFICAO
DE CODIFICAO
MATERIAL CATALOGAO
Objetivos : Desenvolver um mtodo de identificao claro e racional que facilite as comunicaes internas e
externas.
A Revoluo Industrial, com a introduo da mquina nos processos produtivos e consequentemente com a
produo em massa, trouxe para a gerncia de Estoques uma srie de problemas, face ao numero crescente de
itens, tanto de matrias-primas e componentes como de peas de reposio de novas mquinas e equipamentos
cada vez mais complexos e sofisticados.
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Anteriormente os itens eram identificados com relativa facilidade devido ao pequeno grau de diversificao. Com a
produo em massa a soluo encontrada foi a introduo de um cdigo que representasse simbolicamente todos
os dados de identificao do material.
Aps a realizao da identificao do material, o prximo passo consiste na atribuio de um cdigo representativo
dos elementos indicadores do item que simbolize sua identidade. Tal atribuio visa a facilitar e simplificar as
operaes na empresa.
Basicamente podem ser adotados dois princpios: O Arbitrrio e o Simblico. No arbitrrio os itens de material
so codificados seqencialmente, a medida que ingressam no estoque, em geral atravs de forma numrica,
independente das caractersticas do material. vlido para empresas pequenas que movimentam poucos itens. As
principais vantagens do principio arbitrrio so:
No estabelece nenhuma relao entre o cdigo aplicado e o material que codificado. Exemplo;
CDIGO MATERIAL
0034 ATADURA, GESSADA 15 CM x 3 M
0085 SERINGA, DESCARTVEL 20 ML
1085 ATADURA, GESSADA 20 CM x 3 M
Os itens 0034 e 1085, apesar de possurem especificaes bastante comuns entre si, no tem esse aspecto
caracterizado nos respectivos cdigos.
O princpio Simblico, que o mais adotado, constitudo de grupos de smbolos que guardam entre si ampla
relao de identidade. Assim, materiais de natureza semelhantes tero parte de seus cdigos tambm
semelhantes.
Os princpios arbitrrio e simblico podem ser apresentados em trs modalidades de representao grfica:
Alfabtica - Sistema de codificao composto somente de letras, com sua fixao atravs de processo mnemnico
mediante a associao e combinao de letras com as caractersticas do material. Exemplo:
A - Agulhas
A/AA - AGULHA DESCARTVEL 10 X 5
A/AA - AGULHA DESCARTVEL 12 X 5
A/AA - AGULHA DESCARTVEL 15 X 5
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Alfanumrica - Mtodo intermedirio entre as modalidades alfabtica e numrica, consistindo na associao de
letras e nmeros para representar o material.. As modalidades alfabticas e alfanumricas esto sendo
gradativamente abandonadas na construo de novos sistemas, haja vista sua pouca flexibilidade em face da
constante introduo de novos materiais.
Numrica - Este tem uso generalizado e ilimitado, tendo em vista sua forma simples e sua maior assimilao. O
sistema consiste na atribuio de cdigos em algarismos arbicos.
Classe
Desta forma podemos formar cdigo para dois ou trs nveis de material, de acordo com nossa necessidade. Um
exemplo mostra essa situao:
Classe
Dgito Verificador
Para completar o sistema de codificao aplicamos o Dgito verificador para auxiliar o controle na deteco de erros
quando da transcrio dos cdigos. So regras definidas na estrutura do Cdigo. Exemplos:
Da direita para a esquerda, somar o dobro dos valores dos nmeros pares e subtrair deles a soma dos valores
dos nmeros mpares. Encontrar o numero que falta para completar a prxima dezena.
Somar da Direita para a esquerda os nmeros pares e os nmeros impares e encontrar o valor absoluto da
diferena entre eles.
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Listaremos todos os materiais existentes, objetos da codificao desejada, para tal lanaremos mo de todas as
metodologias desenvolvidas na Classificao de material.
Dividiremos todos os itens de material, j devidamente identificados, em grupos por similaridades de uso ou
aplicao.
Dividiremos todos os itens de material, j agrupados, em classes homogneas de material. Como cada classe
abrange um ou mais itens, eles recebero nmeros distintos que os individualizem no universo de materiais.
Imaginemos, para fins de exemplificar, que nosso universo de materiais fosse composto apenas dos seguintes 20
itens:
01 - PROVETA 100 ML C/TAMPA
02 - FILME RADIOGRFICO 24 X 30 CM
03 - PASTA SANFONADA OFCIO 1 A 31 E A A Z.
04 - RODO MADEIRA CABO 1200 MM C/ LMINA BORRACHA 300 MM
05 - LMINA /MICROSCPIO 24 X 32 X 2MM
06 - ENVELOPE PAPEL KRAFT 37 X 46 CM
07 - RODO MADEIRA CABO 1200 MM C/LMINA BORRACHA 600 MM
08 - LAMINA MICROSCPIO 20 X 20 X 2MM
09 - CANETA ESFEROGRFICA COR AZUL
10 - LENOL TECIDO CRETONE BRANCO 2,50 X 1,60 M
11 - FILME RADIOGRFICO 18 X 24 CM
12 - VASSOURA P/ TETO
13 - TECIDO CRETONE AZUL LARGURA 2,20 M
14 - TECIDO CRETONE BRANCO LARGURA 2,20 M
15 - AGULHA HIPODRMICA 10 X 5 DESCARTVEL
16 - TOALHA ROSTO BRANCA INFANTIL
17 - AGULHA HIPODRMICA 26 X 6 DESCARTVEL
18 - TOALHA ROSTO BRANCA ADULTO
19 - ENVELOPE PAPEL KRAFT 14 X 20 CM
20 - FICHA PAUTADA BRANCA 3 X 5 CM
Logo numa primeira verificao vemos que existem itens com similaridade de uso ou aplicao, e a partir da
podemos comear a pensar na formao de grupos. Assim temos:
Ento teramos:
CDIGOS GRUPOS
00 Material Laboratrio
01 Material Radiografia
02 Material Escritrio
03 Material Limpeza
04 Material Rouparia
05 Material Mdico/Cirrgico
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A partir de uma anlise dos itens dentro dos grupos, podemos pensar na possibilidade de formarmos classes. Desta
forma os itens 05 e 08 poderiam formar a classe das laminas dentro do grupo de material e Laboratrio, dando
origem a chamada Classe das Lminas. Ento teramos:
Se continuarmos com tal procedimento e arbitrarmos, por exemplo, uma variao de cinco em cinco unidades para
a parte de identificao unitria de itens, teramos no final um sistema de codificao para os nossos 20 itens, com
a seguinte estrutura:
Usando agora esta estrutura e desenvolvendo um sistema de codificao para os itens considerados no nosso
exemplo, teramos:
CDIGO ESPECIFICAO
o primeiro e mais importante para a Classificao de material. Ele a representao dos dados descritivos de
cada item de material, considerando-se inclusive suas caractersticas tcnicas.
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Quando desejamos identificar uma pessoa, usamos determinadas parmetros tais como: nome, identidade,
nacionalidade, naturalidade, filiao, endereo etc. Para a identificao de material, em geral, o processo
semelhante. Consideramos dois mtodos descritivos para se identificar material: Descrio-padro e a Descrio
comercial. Assim temos:
Identificao Descrio-Padro
de
Material Descrio Comercial
Uma identificao bem feita, caracteriza um item de forma a singulariza-lo. Qualquer objeto, um lpis ou uma folha
de papel que esteja corretamente identificado, jamais poder ser confundido com outro.
Na busca de uma identificao para estabelecer uma identidade para o material, so levados em considerao os
seguintes elementos bsicos:
Medidas;
Voltagem, amperagem, etc;
Material empregado na fabricao;
Normas tcnicas;
Referncias Comerciais;
Especificaes de embalagem;
Forma de acondicionamento, etc;
A DESCRIO-PADRO
So os dados descritivos completos de um item de material que obedecem a determinados parmetros ou padres
de descrio. A descrio-padro constituda por trs blocos descritivos que podero ser empregados no todo ou
em parte, conforme exija o tipo de material identificado. Eles so:
Nome do material
Descrio Tcnica
Descrio Complementar
Nome do Material
composto por uma designao genrica, acrescida de uma designao particular, cuja funo diferenciar itens
de mesma designao genrica.
Exemplos:
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Algumas regras so fundamentais quando apropriamos um nome de material, principalmente para a designao
genrica:
Regra 01
Registre o nome do material em letra maiscula (visa, principalmente, a ordenao por computador)
A designao genrica sempre no singular, exceto para materiais que s possuem nome no plural.
Evite o emprego de preposies.
Separe a designao genrica da designao particular por meio de vrgula.
Exemplos:
Regra 02
Empregue termos na Designao genrica, que tenham significado exato, individual. Exemplo:
INCORRETO CORRETO
FERRAMENTA CHAVE
FORMULRIO FICHA
VECULO AUTOMVEL
PUBLICAO REVISTA
INSTRUMENTO VOLTMETRO
FERRAMENTAS
INSTRUMENTOS
Regra 03
Regra 04
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Para a designao particular, no dever haver normas muito rgidas. Tal designao deve ser criada em funo de
formatos, tipos, aplicao, formas de apresentao, composio, origem ou de qualquer caractersticas prprias do
item identificado.
Exemplos:
DESCRIO TCNICA
o de maior complexidade na formao da Descrio-Padro. Exige uma anlise detalhada de cada tipo de
material, que se refere s caractersticas tcnicas do item representado por sua Designao genrica ou Nome de
material. Por exemplo:
Compressa Para os itens de material que possuam esta designao Genrica dever ser elaborado um nico
Padro de Descrio, que permita descrever todos os tipos de compressas com diferentes
caractersticas construtivas.
A elaborao dos padres de descrio dever ser conduzida pela rea de material do Hospital, com a participao
sistemtica dos setores de medicina, enfermagem, farmcia, Nutrio e etc.
Descrio Complementar
aplicvel a itens que para melhor identificao necessitam de informaes do tipo:
Descrio Comercial
Identifica-se o material levando-se em considerao tambm os cdigos empregados pelos fabricantes. Deve-se
evitar o uso deste tipo de identificao, principalmente pelo seu inconveniente uso no processo licitatrio.
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2.1.4 Catalogao de Material.
A partir da identificao e posteriormente da Codificao de todos os itens de material, podemos iniciar a ltima
parte da classificao de material, qual seja, a catalogao do material.
No basta apenas identificar e codificar os materiais pois se eles forem em grande nmero surgir o problema de
localizar no meio de centenas ou milhares de itens, um determinado cdigo. A elaborao ou manuteno de um
catalogo consiste em ordena-los de maneira lgica e racional, permitindo o manuseio da publicao de forma fcil e
simples.
A catalogao do material se faz atravs de arquivos e da edio de catlogos. Aps a identificao do material,
montamos os arquivos que podem ser manuais, ou atravs de processamento eletrnico de dados.
Arquivo Manual - compreende a adoo de fichas com os dados de identificao e codificao para cada item de
material. o arquivo e feito em ordem alfabtica por nome e material dentro de cada grupo e classe
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dcada de 60. os smbolos tem formato retangular e se compem de uma srie de barras paralelas, claras e
escuras, perpendiculares a uma linha imaginria, com uma leve margem em toda a volta. a combinao das barras
compem uma determinada informao sendo legvel por equipamentos ticos eletrnicos. um instrumento de
acesso a memria de um computador, onde, sob aquele nmero, encontram-se os demais elementos de descrio
do produto codificado.
O cdigo EAN 8 uma verso reduzida do EAN 13.. Sua estrutura numrica composta da seguinte forma:
PPPXXXX D
P = Prefixo do Pas
X = Produto
D = Dgito Verificador
Sua utilizao apenas autorizada, quando a embalagem no possui rea til de impresso para o EAN 13. A
empresa envia a ABAC carta justificando a necessidade de uso do mesmo e a ABAC, aps anlise, autorizar ou
no o uso do cdigo.
A base de toda a estrutura do EAN o cdigo de 13 dgitos administrados por uma organizao em cada pas
filiado a EAN Internacional. Cada pas identificado por 2 ou 3 dgitos e, dentro desse pas existe uma organizao
que faz o controle e cesso dos dgitos que podem ser 4 ou 5 para identificar a empresa. por conseqncia, a
empresa ter todo o controle de 4 ou 5 dgitos restantes para enumerar os produtos, locais e servios dentro da
empresa cadastrada no EAN.
Atribudo um cdigo numrico ao produto, e convertido em cdigo de barras (que pode ser impresso na prpria
embalagem do produto), necessrio assegurar que ele seja lido corretamente. Para isso, existem no mercado
scanners (leitores pticos) de diversos tipos que varrem o cdigo, convertendo eventos de reflexo total (espao
em branco) e de reflexo quase zero (barra escura) em sinais eltricos. Enviados a um decodificador, esses sinais
so convertidos na seqncia de algarismos embutida no cdigo de barras. Depois esses algarismos so
enviados ao computador em que est arquivado o banco de dados do estoque. Este dever estar programado para
interpretar as seqncias de algarismos como uma indicao de que os registros correspondentes queles produtos
devero ter sua quantidade atualizada. O banco de dados poder tambm ser programado para enviar dados de
volta fornecendo, por exemplo, caixa registradora do supermercado, dados como a descrio do produto e o
seu preo, que sero impressos na nota de compra. Graas ao aperfeioamento constante dos scanners e dos
decodificadores, a tendncia a proliferao cada vez mais evidente dos cdigos de barras em nosso dia-a-dia.
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COMO CALCULAR O DGITO VERIFICADOR
Outra forma, mais genrica para clculo de dgito verificador, atribuir pesos para cada algarismo e somar a
multiplicao de cada algarismo pelo seu respectivo peso. Depois dividir, como inteiro, por 10 (mdulo 10). O dgito
verificador ser (10 resto). Caso o dgito verificador seja > 9 ento o dgito verificador ser 0.
Exemplo: (1*7)+(3*8)+(1*9)+...+((1*1)+(3*1)+(3*5)+(1*2) = 61
pesos 131 3131 31313
789 0001 10520 ?
61 |_10
1 6 ( 10 1 ) = 9, que o dgito verificador.
UPC EAN13 ?
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A US Robotics utiliza os dois cdigos em sua caixa pois um produto global, isto , pode ser vendido em todo o
mundo. O valor 01499 corresponde ao valor do produto em todo o mercado americano (14,99) e no faz parte do
cdigo EAN13. O cdigo da Oetker 1048 e fabricado no Brasil (789).
Po de Acar e Gillette desenvolvem e-tag no Brasil. (Gazeta Mercantil) 08/07/2002(Cyro Queiroz Fiuza)
Po de Acar e Gillette desenvolvem e-tag no Brasil - Etiqueta inteligente traz um chip que faz o rastreamento do
produto. O Grupo Po de Acar e a multinacional norte-americana Gillette so as primeiras empresas no Brasil a
aderirem ao projeto da etiqueta inteligente (e-tag ou smart-tag, em ingls), que est sendo mundialmente
desenvolvido por entidades como a Global Commerce Iniciative (GCI) e o Massachusetts Institute of Technology
(MIT) A participao comeou com o Po de Acar, que recebeu um convite nesse sentido da Gillette. A ECR
Brasil outra associao que se integrou ao projeto da e-tag.Entre as grandes redes que participam do projeto, nos
Estados Unidos e na Europa, esto Wal-Mart, Carrefour, Casino, Ahold, Metro e Tesco. No desenvolvimento
tecnolgico junto ao MIT, patrocinam a iniciativa Invensys, NCR, SAP, Sensormatic, Sun, Allien, Marken, Rassec,
Savi, CheckPoint e Philips.
A etiqueta inteligente surgiu da criao de um novo cdigo de identificao com base em chips instalados nos
produtos e na transmisso feita por ondas de radiofreqncia. a mais nova aposta do varejo mundial em busca de
reduo de custos, produtividade e melhor rentabilidade. A e-tag basicamente um microchip capaz de armazenar
grande quantidade de informaes, como data de validade, descrio do produto e nmero do lote, que podem ser
acessados por rdiofreqncia.
As vantagens, entretanto, vo muito alm, como enumera Mrio Duarte, gerente de planejamento e preveno de
perdas do Po de Acar. "Ser possvel obter reduo do tempo das operaes de logstica nos nveis de
inventrio nas lojas e nos centros de distribuio, diminuio de custos, controle de perdas e roubos,
possibilidade de operar em condies extremas como em cmaras frigorficas e a gerao de uma srie de novas
informaes que hoje no so supridas pelos cdigos de barra". Segundo Cludio Czapski, superintendente da
Associao ECR Brasil, "cada item poder ser rastreado em qualquer lugar, saindo do fabricante,
durante o transporte, na loja e at chegar ao consumidor".
A tecnologia da etiqueta inteligente est sendo desenvolvida pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), de
Boston, nos Estados Unidos. Os trabalhos, segundo Claudio Czapski, esto divididos em dois grupos. O de
tecnologia, coordenado pelo MIT, define padres para um prottipo avanado da nova etiqueta. O segundo grupo,
coordenado pela Global Commerce Iniciative (GCI), definir os quesitos de informao que o chip precisa ter. "A
GCI deve reunir cerca de 175 itens", diz Szapski.
Parceira da Associao ECR Brasil, a GCI rene empresas do varejo e da indstria para estabelecer normas
internacionais de comrcio. Representante para a Amrica Latina da GCI, Mrio Duarte destaca quatro fases do
projeto da etiqueta inteligente. A primeira, que interliga fabricantes e centros de distribuio e que est em
fase de testes em unidades do Wal-Mart em Tulsa (Oklahoma) e Bentonville (Arkansas) desde outubro do ano
passado. A segunda, que tambm j entrou no piloto, rene as lojas fbrica e distribuio. A terceira fase, que
incluir os chips aos produtos. E a ltima etapa, que aplicar o conjunto de conceitos das fases
anteriores.
Entraves relacionados ao custo de novas tecnologias podero ser vencidos ao longo dessas etapas. "O custo do
chip caiu de US$ 1,50 para US$ 0,05, e at 2005 possvel que caia ainda mais", prev Mrio Duarte. Quanto s
reformas necessrias nos pontos-de-venda, o gerente do Po de Acar diz que os tcnicos do MIT preocupam-se
agora com a reduo de custos dos leitores para menos de US$ 100. Segundo ele, esses equipamentos faro a
leitura por radiofreqncia, ao contrrio do que acontece hoje, via cdigo de barras.
A simples meno nova etiqueta e suas possibilidades de uso entusiasmam Szapski. "Imagine um carrinho de
supermercado cheio que, ao chegar no caixa, passa por um leitor de radiofreqncia que fornece, em poucos
segundos, o total de compras feitas pelo consumidor", diz ele, que tambm destaca a possibilidade de acabar
com desperdcio de produtos e com a ocorrncia de furtos ou roubos de mercadorias que podem ocorrer ao longo
do caminho percorrido entre o local de fabricao, o supermercado e o cliente.
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CICLO PRODUTIVO DO MATERIAL
ANLISE DE VALOR
uma tcnica que visa avaliar o papel desempenhado por cada item componente de um produto, a fim de
determinar se o seu custo proporcional funo desejada. O principal objetivo da anlise de valor reduzir
custos, sem afetar o desempenho global do produto.
AVALIAO DE APRENDIZAGEM
1. No Brasil, o rgo responsvel pelo controle do cdigo de barras a ABAC O padro vigente o EAN13
(European Article Numbering). Identifique o que ele representa
2. Estabelea e explicite um critrio simblico baseado no modelo de codificao FSN (Federal Stock Number)
para a fbrica de caixa de marchas ZIGZAG, que permita segregar os itens de acordo com os grupos
abaixo. Dentro dos materiais de escritrio nos interessa segregar os papis dos demais materiais.
3. Identifique os materiais abaixo e codifique-os de acordo com o critrio adotado em 2.
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GRUPOS :
01- MATRIA-PRIMA 04 - MATERIAL DE CONSUMO
02- MATERIAL AUXILIAR 05- MATERIAL DE ESCRITRIO
03- PRODUTO ACABADO 06 EMBALAGEM
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1. Estabelea e explicite um critrio simblico baseado no modelo de codificao FSC (Federal Stock Number)
que permita segregar os itens de material de consumo dos materiais eltricos. Dentro dos materiais eltricos
s nos interessa segregar as lmpadas fluorescentes dos demais materiais .
2. Identifique os materiais abaixo e codifique-os de acordo com o critrio adotado em 1.
IDENTIFICAO CODIFICACO
Caixa com 50 reatores para lmpada fluorescente de
20W Phillips
Bombril
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2.2 Aquisio de Materiais.
As empresas no so auto-suficientes para suas operaes e atividades. Elas compram matrias-primas,
materiais, equipamentos, servios e uma extensa variedade de insumos que provm do ambiente externo. Todo
processo produtivo precisa ser abastecido para poder funcionar satisfatoriamente. O ritmo de funcionamento da
empresa, portanto, depende destes materiais e insumos que provm do ambiente externo. Neste sentido o rgo
de compras constitui o elemento de ligao entre a empresa e o seu ambiente externo.
Conceituao de Compras
O conceito de compras envolve todo o processo de localizao de fornecedores e fontes de suprimento, aquisio
de materiais atravs de negociaes de preo e condies de pagamento, bem como o acompanhamento do
processo (follow-up) junto ao fornecedor escolhido e o recebimento do material para controlar e garantir o
funcionamento dentro das especificaes solicitadas.
A Importncia de Compras
O rgo de compras hoje considerado um centro de lucro e no um centro de custo, porque quando bem
administrado, pode trazer considerveis economias e lucros para a empresa.
O Ciclo de Compras
A atividade .de compras basicamente cclica e repetitiva. Cclica porque envolve um ciclo de etapas que
necessariamente devem ser cumpridas, cada qual a seu tempo e uma aps a outra. Repetitiva porque o ciclo
acionado cada vez que surge a necessidade de se Adquirir determinado material.
O ciclo de compras composto de quatro etapas principais, a saber:
Anlise das solicitaes de compras (SC)
Seleo dos fornecedores
Negociao com o fornecedor
Acompanhamento do pedido (follow-up)
Controle do recebimento do material
O ciclo de compras pode ser representado pela seguinte figura:
Retroao
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Seleo de Fornecedores
Para facilitar as futuras cotaes e propostas dos fornecedores, o rgo de compras deve manter um fichrio ou
banco de dados sobre os possveis materiais necessrios a empresa.
Para cada material deve haver um fichrio de fornecedores, quantidades compradas, preos, condies de
pagamento, prazos de entrega ,etc. Esse histrico de cada compra permite facilitar a pesquisa e seleo de futuros
fornecedores
Item: Cdigo:
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Confirmadas as quantidades e a qualidade do material, o rgo de compras autoriza o almoxarifado a receber o
material e encaminha ao rgo de tesouraria ou contas a pagar a autorizao para pagamento da fatura ao
fornecedor, dentro das condies de preo e prazo de pagamento.
O sistema de administrao de material comea sua dinmica pelas entradas que se traduzem em suas matrias-
primas e materiais diversos. Tais recursos so adquiridos no mercado atravs dos fornecedores. A elaborao de
um cadastro de fornecedores ento condio bsica para que a organizao adquira com qualidade e bom preo,
as quantidades, em tempo e hora, necessrias sua produo. de responsabilidade da administrao de
material elaborar, desenvolver e manter um cadastro consistente com as necessidades da organizao.
Podemos classificar como fornecedor toda empresa interessada em suprir as necessidades de outra empresa em
termos de matria-prima, servios e / ou mo-de-obra.
Caractersticas do fornecedor :
Se um fabricante, revendedor ou representante;
Se o produto a ser adquirido especial ou de linha normal;
Se todo processo de fabricao realizado internamente, no dependendo de terceiros;
Se existem lotes mnimos de fabricao ou independentes das quantidades vendidas;
Grau de assistncia tcnica ao cliente comprador;
Anlises de capacidade de produo e qualidade dos produtos fornecidos anteriormente;
Anlise da procedncia da matria-prima e qualidade.
Com exceo de fornecedores do tipo monopolistas deve-se ter um cadastro de pelo menos trs fornecedores para
cada tipo de material, visando maior segurana no ciclo de material, maior liberdade de negociao e maiores
oportunidades para os fornecedores se familiarizarem com os nossos componentes.
O objetivo principal da seleo de fornecedores encontrar aqueles que sejam capazes de fornecer os materiais
dentro das quantidades, qualidade, prazo, preo e condies comerciais favorveis, sendo confivel como uma
fonte de abastecimento contnua e ininterrupta. Para isso, podemos efetuar duas avaliaes : A avaliao tcnica
estuda a composio do corpo tcnico em relao s necessidades da empresa; recursos tcnicos disponveis e
utilizados; disponibilidade de operadores, mquinas, ferramentas e instrumentos adequados s exigncias tcnicas.
A avaliao administrativa estuda a composio do staff responsvel pela administrao da empresa;
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procedimentos usuais e conceituao no mercado, alm do grau de interesse em participar do corpo de
fornecedores. apresentado um modelo para avaliao tcnica de fornecedores no prximo tpico.
A rea de compras deve cotar o material em 3 fornecedores e preencher o mapa de cotaes com o preo,
condies de pagamento, prazo de entrega, prazo de garantia, assistncia tcnica e outras que considerar
pertinentes cotao. De acordo com a caracterstica da empresa e da compra a rea de compras deve optar pelo
fornecedor que tiver as melhores condies comerciais, emitindo uma ordem de compra para formalizar a compra.
Este mtodo conhecido como sistema de compras a trs cotaes.
Quem tem um no tem nenhum, diz o jargo popular. Dessa forma, uma medida bastante razovel que a
empresa tenha pelo menos dois fornecedores para cada pea e que nenhum deles seja responsvel por mais de
60% do total do fornecimento, para evitar colapsos quando algum tem um problema qualquer de fabricao /
entrega. claro que isto muito terico e acadmico, depende do produto, do fornecedor e do mercado. Entretanto,
no adianta ter 15 fornecedores de uma pea pois cada um deles vai fazer uma quantidade mnima e os custos
sero altos. O melhor ter trs ou quatro que garantam concorrncia e produzam num volume tal que resulte na
reduo de preos.
A garantia de uma programao para determinado perodo de fornecimento um dos elementos-chave do sucesso
do relacionamento com o fornecedor. Se a empresa garante um volume sistemtico de compra, o fornecedor
poder, a partir dessa segurana, fazer opes de fornecimento com maior tranqilidade, comprando equipamentos
que reduziro seus custos, ou modificando seu processo. O risco empresarial do fornecedor est diretamente ligado
ao da empresa-cliente, e as vantagens recprocas sero imensas. A confiana mtua a base de sustentao de
uma parceria de sucesso.
Escolha entre empresas : XXX versus Microsoft ... XXX versus SERSAN
Pesquisa de Fornecedores
A finalidade da atividade de pesquisa de fornecedores sondar o mercado fornecedor visando identificar as fontes
de fornecimento de materiais, de acordo com as necessidades da empresa e caractersticas do mercado
fornecedor.
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Desenvolvimento de Novas Fontes de Suprimento
Mesmo para aqueles itens de suprimento que j possuem regularmente seu cadastro de fornecedores, sempre
necessrio o constante desenvolvimento do cadastro. Geralmente se desenvolve novos fornecedores para:
1. Novos Itens:
Confirmar junto ao solicitante todos os detalhes para aquisio
Seleo de Fornecedores
Aps a pesquisa de mercado selecionar os mais indicados para o produto considerando:
A capacidade produtiva
A necessidade e importncia de consumo
Custo
O Desenvolvimento do Fornecedor
Uma , vez escolhido um fornecedor, este deve ser acompanhado para fins do seu desenvolvimento. Este
acompanhamento d-se Atravs de:
1. Informaes tcnicas
Fornecimento das informaes e detalhes do produto a ser adquirido
Intercmbio tcnico
Fornecimento de amostras do produto
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2. Acompanhamento e Controle Externo
Visitas ao fornecedor acompanhado do corpo tcnico (engenheiro do produto, controle de qualidade e
outros).
4. Aprovao do Fornecedor
Laudo da Engenharia de Qualidade
Colocao do Pedido Piloto e aprovao do lote
Fornecedor aprovado
Qualificao do Fornecedor
Uma vez aprovado fornecedor ele precisa ser qualificado para fins de cadastramento. Neste momento o
fornecedor convidado a apresentar a documentao que ser analisada nos seguintes aspectos:
1. Personalidade Jurdica
Prova de inscrio comercial, no caso de firma individual; estatuto social, suas alteraes e ata de eleio da atual
diretoria devidamente registrada no caso de sociedade annima; contrato social e sua alteraes subseqentes, no
caso de outras formas de sociedade; decreto de autorizao devidamente arquivado, em se tratando de firma ou
sociedade estrangeira.
2. Idoneidade Financeira
Balano com demonstrativo de lucros e perdas dos trs ltimos exerccios; certido negativa de falncia ou
concordata; certido negativa de ttulos protestados nos ltimos anos; declarao de estabelecimentos bancrios
da localidade da empresa atestando sua idoneidade
3. Informaes Comerciais
Declarao de empresas comerciais que fizeram aquisies/fornecimentos, atestando a qualidade dos produtos,
cumprimento dos prazos de entrega, procedimentos de cobrana/pagamentos e outras informaes contratuais.
Apresentaremos abaixo um plano de avaliao de fornecedores. O plano baseia-se na avaliao de pesos relativos
para os fatores considerados determinantes no processo de aquisio, e dever satisfazer dois requisitos bsicos:
1. Dever abraar os principais fatores de compras, ou seja, a qualidade, preos e o servio, entendendo
servios como o desempenho e a at4no dispensada pelo fornecedor na execuo da ordem de compra
recebida.
2. O peso dado a cada um dos fatores dever refletir exatamente a importncia de cada item em questo, por
isso o estabelecimento de pesos bastante subjetivo, podendo variar de empresa para empresa.
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Avaliao da Qualidade
A maneira mais popular e mais simples comparar os lotes aceitos contra os lotes de materiais rejeitados. Se
todos os lotes enviados por um fornecedor, durante um determinado perodo de tempo foram aceitos, ele receber
o total dos pontos. Se qualquer dos fornecimentos houver sido rejeitado, seus pontos devero ser determinados em
funo das percentagens de aceitao.
Imaginemos que existem 3 fornecedores (A,B,C), para o produto X no perodo que envolvem os ltimos 12 meses.
Foi arbitrado 40 pontos para o fator qualidade e tal avaliao apresentou o seguinte quadro;
Aceitos
Avaliao da Qualidade Recebidos
Fornecedor Lotes Lotes Lotes rejeitados Percentagens x fator Total
recebidos Aceitos de aceitao
A 30 24 06 80% 40 32
B 40 36 04 90% 40 36
C 20 18 02 90% 40 36
Avaliao de Preos
Aps possuirmos os preos de cada fornecedor, deveremos ajustar os valores cotados para o preo lquido que
efetivamente iremos pagar, isto , o preo cotado menos os descontos e mais o transporte.
Avaliao de Preos
Fornecedor Preo - desc. + transp. Preo
Unitrio Lquido
A 2,00 10% (1,80) 0,10 1,90
B 2,50 15% (2,12) 0,15 2,27
C 3,00 20% (2,40) 0,16 2,56
O menor preo lquido, no caso o fornecedor A, automaticamente torna-se o preo bsico, obtendo a avaliao
total de 30 pontos. Os preos lquidos dos demais fornecedores devero ser divididos por este preo bsico e as
percentagens resultantes multiplicadas por 30 para a fixao da avaliao dos preos.
Avaliao de Servios
Fornecedor Promessas Fator Total
Cumpridas
A 95% 30 28,5
B 95% 30 28,5
C 100% 30 30
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Avaliao Final
Para totalizar a contagem de cada um dos fornecedores para a avaliao das trs unidades apresentadas
(qualidade, preo, servios) dever ser obtido um resultado da performance total durante o perodo levantado.
Fatores Fornecedores
A B C
Qualidade ( 40 pontos) 32,00 36,00 36,00
Preo ( 30 pontos) 30,00 25,11 22,20
Servios ( 30 pontos) 28,50 28,50 30,00
Total 90,50 89.61 88,20
Esses dados devem estar permanentemente atualizados e so suficientes para o cadastramento dos fornecedores.
XXXX XX X.XX
Ano de cadastramento
Avaliao Final
Sequencial
Cdigo de Classe
Cdigo de Grupo
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2.2.3 Centralizao X Descentralizao da Aquisio
Organizao de Compras
Cada empresa organiza o seu rgo de compras de acordo com suas necessidades de materiais. Na realidade,
elas organizam as compras conforme os materiais a serem comprados, o processo produtivo, o mercado
fornecedor e outros fatores. As atividades de compras podem ser centralizadas ou descentralizadas.
A Centralizao de Compras
A organizao centralizada aquela em que todas as compras da empresa so concentradas num nico rgo de
compras. As vantagens do sistema centralizados so:
Obteno de maiores vantagens e descontos dos fornecedores face s compras em quantidades elevadas
Qualidade uniforme dos materiais adquiridos
Maior especializao dos compradores
Padronizao dos procedimentos de compras
Todavia, o sistema centralizado pouco flexvel e nem sempre atende s necessidades locais, quando o processo
de produo disperso geograficamente. Essas desvantagens podem ser atenuadas com a criao de um rgo
central de compras para coordenar os rgos perifricos, quando a empresa tem unidades dispersas.
A Descentralizao de Compras
A descentralizao de compras aquela em que cada unidade dispersa da empresa tem o seu prprio rgo de
compras para atender as suas necessidades especficas e locais. As vantagens do sistema descentralizado so:
Maior conhecimento dos fornecedores locais
Melhor atendimento das necessidades especficas do processo produtivo de cada unidade da empresa
Agilidade nas compras
O sistema descentralizado tem as desvantagens de menor volume de compras, que no permite as vantagens de
desconto junto aos fornecedores, da falta de padronizao dos procedimentos de compras nos diversos rgos
dispersos geograficamente, pouca uniformidade na qualidade dos materiais comprados e ausncia de
especializao dos compradores.
Tanto na centralizao como na descentralizao, o rgo de compras pode assumir a seguinte estrutura
organizacional:
ORGANOGRAMA DE UM ORGO DE COMPRAS
Gerncia de
Materiais
Chefia de
Compras
Secretaria
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COMPRAS PELA INTERNET
Cumprimento do prometido
Respostas rpidas
Marketing
Planejamento operacional
Controle financeiro
No local certo
No preo combinado
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GESTO DA EMPRESA PONTOCOM
Rastreamento dos pedidos on line para permitir ao cliente acompanhar todo o processo
AVALIAO DE APRENDIZAGEM
Santander faz compras on-line 25/06/2002 - Tecnologia da Informao - Gabriela Gutierrez Arbex
Banco economiza R$ 40 milhes em produtos e servios por meio do leilo eletrnico. A reestruturao
tecnolgica do Grupo Santander-Banespa, efetuada no ano passado, inclua a compra de equipamentos
como centrais telefnicas, impressoras, PCs, switches e servidores para a capacitao das agncias e pontos
de atendimento. Para centralizar essa operao e conseguir a maior economia possvel, a instituio financeira
contou com a ajuda da ProcuraDigital Brasil, provedor de servios de procurement do grupo, que utiliza
ferramentas de strategic sourcing, e-procurement e negociao eletrnica para conseguir redues de preos
em produtos e servios para grandes corporaes.
"Antes de determinar a ferramenta tecnolgica que ser usada para o processo de compra, o que fazemos
uma anlise completa dos servios e produtos a serem adquiridos e do mercado - incluindo a avaliao e a
homologao dos fornecedores -, de forma que os itens cotados tenham, de fato, o mesmo patamar de
qualidade e que a concorrncia ocorra em p de igualdade", explica Walter Gonalves, diretor-geral da
ProcuraDigital. "Eu diria que 80% do sucesso de uma compra depende desse critrio, estabelecido antes de
qualquer negociao", diz.
1. .Pela Internet, normalmente voc compra sem a cotao do fornecedor. Voc acha correto
comprar sem esta cotao. Comente a respeito.
2. Quais so as atividades fundamentais da funo aquisio de materiais.
3. Quais os critrios bsicos considerados na deciso de compra ?
4. Explique como funciona o sistema de compras a trs cotaes
5. Explique como funciona a funo de diligenciamento.
6. Diferencie fornecedores habituais de fornecedores especiais.
7. No recomendvel uma empresa depender do fornecimento de apenas uma fonte de suprimento.
Explique e apresente alternativas para que isso no ocorra.
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8. No adianta ter cerca de 15 fornecedores para uma pea. Explique.
9. Diferencie avaliao tcnica de avaliao administrativa de fornecedores.
10. As compras de uma empresa podem estar centralizadas em uma rea de compras ou descentralizadas
em cada unidade de negcio. Quais seriam as vantagens de cada um destes modelos (e
conseqentemente desvantagem do outro) ?
VANTAGENS DA COMPRA
CENTRALIZADA DESCENTRALIZADA
Sistema Aberto - O material estocado prximo ao local de consumo. aplicado a atividades de produo
constantes e repetitivas, onde o produto final seja padronizado. Ex.: Montadoras. Propicia uma alta rotatividade e
baixa deteriorao. No so mantidos registros permanentes de estoque.
Sistema Fechado - destinado a fornecer mxima segurana contra desvios, sinistros, avarias e deteriorao,
alm de proporcionar um rgido controle contbil e um rigoroso custeio.
Armazm : Edificao dotada de piso, cobertura e paredes de fechamento frontal e lateral, com seu espao til
dividido em reas de administrao, de servio e de estocagem. A principal rea, a de estocagem, destina-se ao
armazenamento de materiais em estantes, engradados, estrados, caixas, armaes, etc.. podendo tambm ser
ocupada por unidades situadas em zonas fechadas, com refrigerao, aquecimento, controle de umidade, etc..
Galpo : Edificao dotada de piso, cobertura e , em alguns casos, cercas de fechamento frontal e lateral, com seu
espao til dividido em reas de servio e de estocagem.
rea descoberta ou ptio : Superfcie dotada de piso nivelado, compactado (em alguns casos pavimentado), e
com rede de drenagem. Quando necessrio, pode se apresentar com cercas frontais e laterais, tendo seu espao
til como rea de estocagem.
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O objetivo de um sistema de localizao de materiais dever ser estabelecer os meios necessrios perfeita
identificao da localizao dos materiais sob a responsabilidade do almoxarifado. Ver (Dias,1995, 174-175)
Sistema de estocagem fixo : Caso no caiba o material no local fixo ele vai para o corredor.
Sistema de estocagem livre : Risco de perda e rigoroso controle de localizao. Usa-se duas fichas : uma geral e
outra com saldo por local de estoque.
Na condio de gerente de materiais de uma empresa manufatureira voc recebe uma proposta para a instalao de dois sistemas
informatizados para controle de estoques. Um deles, bastante sofisticado, registra em tempo real todas as manifestaes de estoque. O
outro, menos sofisticado, somente registra as movimentaes de estoque periodicamente. Considerando as caractersticas de sua
empresa, voc optou pelo primeiro sistema, o mais sofisticado. Neste caso, na operao do sistema, a(o):
(A) entrada e a sada de materiais so registradas no final do exerccio financeiro. PROVO
(B) Entrada de materiais registrada numa conta especfica intitulada Compras. 1999
(C) Custo dos materiais consumidos levantado por ocasio do encerramento do exerccio financeiro.
(D) Estoque de materiais atualizado a cada movimentao feita.
(E) Valor do estoque de materiais determinado atravs de levantamento fsico.
Ex-Works
O comprador aceita total responsabilidade por providenciar transporte a partir da base do fornecedor. Isto inclui
providenciar transporte, seguro e documentao para mover os itens para o porto (areo ou martimo)., carreg-los
no meio de transporte, transport-los, descarreg-los, descarreg-los no porto de destino, fazer a liberao na
alfndega e transportar para a base do comprador. Este tipo de contrato pode ser usado se o fornecedor tem pouca
experincia de comrcio internacional ou se o comprador tem uma rede de comrcio internacional j montada, que
pode agrupar comprar de locais diferentes e envi-las num s conjunto. Mais recentemente, compradores e
fornecedores tm subcontratado esta opo de transporte de especialistas como a Federal Express.
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Free on Board (FOB)
O fornecedor paga e providencia o carregamento do material no meio de transporte e, a partir da, a
responsabilidade do comprador.
Delivered
o oposto de ex-works, tendo o fornecedor total responsabilidade pelos itens, seu transporte , seguro e toda
documentao at que eles sejam entregues e aceitos pelo comprador.
Ex-Works
Delivered
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2.8 Controle de Qualidade
A qualidade de um produto define-se atravs da comparao de suas caractersticas com os desejos do consumidor
ou com as normas e especificaes de fabricao. Um produto pode ter alta qualidade para o consumidor e
qualidade apenas regular para os departamentos tcnicos que o fabricam. O problema central do controle de
qualidade manter determinado nvel de qualidade para um produto de acordo com a poltica da empresa, ou seja,
de acordo com os padres de qualidade estabelecidos, que devem considerar os seguintes fatores :
Para manter os padres de qualidade de uma empresa preciso control-lo e o ideal que cada um seja
responsvel pela qualidade do resultado do trabalho sob sua responsabilidade. As empresas tem criado reas de
controle de qualidade subordinadas diretoria industrial que so responsveis por :
Estabelecer normas e especificaes que determinaro os nveis ou padres de qualidade a serem seguidos;
Inspeo e registro de dados.
Tcnicas estatsticas de controle de qualidade;
Mtodos de recuperao de produtos ou peas defeituosas;
Manuteno de equipamentos e ferramentas de inspeo;
Preveno das condies que prejudicam a qualidade.
Mas ao fixar padres de qualidade surgiro problemas entre as diversas reas envolvidas (especificaes,
produo, manuseio de materiais, compras e estocagem). O pessoal da produo est interessado em custos, o de
compras em preo baixo, o de projetos em manter altos nveis de qualidade, e a direo da empresa em resultados
finais mais lucrativos. O difcil conciliar estes diversos interesses.
Os padres de qualidade devem aceitar tolerncias , isto , limites de qualidade dentro dos quais determinado
produto pode ser fabricado e aceito pelo consumidor. Essas tolerncias podem ser :
Quantitativas : dimenses, pesos, composies qumicas, processo de fabricao, especificaes de materiais
utilizados, tratamentos trmicos, ...
Qualitativas : cor, cheiro, sabor , aspecto, ...
As inspees tem como objetivo determinar se um produto deve ser aprovado ou rejeitado, levando-se em conta os
padres de qualidade estabelecidos. A inspeo preventiva tem como objetivo a determinao de tendncia dos
valores ou padres estabelecidos. As inspees podem ser feitas por amostragem ou na totalidade da produo e
podemos dividir suas atividades em :
Inspeo de matria-prima ou inspeo de recebimento.
Inspeo de processo
Inspeo final
A implantao do controle de qualidade na empresa depende basicamente de identificar at que ponto mais
barato deixar (ou no) de realizar estas atividades. Os custos so devidos :
Produtos defeituosos : refugos, aumento e mo-de-obra, perda de vendas;
Inspeo de matria-prima, em processo e inspeo final;
Preveno, treinamento, especificaes, administrao.
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As definies dos padres de qualidade podem ser : por marca, por especificaes, por desenhos, por norma
tcnica, influncia do mercado; por amostra ou por quaisquer combinaes dos anteriores.
A Qualidade do produto, qualidade do processo e qualidade dos servios prestados que determinaro a imagem
institucional da empresa/produto perante o mercado.
O foco da qualidade sob o ponto de vista do cliente externo est no produto final (eficcia) enquanto o cliente interno
tambm foca a qualidade do processo e do servio (eficincia). A qualidade de um produto definida atravs da
comparao de suas caractersticas com os desejos do consumidor ou com as normas e especificaes de
fabricao. As inspees tem como objetivo determinar se um produto deve ser aprovado ou rejeitado, levando-se
em conta os padres de qualidade estabelecidos. A inspeo preventiva tem como objetivo a determinao de
tendncia dos valores ou padres estabelecidos. As inspees podem ser feitas por amostragem ou na totalidade
da produo e podemos dividir suas atividades em inspeo de matria-prima (ou inspeo de recebimento),
inspeo de processo e inspeo final.
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Unidade III Classificao ABC de Estoques
A classificao acima varia de empresa para empresa. Porm, de uma forma geral os valores variam bastante em
torno dos valores da tabela apresentada. A tabela acima significa que 10% do total de itens respondem por 70% do
valor total do estoque; 25% dos itens existentes no estoque respondem por 20% do valor total em reais no soque e
finalmente 65% dos itens respondem por apenas 10% do valor investido em estoque.
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100
% acumulado de valor
90
70
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% acumulado de itens
A classe A constituda de poucos itens, (geralmente entre 10% e 20%) da totalidade dos itens e so responsveis
pela maior parte (cerca de 70%) do valor total do estoque.
A classe B constituda de uma quantidade mdia de itens (geralmente 25% a 35%) dos itens, que representam
aproximadamente (cerca de 20%) do valor do estoque.
A classe C constituda de uma enorme quantidade de itens (entre 50% a 70%) dos itens, que representam um
valor desprezvel (cerca de 10%) do valor total do estoque. So os itens mais numerosos e menos importantes, pois
respondem com pouca importncia ao valor global dos estoques.
A obteno da curva ABC para estoques poder ser feita a partir de dois fatos geradores:
Inventrio de materiais existentes e Previso de demanda para determinado exerccio.
Relao dos itens - A partir do inventrio fsico ou da previso da demanda, multiplicamos a quantidade de cada
item por seu custo unitrio e obtemos o valor da existncia ou do consumo provvel.
Tabulao - Com os dados da relao colocados em ordem decrescente de valor, elaboramos uma tabela que
fornecer os percentuais dos itens e de valores correspondentes para a obteno da curva.
Elaborao da Curva ABC - Os pares de dados referentes a percentagem acumulada em quantidades de itens e
valores so plotados um a um, ou em intervalos representativos da curva formada. Os pontos assim encontrados
permitem o traado da curva ABC.
Separao em Classes ABC - Ser feita com base no princpio de que a classe A dever abranger o menor
numero de itens correspondente ao maior valor possvel. A relao mdia de 10% a 20% dos itens com 70% a 80%
do valor apenas um ponto de referncia, pois caber ao gerente de estoques definir os intervalos de sua
convenincia.
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De uma forma geral, podemos identificar na curva ABC dois pontos de inflexo bem ntidos, que devero
corresponder aos limites de A para B e de B para C.
Para ilustrar as etapas de confeco de uma curva ABC, vamos apresentar um caso simplificado para apenas dez
itens. Ressalve-se, porem, que o procedimento vlido para qualquer numero de itens. O critrio de ordenao o
valor do consumo anual (preo unitrio x consumo anual) para cada item. Vamos ao exemplo:
Em seguida constitumos uma tabela com base na ordenao dos valores por ordem decrescente de valor
acumulado de consumo, conforme a ltima coluna da tabela acima:
De posse dos dados, pode-se construir a curva ABC. traado um eixo cartesiano onde na abcissa registrado o
numero de itens; no eixo das ordenadas, so marcadas as somas relativas aos valores de consumo. Os valores de
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consumo acumulados e os materiais extrados da tabela acima so marcados nos eixos. Inicia-se a esquerda o
registro do item que acusa o maior valor de consumo acumulado, grau 1. Em seguida o item de grau 2, e assim
sucessivamente. A curva a seguir mostra o comportamento do exerccio dado.
600000
500000
400000
300000
200000
100000
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Para a adoo das classes foi adotado o critrio geral anunciado anteriormente. Dessa maneira, resultou:
EXERCCIO
O Sr Ludovico pretende construir uma casa em um velho terreno que possui h vrios anos. Como no dispe de
muito dinheiro, ele vai coordenar as obras e responsabilizar-se pelo real controle dos gastos. Ele tem preparado um
oramento do material a ser utilizado, baseado em informaes de seu arquiteto, e possui, inclusive, os nome dos
fornecedores.
Pela escassez de recursos, decidiu que vai negociar com cada fornecedor para conseguir uma reduo dos preos.
Conversando com o arquiteto, foi de opinio de que no haveria necessidade de negociar com todos, pois isso
levaria muito tempo, alm de dar bastante trabalho, com valores que no representavam muito; sugeriu ento que
negociasse os preos dos materiais que, somados, representassem 70% do valor total da construo em termos de
material, uma vez que seriam esses o maior custo total da obra.
Para isso era necessria a construo de uma classificao ABC, partindo da relao de preos abaixo.
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FORNECEDOR MATERIAL PREO GRAU
Sabi dos metais Instalaes sanitrias 8.000
Romanino Tijolo, cimento e areia 12.000
Planta viva Jardinagem 1.000
Klatibim Azulejos e ladrilhos 2.000
Desmonte ltda Alvenaria 42.000
Svidro Vidros 5.000
Teltrica Material eltrico 1.000
Escave Terraplanagem 98.000
Pincelimpo Pintura 1.000
Romanino Portas e janelas 3.000
Olaria Ol Telhas 20.000
Stubos Canos e tubulaes 4.000
Metalrgica Tico Grades e portes 2.000
Metalrgica Boa Assoalho 1.000
200.000
SOMA
Por fim, coloque abaixo as respectivas somas dos preos. Traar a curva e determinar as reas A,B e C.
100% 200.000
90% 180.000
160.000
70% 140.000
120.000
50% 100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0% 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1
0 1 2 3 4
0 50 100
% % %
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CITAES PARA DISCUSSO
a) "Nunca experimentamos fazer ou utilizar uma classificao ABC, pois achamos que o cliente poder
sentir-se igualmente prejudicado pela falta de um produto de alto valor de utilizao e muito necessrio."
ou ento "A produo poder ser prejudicada tanto pela falta de uma pea considerada irrelevante e de
pequeno valor de utilizao, como falta de um item de alto valor de utilizao."
- O problema no realmente deixar de controlar os itens de classe C ou esquecer deles. A filosofia geral por
trs da classificao ABC manter a maior quantidade possvel dos itens de pequeno valor de utilizao. Isso
no significa o esquecimento, o que resultaria no esgotamento dos estoques dos itens pertencentes essa
classe. A partir do momento que exista grandes quantidades de itens de pequeno valor em estoque, a
concentrao de esforos poder ser dirigida aos itens de grande valor de utilizao, classe A, sem que isto
signifique, de maneira alguma, deixar faltar os itens de pequeno valor de uso, que seriam os de classe C.
b) "J tentamos utilizar a classificao ABC, mas no resultou em nenhuma reduo dos estoques dos itens
da classe A, muito embora os estoques dos itens da classe C tenham aumentado de forma significativa."
- Mais uma vez, o princpio bsico de classificao ABC foi ignorado, ou seja, dedica-se pouca ateno gerencial
aos itens de pequeno valor de utilizao em benefcio dos itens de maior valor. Se a pouca ateno nos itens
classe C no representar uma melhora na ateno dos itens de classe A, o que ir acontecer exatamente
aquilo que foi levantado como objeo : elevao desnecessria dos estoques de uma classe, sem benefcio
para a empresa.
c) "J fizemos a classificao ABC e passamos a controlar todos os itens da classe C por meio de um
sistema de controle visual de reviso mensal. Aps anlise, achamos desnecessrio revisar com
periodicidade mensal, ainda que s visualmente, aqueles itens que somente sero consumidos uma ou
outra vez durante o ano."
- O princpio da classificao ABC diz que podemos fazer um "controle frouxo" dos itens de classe C, mas no
necessariamente do tipo visual, que no exige registros e que deve ser feito com freqncia mensal. Os itens de
pouca sada devem ser controlados por um sistema manual de registro, e no como um sistema visual
peridico. No que diz respeito a esses itens, eles podero ter parmetros grosseiramente calculados a fim de
reduzir os esforos de controle. Um sistema de controle visual s dever ser utilizado quando se traduzir em
uma real diminuio do esforo total de controle e no implicar em prejuzos de outra natureza.
d) "Classificamos os nossos itens por valores unitrios : No nosso negcio a maior parte dos itens possui
valores unitrios semelhantes e, por esse motivo, no adotamos um sistema ABC ."
- O valor de utilizao do item no dado somente em funo do preo unitrio do produto, mas tambm pela
multiplicao desse preo unitrio pelo consumo real efetivo. Um item pode ter o mesmo preo unitrio de outro,
mas a partir do momento que possua consumos diferentes, as classes tambm podem mudar.
e) "Fizemos uma classificao ABC e eliminamos todos os itens da linha... quase falimos"
A classificao ABC no o nico recurso a ser utilizado para decidir tirar produtos de linha ou de estoque. Suponhamos um automvel e
a classificao ABC de seus componentes. Poderamos considerar o cmbio e o motor como itens da classe A e os parafusos como itens
da classe C. Isto significa que poderamos simplesmente eliminar esses parafusos ? claro que no, pois a classificao ABC nos diz
quem quem, mas no nos diz o que fazer.
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Outras abordagens : por preo unitrio, n de requisies, margem de contribuio, volume ocupado,...
PROVO
2000
A empresa LCL Brinquedos deseja determinar, atravs da curva ABC, nas propores 20/30/50, respectivamente,
os itens de seu estoque sobre os quais deve existir um maior controle. Para tal, realizou uma pesquisa cujos dados
resumidos so apresentados na tabela a seguir.
1 4 5.000 6 8 100
2 3 10.000 7 20 1.200
3 5 3.000 8 15 500
4 10 400 9 20 130
5 6 700 10 3 270
Utilizando o critrio de ordenao do valor do consumo anual (preo unitrio x consumo anual),os itens do estoque
considerados classe A e a percentagem efetiva da classe A no valor total do estoque, respectivamente, so:
(A) 1 e 2; 45,91%.
(B) 1 e 7; 40,40%.
(C) 2 e 7; 49,58%.
(D) 1, 2 e 3; 59,68%.
(E) 1, 2 e 7; 67,95%.
EXERCCIO RESOLVIDO SOBRE CURVA ABC
A seguir apresentamos o valor do consumo de diversos itens do almoxarifado (preo X Quantidade) . A curva ABC
utiliza o valor total do consumo anual para a classificao ABC.
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
05.01.0001 100 148 111 100 112 112 112 112 114 112 112 224 1469
05.01.0002 221 221 221 221 221 221 221 221 221 242 242 242 2715
05.01.0005 61 77 61 76 61 61 88 69 73 73 73 73 846
05.99.0001 60 60 60 60 60 60 73 73 73 73 73 73 798
06.01.0001 225 178 183 200 204 200 312 216 246 264 237 257 2722
06.01.0002 282 466 392 377 516 352 636 654 475 751 599 637 6137
07.02.0005 184 80 91 51 64 71 110 96 84 50 59 45 985
07.02.0010 2 120 498 242 280 282 269 92 61 8 32 142 2028
08.01.0003 537 120 40 647 0 40 281 40 40 100 40 70 1955
08.03.0008 1781 2131 1634 1563 2644 2067 1961 1860 2059 2658 2492 2869 25719
10.05.0006 132 117 147 194 144 165 155 153 121 366 498 366 2558
10.05.0007 30 5 1 0 1 0 0 6 0 0 0 0 43
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Valores Valores Acumulados Nmero
de Itens
0
25719 25719 1
6137 31856 2
2722 34578 3
2715 37293 4
2558 39851 5
2028 41879 6
1955 43834 7
1469 45303 8
985 46288 9
846 47134 10
798 47932 11
43 47975 12
47975
50000
C U R V A A B C
45000
40000
35000
Valor acumulado
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
N u m e ro d e ite n s
AVALIAO DE APRENDIZAGEM
1. Discuta a afirmao abaixo :
"J tentamos utilizar uma classificao ABC, mas no resultou em nenhuma reduo dos estoques dos itens da
classe A, muito embora os estoques dos itens da classe C tenham aumentado de forma significativa".
2. Ao assumir a rea de materiais da Cidade Brinquedos ltda voc verificou a necessidade de analisar o
consumo de materiais da empresa. Sua empresa adota que os itens que representam 70% do consumo
anual sejam os considerados da classe A. Voc deseja determinar, atravs da curva ABC, nas propores
70/20/10, respectivamente, os itens de seu estoque sobre os quais deve existir um maior controle. Para tal,
realizou uma pesquisa cujos dados resumidos so apresentados na srie histrica de consumo a seguir.
Utilizando o critrio de ordenao do valor do consumo anual (preo unitrio x consumo anual):
a) Complete o quadro abaixo.
b) Trace a curva ABC
c) Identifique no grfico os itens considerados em cada classe.
d) Uma vez identificados quais itens so de cada classe, o que fazer?
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ITEM Custo Consumo
Mdio Fsico Anual
Q 20000 12,00
W 4000 2,00
E 1650 20,00
R 1000 16,00
T 600 22,00
Y 500 220,00
U 500 24,00
I 415 40,00
O 300 168,00
P 25 32,00
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Unidade IV Custos do Estoque.
A escassez de recursos financeiros torna o problema da reduo dos custos como um dos principais problemas a
serem resolvidos atualmente. O investimento em estoques e o custo da armazenagem dos materiais so os itens
que mais afetam a rentabilidade da empresa e por isso merece ateno da gerncia moderna.
O custo total de estoque a soma de quatro custos: O Custo do Material; o Custo de Armazenagem; o Custo do
Pedido e ainda, o Custo do Transporte.
A quantidade em estoque e o tempo de permanncia em estoque so duas variveis que aumentam os custos
de armazenagem. Grandes quantidades em estoques em estoque somente podero ser movimentados com a
utilizao de mais pessoal ou, com maior uso de equipamentos, tendo como conseqncia A elevao destes
custos. O custo de armazenagem proporcional ao estoque mdio. A figura abaixo retrata esta situao:
A Quantidade
No ponto A, quando o estoque zero, o custo de armazenagem mnimo (matematicamente ele seria zero, mas na
realidade existem despesas fixas que fazem com que ele seja diferente de zero).
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Taxa Anual de Armazenagem (i)
A taxa de armazenagem a relao entre o custo de armazenagem e o valor do estoque mdio, referente a um
determinado perodo, geralmente anual. Assim podemos escrever:
Deveramos ter um valor (i) para cada item de material, pois cada item apresenta caracterstica individual prpria.
No entanto, em termos prticos, devemos empregar uma nica taxa de armazenagem para todo o estoque,
calculada em funo dos dados disponveis, isto , do somatrio dos custos alocados estocagem e do valor mdio
do estoque global.
A x Ca
Ia = 100 x onde;
QxP
A = rea ocupada pelo estoque
Ca = Custo Anual do m2 de armazenamento
C = consumo anual do material
P = Preo unitrio do material
Lucro
Ib = 100 x onde;
Q x P
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Ic = Taxa de Seguro do Material Estocado
Despesas Gerais
If = 100 x
Q x P
De uma forma geral podemos dizer que a taxa de armazenagem ( i ) a soma de todas as taxas acima.
I = Ia + Ib + Ic + Id + Ie + If, assim se considerarmos empresas que trabalham com taxas entre 0,20 e 0,40;
ou seja, 20% e 40% respectivamente, teremos para cada real estocado durante um ano um dispndio sob forma de
custo de armazenagem entre 20 e 40 centavos.
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Exemplo: Calculo do Custo de Armazenagem (CA)
Para melhor fixao da sistemtica de calculo anual de armazenagem, veremos abaixo um exemplo de um item de
material que poderia ser adquirido em lotes com diferentes quantidades, proporcionando, em conseqncia,
diversos custos de armazenagem, considerando P = 10,00 e uma taxa de armazenagem igual a 20%. Demanda =
12.000 u/ano.
Observao
Podemos observar que o custo anual de armazenagem (CA) inversamente proporcional ao numero de aquisies
realizadas durante um ano para atender a uma demanda, da mesma forma que diretamente proporcional ao valor
do estoque mdio.
R$
Evidentemente deve haver um limite, a partir do qual a reduo do custo anual de armazenagem antieconmica
para a empresa. Este se refere evoluo do custo de aquisio relacionada ao numero de encomendas emitidas.
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4.3 Custos do Pedido.
O custo de pedido (CP), tambm chamado de custo de aquisio, o valor monetrio dos custos incorridos no
processamento de cada pedido de compra. Para calcular CP, parte-se do valor anual de todos os custos envolvidos
no processamento dos pedidos de compra, dividido pelo numero de pedidos processados no perodo, considerando
um numero mdio de itens por pedido.
Devemos relacionar todos os gastos em salrios do pessoal do rgo de compras, com encargos salariais, para o
perodo de um ano.
MO-DE-OBRA R$ / ANO
Gerente de compras xx xx
Compradores xx xx
Diligenciadores xx xx
Secretarias xx xx
Digitadores xx xx
Motoristas xx xx
Mensageiros xx xx
Total mo-de-obra xx xx
Estas despesas podem ser coletadas atravs das varias requisies de material feitas pelo rgo de compras.
MATERIAL R$ / ANO
papel xxxx
lpis xxxx
borracha xxxx
envelope xxxx
fita de mquina xxxx
Total de Material xxxx
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c) Custos Indiretos: Custos Efetuadas Indiretamente
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J as despesas de transporte do Setor Comercial, ou seja, despesas de transporte efetuadas quando da entrega
dos produtos acabados aos clientes considerada contabilmente como despesa da rea comercial e no como
custo do setor de estoques.
Concluso:
Observamos, na tabela, que as posies correspondentes a 5 e 6 aquisies de R$ 2.400,00 e de R$ 2.000,00,
respectivamente, podem ser consideradas como as situaes que proporcionaro o menor custo operacional anual
(COP) de se adquirir e estocar o item de material considerado. Porm para determinarmos com preciso a melhor
quantidade a ser comprada por lote temos que utilizar a frmula do Lote Econmico de Compras.
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Esta situao pode ser mais bem visualizada no grfico a seguir, tomando como base os dados obtidos na tabela
acima:
Custo
Operacional
4.400,00
Exemplo:
Vejamos um exemplo de determinao do LEC com as informaes dos exemplos anteriores: P = R$ 10,00.
Demanda = 12.000 u/ano. Custo de cada pedido = R$ 400,00. O taxa de armazenagem deste item de 20%.
Determine:
1. O custo de armazenagem
2. O LEC
3. O nmero de pedidos por ano (NP)
4. A periodicidade de compras (PC) ou o Intervalo de Ressuprimento (IR)
5. Preencha o quadro
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1. Clculo do custo de armazenagem
Se i = 20% por unidade e por ano e que o custo unitrio do item igual a R$ 10,00, logo conclui-se que:
CA igual a 20% do custo unitrio do produto, ou ento:
10,00 100 %
i 20 %
5. Tabela
Voltemos agora tabela de clculo do Custo Operacional para melhor visualizarmos o clculo do Lote Econmico
de Compras.
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Crticas ao LEC (ALT & MARTINS, 2000; pg 180)
1. O relacionamento entre o pessoal de compras da empresa e os fornecedores d-se mais em funo das
parcerias estabelecidas e seus interesses recprocos do que em funo de eventuais vantagens de
compras em lotes econmicos.
2. A tendncia das empresas em fabricar o estritamente necessrio para uso imediato, com base na filosofia
just-in-time, faz com que o lote ideal seja de uma nica pea (one piece flow), e no o econmico.
3. A curva de custo total (CT) extremamente achatada nas imediaes do ponto de mnimo, o ponto do lote
econmico. Assim, valores diferentes de LEC levam muitas vezes ao mesmo custo mnimo. Alm disso, o
modelo de lote econmico pressupe demanda constante durante o intervalo de tempo de estudo e a
avaliao dos custos de carregamento, como o aluguel da rea ocupada pelo item utiliza critrios de
rateios discutveis, sendo que a avaliao dos custos de obsolescncia, de furtos e roubos e quebras de
material muito difcil.
RESUMO
Revendo as variveis que at agora trabalhamos, Em funo dos elementos ao lado, podemos determinar:
temos:
EM (R$) = QT x P
EM (R$) = estoque mdio em reais ou valor do Custo anual de armazenagem i x EM (R$)
estoque mdio Nmero de Pedidos por ano D / QT
QT = Quantidade por aquisio Custo anual da aquisio D.P / QT
CP = Custo do pedido (de aquisio) Valor do pedido QT . P
CTP = custo total do pedido por ano
NP = nmero de pedidos por ano
P = Preo unitrio do item
D = demanda anual = consumo anual
i = Taxa anual de armazenagem ou de
estocagem
PC = periodicidade de compras = intervalo de
ressuprimento
QP = quantidade de pedidos anuais
COP = Custo Operacional Anual
CA = custo anual de armazenagem = custo anual de
estocagem
AVALIAO DE APRENDIZAGEM
Provo 2000
Suponha que a Eletrnica Estrela utilize 3.000 unidades de um item por ano. Seu custo de pedir de R$ 60,00 por
pedido e o custo de manter cada unidade em estoque de R$ 1,00 por ano. Objetivando minimizar seu custo total
de estoque, tal empresa dever emitir pedidos num total de unidades correspondente a:
(A) 3 000 Frmula dada no provo :
(B) 1 500 Lote Econmico de Compra = 2.s .o
c
(C) 750 onde:
(D) 600 s = a demanda, em unidades por perodo
(E) 250 o = o custo de pedir, por pedido
c = o custo de manter estoque, por unidade por perodo (R$)
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1) Um item custa 20,00 e possui uma demanda anual de 12000 unidades. Sabe-se ainda que a taxa anual de
armazenagem de 10% e que o custo de cada pedido de 500,00. Calcule
a) o LEC (pela frmula e pelo quadro)
b) o nmero de pedidos por ano (NP)
c) a periodicidade de compras (PC)
2) Um item custa 25,00 e possui uma demanda anual de 6000 unidades. Sabe-se ainda que a taxa anual
de armazenagem de 15% e que o custo de cada pedido de 600,00. Calcule
a) o LEC
b) o nmero de pedidos por ano (NP)
c) a periodicidade de compras (PC)
3.1
Nmero de Quantidade a Valor do estoque Custo anual de Custo Custo
ressuprimentos ser mdio entre Armazenagem anual de Operacional
por ano ressuprida ressuprimentos CA=i x EM pedido COP=CA+CP
por lote
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
3.2
Nmero de Quantidade a Valor do estoque Custo anual de Custo Custo
ressuprimentos ser mdio entre Armazenagem anual de Operacional
por ano ressuprida ressuprimentos CA=i x EM pedido COP=CA+CP
por lote
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
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Unidade V Inventrio
Periodicamente a empresa deve efetuar contagens fsicas de seus itens de estoque e produtos em processo para
verificar :
Um bom planejamento e preparao para o inventrio fundamental para a obteno de um bom resultado.
Devero ser providenciados :
So organizadas duas equipes de contagem. A contagem da segunda serve para validar a da primeira. O carto de
inventrio deve conter partes destacveis e podem, se necessrio, ter cores distintas para identificar tipos de
estoques a serem contados. Os cartes com os dados bsicos preenchidos devem ser fixados nos lotes a serem
inventariados. Os itens a serem inventariados devem ser arrumados da melhor forma possvel, agrupando os
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produtos iguais, identificando todos os materiais com seus respectivos cartes, deixando os corredores livres e
desimpedidos para facilitar a movimentao, isolando os itens que no sero inventariados, se for o caso. Balanas
aferidas, escadas e demais instrumentos necessrios devem ser providenciados com antecedncia.
Cut-off um dos procedimentos mais importantes do inventrio; se sua organizao no for bem feita, corre-se o
risco de o inventrio no corresponder realidade. Poder consistir em um mapa dos trs ltimos documentos
emitidos antes da contagem (notas fiscais, notas de entrada, requisies de material, devoluo de materiais)
Durante o inventrio no recomenda-se que haja movimentao de materiais. Para isso, o departamento de
compras deve instruir os fornecedores para que no sejam entregues materiais durante o perodo de inventrio; o
departamento de produo deve antecipar suas requisies e a expedio deve ser instruda para que os produtos
faturados e no entregues sejam isolados dos demais itens que sero inventariados. Deve ser registrado na ficha
kardex uma observao sinalizando o inventrio e as movimentaes posteriores a esta sinalizao foram
realizadas aps o inventrio fsico.
Os cupons de contagem devem ser entregues ao coordenador de inventrio. Se as duas contagens no forem
coincidentes faz-se necessria uma nova contagem. A tala identificadora do lote permanecer afixada ao material
como prova de que ele foi contado. De acordo com a poltica da empresa, definem-se os percentuais de diferenas
que podem ser aceitos ou no. Como regra geral, para os itens da classe A, no devem ser aceitos ajustes de
inventrio, procurando-se sempre justificar o motivo da diferena.
AVALIAO DE APRENDIZAGEM
1. Uma empresa tem em seu estoque aproximadamente 10.000 itens diferentes. No inventrio do ano anterior
verificou-se que havia, em mdia, 15 unidades de cada item. Cada pessoa trabalha 8h por dia.
a) Supondo que uma pessoa possa contar, em mdia, 80 unidades por minuto, quantas pessoas sero
necessrias para contar todos os itens em dois dias de trabalho ?
b) Supondo que a empresa adote o inventrio rotativo e que tenha uma poltica de contar 4 vezes por ano os
itens da classe A (1500), 2 vezes os da classe B (3500) e uma vez os da classe C (5000); Quantas pessoas
/ horas, por dia, sero necessrias para contar os itens diariamente em um ano bissexto ?
2. Explique o que e como se realiza o processo de cut-off em um inventrio.
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5.5 Cobertura de estoque.
ANTIGIRO DE ESTOQUES = Estoque mdio
Saidas
N
Estoque mdio = Estoque(dia)
dia=1
N
AVALIAO DE APRENDIZAGEM
1. A empresa X iniciou a sua prtica de inventario rotativo. Ao final dos primeiros trs meses ela j havia
aferido 94 itens classe A, 190 itens classe B e 320 itens classe C, encontrando respectivamente cinco, onze e
dezenove itens com divergncias entre o estoque fsico e o contbil. A empresa acredita que uma acurcia
global menor que 98% e isoladamente para a classe A, menor que 99%, motivo de preocupao.
Considerando os dados acima a empresa est ou no preocupada com sua gerncia do estoque?
2. Qual a acurcia global do sistema de controle de estoque de uma empresa que possui 4800 itens sendo
18% deles da classe A, 22% da classe b e os demais itens classe C; se soubermos que 19 itens divergentes
foram encontrados no total das trs classes?
3. A empresa Imation empacotadora e Distribuidora Ltda, pertence a um segmento onde os lderes
apresentam em mdia um giro de estoque de 10 vezes/ano. Considerando o quadro abaixo, podemos afirmar
que essa empresa mantm-se, nesse semestre, competitiva no segmento pelo aspecto da movimentao do seu
estoque?
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GABARITO:
1. A = 94,68 % ......... Global = 94,20%
2. 99,60 %
3. Sim. A empresa girou seu estoque 16,84 vezes.
4. No. A empresa no se encontra competitiva em termos de giro do estoque. Poderiam ser propostas
medidas tais como:
a. Melhoria do cadastro de fornecedores para proceder-se uma aquisio mais rpida e portanto, mais
econmica;
b. Incrementao das vendas com promoes e outras medidas para aumentar a velocidade do giro;
c. Ajustar melhor a gerencia do estoque para estabelecer nveis de estocagem mais enxutos, entre
outras.
Cdigo
Descrio
Local :
UN :
____________ ____________
visto conferido
Cdigo
Descrio
Local :
UN :
Cdigo
Descrio
Local :
UN :
Cdigo
Descrio
Local :
UN :
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Unidade VI - Previso e Determinao de necessidades.
Estoque so matrias-primas, produtos semi-acabados, componentes para montagem, sobressalentes, produtos
acabados, materiais administrativos e suprimentos variados.
+ mquinas, equipamentos, ferramentas, recursos financeiros e at mesmo, pessoal necessrio ao funcionamento
de uma empresa.
Classificao de estoque
1. Estoque para a produo.
2. Estoque para manuteno, reparo e operao.
3. Estoque de produtos semi-acabados.
4. Estoque de produtos acabados
5. Estoque de materiais administrativos.
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O grfico anterior nos apresenta uma flutuao do consumo em torno de um consumo mdio com tendncias
constantes. O grfico a seguir j nos mostra uma tendncia de crescimento no consumo mdio, o que projeta uma
demanda futura maior que a atual.
O grfico a seguir apresenta um consumo maior nos meses de julho e agosto, o que pode demonstrar uma
sazonalidade da demanda
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O grfico a seguir demonstra as possveis variaes da demanda de um item.
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6.3 Previso da Demanda.
Existem diversos mtodos para previso da demanda em funo do consumo histrico do item. Definir o melhor
mtodo para cada item requer um conhecimento dos mesmos e de testes efetivos do uso desses modelos. A seguir
apresentamos um quadro que nos permite testar e validar as previses efetuadas bem como os modelos testados.
Cada rea da empresa tem interesse em manter nveis de estoque que garantam sua segurana e reduzam o risco
de falta de material para trabalhar. Dimensionar o estoque significa estabelecer os nveis de estoque adequados ao
abastecimento da produo sem resvalar nos dois extremos, de excessivo estoque ou de estoque insuficiente.
O dimensionamento se baseia na previso do consumo dos materiais, que uma estimativa a priori de quanto
determinado material ser consumido num determinado perodo de tempo. As principais tcnicas quantitativas
usadas para calcular a previso de consumo so:
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6.3.1 Mtodo do ltimo Perodo
o mais simples e emprico. baseia-se na estimativa do consumo futuro com base no consumo do perodo anterior.
CONSUMO CONSUMO
1992 - - - - - - - - - 500.000 1992 - - - - - - - - 100.000
1993 - - - - - - - - - 400.000 1993 - - - - - - - - 200.000
1994 - - - - - - - - - 300.000 1994 - - - - - - - - 300.000
1995 - - - - - - - - - 200.000 1995 - - - - - - - - 400.000
1996 - - - - - - - - - 100.000 1996 - - - - - - - - 500.000
ACUMULADO -- 1.500.000 ACUMULADO 1.500.000
MDIA - 300.000 MDIA 300.000
(VIDE 6.3.4)
melhor que o anterior no aspecto de considerar mdias de consumos de perodos anteriores. Se a tendncia for
de consumo crescente, a mdia futura ser menor. Se a tendncia for de consumo decrescente, a mdia futura
ser maior. O Mtodo da Mdia Mvel usado para prever demanda de produtos com demanda estvel pois
flutuaes positivas em um perodo podem ser compensadas por flutuaes negativas em perodos prximos. So
teis para filtrar flutuaes aleatrias.
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Mtodo da Mdia Mvel Ponderada
uma variao do mtodo anterior. mais significativo porque os valores dos perodos mais recentes recebem
peso maior do que os valores dos perodos mais antigos.
De uma forma geral mais significativo porque os valores dos perodos mais recentes recebem peso maior do que
os valores dos perodos mais antigos. A determinao dos pesos deve ser de tal ordem que a soma seja 100%.
No exemplo anterior, determine o consumo previsto para 1997 utilizando o mtodo da mdia ponderada com os
seguintes pesos: 1996 50% , 1995 25%, 1994 20%, 1993 - 5%.: Resposta = 420.000
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6.3.5 Mtodo de Ajuste Exponencial.
Esse mtodo elimina muitas desvantagens dos mtodos da mdia mvel e da mdia ponderada. Alm de dar mais
valor aos dados mais recentes, apresenta menor manuseio de informaes passadas. Apenas trs valores so
necessrios para gerar a [reviso do prximo perodo :
Este modelo procura prever o consumo apenas com sua tendncia geral, eliminando a reao exagerada a valores
aleatrios. Ele atribui parte da diferena entre o consumo atual e o previsto a uma mudana de tendncia e o
restante a causas aleatrias.
Suponhamos que para determinado produto havamos previsto um consumo de 100 unidades. Verificou-se,
posteriormente, que o valor real ocorrido foi de 95 unidades. Precisamos prever agora o consumo do prximo ms.
A questo bsica a seguinte : Quanto da diferena entre 100 e 95 pode ser atribudo a uma mudana no padro
de consumo (mtodo do ltimo perodo). Neste mtodo, apenas parte da variao considerada como mudana no
padro de consumo.
A determinao de pode ser feita por intermdio de sofisticadas tcnicas matemticas e estatsticas. Nos casos
mais comuns, a determinao verificada empiricamente, os valores mais utilizados esto compreendidos entre 0 e
1, usando-se normalmente de 0.1 a 0.3.
Em alguns casos exposto que h um ajustamento mdio de tendncia de x%. Como essa uma tendncia de
acerto e queremos um amortecedor do erro devemos diminuir esse nmero de 1 para obtermos a constante de
amortecimento.
Exemplo : O nvel de consumo de um item mantm uma oscilao mdia. Em 1993, a previso de consumo era de
230 unidades, tendo a constante de amortecimento do erro um coeficiente de 0.1. Em 1994 o consumo foi de 210.
Qual a previso de consumo para 1995 ?
Este mtodo, tambm conhecido como mtodo dos mnimos quadrados, utilizado para determinar a melhor linha
de ajuste que passa mais perto de todos os dados coletados, ou seja, a linha de melhor ajuste que minimiza
diferenas entre a linha reta e cada ponto de consumo levantado.
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Uma linha reta est definida pela equao Y = a + bx. Nas sries temporais, Y o valor previsto em um tempo x
medido em incrementos, tais como anos, a partir do ano-base. O objetivo determinar o valor de a (coeficiente
linear) e de b (coeficiente angular).
Usam-se duas equaes para determinar a e b. Obtemos a primeira multiplicando-se a equao da reta pelo
coeficiente a e somando-se os termos. Sendo o coeficiente a = 1 e sabendo-se que N o nmero de pontos, a
equao se modifica para :
Y = N a + b X
XY = aX + bX2
Estas duas equaes so denominadas de equaes normais. As quatro somas necessrias resoluo das
equaes Y, X, XY, e X2 so obtidas de forma tabular, tendo em vista que X representa o nmero de
perodos a partir do ano-base. Depois da obteno das quatro somas, estas so substitudas nas equaes
normais, onde os valores de a e b so calculados e substitudos na equao da linha reta para obteno da frmula
de previso : y = a + bx
Por exemplo : determinada empresa quer calcular qual seria a previso de vendas de seu produto W para o ano de
1995. A vendas dos 5 anos anteriores foram : 1990 108, 1991 119 , 1992 110 , 1993 122 e 1994 130.
Fazendo a tabulao :
Ano Y X X2 XY
1990 108 0 0 0
1991 119 1 1 119
1992 110 2 4 220
1993 122 3 9 366
1994 130 4 16 520
589 10 30 1225
A previso para 1995 est no perodo (X) = 5 Yp = 108.4 + 4.7 X Yp = 108.4 + 4.7 (5) Yp = 131.9 132
AVALIAO DE APRENDIZAGEM
1. Um item teve um consumo, em 1994, de 200 unidades, com um ajustamento mdio de tendncia de 0.9 e tinha
sido previsto um consumo de 220 unidades. Qual a previso de consumo para 1995 ? [p1=218]
2. Uma loja tem a seguinte tabulao de vendas : 1989 87 , 1990 90, 1991 100, 1992 107, 1993 113 e
1994 123 . Estabelea uma previso para 1995 (a) pelo mtodo da mdia mvel, para n=4; (b) pelo
mtodo da mdia ponderada com os seguintes pesos : 5%, 10%, 10%, 15%, 20%, 40%. [(a) 110.75 (b) 111.20]
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3. O consumo por trimestre de determinada pea no apresenta grandes variaes. A previso feita por
ajustamento exponencial. No terceiro trimestre de 1994, a previso para o trimestre seguinte foi de 220 peas.
Ao terminar o quarto trimestre, o consumo real foi de 228 peas. Calcule a previso para o primeiro trimestre de
1995, taxa de amortecimento do erro entre 0.10; 0.20; 0.25 e 0.30, de acordo com as caractersticas da
previso.[220.8 / 221.6 / 222 / 222.4]
4. O consumo de um produto nos ltimos oito meses foi respectivamente, 500, 580, 520, 630, 510, 590, 570, 560.
Calcule, pelo mtodo dos mnimos quadrados, o consumo previsto para os prximos dois meses. [y=538,33 +
5,48x / 582,17 / 587,65]
5. O consumo de um cabo eltrico ocorrido nos ltimos dez meses foi : 750, 680, 740, 710, 690, 640, 670,720,
700 e 660. Calcule pelo mtodo dos mnimos quadrados, a previso de consumo para o 11o ms. [ y = 721.65
5.7 x / 664.65]
6. Suponha que voc esteja tentando estabelecer uma previso de demanda para volante de automveis. Sua
empresa vende volantes para veculos zero KM(equipamento original) e tambm para o mercado de
reposio. A tabela a seguir apresenta as quantidades vendidas de volantes para veculos zero KM e para
reposio, separadamente. Os valores referem-se a vendas trimestrais: [sugesto : mnimos quadrados]
Trimestre 1 2 3 4 5 6 7 8
Zero KM 2400 2350 2300 2170 2310 2010 2150 2390
Reposio 95 82 81 94 118 99 111 115
a) Procure desenvolver um modelo simples para a previso de demanda de volantes para a sua empresa;
b) Efetue a previso de demanda para os quatro trimestres seguintes. Examine a possvel variao que se pode
esperar na demanda futura;
c) O Departamento Comercial da sua empresa espera aumentar as vendas em 5% nos dois primeiros trimestres,
e em 10% nos dois trimestres seguintes, em relao s vendas previstas, Isto em virtude de agressiva
campanha de vendas. Como dever ser corrigida a previso para levar em conta este fato ?
7. So apresentadas no quadro a seguir as vendas mensais de certo produto, durante cinco anos consecutivos
:
DEMANDA MENSAL
Ms 1990 1991 1992 1993 1994
Janeiro 49 25 40 69 80
Fevereiro 44 47 27 53 60
Maro 18 45 52 78 61
Abril 49 32 47 56 62
Maio 40 49 63 53 42
Junho 36 48 53 59 69
Julho 47 59 38 42 69
Agosto 52 53 49 63 43
Setembro 49 42 38 60 79
Outubro 56 47 47 38 75
Novembro 42 27 53 74 84
Dezembro 45 49 27 66 67
a) Calcule a previso para janeiro de 1995 por mdia mvel para N=3; [75,33]
b) Calcule a previso para janeiro de 1995 por mdia mvel para N=5; [69,6]
c) Calcule a previso para janeiro de 1995 pelo mtodo dos mnimos quadrados; [no micro]
d) Calcule a previso para janeiro de 1995 por exponencial, sabendo-se que apenas 10% das variaes ocasionais
podem ser consideradas como variao do padro de demanda. Considere p0 = 60. [60,7]
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8. Calcule a previso para o prximo ano a partir das vendas dos ltimos 5 anos
560 580 600 620 640 (No considerar sazonalidades e ciclicidades)
9. So apresentados, a seguir, os consumos trimestrais de certo produto durante dois anos consecutivos :
Ano / Trimestre 1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4 trimestre
1998 480 800 960 1120
1999 1280 1440 1600 2080
Calcule a previso de consumo para o 1 trimestre de 2000, sem considerar sazonalidades e ciclicidades
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RESPOSTAS
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5)
Perodo X Y X2 XY
0 750 0 0
1 680 1 680
2 740 4 1480
3 710 9 2130
4 690 16 2760
5 640 25 3200
6 670 36 4020
7 720 49 5040
8 700 64 5600
9 660 81 5940
6 ) a) Supondo-se que o modelo escolhido o mtodo da mdia mvel a ser aplicada sobre a soma das vendas
trimestrais (Zero KM + reposio)
b)
Perodo X Y X2 XY
0 2495 0 0
1 2432 1 2432
2 2381 4 4762
3 2264 9 6792
4 2428 16 9712
5 2109 25 10545
6 2261 36 13566
7 2505 49 17535
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para x = 11 teremos y = 2231,07
H uma tendncia de diminuio da demanda futura pois b<0.
c)
para x = 8 teremos y = 2282.39 * 1,05 = 2396,51
para x = 9 teremos y = 2265.29 * 1,05 = 2378,55
para x = 10 teremos y = 2248.18 * 1,10 = 2472,99
para x = 11 teremos y = 2231.07 * 1,10 = 2454,18
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Unidade VII - Gerncia de Estoques
CONCEITO
Planejamento, programao das necessidades e o controle de materiais que so acumulados para utilizao mais
ou menos prxima, a fim de atender regularmente aos usurios quanto quantidades, prazos e qualidade
requeridas.
OBJETIVOS
O ideal para qualquer organizao seria a inexistncia de estoques, se fosse possvel atender aos usurio no
momento da necessidades de material; entretanto as razes da existncia de estoques esto nos seguintes
motivos:
Impossibilidade de se obter os materiais no tempo oportuno em que as necessidades se verificam;
Evitar os riscos, como atrasos na entrega de material, flutuaes no mercado fornecedor e etc;
Obteno do menor custo por unidade de material adquirido.
POLTICAS DE ESTOQUE
Os estoques representam em qualquer empresa um componente extremamente significativo, seja sob aspectos
econmico-financeiro ou sob aspectos de criticidade operacional. Em funo disso a administrao central dever
determinar ao rgo de material as polticas de estoque a serem implementadas. Estas polticas geralmente so:
Metas da empresa quanto ao tempo de entrega dos produtos
Definio do numero e dimenses dos depsitos ou almoxarifados existentes e da lista de materiais a serem
estocados. Definio da rotatividade dos estoques
1. Deve ser utilizada a classificao seletiva de estoques ABC baseada em grau varivel de controle sobre
materiais, em funo do seu valor atual de consumo e demais fatores que impliquem no dimensionamento dos
nveis de estoques.
2. As entradas e sadas de materiais do almoxarifado ocorrero sempre suportadas pelos documentos de controle.
3. Para controle mais efetivo e para facilitar o levantamento fsico anual, os estoques devero ser contados durante
o exerccio.
Os materiais mantidos em estoques pelo almoxarifado devero ser classificados em trs categorias. Esta
classificao feita levando em considerao outros fatores que possam influenciar nos nveis de estoques a serem
mantidos, como :
CLASSIFICAO.
CLASSE A
1. Itens de alto valor de consumo anual.
2. reposio constante de estoques.
3. Manuteno do menor nvel possvel de estoque a fim de evitar imobilizao desnecessria de capital e outros
riscos referentes a obsoletismos, quebras ou furtos.
4. Controle fsico e financeiro atravs de fichas de estoque ou computador.
5. Observao constante do nvel de estoque.
CLASSE B
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1. Itens de valor de consumo mdio.
2. Controle fsico e financeiro atravs de fichas de estoque ou computador.
3. Pedido registrado na ficha de estoque.
4. Reposio de estoques atravs do ponto de pedido registrado.
CLASSE C
1. Itens de baixo valor de consumo anual.
2. No h manuteno de estoques.
3. Nenhum controle atravs de fichas de estoque ou computador.
4. O valor do material debitado diretamente das contas de custos ou despesas, por ocasio das compras.
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7.2.2 Modelo de Reposio Contnua.
A gerncia de estoque considera vrios parmetros necessrios ao dimensionamento dos estoques. Entre eles os
mais importantes so:
Demanda ou Consumo - ( D) - Elemento gerador da administrao de material. o consumo de material na
unidade de tempo analisada.
Quantidade de Ressuprimento - (QR) - a quantidade de material necessria para recompletar um nvel de
estoque estabelecido.
Intervalo de Ressuprimento - (IR) - o tempo decorrido entre duas datas consecutivas de suprimento.
predeterminado pela gerncia de estoque. Este parmetro de alta Significao para gesto de estoques, pois o
seu tamanho influencia diretamente a inverso de recursos financeiro em estoques. Por exemplo, uma demanda
anual de 1200 unidades poder ser atendida por um nico ciclo (IR = 12 meses), por. trs ciclos (IR = 4 meses) ,
ou mais.
Na primeira alternativa, seria feita uma nica aquisio de 1200 unidades, com maior investimento inicial, enquanto
na segunda, seriam realizadas trs aquisies de 400 unidades cada, diluindo-se, portanto, a inverso em estoque.
Em princpio a segunda inverso seria mais interessante. No entanto, outros aspectos devem ser considerados,
como por exemplo, o custo de aquisio e o custo de estocagem.
800
700
NR
600
Emax Emax
500
400
Emed
300 QR
PR
200
Emin
ES
100
IR
TR IR TEMPO
00
Ponto de
T1 T2
-45 5 55 105 Ruptura
155
Admitindo-se IR e D constantes, podemos afirmar que esta ltima razo entre QR e IR, ou seja, a demanda ser
uma quantidade de material consumido em determinado intervalo de tempo.
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Ponto de Ressuprimento - (PR) - a quantidade de material em estoque, que ao ser atingida provoca a
emisso de um pedido de ressuprimento.
Tempo de Ressuprimento - (TR) - o tempo decorrido entre a data de uma solicitao de compra e a data em
que esse material esta disponvel no almoxarifado. Ao lado da demanda, o TR um dos parmetros crticos do
controle de estoques, pois, em funo dos mesmos, calculamos outros elementos de controle que, em ltima
anlise, determina o nvel de estoques.
O TR influenciado por:
1. Demora burocrtica na compra
2. Demora provocada pela necessidade de importao
3. Demora do fornecedor na entrega do material, etc.
A ruptura de estoque a situao em que material existente chega a zero, aps consumido todo o estoque de
segurana. a partir deste ponto de ruptura, a ao continuada da demanda ir provocar a falta de material e seu
conseqente custo. O grfico abaixo mostra todos os parmetros at agora vistos:
PR = D (TR + ES)
Estoque Mximo (EMax) - Os estoques podem ser estabelecidos em quantidades mximas e mnimas, no
devendo ficar abaixo da mnima e nem acima da mxima. O estoque mximo compreende a quantidade de
ressuprimento mais o estoque de segurana.
Estoque Mdio (EM) - a media aritmtica dos valores assumidos pelo estoque durante um determinado
perodo. Entretanto, o estoque mdio dado apenas em relao ao estoque mximo seria: EM = (QR + 2 * ES)
/2
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Nvel de Ressuprimento (NR) - o estoque potencial, isto , corresponde a soma do material existente com
aquele a ser recebido. O NR atinge o seu valor mximo no ponto de ressuprimento, decrescendo a partir da at
novo PR. O grfico abaixo evidencia tal situao
NR = PR + Q NR = ( D.TR + ES) + D . IR
NR = D ( TR + IR), ou ainda,
NR = D ( TR + ES + IR)
QR = D . IR
PR = ES + D . TR
Emax = ES + QR
Emed = (Emax + Emin) / 2
NR = PR + QR
NR = PR + QR
QR = QR + PR PR
1. O consumo mdio mensal de um produto de 1800 unidades e so feitos normalmente seis ressuprimentos
por ano. O estoque de segurana corresponde metade da demanda durante o tempo de ressuprimento, que
, em mdia, de 1 ms. Calcule :
a) o ponto de ressuprimento [2700]
b) a quantidade de ressuprimento[3600]
c) o nvel de ressuprimento[6300]
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3. Para o prximo ano, o item 5-930-3 apresenta uma demanda esperada de 12000 unidades. O tempo de
ressuprimento previsto para o mesmo perodo de 45 dias em mdia. Considerando-se que a empresa deseja
fazer, no mnimo 3 e no mximo 6 ressuprimentos durante aquele perodo, mantendo um estoque de
segurana de 1000 unidades, determine:
a) o ponto de ressuprimento [2500]
b) o maior nvel de ressuprimento esperado[6500]
c) o menor estoque mdio anual esperado [2000]
4. O consumo mensal do item 9-468-3 de 1500 unidades, sendo adotada a poltica de realizar 3 ressuprimentos
por ano, mantido um estoque de segurana de 1000 unidades. O tempo mdio de ressuprimento de 30 dias.
Calcule os nveis mximo e mnimo para o item em referncia, o ponto de ressuprimento bem como a
quantidade de ressuprimento.
[Emax=7000] [Emin=1000] [QR=6000] [PR=2500]
5. O tempo de ressuprimento do item 4-967-8 de 3 semanas, enquanto seu consumo semanal de 200
unidades. A poltica de ressuprimento adotada determina que sejam feitos 4 ressuprimentos por ano (52
semanas) e mantidas 400 unidades a ttulo se estoque de segurana. De posse destes dados, determine :
6. O consumo mensal do item 4-879-5 de 3000 unidades. O intervalo mdio entre 2 chegadas sucessivas de
material de 120 dias, sendo mantido um estoque de segurana para 15 dias. O ponto de ressuprimento de
3000 unidades. No entanto, em conseqncia de uma requisio extraordinria, o saldo em estoque passou de
3500 para 2700 unidades, sendo nesta ocasio emitido um pedido de material. Determine a quantidade que
deveria constar deste pedido. [12300]
7. A ficha de estoque do item 1-476-8 apresenta os seguintes dados de consumo trimestral para o perodo de
01.10.x6 a 30.09.x8: 2000, 1900, 2200, 2200, 2400, 2600, 2500 e 2700. O tempo de ressuprimento de 15 dias,
em mdia. Com base nestes dados, calcule os parmetros de controle para o 1o trimestre de 19x9
(ES,PR,QR,NR), considerando que devero ser feitos 4 ressuprimentos por ano e que o estoque de segurana
dever corresponder a 1 (um) tempo mdio de ressuprimento. Projete a demanda pelo mtodo dos mnimos
quadrados, ajustando os dados a uma reta.
Respostas : [y = 1925 + 110,7143 x] [ES=487] [PR=974] [QR=2922][NR=3896]
8. O item 6-458-7, ao ter sua ficha de estoque analisada em 07.07.x7, registrava uma demanda mdia trimestral
de 2340 unidades e o saldo em estoque, naquela data, era de 936 unidades. Considerando-se que o tempo de
ressuprimento de 10 dias, que o estoque de segurana cobre 6 dias de consumo e que o intervalo de
ressuprimento corresponde a 2 meses, pede-se :
a) a data (dia, ms e ano) em que dever ocorrer o prximo pedido de ressuprimento [27.07.x7]
b) a quantidade de ressuprimento [1560]
c) o estoque mximo [1716]
d) o nvel de ressuprimento [1976]
e) a quantidade que deveria ser solicitada se o pedido fosse feito 4 dias aps a anlise da ficha de estoque
[1144]
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9. O tempo de ressuprimento do item 01.02.0001-7 de 14 dias enquanto seu consumo anual de 10400
unidades. A poltica de ressuprimento adotada determina que sejam feitos 4 suprimentos por ano (52 semanas)
e mantido um estoque de segurana para 28 dias. Determine :
a) O ponto de ressuprimento a) [1200]
b) A quantidade de ressuprimento b) [2600]
c) O nvel de ressuprimento c) [3800]
d) O estoque mdio d) [2100]
e) Se a data de compra for 01.01.99 , determine a data prevista para a entrega. e) [15/01]
f) Se a data de compra for 01.01.99 , determine a data prevista para a ruptura. f) [12/02]
g) Quantas unidades haver no estoque, aps a entrada do material, g) [3600]
se o fornecedor antecipar em 7 dias a entrega do lote encomendado.
h) A quantidade a ser adquirida se no momento da compra o estoque for de 800 unidades h) [3000]
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PROVO
1998
PROVO
1999
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RESOLUAO
1 Dados :
Dm = 1800 unidades
IR = 2 meses
TR = 1 ms
Es = 0,5 D . TR
2. Resoluo
3. Dados :
Danual = 12000 unidades
IR mx= 4 meses
IR min= 2 meses
TR = 45 dias
Es = 1000 unidades
4. Dados :
Dm = 1500 unidades
IR = 4 meses
TR = 30 dias = 1 ms
ES = 1000 unidades
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7.2.3 Modelo de Reposio Peridica.
Por esse sistema o sistema reposto periodicamente em ciclos de tempo iguais, chamados perodos de reviso. A
quantidade pedida ser a necessidade da demanda do prximo perodo. Considera-se tambm um estoque mnimo
ou de segurana e ele deve ser dimensionado de forma que previna o consumo acima do normal e os atrasos de
entrega durante o perodo de reviso e tempo de reposio.
ESTUDO DE CASO
apresentado a seguir o consumo fsico de itens que representam 70% do custo com material em um laboratrio de anlise clnicas.
item Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Cme
05.01.0001 10500 11625 12255 12750 14250 14438 14708 15075 15443 19935 20625 21518 0,2000
08.03.0008 500 500 500 500 500 500 625 625 625 625 625 625 0,0400
07.02.0010 5000 0 0 5000 0 0 5000 0 0 5000 0 0 0,0200
05.01.0002 46667 50444 52778 51944 59667 58333 66333 67333 67111 65444 68222 70444 0,0180
05.99.0001 24000 25000 27200 29600 30300 31500 31900 33900 40000 75400 76000 102600 0,0100
05.01.0005 56400 70000 75400 78400 98400 103200 110000 116000 130000 130800 134000 142000 0,0050
07.02.0005 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10400 10400 10400 10400 0,0050
06.01.0001 40000 40000 40000 40000 40000 80000 0 40000 40000 40000 40000 40000 0,0020
10.05.0006 10500 10000 9500 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6000 5500 5000 0,0020
06.01.0002 40000 120000 40000 100000 0 40000 80000 40000 40000 100000 40000 70000 0,0010
08.01.0003 60000 60000 60000 60000 120000 0 60000 60000 60000 60000 60000 60000 0,0005
10.05.0007 40000 0 8000 30000 14000 16000 20000 0 10000 16000 6000 0 0,0005
Sabe-se ainda que a taxa de armazenagem de 0,20, que o custo total de pedidos de $24.000,00 e que a
quantidade anual de pedidos de 120.
a) Elabore um oramento para sua rea para o prximo ano, considerando que espera-se um aumento do
consumo de materiais do grupo 05 em torno de 5% em funo de uma campanha agressiva de marketing.
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Artigos, Anexos e Estudos de Caso
O perodo entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformaes nos conceitos gerenciais, especialmente no
que toca funo de operaes. O movimento da qualidade total e o conceito de produo enxuta trouxeram
consigo em conjunto de tcnicas e procedimentos como o JIT, CEP, QFD, SMED, Kanban e engenharia simultnea.
Amplamente adotadas em quase todos os pases industrializados de economia de mercado, estas tcnicas e
procedimentos contriburam para um grande avano da qualidade e produtividade. Na trilha deste turbilho de
mudanas dois outros conceitos surgiram e vm empolgando as organizaes produtivas.
O primeiro deles, a logstica integrada, despontou no comeo da dcada de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos
que se seguiram, impulsionada principalmente pela revoluo da tecnologia de informao e pelas exigncias
crescentes de desempenho em servios de distribuio, conseqncia principalmente dos movimentos da produo
enxuta e do JIT. Embora ainda em evoluo, o conceito de logstica integrada j est bastante consolidando nas
organizaes produtivas dos pases mais desenvolvidos, tanto a nvel conceitual quanto de aplicao. O segundo
dos conceitos, o Supply Chain Management - SCM, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, comeou a se
desenvolver apenas no incio dos anos 90. Mesmo a nvel internacional, so poucas as empresas que j
conseguiram implement-lo com sucesso, e a nvel acadmico o conceito ainda pode ser considerado em
construo. Existem inclusive alguns profissionais que consideram o SCM como apenas um novo nome, uma
simples extenso do conceito de logstica integrada, ou seja, uma ampliao da atividade logstica para alm das
fronteiras organizacionais, na direo de cliente e fornecedores na cadeia de suprimentos.
Em contraposio a esta viso restrita, existe uma crescente percepo de que o conceito de Supply Chain
Management mais do que uma simples extenso da logstica integrada, pois inclui um conjunto de processos de
negcios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logstica integrada. Alm disso,
existe uma clara e definitiva necessidade de integrao de processos na cadeia de suprimentos. O desenvolvimento
de novos produtos talvez o mais bvio deles, pois vrios aspectos do negcio deveriam ser includos nesta
atividade, tais como: o marketing para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para a formulao do
produto; fabricao e logstica para executar as operaes; e finanas para a estruturao do financiamento.
Compras e desenvolvimento de fornecedores so outras duas atividades que extrapolam funes tradicionais da
logstica, e que so crticas para a implementao do SCM.
O que parece claro que este novo conceito chegou para ficar. Os extraordinrios resultados obtidos pelas
empresas que j conseguiram implement-lo com sucesso, so uma garantia de que este no apenas um
modismo gerencial, mas algo que vem crescentemente despertando a ateno da alta cpula gerencial nas grandes
e mais modernas empresas internacionais. Pesquisas preliminares sobre os ganhos que podem ser obtidos pela
utilizao correta do conceito, indicam que as empresas tem obtido redues substanciais nos custos operacionais
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da cadeia de suprimentos. Tambm os movimentos setoriais organizados com o objetivo de tirar proveito do SCM,
como o Efficient Consumer Response - ECR nos setores de produtos de consumo e varejo alimentar, e o Quick
Response QR nos setores de confeces e txteis, tm demonstrado o potencial de reduo de custos e melhoria
dos servios na cadeia. No caso do ECR, por exemplo, as economias estimadas nos EUA foram da ordem de US$
30 bilhes.
No Brasil, a onda do SCM comeou a se espalhar no final da dcada de 90, impulsionada pelo movimento da
logstica integrada que vem se acelerando no pas. Maior prova disto o movimento ECR Brasil, iniciado em
meados de 1997, e que s em novembro de 1998 apresentou os primeiros resultados, da fase de projetos-piloto,
que apontaram para um grande potencial de reduo de custos.
Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro significado deste novo conceito, e
principalmente sobre as barreiras e oportunidades para sua implementao. O objetivo deste texto contribuir para
um melhor entendimento desta poderosa, mas ainda pouco conhecida, ferramenta gerencial.
Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou SCM do ingls, fundamental
entender primeiro o conceito de canal de distribuio j bastante consolidado e h muito utilizado por marketing.
Instrumento fundamental para a eficincia do processo de comercializao e distribuio de bens e servios, o
conceito de canal de distribuio pode ser definido como sendo o conjunto de unidades organizacionais, instituies
e agentes, internos e externos, que executam as funes que do apoio ao marketing de produtos e servios de
uma determinada empresa.
Dentre os funes de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas, informaes, transporte, armazenagem
estoque, programao da produo, e financiamento. Qualquer unidade organizacional, instituio ou agente que
execute uma ou mais funes de suporte ao marketing considerado um membro do canal de distribuio. Os
diversos membros participantes de um canal de distribuio podem ser classificados em 2 grupos: membros
primrios e membros especializados. Membros primrios so aqueles que participam diretamente, assumindo o
risco pela posse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros secundrios
so aqueles que participam indiretamente, basicamente atravs da prestao de servios aos membros primrios,
no assumindo o risco da posse do produto. Exemplos mais comuns so as empresas de transporte, armazenagem,
processamento de dados e prestadores de servios logsticos integrados.
As estruturas dos canais de distribuio vm se tornando mais complexas ao longo dos anos. A figura 1 mostra uma
estrutura de canal de distribuio bastante simples, caracterstica do perodo anterior, dcada de 50, quando o
conceito de marketing era pouco desenvolvido e a idia de segmentao de mercado era pouco utilizada.
Anteriormente a este perodo, a presena de membros especializados era pouco difundida. As relaes entre os
membros principais do canal eram distantes e conflituosas. Existia uma forte tendncia integrao vertical como
forma de manter controle e coordenao no canal.
Com a evoluo do conceito de marketing, e mais especificamente, das prticas de segmentao de mercado e do
lanamento contnuo de novos produtos, juntamente com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os
canais de distribuio vm se tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento da competio e a
cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendncia especializao, atravs da
desverticalizao / terceirizao. O que muitas empresas buscam neste processo, o foco na sua competncia
central, repassando para prestadores de servios especializados a maioria das operaes produtivas. Uma das
principais conseqncias deste movimento foi o crescimento da importncia dos prestadores de servios logsticos.
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Figura 1 - Estrutura simples de um Canal de Distribuio
A combinao de maior complexidade com menor controle, consequncia da desverticalizao, tem levado ao
aumento dos custos operacionais nos canais de distribuio. O crescente nmero de participantes trabalhando num
ambiente competitivo e de pouca coordenao a principal razo para o crescimento dos custos. A soluo para
este problema passa necessariamente pela busca de uma maior coordenao e sincronizao, atravs de um
processo de cooperao e troca de informaes. O avano da informtica, combinado com a revoluo nas
telecomunicaes criou as condies ideais para se implementar processos eficientes de coordenao.
exatamente este esforo de coordenao nos canais de distribuio, atravs da integrao de processos de
negcios que interligam seus diversos participantes, que est sendo denominado de Supply Chain Management.
Em outras palavras, o SCM representa o esforo de integrao dos diversos participantes do canal de distribuio
atravs da administrao compartilhada de processos-chave de negcios que interligam as diversas unidades
organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final at o fornecedor inicial de matrias-primas.
Em suma, o SCM uma abordagem sistmica de razovel complexidade, que implica em alta interao entre os
participantes, exigindo a considerao simultnea de diversos trade-offs. O SCM vai alm das fronteiras
organizacionais e considera tanto os trade-offs internos quanto os inter-organizacionais, relativamente a quem deve
se responsabilizar pelos estoques e em que estgio do canal as diversas atividades deveriam ser realizadas.
Apenas como exemplo, podemos comparar os trade-offs existentes entre as opes de distribuio direta ou indireta
por um dado fabricante. Numa estrutura de canal onde o fabricante distribui diretamente para o consumidor final,
como faz a Dell Computer, a empresa tem muito maior controle sobre as funes de marketing. No entanto, o custo
da distribuio tende a ser muito maior, exigindo do fabricante um alto volume de vendas ou uma saturao
geogrfica em um mercado regional. No caso da distribuio indireta, as instituies externas ou agentes
(transportadores, armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do controle e risco, e por esta
razo o fabricante recebe um menor valor pelo seu produto.
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Figura 2 - Estrutura Complexa de um Canal de Distribuio Segmentado
Por outro lado, um fabricante que oferea uma baixa disponibilidade e tempo de entrega inconsistentes, tende a
forar o atacadista a carregar mais estoque de segurana a fim de ser capaz de oferecer um nvel aceitvel de
servio para o varejista. Neste caso, um menor custo logstico para o fabricante seria alcanado s custas de outros
membros do canal, resultando provavelmente numa cadeia de suprimento menos eficiente e eficaz. Uma maneira
de evitar este trade-off indesejado entre os membros do canal seria atravs da mudana da estrutura, ou atravs da
adoo de novos procedimentos ou tecnologias. Por exemplo, a adoo de um sistema de processamento de
pedidos automatizado em substituio a um sistema arcaico poderia permitir uma melhoria do nvel de servio,
reduo de estoque, reduo nos custos de transporte e armazenagem, acelerao do ciclo de caixa e aumento do
retorno sobre o investimento.
Embora seja um conceito em evoluo, cuja utilizao ainda se restringe a um conjunto de empresas mais
avanadas, o SCM j est na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas internacionais. Artigos na
imprensa especializada, como a Fortune, esto anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens competitivas.
Nos encontros de profissionais, o conceito passou a ter um destaque especial. Das mais de 200 sees do
Congresso do CLM de 1997, cerca de 25% das apresentaes incorporavam as palavras Supply Chain
Management . O enorme interesse pelo tema totalmente justificado em funo tanto dos exemplos de sucesso j
conhecidos, quanto do nvel de complexidade e descoordenao da grande maioria dos canais de distribuio hoje
existentes.
A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras empresas a adotar o conceito de SCM ainda
nos anos 80, conseguiu extraordinrios resultados no seu projeto com a Seminal, fabricante de confeces, e a Wal-
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Mart, maior rede varejista americana. Em pouco mais de 6 meses do incio do processo de colaborao, baseado na
troca de informaes de vendas e estoque entre os membros do canal, a Miliken conseguiu aumentar suas vendas
em 31%, ao mesmo tempo em que aumentava em 30% o giro de estoques dos produtos comercializados naquele
canal. A troca de informaes permitiu eliminar as previses de longo prazo, os excessos de estoque e o
cancelamento de pedidos.
A Wal-Mart, por seu turno, tem obtido excelentes resultados em termos de crescimento e rentabilidade, em grande
parte devido alavancagem que tem conseguido com sua estrutura diferenciada de relacionamento na cadeia de
suprimentos. A Dell Computers outra empresa que, atravs da reconfigurao de sua cadeia de suprimentos, vem
conseguindo responder quase que imediatamente aos pedidos customizados de seus clientes. O resultado tem sido
um crescimento e lucratividade extraordinrios. Em 12 anos a empresa cresceu de um empreendimento de fundo de
quintal para uma corporao de US$ 12 bilhes de faturamento. Em 1998, suas vendas cresceram de US$ 7,7
bilhes para US$ 12,3 bilhes, enquanto o lucro saltou de US$ 518 milhes para US$ 944 milhes. O sucesso da
Dell to grande que a empresa foi classificada como a de melhor desempenho no setor de tecnologia de
informao pela revista Business Week em 1998. A Dell certamente uma das empresas que mais avanou no
conceito de SCM, ao estabelecer um esquema de distribuio direta, oferecendo customizao em massa e um
grau to avanado de parceria nas terceirizaes que pode ser chamado de integrao virtual.
Uma srie de estudos realizados nos EUA nos ltimos anos tem confirmado as oportunidades de ganho com a
adoo do SCM. Um estudo da Mercer Consulting mostrou que as empresas que conseguem implementar as
melhores prticas de SCM tendem a se destacar em relao reduo dos custos operacionais, melhoria da
produtividade dos ativos e reduo dos tempos de ciclo. Um outro estudo recente realizado pelo MIT identificou
como principais benefcios do SCM a reduo de custos de estoque, transporte e armazenagem, melhoria dos
servios em termos de entregas mais rpidas e produo personalizada, e crescimento da receita devido maior
disponibilidade e personalizao. As empresas analisadas no estudo indicaram ganhos impressionantes: reduo
de 50% nos estoques; aumento de 40% nas entregas no prazo; reduo de 27% nos prazos de entrega; reduo de
80% na falta de estoques; aumento de 17% na receita.
Considerando os enormes benefcios que podem ser obtidos com a correta utilizao do conceito de SCM,
surpreende verificar que to poucas empresas o tenham implementado. As razes para tanto so basicamente
duas. A primeira deriva da relativa novidade do conceito, ainda em formao e pouco difundido entre os
profissionais; e a segunda com a complexidade e dificuldade de implementao do conceito. SCM uma
abordagem que exige mudanas profundas em prticas arraigadas, tanto a nvel dos procedimentos internos,
quanto a nvel externo, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia.
A nvel interno, torna-se necessrio quebrar as barreiras organizacionais resultantes da prtica do gerenciamento
por silos, que se caracteriza pela persiguio simultnea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento
de uma viso sistmica onde o resultado do conjunto mais importante que o resultado das partes. Quebrar esta
cultura arraigada e convencer os gerentes de que devero estar preparados para sacrificar seus objetivos funcionais
individuais em benefcio do conjunto, tem se mostrado uma tarefa desafiante. Alcan-la implica em abandonar o
gerenciamento de funes individuais e buscar a integrao das atividades atravs da estruturao de processos-
chave na cadeia de suprimentos.
Dentre os processos de negcios considerados chave para o sucesso de implementao do SCM, os 7 mais citados
encontram-se listados na tabela 1 a seguir:
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1 Relacionamento com os clientes
2 Servio aos clientes
3 Administrao da demanda
4 Atendimento de pedidos
5 Administrao do Fluxo de produo
6 Compras/Suprimento
7 Desenvolvimento de novos produtos
Uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudana para equipes saber quem deve participar da
equipe de Supply Chain . A idia que haja um grupo permanente de membros-chave e um grupo de participantes
espordicos, que seriam convocados quando necessrio. O fato que as organizaes tm tantas peculiaridades e
diferem em tantos aspectos umas das outras que no faz sentido pensar em uma soluo nica para todas as
situaes. O conjunto de funes-chave que em geral esto representadas nas equipes so em geral: logstica,
suprimento/compras, fabricao, administrao de estoque, servio ao cliente e sistemas de informao. Outras
funes que participam ocasionalmente so marketing, vendas, promoes e pesquisa e desenvolvimento.
frente deste processo de gerenciamento por equipes esto geralmente profissionais de logstica ou
comprar/suprimento. No entanto, para liderar um processo como este, qualquer executivo deve funcionar como um
facilitador e integrador das diversas exigncias e interesses, muitas vezes conflitantes. Para ser capaz de assumir
este papel, qualquer profissional deveria ampliar seu entendimento das demais funes do negcio.
Existe um conjunto de caractersticas que tendem a contribuir para o sucesso das equipes de SCM: o
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estabelecimento de objetivos e metas clara em reas-chave (tempo de entrega, ndices de disponibilidade, giro de
estoques, entrega no prazo); a determinao do papel de cada membro da equipe na perseguio dos objetivos; o
estabelecimento de uma estratgia de implementao; e a formalizao de medidas quantitativas de desempenho
para medir os resultados alcanados.
Embora a montagem de equipes seja importante, a utilizao de todo o potencial s ir ocorrer se a empresa
conseguir se interligar aos participantes externos na cadeia de suprimento. Estes participantes incluem
fornecedores, distribuidores, prestadores de servio e clientes. A Figura 3 apresenta um modelo esquemtico do
conceito de SCM com base no gerenciamento de processos, adaptado de Lambert, 1998.
Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, torna-se crucial selecionar os parceiros
corretos. O que se deseja so empresas que no apenas sejam excelentes em termos de seus produtos e servios
mas que sejam slidas e estveis financeiramente. A relao de parceria na cadeia estendida deve ser vista como
um arranjo de longo prazo.
Muito importante tambm lembrar que a cadeia de suprimento estendida necessita um canal de informaes que
conecte todos os participantes. A maioria das grandes empresas possui os requisitos tecnolgicos para fazer a
extenso. O problema que elas os esto utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informao que se torna
disponvel quando o consumidor efetiva a compra deveria ser imediatamente compartilhada com os demais
participantes da cadeia, ou seja, transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e de matria-prima.
Dar visibilidade s informaes do ponto de venda, em tempo real, ajuda todos os participantes a gerenciar a
verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, o que permite reduzir o estoque na cadeia de suprimento
de forma substancial.
Pelo que foi visto anteriormente, fica evidente que a implementao do conceito de SCM exige mudanas
significativas tanto nos procedimentos internos quanto nos externos, principalmente no que diz respeito ao
relacionamento com clientes e fornecedores.
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Figura 3 - O Modelo de Supply Chain Management
No Brasil, o principal esforo para implementao do conceito est sendo feito no mbito do movimento ECR Brasil.
Liderando o processo esto os fabricantes de produtos alimentcios e bebidas por um lado, e os supermercados do
outro. Embora seja enorme o potencial de reduo de custos na cadeia, um conjunto de mudanas profundas
precisa ser efetuado. No caso dos supermercados, por exemplo, existe um amplo conjunto de antigas prticas que
esto muito arraigadas e que podem ser consideradas como barreiras ao bom andamento de projetos de SCM.
Dentre estas prticas se destacam: o relacionamento com os fornecedores, ainda fortemente dominado pela poltica
de queda de brao mensal com relao aos preos dos produtos; a grande maioria dos produtos ainda recebida
diretamente nas lojas, o que dificulta o controle do recebimento e a avaliao de desempenho dos fornecedores; as
empresas ainda esto organizadas em silos funcionais, com compra, logstica, e administrao das lojas sendo
gerenciadas de forma independente e isolada; a mo-de-obra atualmente disponvel no possui a formao ou
capacitao necessria para operar com base nos novos requisitos do SCM; a tecnologia de informao ainda
apresenta fortes deficincias, principalmente no que diz respeito aos softwares de anlises de dados, e tambm aos
procedimentos para manuteno dos cadastros de produtos e fornecedores.
So muitos o desafios, mas enormes as oportunidades da implementao do conceito de SCM no Brasil. Est na
hora de arregaar as mangas e se engajar nesta nova oportunidade que certamente ir aumentar a competitividade
e lucratividade daquelas empresas que ousarem e sarem na frente.
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Estudo de caso : Biscoitos Piraqu
Como a carioca Piraqu consegue bater as multinacionais num dos mais importantes mercados do pas.
O empresrio Celso Colombo, de 77 anos, chega aos escritrios de sua empresa no Rio de Janeiro com um pacote
de biscoitos na mo. Est em pleno andamento, ali, uma reunio de trabalho, mas Colombo quer saber a opinio
dos presentes sobre uma nova linha de bolachas de ervas finas. Elas ainda esto quentes. Acabaram de sair dos
fornos da fbrica da Piraqu, instalada no andar trreo de um imvel que ocupa seis quarteires no bairro
suburbano de Madureira. Colombo, um paulista h longo tempo radicado no Rio, no est atrs de elogios. Ele quer
uma espcie de prvia de como o novo produto vai ser recebido no mercado. "Vocs acham que ele vai bem com o
qu? Vinho? Refrigerante? Cerveja?", pergunta.
Esse jeito pessoal e uma gesto quase informal so duas das principais caractersticas de uma empresa que se
tornou uma espcie de mosca branca no Brasil: a Piraqu, que no apenas sobrevive, mas prospera francamente,
num negcio em que, segundo o consenso convencional, no haveria mais lugar para nenhuma companhia
brasileira de porte. Criada h 50 anos por Colombo, a Piraqu at agora ignorou a sucesso de vendas que
transferiu quase todo o setor para as multinacionais e continua lder, por qualquer conta que se faa, de um dos
maiores e mais disputados mercados de biscoitos do Brasil, o Rio de Janeiro. Segundo dados da Nielsen, no ltimo
bimestre de 1999 a marca Piraqu tinha uma participao de 17,3%
na rea do Grande Rio. O segundo colocado, a Aymor, controlada pela Danone, tinha 12,3%. (A Danone assume
a liderana desse mercado ao somar suas trs marcas, a prpria Danone, a Aymor e a Triunfo.) "A pesquisa s
mede a venda em grandes supermercados", diz Celso Colombo Filho, de 53 anos, primognito do velho Colombo e
diretor da Piraqu. "Na verdade, temos mais de 60% desse mercado. Nossa marca est em todos os lugares - nas
barracas de praia, nas padarias, nos bares instalados nos morros."
A Piraqu um desafio s regras de um mercado hoje dominado por grandes companhias globais - brasileira,
familiar, tem capital fechado e opera com abrangncia regional. A dcada de 90 passou para a histria do setor
como a era da aquisio de empresas brasileiras fabricantes de biscoitos por multinacionais, donas de grandes
volumes, marcas internacionais e excepcionais oramentos de marketing. Elas vieram atradas pelo tamanho do
mercado brasileiro, o segundo maior do mundo, conforme dados do banco de investimentos canadense Brascan.
Foi assim com a Tostines, comprada pela sua Nestl, com a Campineira adquirida pela francesa Danone, que
tambm se associou Aymor. Ou com a Duchen, hoje controlada pela italiana Parmalat. Por que com a Piraqu a
histria, pelo menos at agora, tem sido diferente? Como uma empresa com tais caractersticas consegue se
manter na liderana de um dos mais competitivos mercados brasileiros?
A resposta parece estar justamente nas peculiaridades da Piraqu, dona de um faturamento de 135 milhes de
reais em 1998. "Ns temos agilidade na gesto e custos administrativos menores", diz Colombo Filho. "Por que no
podemos estar entre os melhores?"
A empresa resistiu s tentaes de operar no Brasil inteiro, focou um mercado, o do Rio de Janeiro, e, a partir da,
montou estratgias de desenvolvimento de produto, de marketing, de preos e de distribuio talhadas sob medida
para seus objetivos.
Sua linha se destina a um pblico com baixo poder aquisitivo, as classes C e D. "Rico no come biscoito, faz dieta"
uma das mximas do velho Colombo. Para ir ao encontro desse tipo de consumidor, a Piraqu pulverizou sua
distribuio. A empresa tem mais de 70 000 clientes no Rio de Janeiro - a maioria deles, pequenos varejistas. "Onde
h um pacote de cigarros e uma cerveja venda, tem tambm um pacote de biscoitos Piraqu", afirma Colombo
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Filho. A empresa no usa planilhas para estabelecer sua poltica de preos. H alguns anos, os Colombo
determinaram que toda a sua linha de produtos teria um s preo, que valeria para todos os clientes: 67 centavos de
real, por quilo. O preo, segundo Colombo, chega a ser 40% menor que os da concorrncia. Produtos de margem
maior, presentes nas grandes redes de varejo, compensariam os de menor rentabilidade.
"A Piraqu dura na negociao", diz o executivo de uma das maiores redes de supermercados do pas. "Eles no
gostam de fazer barganha e uma batalha tirar um centavo do preo deles."
Para oferecer preos to ferozmente competitivos, a Piraqu tenta manter uma estrutura de custos enxuta e vem
apostando na tecnologia. H cinco anos, a famlia Colombo percebeu que no poderia sobreviver nesse negcio se
no investisse na modernizao de suas linhas e no treinamento dos mais de 2 700 funcionrios. Em dois anos a
empresa investiu mais de 40 milhes de dlares na modernizao de seu parque industrial. Desde 1997, sua
produo de biscoitos e massas passou a ser totalmente automatizada. Os funcionrios menos preparados - muitos
deles sem o primeiro grau - no foram demitidos com a renovao.
Receberam treinamento em uma escola montada na prpria Piraqu. o caso de Srgio Jos dos Santos, de 24
anos. Por sete anos, sua funo foi carregar sacos de acar nas costas. Hoje, ajuda a operar os computadores da
fbrica. "Se voc no trata o funcionrio com amor, ele no trabalha com afinco", diz Colombo Filho.
Ele e seus irmos - Srgio, de 51 anos, e Eduardo, de 36 - so entusiastas da "gesto a p": costumam fazer
passeios dirios pelas linhas de produo e conhecem boa parte dos funcionrios pelo nome. Nos ltimos anos, os
trs filhos do fundador passaram a gerir o dia-a-dia dos negcios. Para convocar reunies
de trabalho, basta que um dos irmos chame os demais em sua sala, e em 5 minutos a discusso est
acontecendo. A tomada de decises imediata. "No h hiato entre o poder decisrio e o poder de operao",
afirma Colombo Filho. Essa uma das piores pragas das grandes estruturas, repletas de feudos e normas, to
comuns entre os concorrentes multinacionais da rea de alimentos.
Nenhum aspecto ou vantagem da Piraqu, porm, anula o fato de que para ela - assim como para todas as outras
empresas brasileiras do setor - ganhar dinheiro vem ficando mais difcil. "A cada dia o processo de manuteno da
liderana da Piraqu fica mais sofrido", diz Sandro Mabel, presidente da Mabel, outro grande fabricante nacional de
biscoitos, com fbricas em Gois e So Paulo. Um dos desafios da famlia Colombo expandir as operaes para
outras regies do pas. Hoje, cerca de 90% das vendas da Piraqu se concentram no Rio de Janeiro. Em So Paulo
e outras capitais brasileiras a marca praticamente desconhecida. Com a modernizao da fbrica, isso se
transformou num problema ainda maior.
H, hoje, capacidade ociosa de produo, e isso significa custos. O maior desafio da Piraqu para os prximos
anos conquistar novos mercados. Em 1999, a empresa comeou a atuar no Nordeste e Centro-Oeste. O
mercado paulista, o maior e mais concorrido do pas, deve comear a receber produtos da marca em breve. Os
Colombo tambm esto exportando biscoitos para os Estados Unidos e para o Japo. A idia que, no futuro, 10%
da produo seja exportada.
Com estratgias como essas, os controladores da Piraqu pretendem continuar resistindo ao assdio de empresas
e investidores internacionais. Nos ltimos anos, mais de dez propostas de compra foram feitas famlia Colombo.
Recentemente, rumores de negociaes entre os controladores da empresa e um grupo internacional circularam
pelo mercado. Os Colombo negam qualquer inteno de se desfazer da cinqentenria Piraqu. "Recebemos
muitas ofertas, mas este um excelente negcio. Vamos vender para qu?", pergunta Colombo Filho. "Vamos
vender para qu?"
Analise, em grupo, o caso acima e proponha duas alternativas viveis de expanso para a Piraqu.
A primeira deve focar exclusivamente o mercado nacional e a segunda deve considerar o mercado
internacional. Deve ser explicitada a estrutura de prospeco de demanda, produo, comercializao e
distribuio de seus produtos atravs de uma abordagem de logstica integrada.
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UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Pgina 120
Provo 2003 do MEC
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