UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

CENTRO DE DUCAO A DISTNCIA

POLO ANHANGUERA UNIDERP
CURSO: PROCESSOS GERENCIAIS
SEMESTRE: 3 Ano: 2012/1
TUTOR PRESENCIAL:
Prof EAD:

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS

PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

RA: 341263
RA: 333667
RA: 345687

CAXIAS (MA)
JUNHO/2012
ETAPA 1
PASSO 1

INTRODUO

Planejamento um processo continuo e dinmico que consiste em um conjunto

de aes intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um
objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises antecipadamente.
Planejamento diz respeito s tarefas mais abrangente, principalmente no que se refere s
capacidades de produo e a programao est intimamente ligada ao detalhamento
deste planejamento.
Tem como principal objetivo visualizar situaes e condies, prevendo o
mximo possvel de possibilidades e desenvolver as ferramentas, mtodos ou estratgias
para transpor e solucionar obstculos. A no utilizao desses planos (ttico, operacional
e estratgico) pe a empresa em risco, pois toda deciso passa a ser um tiro no escuro,
onde a possibilidade de atingir o objetivo e muito remoto, contando apenas com a sorte.
O administrador deve sempre desenvolver planos de ao, criar condies para
que as estratgias sejam plenamente implantadas e tragam os resultados esperados.
Ainda que algumas situaes escapem ao controle, o planejamento essencial para que
essas situaes apaream com a menor frequncia possvel, no comprometendo os
planos de ao e nem os objetivos da empresa.

DESENVOLVIMENTO

PLANEJAMENTO SEGUNDO IDALBERTO CHIAVENATO.

Planejamento uma tcnica para observar incerteza sobre o futuro e permitir
maior consistncia no desempenho das obrigaes. Planejamento lida com o futuro.
Comea com a determinao dos objetivos e detalha os planos necessrios para atingi-
los com eficincia e eficcia. Assim planejar significa definir os objetivos e escolher
antecipadamente o melhor curso de ao para alcan-los com o mnimo de esforo e
custo.
a funo administrativa que determina antecipadamente quais so os objetivos
a serem atingidos e como se deve fazer para alcana-los da melhor maneira possvel.
Trata-se, pois, de um modelo terico para a ao futura.
PLANEJAMENTO SEGUNDO PROF MARCIO EDUARDO:
Planejamento um processo contnuo e dinmico que consiste em um conjunto
de aes intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um
objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises antecipadamente. Essas
aes devem ser identificadas de moda a permitir que elas sejam executadas de forma
adequada e considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurana,
desempenho e outras condicionantes. Um planejamento bem realizado oferece inmeras
vantagens equipe de projetos. Tais como:
- Permite controle apropriado;
- Produtos e servios entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente;
- Possibilita resoluo antecipada de problemas e conflitos; Preparar para o
inevitvel, prevenindo o indesejvel e controlando o que for controlvel (PETER
DRUCHER).
Em resumo, o tempo dedicado ao planejamento vital para evitar problemas na
fase de execuo. O objetivo central do planejamento minimizar a necessidade de
revises durante a execuo.

PLANEJAMENTO SEGUNDO CARLOS ALBERTO DE FARIA.

Planejamento: Ato ou efeito de planejar. Trabalho de preparao para qualquer
empreendimento, segundo roteiros e mtodos determinados; planificao. Elaborao
por etapas, com bases tcnicas (especialmente no campo (socioeconmico), de planos e
programas com objetivos definidos; planificao).

PASSO 02

PLANEJAMENTO

Segundo o autor Roberto Shinyashiki, um administrador dever ter a viso alm

do seu alcance, no pode ser visto apenas o obvio, mas as oportunidades que surgem de
momentos inesperados ou onde pessoas comuns no veriam um bom empreendedor no
pode ser limitado e nem possuir uma viso limitada, ele no pode se contentar apenas
com o sucesso presente tem que ir alm de sua perspectiva, na vida de um
empreendedor o futuro apenas a consequncia do presente, e que existem duas
batalhas que so enfrentadas constantemente a do presente e o futuro.
Paulo Barreto diz que a globalizao um fenmeno do mundo dos negcios,
e que o profissional tem que estar sempre conectado, estudar muito para empreender
neste mercado global, o jovem executivo far parte da gerao que realmente se
preocupa com a qualidade de vida e dedicao profisso, no se incomoda em passar
horas trabalhando em atividades produtivas, gosta de estar na liderana, possui
igualdade no tratamento com as pessoas no ambiente de trabalho do faxineiro ao
presidente, muito empenhado no sucesso da empresa, pois este o melhor caminho
par o seu sucesso, no admite tarefas rotineiras, tem desejo de desenvolvimento
continuo, espera haver concorrncia com profissionais ainda mais bem preparado.
Intui-se que o administrador do sculo XXI tem que ter postura e utilizar ideias
futuristas, transmitir segurana, confiana, ser justo, pontual, ter mais acertos do que
erros.
O administrador tem que ter viso futurista, planejar os objetivos partindo da
ideia que tem que ser atualizado sobre os acontecimentos no mundo, jamais se contentar
com a notoriedade presente e sim projetar conquistas futuras, ser dono de um
comportamento exemplar e justo.

PASSO 3

DEFINIO DE PLANEJAMENTO.

Definimos o planejamento como a arte de pensar em algo antes de ser executado ou

na forma de sua execuo, para atingir seus objetivos e metas de um modo em que o
resultado seja o mais prximo possvel daquilo estipulado. Administrar sem planejar
torna-se praticamente impossvel.

Stoner (1999,p.5) diz que:

"Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus
objetivos e aes, e que seus atos so baseados em algum mtodo, plano ou lgica, e
no em palpites. So os plano que do organizao seus objetivos e que definem o
melhor procedimento para alcan-los."
De forma semelhante, Chiavenato (2000, p.195) diz que:
"O Planejamento figura como a primeira funo administrativa, por ser aquela
que serve de base para as demais funes. O Planejamento a funo administrativa
que determina antecipadamente os objetivos que devem ser atingidos e como se deve
fazer para alcan-los."
O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e misso da organizao
alm de vrios mtodos e tcnicas que tornam o planejamento realmente eficaz. Assim a
organizao deixa de agir unicamente de maneira intuitiva e passa a atuar de forma
profissional e focada facilitando seu desenvolvimento e sustentabilidade.

TIPOS DE PLANEJAMENTO
Nvel Estratgico
Em primeiro lugar, existem os planos Estratgicos, envolvem a viso global de
toda a empresa, possui um contedo genrico e bastante sumarizado e so de longo
prazo, geralmente um horizonte de 5 anos ou mais. Este tipo de plano elaborado pela
alta administrao ou pelos empreendedores e proporcionam aos demais gerentes um
senso de direo para o futuro da organizao.

Nvel Ttico
Em seguida, vm os planos Tticos, que envolvem os objetivos intermedirios
de cada unidade organizacional, seja unidade de negcios ou departamento. Estes
planos so menos genricos do que os Estratgicos, so um pouco mais detalhados, so
elaborados pela gerncia mdia e cobrem um horizonte de mdio prazo, geralmente de
um a dois anos. Os planos Tticos devem estabelecer uma coordenao e integrao
entre si e devem estar alinhados com o plano Estratgico.

Nvel Operacional
A partir dos planos Tticos so desenvolvidos os planos Operacionais. Estes
planos so bem mais objetivos, racionais e detalhados, elaborados pelos executores
operacionais da empresa, abordando cada operao do departamento em separado em
um horizonte de tempo de curto prazo, de um ano ou menos. So planos que se
preocupam com o que fazer e como fazer as atividades cotidianas da organizao.
Estes planos devem estar proliferados em toda a empresa e podem estar
constitudos tambm por sub-planos, com diferentes graus de detalhamento. No fundo,
estes planos simplesmente asseguram que todos executem as tarefas e operaes de
acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao, afim de que esta possa
alcanar seus objetivos.

CONSIDERAES FINAIS

Conclumos que de acordo com as pesquisas feitas, o planejamento visto por

vrios pensadores de uma forma diferente mais com significado praticamente iguais. E
podemos destacar o valor que ele tem dentro da administrao, sendo a base para um
processo administrativo que visa maiores lucros, valorizao de tempo, que visa estar
dentro da poltica ambiental, e o mais importante que seria uma seguridade empresarial.
Vale ressaltar que o planejamento para ser bem sucedido deve ser focalizado e
empregado por todos os nveis das empresas, com cada um tendo sua importncia
estimativa, tanto no nvel estratgico, como no nvel ttico e operacional.
Podemos ento concluir que falar de planejamento falar de algo bastante
abrangente, que deve envolver toda a organizao.

BIBLIOGRAFIA

ANHANGUERA EDUCACIONAL. Manual para elaborao de trabalhos acadmicos:

apresentao - NBR 14724. Anhanguera Educacional. Disponvel em
http://www.unianhanguera.edu.br/anhanguera/bibliotecas/normas_bibliograficas/index.h
tml Acesso em: 06 dez. 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao : Teoria, Processo e Prtica. 4 ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2007 (PLT).

SAMPAIO, Marcio Eduardo Corra. O que Planejamento? Disponvel em: http://

www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-que-e-planejamento/39381/. Acesso
em: 01 jun. 2012.

SANTOS, Paulo Barreto. O desafio do administrador do futuro. Disponvel em:

http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/planejamento-e-controle-
751/artigo/. Acesso em: 30 mai. 2012.
SHINYASHIKI, Roberto. Veja o futuro antes dos outros. Planejamento Estratgico
aplicado micro e pequenas empresas. Disponvel em:
http://www.planestrategico.com.br/index.php?lingua=1&pagina=shinyashiki2 Acesso
em: 01 jun. 2012.

ETAPA 2

PASSO 1
INTRODUO

O objetivo do plano estratgico que vamos demonstrar neste trabalho, alm de

ajudar a comunidade e os idosos que vivem no Lar da Divina Providncia, o mesmo
situado na cidade de Caxias, estado do Maranho, aprendermos mais sobre pessoas
que esto ao nosso redor e no nos damos conta.

Tambm levando para o lado da administrao colocamos em prtico os estudos

e conceitos referentes Controle, Organizao e Planejamento.

DESENVOLVIMENTO

1. Planejamento

Quando vemos os processos administrativos dentro de uma empresa, uma das

primeiras coisas que pensamos como funciona o planejamento das organizaes. Para
iniciar, planejamento o processo continuo de aes apropriadas e intencionadas que
auxiliam as tomados de decises no presente, e que tero repercusso no futuro.

No que se referente ao planejamento empresarial existe trs nveis de

planejamento. So eles: Planejamento estratgico, ttico e operacional.

Planejamento estratgico aquele em que considerada a empresa e/ou

organizao como um todo, geralmente planejada pela alta gerencia, pois abrange toda
a estrutura organizacional. Com o objetivo de observar vrios ngulos, para que possam
ser tomadas as devidas aes concretas. Nesse planejamento as questes sero de longo
prazo como estabilidade, crescimento e entre outros.

Planejamento ttico tem como objetivo considerar apenas um determinado

departamento ou setor. a nvel departamental, planejada pela mdia gerncia.
Utilizando os objetivos gerais dos superiores e traduzindo para atividades mais
especficas. Dessa forma promovendo um contato eficiente entre os outros dois nveis.
Se referindo sempre as questes de mdio prazo.
 Planejamento operacional um processo de menor amplitude do que os
anteriores, mas colocando em prtico o que foi planejado no planejamento ttico. Dessa
forma o foco no ser os setores ligados administrao. Se referindo nesse caso a
questes de curto prazo. Desenvolvido pela gerncia de nvel mais baixo que as
anteriores.

2. Organizao da ao

Ser realizada uma ao social, no lar Divina Providncia, situado na Av. 04

Quadra D, Casa 1729 Cohab, na cidade de Caxias(MA). A ao se realizar no dia 15
de junho do corrente ano e contar com os colaboradores Dionis Moura da Silva, Irael
da Silva Galvo e Josilene Cardoso Rios, que ficaram responsveis pelo entretenimento
dos idosos que moram no lar.

Ser realizado um caf da tarde com doaes de outros voluntrios, apresentao

de trabalhos.

O objetivo do evento ser arrecadar alimentos e levar alegria aos idosos que
moram no Lar em uma tarde de diverso.

A ao foi autorizada pelos responsveis pela administrao da entidade.

3. Nveis de Direo

o processo de mobilizar e acionar os recursos, liderando, influenciando e

motivando os participantes, para realizar as atividades que conduziro aos objetivos.

Os desempenhos de uma direo eficaz so:

* Ordens e instrues

* Motivao

* Comunicao

* Liderana

No projeto apresentado, foi realizado o desempenho de uma direo.

 Levando em conta que a maioria dos integrantes do grupo no conhecia a
instituio do projeto foi colocado em pratica junto com os idosos do Lar, brincadeiras,
conversas e atividades Educacionais.

O objetivo da ao foi concludo com xito, dando a satisfao organizacional e

pessoal para cada integrante do grupo de voluntrios.

4. ticas de Controle

A ideia central do projeto foi ajudar os idosos e colocar em prtica o que foi
aprendido em Controle, Planejamento e Organizao. Controlar est em todos os nveis
organizacionais, porque uma empresa ou organizao onde ningum controla o quanto
gasta, o quanto produz, assim dificilmente se tem o controle total das aes. Quanto
mais nos nveis mais elevados.

Planejar, desde com o que gastar com quantos contratar, at o tempo, assunto e
ordem de uma reunio. Sem planejamento, algo poderia ser discutido em 15 minutos
pode levar 1 hora ou mais. Organizao, sem organizao em uma empresa,
simplesmente atrasa o trabalho. Deve ser organizados, desde materiais de expediente,
arquivos e entre outros, at a forma e o horrio de trabalhar.

No projeto, esses recursos foram usados para planejar o que deveria ser feito
com os idosos, o horrio que deveramos ir e a data. Sobre o controle foi quem fazia o
que na equipe, o quanto poderamos gastar e o horrio de chegada e sada. E a
organizao, quanto ao tempo, onde se encontrar e que horas realizar cada atividade.

Podemos ver que o administrador deve saber tudo o que explanado neste
trabalho, no apenas para ser gerente de uma organizao, mas para melhorar seu
trabalho. Alm de proporcionar as outras pessoas um ambiente que seja possvel
criao, a reflexo a fim de criar um novo conhecimento. Para que dessa forma
desenvolva um conhecimento coletivo.

CONSIDERAES FINAIS
 Com o projeto adquirimos tanto conhecimento administrativo, quanto pessoal.
Porque lidamos com pessoas, com a realidade delas, que elas vivenciam no dia a dia.
Assim, amaduremos nossos conhecimentos e nossos conceitos.

O passo a passo do processo agregou o conhecimento para cada etapa realizada,

dando um incentivo para a concluso do projeto. Mostrando-nos como importante
planejar antes de agir.

IMPLICAES TICAS

Podemos observar que de acordo com o que proposto e realizado, que toda ao
planejada com os objetivos definidos, conduzir sempre a execuo eficaz de nossos
propsitos, porm se no for levado em considerao a realidade de cada organizao,
estruturando-a de forma que se possa ter controle total da mesma.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

APLICAO DE FERRAMENTAS NA GESTO. Revista de Cincias Gerenciais.

Aplicao de Ferramentas na Gesto de Processos das Organizaes que Aprendem.
Disponvel em:
https://docs.google.com/a/aedu.com/file/d/0ByFmrl4MPvQGNDE4YTY2NmQtMWM2
MC00ZGU2LWE3YzctMjllNDdkNjQ0ZGUw/edit?hl=pt_BR&pli=1. Acesso em 28
Mai. 2012.

ATUAO DO ADMINISTRADOR NA GESTO. Atuao do Administrador na

Gesto da Organizao. Disponvel em:
https://docs.google.com/a/aedu.com/file/d/0ByFmrl4MPvQGM2E3OTBmMDQtNjc1Z
S00YWI1LTgyMWYtYWYyODRhOGE4NjRm/edit?hl=pt_BR. Acesso em 28 Mai.
2012.

ETAPA 3
PASSO 1

DIREO

A direo um dos processos administrativo inserido dentro das empresas com o

principal objetivo traar o caminho que a empresa deve seguir por isso o nome direo.
Esse processo auxilia a conduo das atividades de uma organizao para gerao de
lucros ou objetivo, combinada com o bem estar dos indivduos envolvidos: shareholders
e stakeholders.

Bem como a direo, a coordenao e o controle tm papis de grande

importncia na administrao, inclusive quando em conjunto.

Para um bom administrador, o ato de dirigir (essencial para sua funo) exige
vrias caractersticas, dentre elas:

saber lidar com pessoas, pois so elas que mantm uma empresa ativa e com
vida, direcionando sua atividade ao alcance de seu objetivo.

afetar positivamente os indivduos para o seu bom desempenho,

transpassar ordens ou instrues,

motivar os funcionrios atravs de boas remuneraes, reconhecimento do

trabalho bem feito, transformando o trabalho em algo interessante,

tratar todos com boa educao,

a comunicao que deve ser bem clara garantindo seu feedback,

a coordenao fazendo com que as atividade administrativas caminhem juntas,

poder de liderana, sabendo controlar seus subordinados de maneira correta

conhecimento sobre suas tomadas de decises.

 Assim, as caractersticas citadas acima definem como ser o grupo liderado,
fator bastante importante, j que so os funcionrios que levam as atividades ao rumo
dos objetivos.

Eis que por esse trecho tiramos a concluso sobre a dependncia do diretor e
seus subordinado para que haja resultados. Para haver sucesso no trabalho do diretor
necessria a colaborao de seus subordinados, mas sem a motivao do diretor no
haver a colaborao esperada.

PASSO 2:

A DIREO NO PROJETO PROPOSTO

Daremos continuidade ao projeto proposto anteriormente, distinguindo os nveis

gerenciais dentro do mesmo para melhor assimilao da direo quando aplicada a uma
atividade. A distribuio das atividades do projeto ficou dessa maneira:

Josilene Atividades Administrativas

Dionis Atividades Sociais

Irael Atividades Culturais

Logo, definiremos que a direo ficar da seguinte forma:

DIRETOR CENTRAL

Josilene Cardoso Rios.

DEPARTAMENTO SOCIAL

Dionis Moura da Silva

DEPARTAMENTO CUTURAL

Irael da Silva Galvo

Faremos a aplicao da direo nesse projeto com base nos nveis gerenciais
empregados pelos estudos das organizaes, que como nessas, tem um objetivo e deve
ser dirigida para o alcance desses. Definiremos o Nvel Institucional, nvel onde esto os
estrategistas, pensadores, empreendedores, pelo chamado de Diretor Central em nosso
projeto.

No Nvel Intermedirio, onde esto os lderes tticos de cada Departamento so

esses os impulsionadores e idealizadores das atividades estipuladas pelo Nvel
Institucional e selecionaro os voluntrios com base nos conhecimentos dos mesmos.

O Nvel Operacional, so as equipes, que coordenaram o trabalho dos Vs

(voluntrios), so esses que realizaro as atividades e daro resultados s mesmas, que
podem ser negativos ou positivos, atravs de seus desempenho e talento, realizando as
principais atividades destacadas pelo projeto

importante ressaltar que esse projeto ser realizado com auxlio e cooperao
de voluntrios no Nvel Operacional, esperando principalmente iniciativa dos idoso e
frequentadores do LAR.

CONSIDERAES FINAIS

O principal objetivo de uma organizao a obteno de resultados, porm os

mtodos utilizados para que isso ocorra podem confundir-se por envolver pessoas e
processos. Os processos so estudados e esquematizados com base em erros e acertos
anteriores combinados anlises do que se tem com o onde se quer chegar. J as
pessoas, essncias para realizao desses processos, so de uma imensa diversidade de
personalidades, e principalmente nesse ponto onde um processo pode falhar.

O colaborador de uma organizao no se sentindo satisfeito e valorizado,

adquire desmotivao quanto as suas atividades no trabalho.

Os gestores, por sua vez, tm o papel de investigar e pressentir quais so os

fatores que motivam e tambm os que desmotivam os funcionrios para que assim no
se mantenham somente num processo mecanicista de trabalho, mas que haja
relacionamento entre pessoas, troca de conhecimentos e tratamento saudvel de igual
para igual.
 Muitas ferramentas de gesto falham, pois a cada atividade cria-se uma nova
ferramenta, assim surge dificuldade de encontrar qual a melhor a ser empregada no
lugar, na atividade e na equipe certa.

Com a ideia central do artigo por que as ferramentas gerenciais podem falhar,
as ferramentas de gesto, so utilizadas pelos gestores de empresas como principal foco
para chegar ao seu objetivo, mas para se chegar a uma meta estabelecida necessrio
que os recursos disponveis tenham funes de agregar valores, talvez a esteja o
principal problema em questo, o mau uso de ferramentas, no adianta ter a melhor
ferramenta e os melhores ambientes de trabalho se no tiver os agentes de mudana para
fazer acontecer, os gestores precisam saber o inconsciente coletivo, o que os seus
colaboradores pensam a respeito de sua organizao, quais valores tem a organizao,
ento ela a soma de cada habilidade individual de seus integrantes

IMPLICAES TICAS

A direo tem forte influencia sob a funo do gestor. ela que o leva a tomar
decises: dentre elas as que dizem respeito aos processos e as que dizem respeito s
pessoas, e devem ser muito bem estudada, avaliada e monitorada para que a gesto da
organizao escolha quais seja as ferramentas para lidar com to precioso capital.

No projeto apresentado objetiva-se alcanar resultado positivos, porm, se tratar

de pessoas com comportamentos diferentes, portanto recai uma responsabilidade
grande, mas com trabalho em equipe e fora de vontade pode-se reverter qualquer
situao desfavorvel.

BIBLIOGRAFIA

Administrao: Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Disponivel em: <

http://pt.scribd.com/doc/5558149/Adilson-Rocha-Administracao-Planejamento-
Organizacao-Direcao-e-Controle>. Acesso em 29 jun 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier; So Paulo:
Anhanguera, 2010

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao. 6.ed. 3reimpr.

So Paulo: Atlas, 2008
ETAPA 4

PASSO 1

INTRODUO

O controle funo do Administrador dentro de um sistema aberto e cclico,

sistema esse que intimamente ligado, interdependente e interagente. Algumas vezes
necessrio mudar o planejamento, a organizao e a direo para os sistemas de controle
se tornem mais eficientes.

O controle muitas vezes tem conotao de poder dentro de organizaes j que o

administrador influencia seus subordinados a executarem tarefas, portanto exercendo o
poder interpessoal.

DESENVOLVIMENTO

No nosso projeto de trabalho, trataremos agora a funo da Direo durante o

processo. Num leve histrico, o nosso grupo escolheu um objeto especfico para
trabalhar em cima dele com intuito estratgico de levar alegria aos idosos do Lar da
Divina Providncia. Aps o planejamento, onde as linhas de execuo foram colocadas
no papel seguidas de como agir para a melhor execuo das atividades, desenvolvemos
maneiras de Organizar essas linhas de execuo, onde decidimos sobre a alocao de
cada ideia de acordo com sua relevncia. Aps essas fases onde foram conseguidos
recursos materiais e humanos para a continuidade de nossos intentos houve a
necessidade de gerir todos esses recursos disponveis assim como delegar
responsabilidades distribudas em nveis hierrquicos entre os ncleos de trabalho de
nossa equipe.

O papel do controle nesse projeto foi de analisar se os resultados conseguidos

por etapas estavam de acordo com o que foi planejado. No primeiro momento
percebemos que apenas distribuio de lanches e as brincadeiras no conseguiria
modificar a rotina das pessoas, a ento utilizamos os pressupostos do controle, onde
verificamos a situao, entendemos que deveria mudar o foco de ao e ento mudamos
a linha de ataque como uma ao corretiva. Utilizamos trabalhos audiovisuais para
repassar com mais nfase a nossa proposta. O resultado foi a interao afetiva entre as
pessoas envolvidas e os idosos.

A partir da questiona-se, se ocorressem aes iguais a nossa ser que todos

agiriam da mesma forma? As pessoas veriam que com organizao, empenho e muita
fora de vontade, estes idosos teriam uma qualidade de vida de muito melhor.

CONSIDERAES FINAIS

Segundo Chiavenato (2003, p. 635), o controle como funo administrativa

consiste em mensurar o desempenho a fim de assegurar que os objetivos
organizacionais sejam cumpridos. Dentre as divises hierrquicas do controle nas
organizaes ser enfatizado o controle dentro da organizao, ou seja, o controle
interno.

Nas organizaes o controle interno constitudo de procedimentos que visam

proteger a estrutura patrimonial e oferecer melhores informaes para o processo
decisrio em nvel estratgico, um controle interno desenvolvido na estrutura do
organograma da empresa, onde cada setor tem suas responsabilidades, que so
interligados com outros setores, que por sua vez tambm so somados com um todo
formando a organizao.

O controle tem como objetivo garantir que os processos sigam no eixo,

identificando os desvios e corrigindo-os para que atenda os objetivos pr-estabelecidos.
Devido ao mercado ter sofrido alteraes nos ltimos anos o processo de Direo, assim
como as outras funes do Administrador, no tem sido tarefa fcil, j que as incertezas
que norteiam os arredores da Organizao fazem com que cada deciso seja
constantemente avaliada e reestudada para garantir uma Gerncia e Controle com maior
assertividade por parte do nvel estratgico e, conseqentemente repassada aos nveis
hierrquicos em formas de ordens e execuo.

Hoje temos ferramentas de gesto que esto dando suporte para a obteno dos
objetivos organizacionais, mas alm das ferramentas utilizadas percebemos que as
organizaes que aprendem esto utilizando como base para vantagem competitiva o
capital intelectual, essa a nova vertente, o modelo participativo traz resultados mais
positivos organizao j que as pessoas passam a ter mais responsabilidades para
trabalharem e so acompanhadas pela motivao de conseguir metas que j no
englobam apenas metas salariais.

IMPLICAES TICAS

Como toda organizao tem um relacionamento com o ambiente externo ento

esse ambiente est ligado de alguma forma com ela, podendo ser de ordem poltica,
econmica, social, partindo desse preceito d-se a entender que um Administrador tem
em suas mos um poder maior do que imaginamos, basta sabermos que o que legitima
uma empresa a sociedade, portanto, o Gestor no pode deixar de ter um olhar
criterioso para a sociedade.

Ento percebemos que o trabalho voluntrio tem um impacto muito grande nas
instituies que trabalham com esses idosos, qualquer projeto ou trabalho realizados
sem uma prvia organizao, pode acarretar vrios resultados, tantos positivos como
negativos. Sendo positivas ou negativas, uma clula social tem papel relevante para a
sociedade como um todo.

Anlise crtica dos artigos

Com uma anlise crtica dos artigos O trabalho do gerente executivo: uma viso
geral e crtica e Aplicao de ferramentas na gesto de processos das organizaes
que aprendem, se percebe que ambos do enfoque para pocas vividas no mundo
contemporneo, mundo esse que est cada vez mais complexo e difcil de se traar um
objetivo e cumpri-lo sem que haja uma necessidade de modificao de alguma etapa do
processo no meio do caminho para reajustar algo que est em desencontro com a meta
final.

De um modo geral, foram descritas situaes referentes aos nveis estratgicos e

tticos de uma organizao e como eles sofreram mudanas com esse novo contexto em
que vive o mundo atual, tanto que os autores do primeiro artigo tiveram uma ateno
especial ao tratar do gerente executivo, e seus novos planos de ao para conduzir a
atividade humana atravs de variveis de grande relevncia como Motivao, Liderana
e Comunicao, o novo gerente tem que ter, alm de tudo, habilidades humanas, ter
conhecimento psicolgico, por que uma organizao j no tem mais aquele conceito de
nfase estrutural de Fayol e Weber, nem vive mais a teoria da mquina como era o
conceito da teoria estruturalista, o enfoque agora outro, o modelo de gesto agora se
baseia num pilar intangvel que tem grande peso diante de situaes advindas dos
diversos tipos de variveis externas ligadas diretamente com a organizao de uma
forma macro.

Esse pilar intangvel abordado pelos autores dos artigos est ligado ao capital
humano, capital intelectual, enfim, concepes, cultura, onde juntado ao regime interno
de uma organizao forma a cultura organizacional. As ferramentas de gesto do
suporte ao administrador para o seu processo decisrio, processo esse que tem que est
voltado para o seu principal objetivo que , acima de tudo, a satisfao daquele que lhe
sustenta, que o cliente, e claro, alm da satisfao do cliente a fidelidade dele tambm.

O primeiro artigo foca mais um pequeno grupo de administradores, que so

aqueles que possuem recursos disponveis responsveis pela grande parte da
participao de mercado, e onde esto os pequenos empreendedores?, ser que eles s
aparecem em estatsticas referentes notcias de fechamento de portas antes do quinto
ano de vida?, as pequenas empresas so, no meu modo de entender, as grandes
responsveis por manterem o equilbrio social, j que contribuem para a manuteno de
um grande nmero de trabalhadores que devido as poucas qualidades exigidas pelas
grandes organizaes no teriam as mesmas chances de trabalharem, levando a entender
que essas micro e pequenas empresas so o termmetro da sociedade.

A respeito do artigo aplicao de ferramentas de gesto de processos nas

organizaes que aprendem, eu tenho um ponto de vista que vai de desencontro com a
ideia central citada por Drucker (1997), onde expressado que os gestores executivos
ainda no sabem como se comportar dentro da empresa, nem que ferramentas usar para
obter os melhores resultados, pois ainda vivem o paradigma de trabalhar para algum e
no para a organizao. Nessa frase o autor d uma conotao generalista, macro,
como se todo gestor ou empreendedor no tivesse noo da complexidade do Ambiente
Externo e utiliz-lo com base para o planejamento estratgico, foi citado tambm que a
utilizao de ferramentas de gesto por parte dos gestores acabaria em insucesso devido
falta de conhecimento seja tcito seja explcito.
 Polticas governamentais tambm surgiram para dar legalidade ao pequeno
empreendedor atravs do programa Pequeno empreendedor individual, onde qualquer
pessoa poderia conseguir ter uma identidade de pessoa jurdica, com todo suporte
inclusive por tele atendimento, enfim, condies o que no faltam para formar um
Administrador competente que consiga utilizar ferramentas de gesto das mais
modernas na busca de mensurar os seus objetivos para conseguir chegar a um ponto
estabelecido anteriormente, caracterizando sua viso.

SUGESTES PARA A REDUO DOS IMPACTOS DA ADMINISTRAO.

Partindo do preceito que uma organizao um sistema aberto e de constante

interao com o seu meio externo ela no pode se limitar apenas a processos internos,
da ento uma sugesto para a reduo de riscos referentes tarefa do Administrador,
muito difcil seguir essa cartilha, mas o Administrador tem que ter a noo que em suas
mos est um poder intangvel e que se mal utilizado ir resultar em consequncias para
a sociedade que vive em funo dela.

A responsabilidade social significa atender s exigncias da competitividade,

buscando baixo custo, qualidade, satisfao do cliente, retorno do investimento, mas
tambm deve ser necessrio contemplar o desenvolvimento sustentvel, de uma forma
macro a Responsabilidade Social visa a conscientizao dos Administradores em funo
de uma gesto socialmente responsvel.

CONSIDERAES FINAIS DO TRABALHO

Aps o conhecimento terico sobre as funes do Administrador adquirido em

sala de aula atravs do PLT e tambm atravs dos trabalhos de ATPS, onde essa teoria
foi colocada em prtica, entende-se que administrar no to simples assim quanto
parece, tem pessoas que sonham em ter um negcio prprio, mas se esquece que para
manter esse sonho necessrio muito empenho, dedicao e conhecimento. Entende-se
que administrar vai alm das barreiras implcitas, alm de paredes de concreto que
cercam uma organizao, a melhor maneira de utilizar recursos sejam materiais,
financeiros e humanos e organiza-los de forma a andarem lado a lado como uma
orquestra afinada para chagar ao cumprimento de sua misso estabelecida
anteriormente.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao : teoria, processo e prtica. 4 ed. So Pauloo:

Elsevier, 2010

CURY, Antonio; BRUNO, Suzana. O trabalho do gerente executivo: uma viso geral e
crtica. Disponvel em:
<http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/view/85/83

Marcio Carreira, Alex Mariano, Ana Sartori e Rodrigo Oliveira. Aplicao de

ferramentas na gesto de processos das organizaes que aprendem dos professores.
Disponvel em: http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/view/795/641