La cogestin:

QU SE GANA, QU SE PIERDE?
Ernesto Blanco

El gobierno est promoviendo

la participacin de los trabajadores
en la direccin de empresas
deficitarias, quebradas o con
problemas operativos. Si bien
la cogestin se ha aplicado con
xito en pases desarrollados,
la versin impuesta por el gobierno
en Venezuela no parece sostenible
sin los subsidios en que se basan
sus beneficios.

E l gobierno venezolano ha venido promoviendo las bondades de la cogestin

como sistema de participacin de los trabajadores en la direccin de las em-
presas. Se ha escrito mucho en la prensa nacional acerca del tema, y se han
producido reacciones a favor y en contra. Los seguidores del gobierno defien-
den el sistema y lo presentan a los trabajadores como la panacea que, adems
de garantizar sus puestos de trabajo, les ofrecer mayores beneficios sociales. Sin embargo,
distintos sectores empresariales y sindicales se han opuesto a la idea de implantar un sistema
de direccin cogestionado. Ninguno de los bandos en pugna le ha explicado al pas el signi-
ficado y las implicaciones, para empresarios y trabajadores, del sistema en cuestin.

Qu es la cogestin?
La cogestin es un sistema que permite la participacin de los trabajadores en los rganos de
gobierno de sus empresas. Esto implica intervenir en decisiones importantes, tales como diseo
y aplicacin de planes estratgicos, planificacin de presupuestos e inversiones, solucin de
problemas financieros, de mercado y laborales, entre otras. La cogestin convierte a los trabajadores
en corresponsables de los xitos y fracasos de sus empresas.
Los trabajadores pueden participar en la gestin de las empresas de varias maneras: (1)
integracin de rganos superiores de gobierno (asamblea de accionistas y junta directiva), como
ocurre en Alemania, Austria, Francia, Rumania y la India; (2) formacin de comits o consejos de
empresa (ejemplos existen en el Reino Unido, Francia y Alemania); y (3) negociacin colectiva,
como ocurre en Estados Unidos y Canad, por ejemplo (Mantero, 1982).
La participacin de los trabajadores en la gestin de las empresas puede ocurrir por varias
razones: (1) por iniciativa del patrono; (2) por imposicin de la ley (sucede en Alemania y
Austria); (3) por acuerdos nacionales en los que la negociacin colectiva se lleva a cabo por
organizaciones centrales (como en Dinamarca y Suecia); y (4) por contrato colectivo, en sectores
o empresas determinadas, como en Estados Unidos y Japn (Delgado, 1977; Mantero, 1982).

Volumen XI Nmero 2 2006 61

 La cogestin: qu se gana, qu se pierde?
Para hacer realidad la cogestin el patrn (privado o gu-
bernamental) y los trabajadores deben definir claramente la
cantidad de representantes que cada uno tendr en los rga-
nos de gobierno. En Alemania, por ejemplo, la representacin
de los trabajadores en el consejo de vigilancia organismo de
Entre gerentes de divisin y funcionales
la cogestin puede ser problemtica,
si existen puntos de vista opuestos
entre los representantes del capital
y los trabajadores
gobierno entre la asamblea de accionistas y la junta directi-
va evolucion de un tercio de los miembros en 1952 a la
mitad en 1976, lo cual asegura una influencia considerable de
los trabajadores en las decisiones de sus empresas.
El acceso de los trabajadores a las instancias de gobier-
no empresarial puede tener limitaciones. En la mayora de
las organizaciones existen tres instancias: la asamblea de ac-
cionistas, la junta directiva y el cuerpo de gerentes de divi-
sin y funcionales.
En la asamblea de accionistas los trabajadores no tie-
nen, normalmente, participacin significativa, a menos
que se trate de una cooperativa u otra forma de auto-
gestin constituida exclusivamente por trabajadores.
Para que los trabajadores tengan participacin relevan-
te en este rgano tienen que adquirir acciones de la em-
presa y, aun as, es difcil que logren representacin con
suficiente poder de decisin.
En la junta directiva, nombrada por la asamblea de ac-
cionistas, los trabajadores pueden tener representacin.
En Venezuela, la Ley del trabajo garantiza esta repre-
sentacin en los institutos autnomos y empresas del
Estado, pero no de manera paritaria.
Entre gerentes de divisin y funcionales la cogestin pue-
de ser problemtica, si existen puntos de vista opuestos
entre los representantes del capital y los trabajadores. La
pugna por el poder o la deliberacin inherente a toda de-
cisin concertada pueden obstaculizar el desempeo de
las empresas. Sin embargo, como las decisiones adoptadas
en esta instancia son fundamentales, se deben crear meca-
nismos que aseguren la participacin de los trabajadores
sin afectar la agilidad y ejecucin de las decisiones.
El origen de la cogestin
Los derechos de los trabajadores a participar en la direccin
de las empresas estn inspirados en las ideas de Carlos Marx
y en documentos como las encclicas Rerum Novarum
(1891) del papa Len XIII y Quadragesimo Anno (1931) de
Po XI. Aunque las encclicas son, en principio, manifiestos
anticomunistas, tanto las obras de Marx como las encclicas
abogan por ms y mejores derechos para los trabajadores.
62 DEBATES IESA
Las primeras legislaciones sobre cogestin se promulga-
ron en Francia (1945), Blgica (1948), Alemania (1951, 1952,
1972 y 1976) y Espaa (1962 y 1965). Sin embargo, ha sido
en Alemania donde la cogestin se ha puesto en prctica con
mayor xito, y donde la mayora de las empresas estatales y
privadas se dirigen por medio de este sistema.
La cogestin en Alemania
La cogestin comenz en 1951 durante el mandato de Kon-
rad Adenauer, primer jefe de gobierno democrtico despus
de la Segunda Guerra Mundial. La cogestin surgi con el
nombre mitbestimmung cuya traduccin es codecisin,
que hace nfasis en la participacin en las decisiones y no
en su ejecucin material, como podra entenderse del tr-
mino espaol cogestin (Mantero, 1982).
Alemania era un pas en reconstruccin. En conse-
cuencia, los dueos de las empresas, junto con el gobierno,
decidieron aplicar la cogestin como un mecanismo para
evitar conflictos entre trabajadores y patronos. Se pens que
al dar participacin a los empleados en la direccin de las
empresas se lograran objetivos que incrementaran la pro-
duccin, tales como descentralizacin del poder, bsqueda
de igualdad de derechos entre el capital y el trabajo, y mo-
tivacin de los empleados.
En 1951 se promulg la Ley de cogestin de los traba-
jadores en los consejos de vigilancia y juntas directivas del
sector de minera y siderurgia (ILDIS, 1981). El consejo de
vigilancia est formado por cinco representantes del capital,
cinco de los asalariados y un miembro adicional (neutral)
que garantiza, en caso de requerirlo, el desempate en las vo-
taciones del consejo. Esta ley establece que dos de los repre-
sentantes de los trabajadores deben ser empleados de la
empresa que adopta el sistema, y el resto puede pertenecer
a los sindicatos del sector industrial.
En 1952 se promulg la Ley de constitucin de las em-
presas, que estipula derechos de codeterminacin y cogestin
en asuntos sociales, econmicos y laborales para el sector
privado, y fija la participacin de los trabajadores en un
QU SE GANA Y QU SE PIERDE CON LA COGESTIN
Lo que se gana
1. Motivacin de los trabajadores como consecuencia
de su participacin en las decisiones de la empresa.
2. Disminucin de los conflictos patrono-trabajador,
por la participacin de los trabajadores en los rga-
nos de gobierno de la empresa.
3. Toma de conciencia de los trabajadores acerca de los
problemas gerenciales, econmicos, financieros y de
mercado.
4. Identificacin de los trabajadores con las metas de
la organizacin.
 La cogestin: qu se gana, qu se pierde?

tercio de los miembros del consejo de vigilancia. Esta clu-
sula sigui vigente en la ley de 1976 para empresas con
menos de dos mil empleados. La ley se aplica a empresas
del tipo sociedad annima, compaa annima, sociedad de 1976 establece que el consejo de vigilancia estar formado
responsabilidad limitada y otras empresas con ms de 500
empleados, y excluye las sociedades familiares con menos
de 500 empleados.
En 1972 entr en vigencia la nueva Ley de constitucin
de las empresas, que signific un considerable fortaleci-
miento y ampliacin de la cogestin. Sustituy a la de 1952
(la de 1951 sigue vigente para la minera y la siderurgia),
con excepcin de las regulaciones de la participacin de los
trabajadores en los consejos de vigilancia (un tercio de los
La cogestin en Alemania no fue
una imposicin del Estado, sino un
acuerdo concertado entre gobierno,
empresarios y trabajadores.
Su aplicacin se hizo mediante
un proceso evolutivo que se
extendi durante veinticinco aos
miembros). Adems, ampli significativamente los dere-
chos de los trabajadores en aspectos tales como jornada la-
boral, salarios, comportamiento, capacitacin, despidos,
ambiente de trabajo, planificacin y direccin del personal.
En 1976 se aprob la Ley de cogestin paritaria para los
consejos de vigilancia, basada en el principio de la igualdad
de derechos del capital y del trabajo. La ley se aplica para
empresas jurdicas de ms de dos mil empleados e incluye
las compaas annimas, las sociedades comanditarias, las
sociedades de responsabilidad limitada, las cooperativas y
compaas con menos de dos mil empleados, si pertenecen
a un consorcio que en total tenga ms de dos mil emplea-
dos. No es vlida para grupos polticos, religiosos, caritati-
vos, cientficos y artsticos. Para empresas con menos de
dos mil empleados sigue vigente la ley de 1952. La ley de
de acuerdo con los siguientes criterios:
Para empresas con menos de diez mil empleados, el
consejo tendr seis representantes del capital y seis del
trabajo, de los cuales cuatro deben ser empleados de la
empresa y dos de los sindicatos.
Para empresas entre diez mil y veinte mil empleados, el
consejo tendr ocho representantes del capital y ocho
del trabajo, de los cuales seis deben ser empleados de
la empresa y dos de los sindicatos.
Para empresas con ms de veinte mil empleados, el
consejo tendr diez representantes del capital y diez del
trabajo, de los cuales siete deben ser empleados de la
empresa y tres de los sindicatos.
La cogestin en Alemania no fue una imposicin del Esta-
do, sino un acuerdo concertado entre gobierno, empresa-
rios y trabajadores. Su aplicacin se llev a cabo mediante
un proceso evolutivo que se extendi durante veinticinco
aos, el cual permiti su maduracin y la adaptacin de la
sociedad en general. Hoy la cogestin es el sistema predo-
minante de direccin en las empresas alemanas, de cuyas
experiencias se pueden extraer ventajas y desventajas.
Cules son las consecuencias de la cogestin?
El modelo de cogestin tiene defensores y detractores, tan-
to de las empresas como de los trabajadores. Los patronos
defienden la conservacin de la mayor parte del poder y el
control de sus empresas. El punto de vista de los trabajado-
res es un poco ms complejo. Es cierto que su participacin
en la direccin de las empresas los motiva y le da sentido a
su trabajo y la sensacin de estar contribuyendo a la sociedad.
Este es el argumento de las teoras de la motivacin, como
la de enriquecimiento del trabajo (Herzberg, Mausner y

Lo que se pierde

1. En tiempos de crisis econmicas o como consecuencia de la creciente competencia, los trabajadores tendran que
aceptar medidas acordadas por sus representantes que afectan directamente sus beneficios y puestos de trabajo.
Aunque se mantenga el derecho a huelga, los representantes de los trabajadores trataran de evitarla, pues en
teora deben apoyar las decisiones de las cuales son partcipes. Esto tambin puede suceder en empresas deficitarias
con subsidios gubernamentales. En este caso la aplicacin de la cogestin, junto con la suspensin de los subsidios,
llevara a los directores a tomar medidas impopulares con efectos contrarios a los esperados de la aplicacin de
este sistema (motivacin, disminucin de conflictos).
2. Para el trabajador que slo quiere hacer su trabajo, la cogestin puede ser un problema: todos los trabajadores
cargan con una parte de la responsabilidad de la direccin de la empresa, pues eligen sus representantes en los
organismos de gobierno.
3. Los trabajadores sienten que pierden capacidad de lucha para lograr ms beneficios. El clsico enfrentamiento
patrono-obrero se ve comprometido por el conflicto de intereses que surge de la participacin paritaria de los
trabajadores en los rganos de gobierno de las empresas.

63
Volumen XI Nmero 2 2006
Snyderman, 1959), el modelo de las caractersticas del tra-
bajo (Hackman y Lawler, 1971; Hackman y Oldham, 1980)
y la teora de la facultacin (Deming, 1989). Sin embar-
go, al participar en la direccin de las empresas, los traba-
jadores sienten que pierden capacidad de negociacin para
mejorar sus beneficios. Por ser arte y parte de la direccin,
los trabajadores tendrn que aceptar decisiones en las que
han convenido sus representantes, y que no siempre sern
favorables a ellos.

Las experiencias de congestin en el mundo

La cogestin se ha aplicado en una amplia gama de organi-
zaciones en el mundo, desde grandes industrias como la si-
derrgica, hasta zonas pesqueras y reas naturales protegidas.
En Alemania, algunos ejemplos de empresas cogestionadas
son Thyssen Krupp Materials (acero y minera), BASF (in-
dustria qumica) y BMW (industria automotriz). Reciente-
mente, el gerente de recursos humanos de BASF, Eggert
Voscherau (2005), afirm:

El hecho de que BASF sea hoy la nmero uno de la

industria qumica mundial es tambin el resultado
de una cooperacin constructiva con el comit de
empresa y el sindicato. Gracias a la cogestin, en el
sector qumico alemn no ha habido huelgas en los
ltimos treinta aos.

En otros pases la cogestin no est tan difundida; sin em-

bargo, existen experiencias que vale la pena mencionar. Una
de ellas es la compaa Saturn Corporation, filial de Gene-
ral Motors (GM) en Estados Unidos. Esta empresa funciona
de acuerdo con un arreglo de sociedad entre GM y el Sindi-
cato de Trabajadores de la Industria del Automvil, en el
cual los empleados se organizan en equipos autodirigidos,
las decisiones se toman en consenso, el sindicato es socio
total en todas las decisiones de la empresa y la organiza-
cin est gobernada por comits formados por trabajadores
y gerentes en todos los niveles de gobierno: corporativo,
manufactura, unidades de negocio y departamentos. Adi-
cionalmente, cada departamento est supervisado por dos
consejeros, uno elegido por los trabajadores y otro por
GM. De acuerdo con los estudios realizados por Saul Ru-
binstein (2000 y 2001), el sistema de cogestin de Saturn
ha producido mayor comunicacin y coordinacin entre
departamentos y mejor calidad del desempeo de la empre-
sa, comparada con otras filiales de GM. Adems, estos estu-
dios confirman que los trabajadores de Saturn no desean
trabajar con el esquema de gobierno de otras filiales de GM.
Otros casos de cogestin se encuentran en la adminis-
tracin de zonas pesqueras y reas ambientales protegidas.
La cogestin en las zonas pesqueras se ha llevado a cabo
con xito en pases como Canad, Estados Unidos, Sudfri-
ca y las islas Fiji (Olson, 2003; Pomeroy, s/f; Hutton y otros,
2004; Virdin, 2000). La sobreexplotacin de estas zonas y
la aplicacin de tcnicas destructivas de pesca (explosivos,
arrastre, venenos) han llevado a los afectados a regular su

uso. Los gobiernos y las organizaciones no gubernamenta-
les han aplicado planes que limitan la cantidad y el tamao
de los peces que se extraen, as como las tcnicas y tempo-
radas de pesca. Para la aplicacin de las regulaciones se ha
utilizado la cogestin con la finalidad de concertar la parti-
cipacin de pescadores, comunidades, comerciantes de pes-
cado, industrias conexas (turismo, puertos, hoteles), ONG
y gobiernos regionales en la gestin de las zonas pesqueras.
La administracin de reas protegidas es similar a la de
las zonas pesqueras, slo que se refiere a bosques y parques
naturales. En Canad, Malasia y Nicaragua se ha empleado
la cogestin para la explotacin de estas reas, mediante la
conversin de las comunidades que viven en ellas que ta-
laban rboles y cazaban animales en guardaparques, em-
pleados de mantenimiento y guas tursticos (Comap, s/f;
Tisen y Meredith, 2000).
En cada uno de estos ejemplos la cogestin ha tenido
caractersticas particulares. Pero hay elementos coinciden-
tes, tales como regulacin estatal, campaas de informacin
y toma de conciencia. Otro aspecto resaltante es que, igual
que en Alemania, la cogestin ha sido aplicada paulatina-
mente; en algunos casos han pasado hasta diez aos para
que la cogestin funcione satisfactoriamente.
La cogestin en Venezuela
La cogestin forma parte de la poltica de desarrollo end-
geno y socialismo del siglo XXI del actual gobierno; un
planteamiento paradjico, porque los casos exitosos de co-
gestin no han ocurrido en regmenes socialistas sino de-
mocrticos y capitalistas.
El gobierno no ha justificado la cogestin con argumen-
tos tales como aumentar la productividad, mejorar las relacio-
nes laborales o tener trabajadores motivados e identificados
con las metas de las organizaciones, sino como una imposi-
cin del Estado sobre empresas deficitarias, quebradas o con
problemas operativos. Se ha convencido a los trabajadores de
que los patronos han cerrado las empresas para perjudicarlos,
y que el Estado las abrir mediante la cogestin. Se les dice
que conservarn sus trabajos y lograrn mayores beneficios
para ellos y las comunidades que circundan a las empresas.
No se les ha explicado que cuando una empresa se declara en
quiebra, o tiene problemas financieros u operativos, no es ne-
cesariamente porque el patrono la hizo quebrar o manej mal
las finanzas para perjudicar a los trabajadores, sino debido a
problemas de mercado o regulaciones.
Un modelo de cogestin impuesto autoritariamente, sin
realizar estudios de mercado para los productos de las empre-
sas ni mejorar las condiciones econmicas, puede generar frus-
traciones entre los trabajadores: ilusionados por las promesas,
es posible que vean cerrar nuevamente sus empresas, sobre to-
do cuando el Estado no tenga recursos para subsidiarlas.
Los problemas que enfrentan las empresas venezolanas
no se solucionan necesariamente con cogestin. Muchos
factores estn detrs del fracaso de las empresas: poca deman-
da de productos (como consecuencia del desempleo y la esca-
sa capacidad adquisitiva de la poblacin), control de cambios
La cogestin: qu se gana, qu se pierde?
EMPRESAS EN LAS QUE EL GOBIERNO
HA APLICADO LA COGESTIN
Alcasa
Los medios oficiales de comunicacin afirman que la
productividad ha mejorado. Sin embargo, tambin se sabe
del descontento de varios trabajadores por la merma
de sus beneficios laborales (Meza, 2005).
Invepal
Esta empresa es la sucesora de Venepal, que se declar
en quiebra por problemas financieros como consecuencia
de inversiones fallidas, cada del precio internacional
de la pulpa de papel y control de cambios. Invepal se
mantiene operando gracias a los subsidios del Estado.
Sus representantes han afirmado en medios oficiales
que la empresa est aumentando su produccin de papel.
Industria Venezolana Endgena Textil (Invetex)
Nuevo nombre de Hilandera Tinaquillo, empresa de textiles
reabierta en abril de 2005 por decreto presidencial y que
ser dirigida por cogestin. Invetex no ha empezado a
operar, porque el gobierno no le ha asignado recursos
para comenzar operaciones (Corriente Marxista
Revolucionaria, 2005).
Venequip
Esta empresa, representante de Caterpillar en Venezuela,
entreg sus talleres, en comodato, a cooperativas. De
acuerdo con Roberto Montesinos (2005), asesor de la
empresa, la experiencia ha sido positiva. Venequip concedi
a las cooperativas 60 por ciento de su facturacin de mano
de obra, 10 por ciento del alquiler de equipos, 4 por ciento
de la venta de repuestos, 1 por ciento de las ventas
de los equipos y 0,5 por ciento de las cobranzas.
(que fomenta la importacin de bienes a menor costo que los
nacionales), contrabando en sectores como textil y calzado,
convenios binacionales suscritos por Venezuela (en sectores
como el agroindustrial se privilegia la produccin extranjera
antes que la nacional; Barreiro, 2005) y, finalmente, el clima
de tensin poltica que afecta las inversiones.
El gobierno ha aplicado la cogestin en varias empre-
sas, sin que exista una ley o reglamento sobre la materia. El
nico criterio es el de las personas implicadas o encargadas
de cada empresa. El gobierno tiene la intencin de recupe-
rar unas 700 empresas cerradas y reabrirlas con cogestin.
Para ello tendr que invertir grandes sumas de dinero en ex-
propiaciones, reaperturas que implican sueldos, materia
prima, sistemas de produccin y logstica y adquisiciones
de acciones que permitan a los trabajadores participar en las
asambleas de accionistas, como lo estipula el proyecto de
Ley de participacin de trabajadores y trabajadoras en la
gestin de empresas pblicas y privadas, presentado por la
Unin Nacional de Trabajadores el 1 de mayo de 2005.
Volumen XI Nmero 2 2006 65
 La cogestin: qu se gana, qu se pierde?

LA EXPERIENCIA ARGENTINA / MAYRA MADRIZ

espus del colapso poltico y econmico que sufri Argentina en diciembre de 2001, por

D lo menos 200 empresas que se encontraban en manos privadas que la crisis llev a la
quiebra son ahora manejadas por cooperativas, en las que sus ms de 10.000 trabajadores
participan de manera equitativa tanto en las ganancias como en las decisiones. Las empresas
pertenecen a una amplia variedad de industrias, desde astilleros y metalurgia hasta hoteles y
servicios de salud. De las empresas recuperadas, sesenta por ciento ha aumentado su personal,
ofrece mejores salarios y su produccin es mayor que cuando fueron abandonadas.
El trmino empresas recuperadas se refiere a aquellas empresas que, despus de haber sido
abandonadas o haber quebrado, fueron ocupadas por sus antiguos empleados, quienes tras un pro-
ceso legal de apropiacin lograron recomenzar la produccin con legitimidad jurdica. A diferencia
de lo ocurrido en Venezuela con Venepal, el gobierno argentino slo ha otorgado la legalidad a
aquellos trabajadores organizados en una cooperativa con funcionamiento autnomo y no a quie-
nes hayan exigido la estatizacin de la empresa con control obrero. En ningn caso las empresas
recuperadas fueron expropiadas por razones de utilidad pblica. Aunque existe gran variedad de
arreglos legales, en general se concede a una cooperativa derechos de uso de las instalaciones de
la empresa por un perodo limitado, y se le otorgan facilidades para que compre los activos.
Como parte de los requisitos legales para la recuperacin de cada empresa se incluye la pre-
sentacin de un plan de negocios, en el cual los trabajadores intentan demostrar la viabilidad de
su proyecto. El estudio de mercado y la planificacin son indispensables para demostrar que el
negocio es viable. Dada la diversidad de empresas recuperadas, el xito depende de las estrate-
gias asumidas por cada una. Sin embargo, existen algunos factores comunes que permiten ana-
lizar estas experiencias en conjunto.

Antecedentes histricos de las empresas recuperadas

Argentina tiene una larga tradicin sindicalista y de ocupacin de empresas. El artculo 14 bis
de la constitucin permite a los trabajadores permanecer en sus puestos de trabajo mientras es-
tn en huelga. Igualmente, las leyes argentinas establecen protecciones especiales para miem-
bros de cooperativas, lo cual permite a los trabajadores formar una cooperativa como estrategia
de negociacin en caso de conflicto laboral. A mediados de los ochenta, amparado en la legis-
lacin, un grupo de trabajadores del sur de Buenos Aires tom el control de una empresa de
aluminio y form una cooperativa que fue voluntariamente disuelta, una vez que los dueos cum-
plieron sus responsabilidades.
Situaciones similares se han repetido de manera aislada durante las siguientes dos dcadas.
Sin embargo, la ocupacin y recuperacin de empresas quebradas no gan notoriedad interna-
cional sino hasta despus de la crisis de diciembre de 2001, cuando una ola de ocupaciones dio
lugar a lo que hoy se conoce como el Movimiento de Empresas Recuperadas. Este movimiento
puede entenderse como la convergencia de factores econmicos, polticos y legales que permi-
tieron a los trabajadores defenderse del desempleo.

Los factores econmicos

Entre 1946 y 1955, el gobierno peronista apoy a las empresas nacionales y los sindicatos
industriales. Durante este perodo hubo significativos avances en las provisiones sociales pa-
ra obreros, que incluan fondos de retiro, compensaciones por despido, bonos y otras.
A inicios de los setenta comenz a hacerse evidente que las polticas de industrializacin
y sustitucin de importaciones no eran sostenibles. Las industrias argentinas dependan de
la tecnologa desarrollada en Estados Unidos y Europa, y sus costos laborales resultaban muy
altos comparados con los de otros pases en vas de desarrollo. Despus de un rpido creci-
miento inicial, el pas entr en un proceso de recesin y crisis, que en 1976 desencaden un
nuevo golpe de Estado y la instalacin de un rgimen militar.
Las polticas neoliberales iniciadas por la dictadura y profundizadas durante el gobierno
de Carlos Menem significaron el fin de los subsidios industriales y el apoyo a la agricultura y
la ganadera, sectores en los que Argentina tena ventajas competitivas. La reduccin de impuestos

66 DEBATES IESA
 La cogestin: qu se gana, qu se pierde?

y cuotas para productos de exportacin forz a las industrias argentinas a competir con las
importaciones de Brasil y China, donde tradicionalmente los costos laborales han sido menores.
Al mismo tiempo, en un esfuerzo para controlar la inflacin, el gobierno estableci una caja
de conversin, lo que encareci an ms los productos argentinos.
Los efectos de estas medidas no tardaron en sentirse en el sector industrial. A partir de
1998, Argentina comenz un nuevo perodo de crisis y recesin econmica, marcado por la
incertidumbre y el desempleo. Las pequeas y medianas empresas (pymes) se encontraban en
una situacin de particular vulnerabilidad. Se calcula que durante este perodo cerraron ms
de 3.900 empresas, que ofrecan ms de dos tercios de los empleos de las pymes. No es sor-
prendente encontrar que las empresas con mayor probabilidad de ser recuperadas por sus em-
pleados fueran pymes.
El temor a perder sus posiciones llev a muchos empleados a aceptar retrasos en los pa-
gos, flexibilizacin de los contratos e incluso cambios de horarios de trabajo, reduccin de
beneficios y suspensin sin compensacin. Frente al creciente desempleo, la recuperacin de
empresas fue una estrategia para defender los puestos de trabajo.

El clima de enfrentamiento
A pesar de la presin econmica, la ocupacin de empresas difcilmente se hubiera llevado a
cabo sin la crisis que llev a la cada del gobierno de De La Ra. Este fue el ciclo de protes-
tas y manifestaciones ms importante desde el fin de la dictadura, por el nmero de conflic-
tos, su extensin territorial y la cantidad y diversidad de personas que participaron. En este
clima de enfrentamiento se fortaleci un gran nmero de agrupaciones de la sociedad civil,
incluso asociaciones de estudiantes universitarios, piqueteros y juntas de vecinos, que ofre-
cieron apoyo moral y asistencia a los obreros desempleados.
En un contexto marcado por la desconfianza en el gobierno, el desempleado comenz a
figurar en el imaginario popular como un mrtir, una vctima de polticas desacertadas al que
se deba apoyar. La determinacin de recuperar una empresa no surgi slo de los emplea-
dos, sino de la articulacin de estos con otros agentes de la comunidad. Fue notoria la con-
tribucin de profesionales que asesoraron a los obreros de manera voluntaria, en las reas de
derecho, gerencia, mercadeo o finanzas. Finalmente, uno de los factores determinantes de la
formacin de cooperativas para la recuperacin de empresas quebradas fue la existencia de
un procedimiento legal que permitiera materializar esta opcin.

Las redes de comercio justo

Uno de los mayores debates en torno a las empresas recuperadas se refiere a su espacio en el
mercado. En el mbito internacional existe un nicho para empresas que se destacan por sus va-
lores de solidaridad y crecimiento sostenible. En cientos de tiendas de las redes de comercio jus-
to (fair trade), en Europa y Estados Unidos, se distribuyen productos de cooperativas ubicadas
en pases en vas de desarrollo. Creadas para satisfacer a consumidores dispuestos a pagar un
precio mayor por apoyar a empresas que practiquen sus principios, las tiendas de comercio jus-
to ofrecen una relacin ms directa y equitativa con los productores.
Actualmente las ventas de productos de comercio justo alcanzan 500 millones de dlares
anuales en Estados Unidos y Europa. Aunque esta cantidad es an modesta, en los ltimos cinco
aos ese mercado ha estado creciendo a ms de treinta por ciento anual. A fin de acceder a las
lneas de comercio justo, las cooperativas deben recibir la certificacin de organizaciones inde-
pendientes tales como Fair Trade Federation, TransFair o European Fair Trade Federation.
Las cooperativas pueden tambin acceder a recursos destinados por organismos internaciona-
les para este tipo de empresas. Organizaciones como el Banco Mundial, el Banco Interamericano de
Desarrollo y Oxfam International han destinado fondos para el financiamiento de cooperativas. A
finales del ao 2004 se cre The Working World, una organizacin no gubernamental establecida
en Nueva York, que ha destinado ms de 200.000 dlares para microcrditos a beneficio de las
cooperativas argentinas.

Volumen XI Nmero 2 2006 67

 La cogestin: qu se gana, qu se pierde?

La cooperacin entre cooperativas

El principal apoyo de las empresas recuperadas es su relacin con otras empresas del mismo tipo. En
Argentina, esa relacin se ha manifestado en la creacin del Movimiento Nacional de Empresas Re-
cuperadas (MNER) y el Movimiento Nacional de Fbricas Recuperadas (MNFR). Adems de permitir la
transferencia de informacin y experiencias sobre el manejo de estas empresas, estas organizaciones
se dedican a educar a la poblacin general sobre el valor y la legitimidad de sus esfuerzos. La in-
tercooperacin se manifiesta en el compromiso de satisfacer las necesidades de una cooperativa
mediante la adquisicin de suministros provistos por otras cooperativas. El Hotel Bauen de Buenos
Aires es un claro ejemplo de intercooperacin. Este hotel, recuperado por una cooperativa, ha
cedido en numerosas ocasiones sus instalaciones para ruedas de prensa, convenciones y otros actos
relacionados con el lanzamiento de productos de empresas recuperadas.

Las empresas recuperadas como actores competitivos

Si bien la empresa recuperada es un participante de la economa solidaria y requiere contri-
buciones de la comunidad y el Estado, tambin existen importantes sectores que se resisten
a esta categorizacin y prefieren ser identificados como empresas competitivas con capaci-
dad para contribuir al dinamismo comercial de la nacin.
Las fbricas recuperadas no tienen como objetivo crear una red de economa social alter-
nativa al mercado; por el contrario, las fbricas realimentan su eficiencia al competir en el
mercado (Ona, 2004). Uno de los factores que permite esta competitividad es el estableci-
miento de alianzas con instituciones y profesionales independientes, entre los cuales figuran
la Universidad Tecnolgica Nacional y la Universidad de Buenos Aires.

Los riesgos de las empresas recuperadas

El optimismo por el xito inicial de muchas empresas recuperadas no debe distraer la aten-
cin sobre algunos de sus riesgos. Quiz la limitacin ms importante sea el hecho de que
ha habido pocos cambios en las condiciones externas que llevaron a la quiebra de estas em-
presas. Aunque en algunos casos pueden sealarse errores cometidos por la administracin
previa, en gran medida la quiebra puede atribuirse a que estas empresas eran poco competi-
tivas y pertenecan a sectores dbiles de la economa.
La crisis cre un espacio para el comercio alternativo, que inicialmente ha apoyado a es-
tas empresas, pero estos negocios an enfrentan grandes retos. Debido a su quiebra, muchas
de estas empresas heredaron deudas y rupturas de contratos que las han llevado a la difcil
tarea de reconstruir relaciones con clientes y proveedores que desconfan de la nueva admi-
nistracin. Esta aprehensin restringe su acceso a fuentes convencionales de financiamien-
to. Con limitado acceso al capital, estas empresas difcilmente podrn mantenerse al da en

Las leyes de la cogestin
La participacin de los trabajadores en los rganos de gobierno
de las empresas no es nueva en Venezuela. La Ley del trabajo,
en su artculo 610, prev la participacin de al menos dos
directores laborales en las juntas directivas de los institutos au-
tnomos y organismos de desarrollo econmico o social del sec-
tor pblico, y de las empresas en las que el Estado sea titular de
ms del cincuenta por ciento del capital. Como la participacin
laboral no es paritaria, los trabajadores no tienen poder en las
decisiones. En el artculo 623 se motiva a las empresas privadas
a promover la participacin de los trabajadores en los rganos
de gobierno, con la oferta de goce de proteccin especial, pero
no se aclara de qu se trata la proteccin.
El proyecto de ley redactado por la Unin Nacional de
Trabajadores no ha sido discutido en la Asamblea Nacional.
Algunos de sus artculos merecen atencin. El artculo 1, por
ejemplo, es sumamente ambicioso, porque establece que esta
ley fijar las bases para la participacin y el protagonismo de
los trabajadores en la autogestin y cogestin de empresas,
cooperativas en todas sus formas, cajas de ahorro, empresas
comunitarias y dems formas asociativas guiadas por los valo-
res de la mutua cooperacin y la solidaridad. Sin embargo, el
proyecto se refiere casi exclusivamente a la cogestin.
El artculo 2 establece que los rganos colectivos de de-
cisin son las asambleas de trabajadores, las asambleas de
accionistas, la junta directiva que tendr carcter paritario y
un mnimo de cincuenta por ciento de representacin de
los trabajadores y los comits de gestin, formados por
las autoridades de las reas organizacionales de la empresa
y una representacin de trabajadores. El artculo no aclara

68 DEBATES IESA
 La cogestin: qu se gana, qu se pierde?

las innovaciones tecnolgicas y tendrn acceso limitado a los canales de distribucin masi-
va, lo que las coloca en desventaja ante las importaciones extranjeras.

Dilemas de la participacin
Por su condicin de cooperativas, las empresas recuperadas requieren mecanismos que inclu-
yan la participacin obrera. La legislacin vigente sobre cooperativismo establece las funcio-
nes de la asamblea y el consejo consultivo. La asamblea es el rgano formado por los socios
de la fbrica; su funcionamiento es democrtico, y sus decisiones soberanas. El consejo de
administracin est formado por delegados o representantes elegidos por la asamblea.
Para asegurar la participacin efectiva de los trabajadores se requiere que todos estn
conscientes no slo de los beneficios, sino de los sacrificios y las responsabilidades de par-
ticipar en una cooperativa. En los mejores casos, el consenso de cada trabajador con los ob-
jetivos de la empresa, el compromiso asumido ante el grupo y la participacin directa en los
beneficios arrojados por un mejor desempeo constituyen un gran incentivo para la eficien-
cia. Como todos los trabajadores son socios y dolientes de la empresa, asumen nuevas res-
ponsabilidades que van ms all de las de su posicin de trabajo y se crea un mecanismo de
supervisin horizontal que permite reducir o hasta eliminar los costos asociados a la geren-
cia de las empresas convencionales.
Incorporar a nuevos actores en las decisiones contribuye a crear un ambiente laboral ms
democrtico; pero, si existen muchas opiniones divergentes, la participacin y la discusin REFERENCIAS
puede prolongarse hasta dificultar el manejo de la empresa. Del mismo modo, el xito de la Ona, J. (2004): Una nueva
empresa depende no slo del compromiso de los trabajadores, sino tambin de su disposicin cultura productiva. www.fa-
a trabajar en conjunto con profesionales que les asesoren en las reas donde cuenten con bricasrecuperadas.org.ar/fo-
menos capacitacin. rum.php3?id_article=135&re-
tour=%2Farticle.php3%3Fi-
Amenazas y oportunidades d_article%3D135. Consulta:
La eleccin de la cooperativa como forma de organizacin no supone un compromiso de los junio de 2005.
trabajadores con el cooperativismo, sino un intento para ayudarlos a evitar el desempleo (Re- Rebn, J. (2004): Apuntes
bn, 2004). Aun queda por saber si las alianzas que hasta ahora han permitido el funciona- acerca de los determinantes de
las empresas recuperadas.
miento de muchas de estas cooperativas persistirn en un clima econmico ms estable o si,
www.iisg.nl/labouragain/docu-
por el contrario, la disgregacin llevar a estas empresas a competir como actores individua- ments/rebon.pdf. Consulta: ju-
les en un ambiente de mercado hostil a sus caractersticas. lio de 2005.
La larga tradicin cooperativista argentina, el desarrollo de una nueva cultura organiza-
tiva y la colaboracin de profesionales voluntarios de la sociedad civil han proporcionado las MAYRA MADRIZ
herramientas necesarias para hacer viables sus proyectos. Adems, las redes de cooperativas Investigadora invitada
han permitido compartir lecciones sobre la gestin eficiente de cooperativas. del IESA

cul es la proporcin de representantes en la asamblea de
accionistas, ni si el cincuenta por ciento se mantendr para
todas las empresas sin importar su tamao. No se aclara
tampoco quin y cmo se elige la junta directiva. Tampoco
se establece cmo obtendrn los trabajadores las acciones
para formar parte de la asamblea de accionistas.
Otros artculos de este proyecto de ley que merecen
atencin son el 12 y el 13, que se refieren a la puesta en
prctica de la cogestin. Por un lado, el artculo 12 seala
que en las empresas en las que el Estado posea mayora accio-
naria se realizar entre los trabajadores una consulta interna
universal, secreta y directa, con supervisin del Consejo
Nacional Electoral; las decisiones tendrn carcter vincu-
lante e irreversible. Adems, se especifica que la consulta se
realizar dentro de los sesenta das siguientes a la entrada en
vigencia de la ley. Este perodo luce excesivamente corto pa-
ra informar a los trabajadores detalladamente acerca de qu
se trata la cogestin.
El artculo 13 establece que cuando el Estado sea ac-
cionista minoritario o no posea participacin alguna, la ley
se aplicar en las siguientes condiciones: cuando las em-
presas sean declaradas de utilidad pblica o de inters so-
cial; cuando as lo decida la asamblea de accionistas; cuando
existan activos que no estn operativos y puedan ser recu-
perados para generar empleo; cuando, a criterio de la Co-
misin Nacional para la Participacin de Trabajadores y
Trabajadoras en la Gestin de Empresas Pblicas y Priva-
das, una empresa se declare en quiebra o cierre sus opera-
ciones de manera ilegal o sin justificacin; y, finalmente,
cuando las empresas estn o hayan estado sujetas a planes

Volumen XI Nmero 2 2006 69

 La cogestin: qu se gana, qu se pierde?
de incentivos, polticas crediticias preferenciales o benefi-
cios fiscales o parafiscales del Estado. El proyecto no se-
ala cules son los criterios para declarar a una empresa
como de utilidad pblica o inters social; adems, inhibe a
los empresarios de solicitar financiamiento al Estado, para
no estar comprometidos con l y ser sujetos de la ley de
cogestin.
Sin mercado no hay cogestin que valga
La cogestin como modelo de participacin de los traba-
jadores en la direccin de las empresas se ha aplicado exi-
tosamente en el mundo para motivar a los trabajadores y
aumentar su productividad. Es un modelo que, a mediano
plazo, ayuda a los trabajadores a comprender el funciona-
miento de sus empresas y los convierte en corresponsables
de las decisiones. A fin de que los trabajadores estn prepa-
rados para dirigir las empresas, deben formarse intelectual-
mente para hacer frente a los retos que implica la direccin
de organizaciones.
Un modelo de cogestin impuesto
autoritariamente, sin realizar estudios
de mercado ni mejorar las condiciones
econmicas, puede generar frustraciones
entre los trabajadores
La cogestin no debe ser impuesta por el Estado, sino
surgir de acuerdos entre patronos, obreros y gobierno. La
imposicin por parte del Estado del modelo de cogestin
en empresas deficitarias, quebradas o con problemas ope-
rativos, no parece sustentable a mediano y largo plazo. Al
imponer el modelo a empresas en estas condiciones, lo
que se produce es un subsidio a los trabajadores, que de-
saparecer cuando el Estado no tenga los recursos para
otorgarlo.
Si se aplica la cogestin a este tipo de empresas, tal co-
mo se hace en el mundo desarrollado, los trabajadores esta-
ran asumiendo una responsabilidad muy grande, porque
sus beneficios, al no reflejar la productividad de las empre-
sas, podran disminuir, en vez de aumentar. Sin mercado no
es posible la supervivencia empresarial, no importa el mo-
delo de direccin que se escoja. Para que las empresas ten-
gan xito, el Estado debe promover la estabilidad poltica,
incentivar la inversin nacional y extranjera, ocuparse del
desarrollo de la infraestructura nacional (vialidad, educa-
cin, salud), vigilar el cumplimiento de las leyes y disear
una poltica monetaria acorde con la realidad nacional y
mundial.
70 DEBATES IESA
REFERENCIAS
Barreiro, R. (2005): Industrias con futuro incierto. El Univer-
sal. 12 de septiembre.
Comap (s/f): Nicaragua: a new approach to sharing responsibi-
lities through comanagement of protected areas. http://www.e-
co-index.org/search/pdfs/279report_1.pdf. Consulta: noviembre
de 2005.
Corriente Marxista Revolucionaria (2005): Invetex, la cenicien-
ta de la cogestin. http://venezuela.elmilitante.org/index.asp?id-
=muestra&id_art=2254. Consulta: noviembre de 2005.
Delgado, J.J. (1977): Participacin de la direccin de la empre-
sa (cogestin obrera). Comunicacin (Costa Rica). Vol. 1 No. 1.
Deming, W.E. (1989): Out of the crisis . Cambridge: MIT Press.
Hackman, J.R. y E.E. Lawler (1971): Employee reactions to
job characteristics. Journal of Applied Psychology. Vol.55.
Hackman, J.R., y G.R. Oldham (1980): Work redesign. Reading:
Addison-Wesley.
Herzberg, F., B. Mausner y B.B. Snyderman (1959): The moti-
vation to work. Nueva York: Wiley.
Hutton, T., J.R. Nielsen y M. Mayekiso (2004): Government-
industry co-management arrangements within the South Afri-
can deep-sea hake fishery. Proceedings of the International
Workshop on Fisheries Co-management. Penang, Malasia:
International Center for Living Acuatic Resources Managment
y Institute for Fisheries Managment and Coastal Community
Development.
ILDIS (1981): La cogestin en Alemania. Caracas: Instituto Lati-
noamericano de Investigaciones Sociales.
Mantero, O. (1982): Cogestin en la empresa. Consideraciones
acerca de un modelo para Venezuela. Caracas: Instituto Latinoa-
mericano de Investigaciones sociales.
Meza, A. (2005): El gobierno no repetir la experiencia de Si-
dor. El Nacional. 16 de octubre.
Montesinos, R. (2005): De empleados a socios: un modelo de
negocios basado en cooperativas. Debates IESA. Vol. 10, No.
2, enero-marzo.
Olson, P. y K. Folke (2003): Adaptive comanagement for
building resilience in social-ecological systems. Environmental
Management. Vol. 34.
Pomeroy, R. (s/f): Fisheries co-management. A fact sheet for
Connecticut fishermen. Groton: Connecticut Sea Grant.
Rubinstein, S. (2000): The impact of co-management on qua-
lity performance: the case of the Saturn corporation. Indus-
trial and Labor Relations Review. Vol. 53.
Rubinstein, S. (2001): A different kind of unions. Balancing
co-management and representation. Industrial and Labor Rela-
tions Review. Vol. 40.
Tisen, O.B. y M. Meredith (2000): Participation of local com-
munities in management of totally protected areas. www.me-
red.org.uk/mike/papers/Comanagement_Hornbill_00.htm.
Consulta: noviembre de 2005.
Unin Nacional de Trabajadores (2005): Proyecto de Ley de
participacin de trabajadores y trabajadoras en la gestin de
empresas. www.lacamaradecaracas.org.ve/download/cdt-
_671.doc. Consulta: noviembre de 2005.
Virdin, J.W. (2000): An institutional model for comanage-
ment of coastal resources in Fiji. Coastal Management. Vol. 28.
Voscherau, E. (2005): Grandes empresas alemanas apoyan el
sistema de la cogestin. El Universal. 30 de julio.
ERNESTO BLANCO / Profesor del IESA