OS ESTILOS DE LIDERANA NAS ORGANIZAES

Jlio Czar Botelho1, Valdevino Krom

1,2Universidade do Vale do Paraba / Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas e Comunicao - FCSAC
1,2Av. Shishima Hifumi, 2911 Urbanova CEP: 12.244-000 So Jos dos Campos
1julio.botelho@yahoo.com.br valkrom@univap.br

Resumo Nas organizaes temos a figura do lder, cada um com o seu estilo de Liderana, que pode ser
entendido como o nvel de interveno e influncia que o lder tem sobre o trabalho de seus liderados.
Apesar da extensa literatura existente sobre o tema, no existe consenso sobre como escolher qual estilo
de Liderana adotar nas organizaes de hoje. Entretanto quando falamos de estilos de Liderana focamos
de forma mais clara sobre o que pretendemos nos aprofundar, que o tamanho do impacto que cada estilo
pode gerar nos liderados e nos resultados desejados. O artigo tem como objetivo apresentar um breve
conceito sobre os estilos de Liderana, que comumente so adotados pelos lderes nas organizaes e
descrever quais destes estilos o melhor a ser adotado conforme o tipo de organizao, bem como suas
possveis vantagens e desvantagens e como esta escolha pode influenciar a organizao.

Palavras-chave: Liderana, estilos de Liderana, democrtico, autocrtico, laissez-faire

rea do Conhecimento: VI Cincias Sociais Aplicadas

Introduo influenciar as atividades de um grupo organizado

Com a Globalizao e a insero da
humanidade na Era da Tecnologia e da
Informao, a competio e a concorrncia entre
as empresas elevaram-se a nveis jamais
imaginados. Esta situao tende a continuar
crescendo em velocidade cada vez maior, o que
exigir das empresas tomadas rpidas de
decises para acompanhar essas mudanas e
manter a sua competitividade e sobrevivncia.
Para isso necessrio que os lderes das
organizaes saibam adotar um estilo de liderana
que agregue maior valor a organizao, para que
consigam acompanhar todas as mudanas do
mercado atual, mas que ao mesmo tempo no
impacte negativamente na equipe responsvel
diretamente pelos resultados desejados. Isto
necessrio, pois cada vez mais os resultados das
organizaes dependem das pessoas e de seu
bem estar.
Metodologia
Este trabalho se utiliza de pesquisas descritivas
quanto sua natureza e seu objetivo e adota
como procedimento tcnico bibliogrfico, material
publicado em livros, artigos e material
disponibilizado na internet.
A Liderana e seus conceitos
Existem centenas de definies sobre
Liderana, principalmente pela complexidade
dessas definies por parte dos autores. Yukl
(1998) define a Liderana como o processo de
em direo realizao de um objetivo.
Mais objetivamente, Montana e Charnov (2000)
dizem que A liderana um processo pelo qual
um indivduo influncia outros, a realizar os
resultados desejados.
Chiavenato (1999), segue a mesma linha da
definio anterior, afirmando que a Liderana
uma influncia pessoal, exercida em uma situao
e dirigida atravs do processo de comunicao,
para se alcanar um objetivo especfico ou
objetivos.
Hunter (2004, pg. 25) segue a linha que a
liderana uma competncia e diz que a liderana
a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir aos
objetivos identificados como sendo para o bem
comum.
Conforme as definies entendemos que
independente do conceito atribudo, o resultado
que se espera da liderana, vem de acordo com o
impacto exercido sobre os liderados, porm este
impacto pode ter resultados diferentes conforme o
estilo de liderana adotado com o grupo
subordinado.
A Liderana ao longo do tempo
A liderana tem sido tema de pesquisas nos
mais diversos campos do conhecimento humano,
seu surgimento segundo Stogdill (1974) que este
tema tenha aparecido por volta do ano 1.300 da
era crist.
Fiedler (1967, pg. 03) apud Bergamini (1994)
afirma que A preocupao com a liderana to
antiga quanto a histria escrita.

XIV Encontro Latino Americano de Iniciao Cientfica e 1

X Encontro Latino Americano de Ps-Graduao Universidade do Vale do Paraba
 A Repblica, de Plato, constitui um bom
exemplo dessas preocupaes iniciais tendo em
vista a procura de lderes.
Com o passar dos anos, a pesquisa e a
literatura sobre a liderana, evoluram de teorias
que descreviam traos e caractersticas pessoais
que os lderes eficazes precisavam ter, passando
por uma abordagem bsica que desenhava o que
os lderes eficazes deveriam fazer, para chegar
finalmente a uma abordagem situacional e flexvel,
que se adaptem rapidamente as constantes
mudanas das organizaes.
O enfoque da liderana mudou diversas vezes
nas ltimas dcadas, o que confirma o quo
complexo esta competncia, e ao mesmo tempo,
como ela se renova conforme o desenvolvimento
humano.
O quadro 1 apresenta uma breve cronologia
referente evoluo dos estudos sobre a
liderana.
Quadro 1 - Evoluo das Teorias da Liderana
Ano Acontecimento
1930 a Teoria dos traos de Liderana
1940 Lder possui caractersticas inatas
Teorias Comportamentais
1940 a
Lder tem comportamentos especficos
1960
(voltado para tarefa ou para pessoas)
Teorias Contingenciais
Modelo da contingncia de Fiedler /
Teoria do recurso cognitivo
Teoria da Liderana Situacional: liderana
dependendo da situao
Fim
Teoria da troca entre lderes e liderados:
dos
lderes criam grupos dos de dentro e dos
Anos
de fora
60
Teoria da meta e do caminho: lder deve
ajudar subordinados no alcance de metas
Participao e Liderana: comportamento
da liderana e do compartilhamento ou
no do processo decisrio
Teorias Neocarismticas
Liderana carismtica: seguidores do
lder atribuem caractersticas hericas a
ele
A Estudo Cientfico sobre os estilos de Liderana
partir Liderana transacional: motivam seus
de seguidores na direo das metas
1990 Liderana transformacional: possuem
carisma e oferecem considerao
individualizada a seus liderados
Liderana visionria: cria e articula uma
viso de futuro
Fonte: Robbins, 2002.
XIV Encontro Latino Americano de Iniciao Cientfica e
X Encontro Latino Americano de Ps-Graduao Universidade do Vale do Paraba
A figura do lder e os estilos de Liderana
Existe uma distino entre lder e estilo de
liderana. Segundo Moscovici (1996, p. 78), o lder
a pessoa em um grupo qual foi atribuda,
formal ou informalmente, uma posio de
responsabilidade para dirigir e coordenar
determinadas atividades.
Alm de coordenar atividades, podemos
observar que o lder tambm coordena pessoas e
o principal responsvel pelos resultados
advindos de sua influncia.
Entretanto o estilo de Liderana a maneira
pela qual essa pessoa numa posio de lder
influencia as demais pessoas no grupo.
importante entender que os estilos de
liderana consistem nas atitudes de um lder para
com os seus colaboradores.
Pensando desta forma, Arajo (2006, p.341)
destaca que existem vrios estilos de liderana
que o lder pode se utilizar, sendo que os
principais estilos so: o autocrtico, o democrtico
e o laissez-faire, este tambm chamado por
alguns autores como liberal.
Segundo Arajo (2006), esses trs estilos se
definem da seguinte forma:
Autoritrio ou autocrtico: o nvel de
interveno do lder alto, neste caso, o lder
toma as decises sem consultar o grupo, fixa as
tarefas de cada um e determina o modo de
concretiz-las.
Democrtico: Nvel mdio de interveno do
lder, este estilo tambm chamado de estilo
participativo, pelo fato de o lder compartilhar com
os empregados sua responsabilidade de liderana,
envolvendo-os no processo de tomada de deciso.
Assim, o grupo participa na discusso da
programao do trabalho, na diviso das tarefas e
as decises so tomadas a partir das discusses
do grupo.
Laissez-Faire ou Liberal: De interveno quase
nula, neste estilo, o lder funciona como elemento
do grupo e s acaba intervindo se for solicitado.
o grupo que levanta os problemas, discute as
solues e decide. O lder no interfere na diviso
de tarefas, limitando-se a sua atividade, a fornecer
informaes, se a sua interveno for requerida.
versus sua aplicao nas organizaes
De acordo com Medeiros etc e tal (2000), em
1939 Ralph K. White e Ronald Lippitt, da
Universidade de Iowa nos Estados Unidos, fizeram
um estudo para verificar o impacto causado por
esses trs diferentes estilos de liderana em
meninos de dez anos, orientados para a execuo
de tarefas. Os meninos foram orientados
alternadamente, de seis em seis semanas, por
2
lderes que utilizavam trs diferentes estilos de
liderana: a liderana autocrtica, a liderana
liberal, conhecida tambm como laissez-faire e a
liderana democrtica.
Os resultados dessa experincia obtiveram nos
Estados Unidos uma repercusso interessante,
pois de acordo com a experincia, os meninos se
comportaram de formas diferentes aos diferentes
tipos de liderana a que foram submetidos:
Liderana Autocrtica: De acordo com o
experimento, com este tipo de liderana, o
comportamento dos grupos mostrou forte tenso,
frustrao e, sobretudo, agressividade, de um
lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade
nem iniciativa, nem formao de grupos de
amizade. Embora aparentemente gostassem das
tarefas, no demonstraram satisfao com
relao situao. O trabalho somente se sugerindo alternativas sem, contudo, as impor.
desenvolvia com a presena fsica do lder.
Quando este se ausentava, as atividades
paravam e os grupos expandiam seus sentimentos
reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e
de agressividade.
Liderana Laissez-Faire: Atravs deste estilo,
embora a atividade dos grupos fosse intensa, a
produo foi simplesmente medocre. As tarefas
se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes
perdendo-se muito tempo com discusses mais
voltadas para motivos pessoais do que
relacionadas com o trabalho. Notou-se forte
individualismo agressivo e pouco respeito com
relao ao lder.
Liderana Democrtica: Com este estilo de
liderana, houve formao de grupos de amizade
e de relacionamentos cordiais entre os meninos.
lder e subordinados passaram a desenvolver
comunicaes espontneas, francas e cordiais. O
trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem
alteraes mesmo quando o lder se ausentava.
Houve um ntido sentido de responsabilidade e
comprometimento pessoal.
Os estilos de Liderana e suas vantagens e
desvantagens nas organizaes
De acordo com o estudo de Ralph K. White e
Ronald Lippitt, os autores Smith e Timby (2005,
pg 46) descreveram sobre as vantagens,
desvantagens e em que tipo de organizao ou
situao possvel obter bons resultados com
cada estilo de Liderana conforme a seguir:
Liderana Autocrtica: os resultados obtidos na
experincia admitem que na adoo deste estilo,
no h espao para a iniciativa pessoal, sendo
esse tipo de liderana gera conflitos, atitudes de
agressividade, de frustrao, de submisso e
desinteresse, entre outras.
XIV Encontro Latino Americano de Iniciao Cientfica e
X Encontro Latino Americano de Ps-Graduao Universidade do Vale do Paraba
A produtividade at elevada, mas a
realizao das tarefas no acompanhada de
satisfao.
Vantagens: as decises so tomadas
rapidamente e as tarefas so realizadas sem
questionamento.
Desvantagens: os subordinados pouco
participam das tomadas de decises e
normalmente acabam desmotivados por no terem
reconhecimento.
Para este estilo de Liderana o tipo de
organizao mais indicado, por exemplo, seria
uma organizao que possua uma linha de
produo, onde o lder desta linha quem define
as tarefas e toma as decises isoladamente.
Liderana Democrtica: Este lder assume uma
atitude de apoio, integrando-se ao grupo,
A produtividade boa e, sobretudo, constata-
se uma maior satisfao e criatividade no
desempenho das tarefas, com maior interveno
pessoal, bem como o desenvolvimento da
solidariedade entre os participantes.
Vantagens: Os subordinados contribuem para
as tomadas de decises, se engajam com a causa
para alcanar as metas e a comunicao mtua
entre os nveis da organizao.
Desvantagens: os membros da equipe podem
no reconhecer devidamente o papel do lder no
processo e a tomada de deciso tende a ser mais
demorada.
Neste estilo podemos citar uma empresa que
esteja desenvolvendo ou aperfeioando um
processo da organizao.
relevante destacar que Arajo (2006) atribui
este estilo como uma caracterstica amplamente
presente em lderes femininas, j que nestes
casos, o lder do grupo precisa de opinies das
diversas reas envolvidas, alm de conseguir
harmonizar os interesses, para que as decises
sejam tomadas de forma transparente,
compartilhada e visando o bem de todos.
Liderana Laissez-Faire: Neste item, o estudo
diz que nos grupos com esse tipo de lder, quando
o grupo no tem capacidade de auto-organizao,
podem surgir freqentes discusses, com
desempenho das tarefas pouco satisfatrias.
Este tipo de lder normalmente habita
empresas em que os subordinados trabalham em
projetos individuais, pois normalmente seus
resultados tendem a ser de carter qualitativo,
como por exemplo, empresas de design,
desenvolvimento de softwares, moda e etc.
Vantagens: o desempenho dos empregados
tende a ser de alto nvel, devido a sua
independncia e eles tendem a desenvolver seus
prprios objetivos, que muitas vezes agregam
valor a organizao.
3
 Desvantagens: o nvel de comunicao baixo,
o que pode causar um desalinhamento dos
objetivos entre as partes e a equipe recebe no
tm retorno sobre seu desempenho.
De acordo com o estudo de White e Lippitt,
podemos dizer que a adoo de um estilo de
liderana crucial para as organizaes, j que
isto uma necessidade bsica na relao do lder
com seus liderados.
Segundo Oliveira (2007) o que acontece hoje
nas organizaes que muitos administradores
esto apenas gerenciando e esquecendo-se de
que liderar e aplicar um estilo de liderana nas
organizaes preciso, independentemente de
seu porte.
Uma pesquisa da Harvard Business School, diz
que empresas em que seus funcionrios
empregaram estilos de liderana, principalmente
flexveis, levaram algumas empresas americanas
a, num perodo de 11 anos, faturarem quatro
vezes mais, criarem sete vezes mais emprego,
terem suas aes valorizadas 12 vezes mais
rpido e obterem lucratividade 750% superior se
comparado a aquelas que no incentivam a
adoo de um estilo de Liderana na empresa.
Com base nesta pesquisa, que se tem como
exemplo a devida importncia que os lderes
devem ter quanto da adoo adequada de um
estilo para liderar seus subordinados, para obter
resultados minimamente satisfatrios de acordo
com os objetivos da organizao.
Segundo Senge (1998) e confirmado, atravs
de Bowditch e Buono (2002), qualquer indivduo
tem potencial para exercer a liderana e se utilizar
de todos os seus estilos quando for conveniente,
pois no existe um nico estilo de liderana a ser
adotado permanente nas organizaes. Contudo o
contexto organizacional em que a empresa se
encontra, dever muitas vezes influenciar o estilo
a ser adotado pelo lder para cada situao.
Concluso
Nenhum dos chamados estilos de liderana
podem ser menosprezados, por mais diferentes
que sejam. Entretanto, o fato do lder no se
utilizar dos outros estilos, que no o de sua
preferncia com freqncia, no significa que
exista uma resistncia sua quanto a mudanas, ao
contrrio, isto demonstra que o lder capaz
tambm de adaptar as mudanas do ambiente
organizacional ao seu estilo preponderante.
importante estabelecer um nvel de liderana,
onde seja possvel atravs dos objetivos
organizacionais, saciar tambm os objetivos
pessoais, de modo a vislumbrar o crescimento
mtuo das partes envolvidas.
Portando, a alta diretoria deve acompanhar o
desempenho de seus lderes, para que quando
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X Encontro Latino Americano de Ps-Graduao Universidade do Vale do Paraba
uma mudana de estilo for necessria, esse lder
possa adaptar-se a nova situao sempre que
necessrio.
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