CONTROL DE PROYECTOS: EL VALOR GANADO Y SUS EXTENSIONES (I)

Ing MGC Marino Martnez M. (CIV 16800, PMI 1439168) marinomm@gmail.com

Introduccin.- La Gerencia del Valor Ganado (aqu designada EVM por sus iniciales
del ingls Earned Value Management), es una herramienta poderosa que permite a la
gerencia y a otros actores clave de los proyectos la visualizacin del status de los
mismos a lo largo de su ciclo de vida y, en consecuencia, a gestionarlos ms
eficientemente. As mismo, ayuda a la gerencia a tomar decisiones tempranas
relativas al alcance, costo y recursos de los proyectos sobre la base de evidencias
objetivas y, como resultado, ayuda de forma efectiva en su control. En su forma
original se utiliz para evaluar el desempeo de los proyectos y pronosticar su costo a
la terminacin. En general no se utilizaba para estimar el tiempo necesario para
finalizar el proyecto ni para pronosticar su fecha de terminacin, pero extensiones que
se han desarrollado recientemente, tales como la Duracin Ganada (DG) permiten
usar la misma data obtenida de su aplicacin con ese propsito. Este ltimo concepto
permite que las mtricas de la EVM se transformen para mejorar la evaluacin del
desempeo, obteniendo mtricas de tiempo con las que se puede pronosticar la
duracin necesaria para completar los proyectos. La aplicacin de la EVM a lo largo
de los aos ha demostrado ser una buena herramienta para el control de los costos
de los proyectos y servir de alerta temprana para la toma de las acciones correctivas
necesarias cuando se detectan desviaciones intolerables al respecto. De igual
manera, sus extensiones han tenido un alto grado de aceptacin entre los usuarios de
la metodologa original, quienes aseguran que con ellas la EVM puede mejorar el
desempeo en costo y tiempo de sus proyectos.

Elementos de la EVM.- La EVM integra los tres elementos crticos de la gerencia de

proyectos, que se han denominado la Triple Restriccin: el alcance, el costo y el
tiempo. El primero representa la suma de productos y/o servicios a ser provistos por el
proyecto (los entregables), el segundo se refiere al presupuesto establecido para su
ejecucin y el tercero contempla el plazo estimado como la duracin de su programa
de trabajo. La integracin de dichos elementos se manifiesta con la obtencin, durante
las fases de planificacin y programacin, de la Lnea de Base o Curva de Inversin
del proyecto, que no es otra cosa que la representacin grfica de la inversin
acumulada de recursos del mismo (en el eje vertical) contra el tiempo (en el eje
horizontal). Debe aclararse que al considerar los recursos a invertir en el proyecto los
mismos pueden ser econmicos (Bs) o humanos (HH) indistintamente.

Para realizar el control del proyecto, se requiere del monitoreo y la evaluacin

peridica de los gastos actuales realizados en su ejecucin, as como la cantidad de
trabajo realizado (expresada en unidades de costo o recursos). Para determinar la
eficiencia de costos se compara cuanto se ha gastado con cuanto se planific gastar
para ejecutar el trabajo que se ha realizado. Para determinar el desempeo del tiempo
se compara el monto de trabajo realizado con el que se haba programado realizar
durante un lapso dado. Para realizar las comparaciones se calculan variaciones de
costo, VC, de ejecucin, VEj y de tiempo o programa, VT, as como ndices de
desempeo para el proyecto. En la figura 1 se pueden apreciar las variaciones
mencionadas y las curvas de las que se obtienen, cuyos indicadores se sealan y
definen a continuacin:
1. Valor Planificado, VP: Es el monto de la Inversin acumulada prevista para el
proyecto en una fecha dada. El VP total del proyecto es el Presupuesto a la
Terminacin, PAT. Representa a la Lnea de Base.
2. Valor Ganado, VG: Es el valor del trabajo realizado a una fecha dada medido en
trminos del presupuesto, es decir en trminos del recurso estimado para la
ejecucin del trabajo hecho. Se calcula como el producto del porcentaje de trabajo
realizado por su VP (VG = %TR x VP). Por supuesto, el VG al final del proyecto
(en su fecha estimada de terminacin, FET) es igual al PAT.
3. Costo Real, CR: Es el total del recurso realmente gastado para poder ejecutar el
trabajo realizado. Cuando se dice gastado, hay que tomar en cuenta no slo lo
desembolsado sino tambin lo comprometido para ejecutar el trabajo.
INV ACUM

PAT

VP

CR

VC
VEj

VT

VG
TIEMPO
HOY FET

Fig. 1.- Elementos de la EVM: VP, VG, CR, VC, VEj y VT (HOY es la fecha de corte o Control)

La curva de VP representa el presupuesto del proyecto obtenido de su programa de

trabajo y permite determinar para cualquier fecha cul es la inversin acumulada
prevista, simplemente entrando a la curva desde el eje de tiempo y leyndola en el eje
vertical. O bien, entrando a la curva desde el eje de la inversin, permite leer en el eje
horizontal la fecha para la cual aquella est prevista. La curva de CR se construye a
medida que se va desarrollando el proyecto, con el simple dibujo del valor realmente
invertido para ir realizando el trabajo, a medida que el mismo se ejecuta. Queda por
hablar de la grfica del VG.

El concepto del VG es quizs lo ms difcil de entender de la metodologa y resulta de

determinar el valor presupuestado de las actividades que se van ejecutando a lo largo
del desarrollo del proyecto, independientemente de cunto realmente es el costo del
trabajo. Para explicarlo, supngase que se ha estimado que el costo previsto para una
actividad es de 8.000 unidades de recursos (Bs u HH). En una fecha dada la
ejecucin de dicha actividad se determina en un 62%, por lo que el VG para la misma
en ese momento ser de 8.000 x 0,62 = 4.960 unidades de recursos, indistintamente
de cuanto haya costado ejecutarla, que podra haber sido ms, menos o lo mismo, en
cuyos casos habramos obtenido un sobrecosto, un ahorro, o estar dentro del
presupuesto, respectivamente. Obviamente el VG del proyecto ser la suma de los
VG parciales de cada una de las actividades del mismo. Para ilustrar el concepto
vase la figura 2, donde se calcula el VG de cada actividad segn su definicin y el
correspondiente al proyecto como la suma de los de las actividades:
COSTO P E R O D O S VALOR P E R O D O S
ACTIVIDAD ACTIVIDAD
ESTIMADO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 GANADO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A 20.000 A 10.000 EJECUCION = 50%

B 20.000 B 4.000 EJECUCION = 20%

C 16.000 C 6.400 EJECUCION = 40%

TOTAL 56.000 TOTAL 20.400

HOY

VALOR P E R O D O S COSTO P E R O D O S
ACTIVIDAD ACTIVIDAD
GANADO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 REAL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A 10.000 EJECUCION = 50% A 9.900 EJECUCION = 50%

B 4.000 EJECUCION = 20% B 5.500 EJECUCION = 20%

C 6.400 EJECUCION = 40% C 7.400 EJECUCION = 40%

TOTAL 20.400 TOTAL 22.800

HOY HOY

Fig 2.- Ilustracin del concepto del VG y su comparacin con el de CR

Se puede ver en la parte superior de la figura que para el tercer perodo del proyecto,
de acuerdo al programa y en el supuesto de distribucin uniforme de los recursos en
el tiempo, se deba haber ejecutado la mitad de la actividad A, con un consumo de
recursos de 10.000. Igualmente, las actividades B y C se deberan haber ejecutado en
25 y 20% respectivamente, consumiendo 5.000 y 3.200 recursos cada una, para un
VP para el proyecto a esa fecha de 18.200. En realidad, a la fecha de corte (HOY) se
han ejecutado el 50% de la actividad A, el 20% de la B y el 40% de la C. Como el
estimado de la actividad A fue de 20.000, su VG para esa fecha es de 20.000 x 0,50 =
10.000, igual al previsto. De la misma manera se calculan los VG para las actividades
B y C, obtenindose 4.000 y 6.400 respectivamente, lo que en definitiva arroja para el
proyecto un VG de 20.400, mayor que el VP previsto a la fecha, lo que indica un
adelanto (dado por el adelanto de C que supera al retraso de B). En la parte inferior
de la figura se puede observar que los CR de ejecucin fueron de 9.900 para A, de
5.500 para B y 7.400 para C, para un CR total de 22.800, que representa 2.400 de
aumento del costo para el proyecto a esa fecha al comparar el CR con el VG, ya que
los sobrecostos de B y C superan al ahorro de A (nuevamente CR vs VG).

Obsrvese que aun cuando el concepto del VG es lo ms difcil de entender de la

metodologa, sin embargo es muy sencillo una vez que se comprende. Por otro lado,
en la explicacin del prrafo anterior (aunque no explcita sino tcitamente) se
present el concepto de la Variacin de Costo, VC, definida en la EVM como VC =
VG CR y que para ser favorable (ahorros) debe ser positiva, es decir que se ejecuta
obra de un valor dado (VG) por menos costo. De la misma manera, cuando el CR es
mayor que el VG, la VC es negativa e indica que se ejecuta obra de un valor dado a
un costo mayor, representando la ocurrencia de un sobrecosto.

Al igual que se tiene una VC, tambin se puede calcular lo que se denomina
Variacin de Ejecucin, VEj, que muestra la diferencia entre el trabajo realizado y el
que ha debido haberse ejecutado. La VEj se define como VEj = VG VP, siendo
positiva cuando el trabajo realizado a un VG dado es mayor que el previsto o
planificado a un valor VP, representando un adelanto. De igual manera, si el VG es
menor que el VP, significa que la ejecucin ha sido menor que el trabajo que se ha
planificado a la fecha y existe un retraso en el proyecto. Tambin se observa en la Fig
1 otra variacin, la Variacin de Tiempo, VT, que resulta de la diferencia entre las
fechas en que el VP ha debido ser igual al VG al corte cuando se hace el control y la
de HOY (VT = FECHAVP=VG HOY). Cuando el VG es menor que el VP la VT es
negativa y representa un retraso, como ya se indic en la VEj. Por el contrario, si el
VG es mayor que el VP, la VT es positiva y se tiene un adelanto. Aun cuando
histricamente se han propuesto diferentes frmulas para calcular la VT, los
resultados de las mismas no han sido satisfactorios y su valor slo se poda medir
grficamente. Con el desarrollo de la extensin a la EVM de la Duracin Ganada, DG,
hoy en da la VT s se puede calcular analticamente de manera satisfactoria, como se
ver en un artculo futuro.

Para evaluar el desempeo en la ejecucin del proyecto se pueden calcular dos

ndices muy interesantes, el ndice de Desempeo de Costos, IDC y el ndice de
Desempeo de Ejecucin, IDE. Las expresiones analticas para su clculo son las
VG VG
siguientes: IDC e IDE y sus valores ideales deben ser 1. El primero
CR VP
indica cunto trabajo se ha ejecutado por unidad de recurso gastada (eficiencia de los
recursos) y se puede considerar bueno hasta un valor mnimo de 0,95. El segundo
indica cunto trabajo se ha realizado del planificado a ejecutar en un lapso (la
eficiencia de ejecucin del programa). Un aspecto que se debe destacar es que las
Variaciones se calculan en trminos de recursos, lo que resulta muy adecuado para la
VC pero de un significado ambiguo y no claro para la VEj (un adelanto o retraso de X
Bs o de Y HH?). Por otro lado, los ndices se calculan sobre la base de valores de
recursos, lo que ocasiona que a medida que se va finalizando el proyecto el VG tiende
al PAT (VP al final del proyecto), lo que ocasiona que aun cuando el IDC tiene un
comportamiento racional, los proyectos de mala ejecucin siempre se terminan con
VEj = 0 e IDE = 1, se hubiere obtenido el retraso que fuere, dando la ilusin de un
proyecto exitoso. Esta ha sido la causa del por qu la EVM slo se utilizaba para el
control de costos y no el de tiempos de ejecucin. Nuevamente la extensin de la DG
ha resuelto ese problema.

Una vez que se tienen los indicadores (mtricas) de desempeo del proyecto a la
fecha de control, corresponde entonces hacer las proyecciones a su terminacin. En
la figura 3 se muestra la proyeccin de las curvas de VG y CR a la terminacin del
proyecto, as como otras mtricas que son de utilidad, llamando la atencin sobre el
hecho de que a la culminacin, la ordenada mxima del VG ser el PAT.

Como a la fecha de HOY el VG se ha mantenido consistentemente por debajo del VP,

representando retraso en la ejecucin, es de esperar que el proyecto termine
tardamente. Por ello la Fecha Pronosticada de Terminacin, FPT, es mayor que la
Fecha Estimada (Planificada) de Terminacin, FET. Ello, o por otro lado la previsin
de un adelanto, ocasiona que se presente una Variacin de la Fecha de
Terminacin, VFT, que se puede calcular como FET FPT. Nuevamente valores
negativos de la variacin son adversos (retrasos), mientras que los positivos son
deseables (adelantos). Similarmente, el CR ha estado por encima del VG, indicando
sobrecostos, por lo que se espera que el proyecto culmine a un costo Estimado a la
Terminacin, EAT, mayor que el presupuesto previsto originalmente (PAT), de donde
se origina la denominada Variacin a la Terminacin, VAT, que se calcula como
PAT EAT. Al igual que antes, valores negativos representan sobrecostos previstos,
mientras los ahorros quedan representados por variaciones positivas. El clculo del
EAT se realiza con una frmula emprica, con cuyo uso se han obtenido resultados
PAT VG
muy satisfactorios a lo largo de los aos, a saber: EAT CRHOY Tan
IDC
buenos resultados ha producido la aplicacin de esta ecuacin que cuando el gerente
del proyecto seala un EAT menor al obtenido con la frmula, debe explicar en que se
fundamenta para ello.

INV ACUM

EAT

VAT CR
FF
PAT VP
FR

TF

VG

VFT

TIEMPO

HOY FET FPT

Fig 3.- Proyecciones a la terminacin del proyecto: EAT, FPT, VAT y VFT

En la figura 3 se pueden observar otras mtricas de inters, a saber: TF, Trabajo

Faltante por realizar a la fecha de corte, FR, Fondos Remanentes o lo que queda
HOY del Presupuesto originalmente estimado y FF, Fondos Faltantes que se
requieren para terminar el proyecto. Para calcularlos se usan las siguientes
PAT VG
expresiones: TF = PAT VGHOY; FR = PAT CRHOY y FF . A los FF
IDC
tambin se les llama Estimado para Terminar, EPT. Puede verse entonces que
PAT VG TF
EAT CRHOY CRHOY CRHOY EPT .
IDC IDC

Ejemplo de aplicacin.- Se aplicarn los conceptos desarrollados para la fecha de

corte del ejemplo ilustrado en la figura 2 (HOY = 3), con el fin de ilustrar la sencillez de
la metodologa y la calidad de la informacin que se puede derivar de la misma, en la
forma de un breve Informe de Gerencia.

VP3 = 18.200 VG3 = 20.400 CRHOY = 22.800 Estos valores salen de

la figura 2 y/o de su explicacin en el prrafo a continuacin de la misma.
VEj = 20.400 18.200 = 2.200 > 0 indicando adelanto en la ejecucin.
VC = 20.400 22.800 = 2.400 < 0 indicando sobrecosto en el proyecto.
La VT no se puede determinar por no tener las grficas de VP y VG del ejemplo.
20.400
IDC 0,89 Por unidad de recurso gastado se han ejecutado 0,89 de trabajo
22.800
20.400
IDE 1,12 Por unidad de recurso estimada se han realizado 1,12 de trabajo
18.200
TF = 56.000 20.400 = 35.600 Faltan 35.600 unidades de recurso por ejecutar.
35.600
EAT 22.800 62.800 VAT = 56.000 62.800 = 6.800
0,89
Se estima terminar el proyecto a un costo de 62.800 unidades de recurso, que
representan un sobrecosto de 6.800 unidades

Los valores de FPT y VFT se obtienen aplicando la DG, lo que como ya se dijo se
desarrollar en un artculo futuro.

A continuacin se presenta un breve Informe de Gerencia que refleja el status del

proyecto a la fecha, en el cual los valores VP, VG, CR, VEj, VC, TF, EAT y VAT se
indican en unidades de recurso (UR) y en porcentaje del presupuesto original PAT.

Informe de Gerencia.- A la fecha se tena previsto realizar un trabajo de 18.200 UR

(32,5%) y se han ejecutado 20.400 UR (36,4%), lo que representa un adelanto de
2.200 UR, equivalentes al 3,9%. El costo de ejecucin respectivo ha sido de 22.800
UR (40.7%), lo que representa un exceso a la fecha de 2.400 UR, equivalentes a un
sobrecosto del 4,3%

Falta por ejecutar un trabajo de 35.600 UR, que representa el 63,6%, el cual se estima
realizar a un costo de 40.000 UR (71,4%) para un estimado final de 62.800 UR, que
representan un exceso de 6.800 UR, un sobrecosto final del 12,1%. Se estima
finalizar el proyecto en la fecha FPT, que representa un (atraso/adelanto) de VFT,
equivalente al p% de la duracin originalmente programada.

Conclusin.- Se ha presentado la EVM, una herramienta metodolgica muy til en la

Gerencia de Proyectos, de uso sencillo para la obtencin de indicadores del status y
desempeo de los proyectos, resultando en valores aproximados que permiten la
alerta temprana de la ocurrencia de desviaciones intolerables en su ejecucin y la
toma de acciones correctivas a tiempo para desarrollar tales proyectos dentro de los
parmetros previstos. Adems facilita al equipo del proyecto la preparacin de
reportes de control claros y concisos, con toda la informacin requerida por la
gerencia y los actores clave para conocer el status a la fecha de los proyectos en que
se aplica la metodologa.