Las dos dcadas de transformacin de GE: El liderazgo de Jack Welch

El 7 de septiembre de 2001 Jack Welch se convirti en el CEO de General Electric. El orgullo que el sinti por el
desempeo de la compaa durante las 2 dcadas anteriores pareca justificado juzgando por el nmero de
reconocimientos que GE estaba recibiendo. Por tercer ao consecutivo fue nombrada Compaa ms admirada en los
Estados Unidos por la revista Fortune y Compaa ms admirada en el mundo por Financial Times. En la vspera del
retiro de Jack Welch Fortune lo nombr Manager del siglo reconociendo su gran contribucin a GE durante los ltimos
20 aos.

Los nimos en la reunin anual de GE en el ao 2001 eran optimistas, algunos accionistas se preguntaban si alguien
podra mantener el acelerado ritmo de cambio y el crecimiento que se tuvo durante la era de Welch. Especficamente
muchos se preocupaban que el sucesor lograra generar un 23% anual de ganancias total para cada accionista como lo
haba hecho Welch durante 2 dcadas liderando GE. Sera un acto difcil de seguir.

El patrimonio de GE

Fundada en 1878 por Thomas Edison, General Electric creci de un enfoque inicial en la distribucin de generacin y el
uso de energa elctrica por venir a una de las compaas lderes de la industria en el mundo 100 aos despus. Adems
de su actividad principal en la generacin de energa, electrodomsticos y la iluminacin, la empresa tambin se dedica
a hacer negocios tan diversos como los motores de aviacin, sistemas mdicos y locomotoras diesel.

Aparte de considerarse como un referente de las prcticas de gestin en Amrica, GE estaba constantemente
experimentando cambios. En 1930 era un modelo altamente centralizado, una forma corporativa fuertemente
controlada. Para la dcada de 1950 GE haba delegado responsabilidad a miles de jefes de departamento, liderando una
tendencia hacia la descentralizacin. Pero un perodo subsecuente de un crecimiento sin provecho en la dcada de
1960 ocasion que la compaa reforzara el staff de la corporacin y que desarrollara sistemas sofisticados de
planeacin estratgica. Nuevamente GE se encontraba liderando la era de las prcticas de la administracin.

Cuando Reg Jones, el predecesor de Welch, se convirti en CEO de la compaa en 1973, GE acababa de completar una
gran reorganizacin, superponiendo 10 grupos, 46 divisiones y 19 departamentos estaban 43 unidades estratgicas de
negocios diseadas para apoyar la planeacin estratgica que era tan importante en el proceso de administracin de GE.
Jones elev la planeacin estratgica a una forma de arte y GE nuevamente se convirti en un punto de referencia para
cientos de compaas que imitaban su estructura SBU y su proceso sofisticado de planeacin. Sin embargo, muy pronto
Jones no pudo mantenerse al da con la aprobacin y revisin de un volumen masivo de informacin generado por los 43
planes estratgicos. La carga crtica tuvo que ser llevada en ms hombros en 1977 coron a los departamentos,
divisiones, grupos y SBU con una nueva capa de sectores que representaban las aglomeraciones de las macroempresas
como lo son los productos de consumo, sistemas de energa o productos tcnicos.

En adicin a su atencin por la planeacin estratgica Jones invirti bastante tiempo en las relaciones con el gobierno,
convirtindose en el hombre lder de negocios del pas. Durante la dcada de 1970 fue elegido el CEO del ao, en 3
ocasiones distintas por sus compaeros y una revista lder de negocios lo nombr CEO de la dcada de 1979. Cuando se
retir en 1981 el Wall Street Journal lo proclam Jones una leyenda de la administracin agregando que al entregar
las riendas a Welch, GE haba reemplazado una leyenda con un cable de alta tensin.

Las tempranas prioridades de Welch: Reestructurando GE

Cuando Welch de 45 aos se convirti en CEO de GE en abril de 1981, la economa de los Estados Unidos se encontraba
en recesin. Altos intereses y un dlar fuerte exacerbaron el problema, resultando en las tasas ms altas de desempleo
del pas desde la gran depresin. Para aprovechar el rendimiento de la diversa cartera de negocios de GE, el nuevo CEO
desafi a cada uno para ser "mejor que el mejor" y puso en marcha una serie de cambios que reestructuraron la
compaa de forma radical durante los prximos 5 aos

#1 o #2: Arreglar, vender o cerrar

Despus de haber asumido su cargo, Welch fij el standard para que cada negocio se convirtiera en el #1 o el
competidor #2 en la industria o para desenganchar. Cuando le preguntaron a Welch si esta simple nocin
representaba la estrategia de GE, l respondi Puedes establecer un tema general o una estrategia nica para una
empresa tan amplia como GE. Sin embargo para 1983 Welch haba convertido este objetivo general de #1 o #2 en un
concepto de 3 crculos de su visin para GE. Los negocios se clasificaron como ncleo (con la prioridad de "reinvertir
en la productividad y calidad), alta tecnologa (desafiados a quedarse en el borde del ataque al invertir en R&D), y
servicios (requeridos a aadir gente sobresaliente y realizar adquisiciones contiguas). A la pregunta sobre que deseaba
construir en GE, Welch respondi:

Una dcada a partir de hoy me gustara que General Electric se percibiera como nica, de alto espritu, una empresa
emprendedora... la ms rentable, altamente diversificada en el mundo, con el liderazgo mundial de calidad en cada una
de sus lneas de productos.

Los managers de GE luchaban por construir posiciones #1 o #2 en un ambiente de recesin, bajo ataque global
mayormente japons de sus competidores. La admonicin de Welch por arreglar, vender o cerrar negocios no
competitivos, frecuentemente guiaban a ltimas opciones. Muchas empresas se vendieron, incluyendo aire
acondicionado central, artculos para el hogar, la minera del carbn y finalmente, incluso el conocido negocio de
consumo electrnico de GE. Durante 1981 a 1990 GE liber ms de 11 mil millones de capital mediante la venta de ms
de 200 empresas, lo cual represent el 25% de las ventas totales de 1980. En ese mismo marco de tiempo la compaa
realiz ms de 370 adquisiciones, invirtiendo ms de $21 billones de dlares en compras mayores como el negocio de
iluminado de Westinghouse, reaseguro de empleados, RCA y Thomson/CGR la compaa francesa mdica. (ver muestra
3)

Internamente la insistencia de Welch porque GE se convirtiera en algo ms que magra y gil, resulto en un proceso de
alta disciplina para la reduccin de personal, dirigido a todos los grandes grupos de la sede, incluyendo una reduccin
significante del 50% en el departamento de planeacin estratgica que contaba con 200 empleados. No necesitamos a
los preguntones y a los que chequean, los quisquillosos que empantanan el proceso. Hoy cada miembro del staff debe
preguntarse Cmo agrego valor, cmo hago a la gente en lnea ms efectiva y competitiva.

Mientras se encargaba de socavar a la burocracia, la siguiente movida de Welch para el sistema de planeacin
estratgica de GE y lo que quedaba del staff corporativo de esa misma rea, fue remplazarlo con Planeacin de tiempo
real construida alrededor de una gua estratgica de 5 pginas, la cual Welch y sus 14 compaeros de negocio
discutieron a lo largo de diferentes sesiones sin trabas por parte del personal. Cada gua de negocio provea respuestas
simples a 5 preguntas correspondientes a las dinmicas del mercado actuales, las actividades clave de los competidores,
la respuesta del negocio de GE, la mayor amenaza durante los siguientes 3 aos y la respuesta planeada de GE.

El proceso de presupuesto fue redefinido radicalmente. En vez de documentar internamente los comparativos
enfocados a desempeos pasados, ahora los resultados eran evaluados contra el criterio competitivo. Las ventas
mostraran aumentos en la cuota de mercado, por ejemplo, los mrgenes indican una ventaja de costos en comparacin
con la competencia.

En 1985 Welch elimin el nivel sector, el cual previamente haba sido el centro del control estratgico. Al reducir el
nmero de los niveles jerrquicos de 9 a 4, Welch se asegur que todos los negocios le reportaran directamente a l,
dijo:

Solamos tener managers de departamento, managers de sectores, managers para los subsectores, managers de
unidad, supervisores. Estamos desechando esos ttulos.solamos ir del CEO a los sectores, grupos y negocios, ahora
vamos del CEO al negocio. No hay nada ms, cero.

Por medio de recortes de personal y la eliminacin de ciertas posiciones, GE elimin 59,290 personas fijas y 64,160
personas contratadas por hora entre 1981 y 1988, la venta de activos elimin 122,700 adicional. Incluso cuando
compensado por las adquisiciones, el nmero de empleados de GE bajo de 404,000 en 1980 a 330,00 en 1984 y baj a
292,000 en 1989. Entre 1981 y 1985 los ingresos incrementaron modestamente de $27.2 billones a $29.2 billones, pero
las ganancias de operacin crecieron dramticamente pasando de $1.6 billones a $2.4 billones. Esto fijo la base para
fuertes aumentos tanto en ventas como en ganancias en la segunda mitad de la dcada. (Ver muestra 5)

Este drstico reestructura miento llevado a cabo a principios y mediados de 1980 le gan a Welch el sobrenombre Jack
Neutron un trmino que obtuvo fama incluso entre los managers de CE cuando ste remplaz 12 de sus 14 hombres de
negocios en 1986. El nuevo equipo de Welch consista en managers con un fuerte compromiso hacia los valores de la
administracin, una disposicin de acabar con la vieja cultura de GE, y sobre todo la habilidad de tomar control y
generar un cambio. A pesar de su gran desagrado por el sobrenombre que senta no merecer, Welch continu
presionando a la organizacin para realizar ms cambios. Entre ms se adentraba a la reestructura, l se convenca ms
de la necesidad de una accin audaz:

Para m la idea es huir de lo progresivo e ir por el salto... cmo una institucin sabe cundo el ritmo es el adecuado?
Espero que usted no piense que yo estoy siendo melodramtico si digo que la institucin debe estirarse, debe alcanzar
por si misma al punto en que no puede ser despegada ... recuerda la teora de que un gerente debe tener no ms de 6 o
7 informes directos? Yo digo que el nmero est ms cerca de 10 o 15.

Los ltimos aos de 1980: La segunda etapa del cohete

Al final de la dcada de 1980 la mayor parte de la reestructuracin de GE estaba completa, pero la organizacin an
estaba conmocionada por una cultura del shock y agotamiento de la administracin. Welch estaba ms ansioso que
cualquier otro en GE de dejar atrs la etapa de Jack Neutron y reconstruir la compaa en sus cimientos ms slidos.

Las iniciativas del software: Resuelve y mejores prcticas

Aos despus de lanzar el esfuerzo masivo de reestructura de GE, Welch concluy para mediados de 1980 el disco duro
estaba prcticamente en su lugar. Nos gustaba nuestro negocio, era tiempo de enfocarse en el software de la
organizacin l incluso reconoci que sus prioridades estaban cambiando una compaa aumenta su productividad si
se reestructura, se remueve la burocracia y se reduce su tamao, pero no puede mantener una alta productividad sin
un cambio cultural

En 1989, Welch haba logrado articular el estilo de administracin que l esperaba para hacer la norma de GE un
acercamiento basado en la franqueza y en afrontar la realidad. Simultneamente redefini los elementos del ncleo dela
cultura organizacional que l haba querido crear caracterizada por la velocidad, simplicidad y segura de s misma. En
los siguientes aos lanz dos iniciativas vinculadas entre si apodadas trabajo y mejores prcticas dirigido a crear la
cultura que l deseaba y el enfoque de la administracin

En 1988 durante una de las visitas regulares de Welch para ensear en el Instituto de Fomento de la administracin de
la compaa, el discuti en una de sus sesiones a un grupo de gerentes de GE acerca de la dificultad que estaban
teniendo para implementar el cambio de nuevo en sus operaciones. En una discusin posterior con James Baughman, el
director del desarrollo de la gestin para GE, Welch se pregunt cmo replicar este tipo de interaccin honesta y
energtica a toda la compaa. Su objetivo era crear la cultura de una compaa pequea un lugar donde todos se
sintieran comprometidos y todos tuvieran voz. Juntos desarrollaron la idea de un frum donde los empleados no
solamente podran externar sus opiniones acerca de cmo lograr que el negocio fuera ms efectivo, tambin tendran
respuestas inmediatas a sus ideas y propuestas. Al momento que su helicptero llego a las oficinas centrales de GE
Welch and Baughman ya haban planteado una iniciativa de cambio mayor a la cual llamaron resuelve un proceso
diseado para eliminar la burocracia innecesaria de la compaa, mientras provean a los empleados y sus jefes con un
frum que lograra crear nuevas formas para lidiar el uno con el otro.

A solicitd de Welch , Baughman form un equipo de implementacin y con la ayuda de dos docenas de consultantes
externos, gui al desarrollo del programa. Asignado a cada uno de los negocios de GE, cada consultante facilit una serie
de reuniones fuera del lugar siguiendo el estilo de las reuniones de New England. Grupos de 40 100 empleados fueron
invitados para que compartieran sus ideas acerca del negocio y como podra mejorar. Las sesiones de 3 das usualmente
iniciaban con una charla de parte del jefe de unidad quien presentaba un desafo y una agenda del consejo. Luego se le
peda al jefe que se retirara lo cual permita a los empleados que hicieran una lista de sus problemas, debatir soluciones
y preparar presentaciones. El da final los jefes regresaban y se les peda que escucharan los anlisis y recomendaciones
de sus empleados. Las reglas del proceso requeran que los managers realizaran decisiones inmediatas en el lugar acerca
de cada propuesta, enfrente de todos. Si el manager necesitaba ms informacin, l/ ella tendra que elegir un equipo
para lograr un acuerdo y tomar una decisin.

Armand Lauzon, manager de la fbrica de motores de aviones de GE, describi a la revista Fortune como se sinti al
momento que sus empleados le presentaron sus sugerencias en un saln donde deliberadamente su asiento estaba
ubicado delante de su jefe estaba empapado de sudor en menos de una hora dijo, Tenan ms de 108 propuestas y
yo contaba con un ms o menos un minuto para decir s o no a cada una de ellas. No poda hacer contacto visual con mi
jefe sin tener que dar la vuelta, lo cual demostrara a todos en el saln que me mora del miedo, en total Lauzon aprob
100 de las 108 propuestas.

Para mediados de 1992 ms de 2000 empleados de GE arriba de 2/3 de la mano de obra haban participado en
resuelve aunque el nmero exacto fue difcil de determinar ya que Welch insisti que ninguna de las reuniones fuera
documentada solamente van a terminar con ms burocracia dijo l. Sin embargo, lo que fue claro fue el incremento
de la productividad, la cual fue creciendo a una tasa aproximada de 2% por ao desde 1981 hasta 1987 y luego esa tasa
se duplico (4%) entre 1988 y 1992.

Mientras resuelve recin comenzaba, las ideas implacables de Welch para aumentar la productividad resultaron en la
creacin de un movimiento similar llamado mejores prcticas. En el verano de 1988 le dio a Michael Frazier del
departamento de desarrollo de GE un reto: Cmo podemos aprender de otras compaas que estn alcanzando niveles
de productividad ms altos que GE? Frazier seleccion a 9 compaas que incluan Ford, Hewlett Packard, Xerox, y
Toshiba con prcticas diferentes para estudiarlas. En adicin a las prcticas y herramientas especficas, el equipo de
Frazier tambin identific varias caractersticas que tenan en comn con las compaas de xito: Se enfocaban ms en
desarrollar procesos efectivos que en controlar actividades individuales, la satisfaccin del cliente era su principal
indicador de rendimiento, trataban a sus proveedores como compaeros de trabajo y enfatizaban el flujo constante de
nuevos productos de alta calidad diseados para una manufactura eficiente.

Revisando el reporte de Frazier, Welch se sinti comprometido inmediatamente a un nuevo programa de entrenamiento
para introducir las buenas prcticas en toda la organizacin, integrndola en la agenda permanente de los equipos de
Resuelve. Como resultado del programa de buenas prcticas muchos gerentes de GE realizaron que estaban
supervisando y administrando las cosas incorrectas (uno mencion deberamos enfocarnos ms en CMO se realizan
las cosas en lugar de QU se hizo). Subsecuentemente varias unidades comenzaron a examinar este tipo de
comportamiento, por ejemplo el jefe del staff de auditora corporativa dijo cuando yo comenc hace 10 aos, lo
primero que haca era contar los $5000 de caja chica, ahora miramos los $5, 000,000 en inventario en el piso buscando
las mejoras en el proceso que lograran reducirlo.

En camino a lo Global

Durante los principios y mediados de 1980 la internacionalizacin se haba mantenido en un segundo plano para GE pero
grandes defensores de la globalizacin como Paolo Fresco, el presidente italiano de GE en Europa, entendi porque
Welch haba concentrado sus primeros esfuerzos en la racionalizacin de la operacin en Estados Unidos. es muy difcil
saltar en la arena del mundo si no se tiene una base slida en casa dijo Fresco pero una vez la base slida se crea,
realizamos el gran salto

Los primeros rumores acerca de la globalizacin empezaron en las reuniones de los desafos de Welch mantenidas con
los consejos ejecutivos corporativos durante 1986, como reflejo de su propia experiencia en los plsticos de GE, no trato
de imponer una estrategia de globalizacin de toda la corporacin, sino que dejo que cada negocio tomara
responsabilidad de implementar un plan apropiado de acuerdo a sus necesidades.

Cuando tena 29 aos compre una tierra en Holanda para construir all las plantas. Esa era mi tierra, nunca estuve
interesado en un GE global solo en el negocio global de plsticos GE. La idea de que una compaa sea global es sin
sentido. Los negocios son globales, no las compaas.

Esto, sin embargo no significaba que Welch no estuviera involucrado en los planes de globalizacin de sus gerentes. En
1987 el enfoc su atencin en subir el nivel del tan conocido estndar de rendimiento: de ahora en adelante el #1 o #2
debera ser evaluado en una posicin del mercado global. Para subrayar su seriedad, pocos meses despus anunci un
negocio grande con Thomson S.A, en el cual GE aceptaba en intercambiar sus negocios de consumo electrnico por el
negocio de imgenes mdicas de la compaa elctrica francesa, negocio en el cual GE tena una posicin de liderazgo
global.

Para proporcionar el impulso necesario y continuar con la internacionalizacin, en 1989 Welch nombr a Fresco jefe de
operaciones internacionales y en 1992 lo hizo vicepresidente y uno de los 4 miembros de su oficina corporativa. Fresco
un negociador clave para el intercambio con Thomson, continu cerrando varios negocios internacionales, entre ellos
una empresa conjunta con el alemn Robert Bosch, una alianza con Toshiba y la adquisicin de Sovac, la compaa
francesa de crdito al consumo. Cuando Europa del este abri sus puertas, inici un empuje importante en el antiguo
bloque comunista, encabezado por la compra de una participacin mayoritaria en la compaa de iluminacin Hngara,
Tunsgram. Fresco se convirti en el localizador y campen de las oportunidades yo lleno los vacos dijo todas estas
tareas son temporales, una vez se completan me quito del camino

Como iniciativas estratgicas subsiguientes la globalizacin no fue el esfuerzo de una ocasin nada ms sino un tema
que Welch persigui durante aos, tomando ventaja de la recesin de la economa espaola, GE invirti $17.5 billones
en la regin entre 1989 y 1995, la mitad a nuevas plantas y la otra mitad para financiar 50 o ms adquisiciones. Luego en
1995 luego que el peso mexicano cayera la compaa vio nuevamente esto como una oportunidad para comprar, en 6
meses GE haba comprado 16 compaas posicionndose para participar en la rpida recuperacin del pas. Cuando Asia
cay en crisis en 1977-1998, Welch incito a sus gerentes a que lo vieran como una oportunidad de compra en vez de un
problema. Solamente en Japn la compaa gast $15 billones en adquisiciones en un perodo de 6 meses.

Para 1998 los ingresos internacionales eran $42.8 billones casi el doble de lo que eran hace 5 aos. La compaa
esperaba hacer la mitad de sus negocios afuera de los Estados Unidos para el ao 2000, comparado con el 20% que se
hacan para el ao 1985 (el ao anterior al empuje internacional). Lo ms importante era que los ingresos
internacionales estaban creciendo a un ritmo 3 veces ms rpido que las ventas nacionales. (Ver muestra 6)

Lderes en desarrollo

Mientras el empuje global y las nuevas iniciativas culturales eran implementados, Welch tambin se enfocaba en la
difcil tarea de realinear las competencias establecidas de los 290,000 empleados de la compaa con los nuevos
imperativos estratgicos y organizativos. En medio de las quejas de aquellos que se sentan sobrecargados en el nuevo
ambiente demandante y los residuos de la desconfianza, causada por los despidos realizados en la dcada de 1980, l
reconoci que su reto no era nada menos que redefinir el contrato implcito que GE tena con sus empleados:

Como muchas otras grandes compaas de los Estados Unidos, Europa y Japn, GE mantiene un contrato psicolgico
implcito percibido como el empleo de por vida. Esto produjo un sentido de lealtad un poco confuso, ese tipo de lealtad
tiende a que las personas se centren hacia el interior. Pero en el ambiente actual, la energa emocional de las personas
debe estar enfocada afuera, en el mundo competitivo el nuevo contrato psicolgico, si es que existe, es que los
empleos en GE son los mejores en el mundo para la gente que est dispuesta a competir. Tenemos el mejor
entrenamiento y recursos de desarrollo y un ambiente comprometido a proveer oportunidades para el crecimiento
personal y profesional.

Como todos los managers de GE, Welch creci en una organizacin profundamente comprometida en desarrollar a su
gente. l quera explotar esa tradicin y usarla para expandir sus cambios culturales a un nivel individual. Esto
significara que los sistemas establecidos para RRHH de GE deberan ser modificados a estas metas. Por ejemplo, el
recordaba que los ejecutivos ms altos haban invertido un tiempo sustancial en evaluar la rigurosa gestin, desarrollo y
sucesin de las opiniones de planificacin conocidas como Sesin C. l comenz a utilizar esta gestin para lograr
alcanzar sus objetivos aadiendo su estilo particular para llevar a cabo la implementacin.

Empezando en abril y durante mayo de cada ao, Welch y 3 de sus mayores ejecutivos visitaban cada uno de los
negocios para revisar el progreso de los 3000 ejecutivos ms altos de la compaa. Welch vigilaba de cerca a los
primeros 500 quienes haban sido nombrados con su aprobacin. En estas reuniones de varios das Welch quera
exponerse ante potenciales administradores presentando los resultados de grandes proyectos. En una revisin
exhaustiva de cada negocio que duraba de 10-12 horas, Welch le peda a los ejecutivos que identificaran a los futuros
lderes, que esbozaran los planes de formacin y desarrollo y los planes de sucesin detallados para todos los trabajos
clave. El ejercicio reflejaba su creencia que la gente buena eran los activos claves de GE y tenan que ser administrados
como un recurso de la compaa Yo poseo a la gente deca Welch a sus compaeros de negocios ustedes solo los
rentan.
Mientras estas creencias se expandieron por todo GE, todos los empleados a nivel profesional esperaban una
retroalimentacin sincera acerca de cmo se encontraban profesionalmente, expectaciones razonables acerca de
futuros puestos que ellos pudieran tener y las habilidades que necesitaban para obtenerlo. Administradores de todo GE
usaron este tipo de discusiones como la base para desarrollar y entrenar a su personal.

Fuerte creyente de los incentivos, Welch tambin reacondicion el paquete de compensacin de GE. De un sistema de
rangos estrecho que aumenta de acuerdo al sueldo base complementado con bonos segn el desempeo del empleado,
l implement un modelo en el cual las opciones sobre acciones para empelados, eran el componente principal para la
compensacin de la administracin. l expandi el nmero de opciones de destinatarios de 300 a 30,000 y comenz a
otorgar bonos ms agresivos y competitivos asignaciones amarradas al desempeo de cada individuo en el actual
programa de prioridad.

A travs de estos procesos y herramientas humanas, el enfoque del esfuerzo de Welch se fij en la creacin de un
ambiente en el cual la gente pudiera dar lo mejor de s. Entrando a la dcada de 1990 el describi su objetivo para GE de
la siguiente manera:

Diez aos a partir de hoy, queremos que las revistas escriban sobre GE como un lugar en el que la gente tiene libertad
para ser creativa, un lugar que saca lo mejor de cada uno. Un lugar abierto y seguro donde la gente sabr que lo que
ellos hacen importa y ese sentimiento de logro es premiado tanto en su bolsillo como en el alma. Esa ser nuestra boleta
de notificaciones.

Una institucin clave que Welch logr aprovechar para traer este cambio cultural fue la administracin del desarrollo de
Crotonville de GE. Welch quera convertir Crotonville desde su enfoque de administracin de entrenamientos y su rol
como recompensa o un premio de consolacin para todos aquellos que perdieron la promocin haca una maquina
poderosa de cambio en su esfuerzo de transformacin.

Bajo el control directo de Welch y con su participacin personal, la prioridad de Crotonville se convirti en desarrollar
una generacin de lderes alineados con la nueva visin de GE y sus normas culturales. Evolucion de un centro de
entrenamiento hacia un lugar donde los jefes trabajan juntos en problemas de prioridad real y orientada hacia los
resultados basados en la accin. Esto guio al remplazo gradual de la facultad externa de los ejecutivos de GE a que
actuaran como lderes de discusin. Welch estaba liderando el cambio, viajaba dos veces al mes a Crotonville para
ensear e interactuar con los empleados de GE. Fue durante una de estas sesiones que la idea de Resuelve emergi y
fue en Crotonville que muchas de las sesiones de mejores prcticas se llevaron a cabo.

A pesar de todo el desarrollo individual y de las iniciativas corporales, no todos los administradores lograron alcanzar el
perfil de liderazgo que Welch tena en mente. (Ver muestra 8). La mayor preocupacin del CEO eran aquellos que
parecan no dispuestos o incapaces de aceptar el cambio, el defenda los valores de participacin, en 1991 l se dirigi al
problema y a la seriedad de sus consecuencias:

Desde nuestro punto de vista, los lderes, ya sea en el piso de tienda o en lo ms alto de nuestro negocio pueden ser
caracterizados en al menos 4 formas. El primero es el que cumple los compromisos ya sean financieros u otros - y
comparte los valores de nuestra compaa, su futuro es algo sencillo de decidir, adelante y hacia arriba. El segundo tipo
de lder es aquel que no cumple los compromisos y no comparte nuestros valores no es una decisin muy placentera
pero sigue siendo sencilla. El tercero es aquel que pierde los compromisos pero comparte nuestros valores, por lo
general l o ella recibe una segunda oportunidad preferiblemente en un ambiente distinto.
Luego est el cuarto tipo el ms difcil con el cual lidiar para algunos de nosotros ese lder cumple los compromisos,
hace todos los nmeros pero no comparte los valores que debemos tener. Este es el individuo que tpicamente fuerza
los desempeos en las personas en lugar de inspirarlos: el pez gordo, el tirano. Todos nosotros debemos mirar hacia
otro lado y tolerar este cuarto tipo de administrador ya que ellos siempre cumplen, al menos en un corto plazo.

Para reforzar su intencin y eliminar estos tipos de administradores del cuarto tipo, Welch comenz a calificar a los
gerentes ms altos de GE no solo en su desempeo ante los objetivos cuantificables sino tambin el nivel al que cada
uno de ellos viva los valores de GE. Subsecuentemente muchos comenzaron a utilizar dos dimensiones para evaluar y
entrenar a sus propios reportes directos y cuando el entrenamiento fallaba Welch estaba preparado para tomar accin
en personas del cuarto tipola gente es removida por tener los valores incorrectos insisti ni siquiera discutimos
los nmeros.

Para respaldar su compromiso haca una nueva era de criterio, unos aos despus GE introdujo un proceso de
retroalimentacin de 360 grados. A cada empleado se le asignaba una calificacin por parte de su jefe, compaeros y
subordinados en una escala del 1 al 5, en reas como la formacin de equipos, enfoque de calidad y visin. Welch la
describi como una herramienta poderosa para detectar y cambiar a todos aquellos que sonren y derriban. Amarrado
al proceso de evaluacin y vinculado a la Sesin C del ejercicio de planificacin del recurso humano, la
retroalimentacin de 360 grados se convirti en el medio para identificar necesidades de entrenamiento,
oportunidades de preparar y eventualmente en una planificacin de carrera.

Adentro de los 90s: La tercera ola

Empezando la dcada de los 90 Welch sinti que la base de GE se haba establecido, a pesar del retraso en el sector de la
industria en los primeros aos de la nueva dcada, l estaba comprometido a la tarea de reconstruir la compaa a un
ritmo urgente. Las nuevas iniciativas se dieron a conocer.

Comportamiento sin fronteras

Iendo ms all de las primeras iniciativas enfocadas al fortalecimiento del negocio individual de GE, Welch comenz a
enfocarse en crear algo que l llam diversidad integrada. l articul su visin para GE en 1990 tal como una compaa
sin fronteras, caracterizada por un ambiente anti parroquial abierto, amigable haca la bsqueda y el compartir
nuevas ideas sin importar sus orgenes. En muchas maneras una institucionalizacin de la franqueza de resuelve haba
comenzado y las transferencias de las mejores prcticas se haban reforzado. Describiendo su visin libre de barreras
para GE Welch escribi:

La compaa sin fronteras que nosotros visualizamos va a eliminar las barreras entre ingeniera, manufactura,
mercadeo, ventas y servicio al cliente; no reconocer distinciones entre las operaciones domsticas y extranjeras
estaremos igual de cmodos haciendo negocios en Budapest y Seoul como en Louisville y Schenectady. Una
organizacin sin fronteras borrar o ignorar etiquetas grupales como lo son administracin asalariados o por
hora las cuales intervienen en el camino para que la gente trabaje unida.

Una de las historias ms repetidas de Welch de como las mejores prcticas podran ser apalancadas por un
comportamiento sin fronteras, describe como los jefes de GE en Canad identificaron a un fabricante de
electrodomsticos, Fisher & Paykel, produciendo una gran variedad de productos muy eficientes en su planta de
volumen pequeo. Cuando los canadienses utilizaron las tcnicas de un trabajo flexible para incrementar la
productividad en su fbrica de alto volumen, la fbrica de electrodomsticos de Estados Unidos se interes. Ms de 200
gerentes y empleados de la planta de Louisville fueron a Montreal para estudiar los logros y luego un programa de
pronta respuesta recort el ciclo de produccin de los Estados Unidos a la mitad y redujo los costos del inventario en
un 20%. No fue sorpresa que la fbrica de electrodomsticos de Louisville se convirti en un destino que haba que ver
para muchas otras empresas y en menos de un ao, el programa haba sido adaptado para negocios tan diversos como
una locomotora hasta motores de jet.

El CEO le dio un concepto abstracto a la ausencia de fronteras repitiendo estas historias de xito pero a la vez
enfatizando que no haba lugar en GE para los adherentes de la vieja cultura: Nosotros tomamos a la gente que no
tiene barreras fuera del trabajosi t ests orientado, centrado no compartas con gente que no ando buscando ideas,
no perteneces all dijo l. Tambin cambio el criterio para bonos y opciones de premios para compensar la bsqueda de
ideas y a quienes las compartan, no solo a quienes las creaban. Cinco aos despus Welch hizo una lista de historias de
xito que no haban tenido fronteras:

Rpidamente comenzamos a aprender el uno del otro: soluciones de productividad de pronta respuesta un activo de
la administracin de electrodomsticos, efectividad de la transaccin del capital de GE, reduccin de tcnicas de
reduccin de costos de parte de los motores de aviacin y la administracin global de la cuenta de plsticos

Uno de los ejemplos ms impresionantes de la manera en como las ideas se dispersan a lo largo de GE fue el modelo de
integracin de la compaa. Elaborado a partir de las conclusiones de miles de crticas luego de colocar nuestras
adquisiciones, el modelo guiaba las acciones de los managers de cualquier parte de la compaa, responsables de
integrar una operacin recin adquirida: desde tomar control de las cuentas hasta realinear la organizacin y desde
identificar hasta remover a los bloqueadores, implementando las herramientas y programas de GE. Para finales de la
dcada de 1990 los programas de integracin de GE eran completados en tan solo 100 das.

Estirando: Alcanzando lo imposible

Para reforzar sus expectativas gerenciales a principios de los 90, Welch hizo un nuevo asalto en las normas culturales de
GE. Introdujo la nocin de estira para definir objetivos de rendimiento y lo describi como usando los sueos para
fijar los objetivos de negocios, sin una idea real de cmo llegar a ellos. Su objetivo era cambiar la manera en como los
objetivos estaban definidos y ahora el desempeo era medido en una atmosfera que preguntaba a todos Qu tan
bueno puedes ser.

Los objetivos de estira no reemplazaron a los objetivos tradicionales del proceso. Los gerentes de igual manera deban
cumplir los objetivos bsicos ajustados a reconocer el mundo como es, en vez de un plan rgido negociado un ao
anterior. Durante el ciclo del presupuesto se les pidi que fijaran metas de ms grandes para el negocio. Aunque los
gerentes no tenan que rendir cuentas de estas metas, todo aquel que las alcanzara sera premiado con bonos o con
acciones. Welch dijo: Un presupuesto riguroso en s no tiene sentido, yo pienso en trminos de.que es lo mejor que
puedes hacer. Pronto t empiezas a ver lo que logras en un ambiente abierto y franco

En el primer ao de haber introducido estira Welch report progresos:

Solamos dar pequeos empujes, fijando metas para cambiar por ejemplo 4.73 en rotacin de inventario convertirlo a
4.91 o pasar de un margen operativo de 8.53% a 8.92% y luego sumergirnos en negociaciones burocrticas que
consuman bastante nuestro tiempo para mover ese nmero de una u otra manera unos cientos ms Ya no hacemos
eso, en una organizacin sin fronteras que busca la velocidad los puntos decimales son orificios. Inspiran o desafan a
nadie, no capturan la imaginacin, estamos apuntando a 10 rotaciones de inventario, a un margen operativo del
15%.

Para mediados de la dcada de 1990 las metas de estira eran parte establecida de la cultura de GE, un jefe ejecutivo
explic: A la gente le gusta resolver problemas, quieren ir al siguiente nivel, eso es convertirse en un conductor ms
grande en vez del programa resuelve. Pero la introduccin de los objetivos para estira no estuvieron libres de
dificultades, de acuerdo a Steve Kerr, la cabeza principal de Crotonville Definitivamente debes honorar el concepto de
no castigues el fracaso, los objetivos de estira son un fracaso sin eso. A menos que sean administrados propiamente
explic, los objetivos de estira podran degenerarse a ser una justificacin del porque la gente trabaja 60 horas a la
semana para alcanzar metas imposibles. No es el nmero en s, especialmente porque es un nmero inventado, es el
proceso que estas tratando de estimular. Estas tratando que la gente piense de una manera ms fundamental de como
desempear su trabajo.

A principios de 1996 Welch acept que GE no haba alcanzado en 2 de los 4 aos del proyecto estira ciertos objetivos:
aumentar los mrgenes operativos del nivel que se tena en1991 del 10% a un 15% para el ao 1995 y la rotacin de
inventarios de 5 a 10 veces. Sin embargo, luego de dcadas de operar mrgenes operativos de un dgito y rotacin de
inventarios de 4 o 5 veces, GE si alcanz un margen de 14.4% y una rotacin de inventarios de casi 7 veces en 1995.
Welch declaro: en la bsqueda de estirar estos objetivos imposibles hemos aprendido a hacer las cosas de una
manera ms rpida de la que lo hubiramos hecho en metas realizables y tenemos la confianza suficiente para fijar
nuevas metas de estira de al menos un margen operativo del 16% y una rotacin de inventarios mayor a 10 veces para
1998.

Servicio del negocio

En 1994 Welch lanz una nueva iniciativa de estrategia diseada para reforzar una de sus primeras metas; reducir la
dependencia de GE en sus productos industriales tradicionales. A principios de la dcada de 1980, empez a inclinarse
hacia el servicio del negocio a travs de la adquisicin de compaas de servicio financiero como Employers Reinsurance,
Kidder y Peabody. Casi un 60% de las ganancias de GE proviene de los servicios dijo Welch en 1995. Arriba del 16.4%
que se tena en 1996, quisiera que fuera 80%.

Para llenar ese sueo Welch comenz a moverse haca una nueva etapa, un empuje a los productos de servicio. Durante
la revisin anual de sus estrategias con los gerentes regionales, Welch comenz a desafiarlos a participar ms en la
cadena de comida. Mientras que los clientes siempre necesitaran equipos de alta calidad, Welch aleg que el futuro
reto de GE sera compensar la desaceleracin del crecimiento de sus productos con un valor agregado a sus servicios. Lo
describi como una de las oportunidades de mayor crecimiento en la historia de GE el nombr a un grupo de
ejecutivos en ascenso para que se enfocaran en el problema, al mismo tiempo le pidi al vicepresidente Paolo Fresco el
establecimiento de un consejo de servicios, en el cual los gerentes regionales podran intercambiar ideas.

Pronto todos los negocios de GE exploraban nuevas oportunidades de crecimiento basadas en el servicio. El negocio
medico por ejemplo, desarroll un concepto llamado en el sitio esto signific el poner sensores de diagnstico y
capacidad de comunicacin en su base instalada de scanners de CT, equipo MRI y otros aparatos mdicos de GE.

Como todo otro ejemplo de servicio de mejor prctica interna, en el sitio fue compartido en el consejo de servicios y
pronto un diagnstico de la tecnologa online de GE estaba siendo transferida a otros negocios de GE. En motores de
aviacin, parmetros crticos de operacin de los motores de GE estaban siendo monitoreados por los expertos en
servicios de la misma, mientras los ingenieros se encontraban en el vuelo para proveer a la compaa con el beneficio de
un valor agregado para sus clientes. Los mismos conceptos de diagnstico de tiempo real fueron aplicados para el
negocio de los sistemas de energa de GE y otros negocios tenan en sus planes el desarrollo de una capacidad remota de
diagnstico.

De acuerdo a Welch, la oportunidad para crecer en el negocio de los servicios era ilimitada- con una ventaja nica en el
mundo una base instalada con 9000 motores de jet comerciales, 10,000 turbinas, 13,000 locomotoras y 84,000 piezas
mayores de equipo mdico. l sinti que GE tena una plataforma muy fuerte sobre la cual construir. Lewis Edelheit el
vicepresidente mayor de GE para la corporacin de bsqueda y desarrollo:
Hace unos aos los negocios eran vistos como una pirmide y la base era el producto y dems elementos servicios,
proceso de manufactura e informacin - descansando en la base. Estamos buscando en darle vuelta a la pirmide. El
producto ser solamente una parte de la imagen - la punta de esa pirmide invertida. Las mayores oportunidades de
crecimiento pueden venir de proveer servicios al consumidor: brindndole al consumidor maneras de volverse ms
productivo y con esa informacin tan valiosa que el consumidor estar dispuesto a pagarla.

Para 1996 GE haba construido un negocio de $8 billones en equipo de servicios, que estaba creciendo mucho ms
rpido que el negocio de los productos fundamentales. Igual de importante en la mente de Welch estaba el cambiar el
pensamiento interno de vender productos a ayudar a los clientes a ganar. Los servicios de productos de GE estaban
destinados a hacer que los clientes se convirtieran en activos existentes ms productivos. Mientras que GE ayudaba a
sus clientes a reducir sus desembolsos, sus gerentes tambin se encontraban cambiando la demanda de productos de
mrgenes bajos a sus nuevos servicios de altas ganancias, con mrgenes casi dos veces mayores al promedio de la
compaa.

La iniciativa conllevo a una nueva ronda de adquisiciones, solo en 1997 GE realiz 20 adquisiciones relacionadas con el
servicio y alianzas, incluyendo una compra de $1.5 billones de una compaa de servicios de motores de jet y la compra
de $600 millones de una compaa de servicios generadora de equipos de electricidad global. Los cambios radicales de
GE a lo largo de 2 dcadas hicieron que Welch proclamara: hemos cambiado la naturaleza de lo que hacemos para vivir,
ahora los servicios representan dos tercios de nuestros ingresos.

Cerrando la dcada: Subiendo el nivel

Cuando inici la ltima mitad de la dcada, Welch estaba al tanto que el alcanzara la ley de retiro de GE en el ao 2001,
sin embargo su compromiso por seguir construyendo GE era el mismo, a pesar de las crticas que continuaban
cuestionando si la compaa podra seguir aadiendo valor a un portafolio de negocios tan diverso. En el reporte anual
de 1995 el abordo la situacin as:

La tendencia en los negocios es la prisa por quebrar compaas de multi- negocios. La pregunta obvia para GE, la
compaa de servicios ms grande del mundo, era cundo lo vas a hacer la respuesta corta es que no lo haremos
Somos una compaa que pretende hacerse ms grande y no ms pequea, nuestra nica respuesta ante la pregunta de
moda que pretenden conseguir es dineroy mucho.

A pesar de su hospitalizacin por su triple ciruga de bypass en 1995, no mostro ningn cambio de ritmo, muchos
sintieron que haba ganado ms energa en su estado postoperatorio mientras la presin por el desempeo y las nuevas
iniciativas continuaban.

La iniciativa de calidad Six Sigma

Cuando en 1995 una encuesta demostr que los empleados de GE se encontraban insatisfechos con la calidad de sus
productos y el proceso de estos, Welch se reuni con Lawrence Bossidy, un viejo amigo que se haba retirado de GE en
1991 para convertirse en el CEO de AlliedSignal Inc. Welch aprendi como el programa de Six Sigma que Bossidy haba
prestado a Motorola Inc. Haba ayudado dramticamente a AlliedSignal a mejorar su calidad, disminuir costos e
incrementar la productividad. Inmediatamente invit a Bossidy a la siguiente reunin de la corporacin ejecutiva del
consejo. Su presentacin del programa de AlliedSignal gan muchos elogios.

Luego de la reunin Welch pregunt a Gary Reiner, vicepresidente para el desarrollo del negocio, que liderara una
iniciativa de calidad para GE. Reiner realiz un estudio sobre el impacto de los programas de calidad en compaas como
Motorola y AlliedSigna. Su anlisis concluy que GE se encontraba operando a tasas de error de 10,000 veces en
comparacin al nivel de calidad de Six Sigma de 3.4 defectos por cada un milln de operaciones. Estim que esa brecha
le estaba costando a la compaa entre $8 y $12 billones de dlares al ao en ineficiencia y productividad perdida.
Sobre la base de los hallazgos de Reiner, en la reunin anual de los 500 gerentes top de GE en 1996 en Boca Ratn,
Welch anunci la meta para alcanzar los niveles de calidad de Six Sigma que abarcaban a toda la compaa para el ao
2000, describiendo el programa como una de las mayores oportunidades para crecer, aumentar la rentabilidad y la
satisfaccin individual del empleado, en la historia de nuestra de compaa

Como toda iniciativa anunciada en Boca Ratn (servicios, globalizacin, etc) la calidad de Six Sigma era ms que un
eslogan: era un programa bien desarrollado con un plan detallado para su implementacin. Adems iba a ser
monitoreado a lo largo de todo el ao a travs de una serie de reuniones vinculadas entre s a las cuales Welch empez
a referirse como el sistema operativo de GE una serie de planificacin, asignacin del recurso y reuniones de
comunicacin que se encontraban en el centro de su proceso de administracin. El anunci en Boca fue seguido por el
primer reporte de progreso en la reunin de dos das de CEC, luego en las opiniones de la Sesin C en abril Welch
verificara lo clave de desplegar el recurso humano en contra de los objetivos; en las opiniones estratgicas de julio
revisaran el impacto de la iniciativa en cada negocio desde una perspectiva de 3 aos. Las reuniones de oficiales en
octubre rastreaban el progreso y exhiban la mejor prctica, en el plan operativo de noviembre se doblara el impacto
esperado, para el pronstico del ao siguiente. (Ver muestra 10). Welch dijo: somos implacables.

La participacin de Six Sigma no era opcional y Welch amarro el 40% del bono a los objetivos individuales de Six Sigma.
Para proveer a los gerentes con las habilidades, Reiner creo un entrenamiento masivo para los ellos para luego crear un
cuadro de cinta verde, cinta negra y masters en cinta negra en trminos de calidad de Six Sigma. El entrenamiento
para los cinta verde tomo alrededor de 4 semanas, seguido de la implementacin de un proyecto de 5 meses dirigido a
mejorar la calidad, cinta negra requiri 6 semanas para una instruccin en estadsticas, anlisis de data y otras
herramientas de Six Sigma las cuales preparaban al candidato para tomar control de 3 grandes proyectos que resultaron
en un incremento de la productividad medible. Los masters en cinta negra instructores de tiempo completo de Six
Sigma eran los mentores de los candidatos de cinta negra durante el proceso de 2 aos.

En enero de 1998 en la reunin de Boca Ratn, voceros de toda la compaa y a travs del mundo, presentaron los
logros de Six Sigma. Gerentes de los sistemas mdicos presentaron como los diseos de Six Sigma produce un
incremento 10 veces mayor en la vida de los tubos de rayos X de un scanner para CT, el negocio de arrendamientos de
vagones describi una reduccin del 62% en un abrir y cerrar de ojos en sus tiendas de reparaciones, haciendo 2 o 3
veces ms rpido que su rival ms cercano; y un equipo del negocio de plsticos describi como el proceso de Six Sigma
agreg 300 millones de libras de nueva capacidad, el equivalente a una planta gratis. Todos los 30,000 proyectos de
Six Sigma haban iniciado el ao anterior.

En la reunin anual de abril de 1999 Welch anunci que en los primeros 2 aos de Six Sigma, GE haba invertido $500
millones para entrenar a todo el personal de mano de obra que eran alrededor de 850,000 personas, adicional a ellos
5,000 gerentes que haban sido nombrados para trabajar a tiempo completo en el programa como cintas negras y
masters en cinta negra haciendo que Welch declarara: Ellos han comenzado a cambiar el ADN de GE, cuyo objetivo
principal ahora es la calidad. Las ganancias que se obtuvieron en retorno fueron $750 millones, las cuales excedieron la
inversin y las expectativas. La compaa se encontraba pronosticando ganancias adicionales de $1.5 billones en 1999.
Claramente asombrados con el programa Welch declar: En casi 4 dcadas formando parte de GE nunca haba visto
que la iniciativa de una compaa se moviera con tanta disposicin y rapidez en la bsqueda de una gran idea.

Jugadores A con 4 Es

Mientras se acercaba la fecha en la cual Welch haba decidido retirarse, ms pareca enfocarse en la calidad de la
organizacin que l dejara a su sucesor. Mientras el senta que haba ensamblado un equipo de lderes de primera en lo
ms alto de la compaa, l deseaba seguir llevando la calidad a otro nivel en la organizacin, esto implicaba no solo
subir el nivel de exigencia para las nuevas contrataciones sino tambin en sacar a todos aquellos que no cumplieran con
los altos estndares de GE. Modificando su primer lenguaje de los cuatro tipos de manager l comenz a describir a
GE como una compaa que solamente deseaba jugadores del tipo A individuos con una visin, liderazgo, energa y
coraje. l describi lo que estaba tratando de alcanzar: El lder de GE ve la compaa por lo que realmente es: El plato
ms grande en cuanto a la innovacin de negocios en el mundo. Tenemos aproximadamente 350 segmentos de
negocios, nosotros los vemos como 350 laboratorios cuyas ideas estn ah para ser compartidas, aprendidas y
divulgarlas lo ms rpido que podamos. El lder ve el compartir y divulgar esas ideas como una de sus mayores
responsabilidades.

Los jugadores A fueron caracterizados a lo que Welch describi como las 4 Es: energa (energa en ingls)
emocionado por las ideas y atrado haca la turbulencia debido a las oportunidades que traa, la habilidad para energizar
a los dems, margen (edge) la habilidad para tomar decisiones difciles y ejecucin (execution) la habilidad de tornar la
visin en resultados.

Para lograr cubrir la necesidad de la compaa de contar con talento excepcional, Welch insisti que GE se moviera a la
fase 3 de la iniciativa de globalizacin el incito a sus gerentes a esforzarse para globalizar el talento de la compaa.
Al mismo tiempo incito tambin a su grupo top de gerentes a que tomaran acciones fuertes para subir el nivel de calidad
de los empleados existentes:

Estamos en una compaa 10, queremos solamente jugadores A, podemos tener a quien queramos, vergenza en
todos aquellos que no estn dando lo mejor de s mismos, cuiden de lo mejor, prmienlos, promuvanlos, pguenles
bien, denles opciones de acciones y no gasten tanto tiempo en crear planes que conviertan los 6 en 7, squenlos
temprano. Es una contribucin.

Para ayudar a aclarar esas decisiones la compaa implement un sistema de evaluacin de desempeo que requera
que cada gerente asignara a cada uno de sus empleados 1 de las 5 categoras basadas en su desempeo a largo plazo, el
top 10% como el nmero 1, el fuerte 15% como el nmero 2, el altamente valorado 50% como el nmero 3, al
lmite 15% como el nmero 4 y el menos efectivo10% como el nmero 5. A cada grupo, incluso aunque fuera de 10
miembros, tena que asignrsele estas categoras la llamadacurva de la vitalidad. Todos los 1 y los 2 reciban opciones
de acciones pero cualquiera que tuviera una categora de 5 deba irse. En la necesidad de eliminar a los de ms bajo
desempeo welch declaro: Con los nmero 5 es tan claro como el agua, creo que ellos lo saben y t lo sabes. Es lo
mejor para todos, pueden ir a un nuevo lugar, una nueva vida, un nuevo comienzo. Al final de la escala Welch esper a
que los gerentes tomaran accin enfocada a sus trabajadores de mejor rendimiento, para desarrollarlos: Enva a tu top
10 y ve cuntos de ellos se convierten en el top 10 de todo el negocio. (Eventualmente las categoras se redujeron a 3, los top
20%, los de alto desempeo 70% y los de abajo 10%. La prctica para tratar con lo de abajo continu siendo mejora o vete)

Welch saba que la crianza y la continua evolucin de la administracin de la calidad era clave para el xito de GE, el
sinti que el talento humano que l haba entrenado durante los ltimos 18 aos especialmente en los niveles de
gerentes regionales estaba a un nivel significativamente ms alto en comparacin a los aos anteriores. Tengo solo
jugadores del tipo A en el consejo corporativo, no era as antes, estoy realmente satisfecho con eso dijo l.

En camino haca el retiro: Una iniciativa ms

Justo cuando la organizacin sinti que Welch haba puesto su estampa final en GE, en 1999 en la reunin de gerentes
de operaciones de Boca Ratn el CEO de 64 aos introdujo su cuarta iniciativa de estrategia el e-business (negocio
online), describiendo el impacto del internet como el mayor cambio que yo haya visto el lanz un programa que
describi como destruyetunegocio.com en 2 meses, cada unidad tena un dyb.com de tiempo completo enfocado en
redefinir su modelo de negocio antes que alguien ms lo hiciera. El cambio significa oportunidad les dijo, Y esta es
nuestra ms grande oportunidad hasta el momento.
Welch saba que GE iba tarde para la fiesta del internet ya que reconoci 3 meses despus a sus accionistas en la
reunin de Boca Ratn Las grandes compaas como nosotras estaban atemorizadas con la ya que no estn
familiarizadas con la tecnologa, pensamos que esto era misterioso, cosas dignas de un premio nobel. Pero mientras
Welch ms exploraba el internet y hablaba con la gente acerca de ello, l comenz a creer que a travs de procesos
como los de Six Sigma, GE haba hecho el arduo trabajo de construir activos que respaldaran el e-business como una
marca fuerte, confianza en el producto de alto nivel, capacidad de cumplir y un servicio excelente. Es mucho ms difcil
que un punto com nos desafe cuando ellos no tienen los fundamentos abajo dijo l. Son stands de palomitas de maz
que no tienen un negocio real o capacidad de operacin.
Mientras la organizacin manipulaba el empuje hacia la nueva iniciativa a travs del horario mensual de revisiones que
el sistema operativo de GE requera, Welch estaba impresionado de los primeros resultados delos equipos de dyb.com.
Digitalizar la compaa y desarrollar un e-business es ms fcil no ms difcil de lo que nosotros jams imaginamos
dijo l. Pero otros no eran tan optimistas dijo David Mark, un compaero de la empresa Mckinsey and Co. Tomara una
dcada para que esto resulte, no pienso que sea una transicin simple. Si Mark estaba en lo correcto, construir un
e - business para GE sera un desafo a largo plazo para el sucesor de Welch.