Introduccin.

General Electric se enfrenta a la inminente jubilacin de Jack Welch con la duda de si

otro directivo podra mantener el ritmo de cambio y crecimiento.

1. Mencionen las principales fuerzas internas y externas que llevaron a Jack Welch a realizar
cambios en General Electric (GE) en la primera etapa de su gestin (1987-1987).

Fuerzas Externas
Economa Estadounidense en recesin (alta tasa de inters, alto nivel de desempleo).
Fuerte y creciente presencia de la competencia global en el mercado.

Fuerz|as Internas
Complejidad de la estructura jerrquica de la compaa (organizacin vertical con muchos niveles
jerrquicos divididos por sectores, grupos y negocios)
Personal administrativo muy grande (burocracia).
Hacer de GE una empresa ms gil y flexible que responda rpidamente a los cambios del mercado.
General Electric busca ser el modelo a seguir en adaptndose a los constantes cambios.
Empresa con una amplia y diversificada cartera de negocios (43 unidades de negocio).
Laborioso proceso de planificacin estratgica.
Falta de flexibilidad de la organizacin por su estructura organizacional.
Retraso en la toma de decisiones.
Racionalizacin de las operaciones en Estados Unidos para incrementar la competitividad de la
compaa preparando su entrada al mercado internacional.

2. De los cambios que llev a cabo Jack Welch, identifiquen aquellos que le permitieron crear
una cultura de innovacin. Elijan solo cambios innovativos de acuerdo a la definicin de
Robbins. Fundamente su respuesta en intervenciones o acciones que llev a cabo a lo
largo de toda su gestin (1981 -2001)

Factores y acciones que impulsaron la Innovacin:

- Reestructura orgnica de GE los cuales comprendieron las siguientes acciones:
Supresin de niveles jerrquicos.
Reduccin de personal del corporativo (eliminacin de la burocracia) para quitar
obstculos que retrasan y atascan el proceso.
Venta de negocios que no alcanzaron su estndar 1 y 2 (Arreglalo, vndelo o cierralo)
de participacin del mercado.
Increment de su presencia internacional (asociaciones, adquisiciones, fuertes
inversiones y lanzamiento de operaciones en pases en crisis y recesin econmica:
Europa, Mxico y Asia).
Sustitucin de 12 de 14 responsables de negocio.

- Estableci una visin, nuevos valores de gestin y cultura de GE.

- Empoderamiento, delegar toma de decisiones y responsabilidades a cada responsable de

negocio.

- Implementacin de Work-out, foro donde los empleados exponan sus ideas y propuestas
de mejora en que los directivos tomaban decisiones instantneas sobre la implementacin
de cada sugerencia.
 - Genero el movimiento Mejores Prcticas buscaba que la compaa aprendiera de otras
empresas con crecimientos superiores de productividad que GE, identificando
caractersticas comunes que haban llevado al xito a las empresas analizadas.

- Reorganiz el sistema de compensaciones y recompensas (opcin de adquirir acciones,

complementado por bonificaciones basadas en el rendimiento del negocio),
reconfiguracin continua del paquete de recompensas para alinearse a las nuevas
necesidades o las nuevas metas de la compaa.

- Creacin de un ambiente creativo en el que la gente pudiera dar lo mejor de s, clima

participativo y abierto al intercambio de ideas independientemente de su origen.

- Capacitacin y desarrollo de lderes y del personal Sesin C (identificacin de talentos,

planes de carrera, capacitacin y desarrollo).

- Conformacin y formacin de Equipos de Alto Nivel: En Crotonville gerentes trabajaban

juntos en asuntos de prioridad y tomaban decisiones orientadas a lograr los resultados.

- Desarrollo de una generacin de lderes alineados con la nueva visin y normas culturales
de GE.

- Proceso de retroalimentacin de 360 grados, evaluacin del personal (identificar

necesidades de formacin y planificar la trayectoria personal).

- La empresa aprende de s misma: Identificacin de historias de xito y replicadas en otras

plantas y en otros negocios, potenciando las mejores prcticas. Es decir, permitiendo la
globalizacin de las ideas, implementacin rpida de las mejores prcticas en toda la
compaa.

- Introdujo el concepto Stetch: Fijar metas ambiciosas, traspasar los lmites con metas
inspiradoras, que fomenten la imaginacin, recompensada en caso de alcanzarse por
bonificaciones u opciones de compra de acciones.

- Inversin de la pirmide, agregar valor aadido a su productos por medio de nuevos

servicios (explorando nuevas oportunidades de crecimiento de productos basadas en los
servicios). Desviando la demanda de productos de margen bajo hacia sus nuevos servicios
de elevada rentabilidad. (2/3 de los ingresos se volvieron por servicios).

- Implementacin del Seis sigma, aumentar la calidad de los productos y procesos, mejorar la
calidad, reducir costos y aumentar la productividad.

3. En cada una de las tres etapas de su gestin En qu porcentaje enfoc sus intervenciones
a mejorar los resultados en el trabajo (a la tarea) y en qu porcentaje se enfoc a los
aspectos humanos?

Primera ola. Enfoque 100% a la tarea.

Si no tienes ventaja competitiva no compitas Jack Welch
En la primera ola se enfoc a la reestructuracin de GE (reduccin de la nmina y la burocracia) se
enfoc totalmente a mejorar los resultados operativos y la competitividad de la compaa.

Segunda ola. Enfoque 60% a la gente y 40% a mejorar la tarea.

Para administrar bien al personal las compaas deberan elevar a los recursos humanos a una
posicin de poder y primaca en la organizacin. Jack Wech

En esta fase implement el cambio cultural de GE, normas (apertura, franqueza y el afrontamiento
de la realidad), valores culturales y a desarrollar el enfoque gerencial deseado.
Con la finalidad de incrementar la productividad implementa nuevas iniciativas:
Incrementa la presencia internacional de GE.
Se enfoc al desarrollo de lderes (planes de formacin, entrenamiento y sucesin para puestos
claves).
Establece la iniciativa Work-Out y Mejores Prcticas.
Reconfigura el sistema de compensaciones (retribucin del trabajo con acciones de la compaa,
bonificaciones basadas en el rendimiento del negocio).

A pesar de que Welch enfocaba mucho de su tiempo a desarrollar a la gente, gran parte de estos
cambios buscaban mejorar la productividad o la posicin de la compaa en el mercado mundial por
lo que consideramos que busca a la par del desarrollo del personal el logro de los resultados de la
compaa.

Tercera Ola: Enfoque 40% a la gente y 60% a la tarea.

Los empleados deben demostrar constantemente que merecen ocupar un puesto.
Para aumentar la competitividad es necesario integrar a los mejores trabajadores.
Jack Welch

Todas las iniciativas o procesos que desarroll fueron enfocados a mejorar la rentabilidad de la
compaa, es decir altamente enfocado a la tarea.

En resumen, la empresa en esta etapa busca integrar y eliminar las barreras, unificando las
operaciones nacionales e internacionales permitiendo potenciar las mejores prcticas. Al establecer
la fijacin de metas imposibles permiti a GE crecer a dos dgitos. En esta fase GE comienza su
incursin al mercado de servicios para reducir la dependencia a productos industriales tradicionales
con la finalidad de contrarrestar la desaceleracin del crecimiento industrial ampliando la parte de
servicios de sus negocios. Adems se implementa el programa Seis Sigma que permite fijar niveles
de calidad para reducir ineficiencias y prdidas de productividad, mejorando la calidad de sus
productos y procesos.

4. Fueron adecuados los cambios que tuvo Jack Welch en su estilo de liderazgo en las tres
olas de su gestin? En otras palabras, fue situacional su estilo, se adapt a las
necesidades de la empresa, hizo lo que se tena que hacer?

Consideramos que los cambios que realiz Jack Welch fueron adecuados, su estilo fue situacional y
se adapt a las necesidades de la compaa, es decir:
En la primera ola hizo lo que tena que hacer redujo la nmina y simplific la estructura de la
compaa para acelerar la toma de decisiones, considerando la situacin econmica la recesin del
pas y las altas tasas de inters.
En la segunda ola se enfoc a la gente buscando cubrir sus necesidades de desarrollo y capacitacin,
as como la creacin de un lugar donde todos los empleados estuvieran comprometidos y tuvieran
voz (cultura de una empresa pequea). Por otra parte, increment presencia internacional de GE
como respuesta al fenmeno de la globalizacin.
En la tercera ola, Welch busca la terciarizacin de la compaa, es decir, incrementar sus ingresos
provenientes en el sector de los servicios derivado del bajo crecimiento del mercado industrial, por
lo que se adapt a los cambios y tendencias del mercado internacional.

En resumen, Welch fue efectivo durante su gestin con un visin futurista de a donde quera llevar
a la empresa estableci en GE una estrategia de cambio bien estructurada, siendo un rol model para
sus empleados al ser congruente con sus ideas y sus acciones.
Estableciendo nuevos retos y nuevas maneras de pensar de forma continua, observaba reas de
oportunidad en donde los dems solo vean problemas y reaccionaba de forma dinmica para
ajustarse a las necesidades y tendencias del mercado.
Sus movimientos y recompensas a sus empleados se encontraban en funcin de las necesidades y
objetivos de crecimiento de la compaa, subiendo las mtricas de las metas de la compaa segn
fuera alcanzando sus objetivos. Se asegur de capacitar a su personal y tener en su equipo al mejor
talento, empoder al personal y permiti un canal de comunicacin abierto en todos los niveles que
fomentar el intercambio de ideas y el sentido de pertenencia y aumentar el compromiso de los
trabajadores.

5. Qu tipo de liderazgo piensan que ejerci Jack Welch a lo largo de su gestin?

Tipo de liderazgo de Jack Welch: Transformacional y Transaccional. Los mejores lderes son tanto
transaccionales como transformacionales.

En la mayor parte de sus decisiones y comportamiento consideramos que Jack Welch en su gestin
en GE era un lder transformacional, aunque tambin tiene rasgos de liderazgo transaccional
principalmente por el sistema de recompensas, el cual utilizaba como un mecanismo eficaz para el
logro de objetivos de la compaa.

Rasgos de su Liderazgo transformacional

Influencia idealizada
- Promueve y cultiva una visin del futuro de la organizacin, global, diversificada.
- Visionario,
- Agente del cambio,

Motivacin inspiradora
- Proporciona nuevas ideas y enfoques a sus subalternos,
- Motiva a soar al establecer metas con altas expectativas,
- Expresa propsitos importantes en forma sencilla.
- Quiere un ambiente abierto, participativo y comprometido.

Estimulacin intelectual
- Busca inspirar y comprometer a su gente con la cultura de GE,
 - Busca desarrollar y potenciar las capacidades de su personal,
- Delega responsabilidad y toma de decisiones a sus lderes,
- Liderazgo de acercamiento y de coach,
- Retroalimenta a la gente,
- Busca que su personal sea el mejor,

Consideracin individualizada
- Retroalimenta a la gente mediante el sistema de evaluacin de 360 grados,
- Detecta necesidades de capacitacin y lderes potenciales,
- Reconoce el esfuerzo de su equipo de trabajo mediante el sistema de compensaciones y
bonificaciones.
- Inclusin del personal, fomenta el intercambio de ideas en todo el nivel de la organizacin.

Rasgos de su liderazgo transaccional

Recompensa contingente
- Recompensas por buen desempeo y reconocimiento de logros.
- Emprendi acciones correctivas, establecimiento de estndar de performance en los
empleados (Empleados A+), por otra parte, el personal con ms bajo rendimiento se iba de
la compaa.

La visin sin accin es un sueo. Accin sin visin es simplemente pasar el tiempo. Accin con visin
es hacer una diferencia positiva Jack Welch

Conclusiones
Jack Welch es el tipo de lder al que no le tiembla la mano para tomar una decisin que es impopular
entre el personal, recort sin pensarlo a gran parte del personal y cambio la cultura organizacional
y la estructura de GE realizando un cambio de 360 grados, reinventando a la compaa.
Reconociendo el logro de su equipo, busc potencializar las habilidades de su personal, se encarg
de sentar las bases para hacer de GE una empresa competitiva en el mercado internacional al
fortalecer a la compaa con el mejor talento, las mejores prcticas, innovando continuamente los
servicios, optimizando procesos, generando sistemas de calidad y de respuesta rpida potenciando
con todo ello las ventajas competitivas de GE.

Los lderes no slo deben asegurarse de que los empleados vean la misin, sino de que la vivan.