corporativa, el anlisis de mercado clasifica a los clientes de la

ESTRATEGIA DE empresa, identifica sus necesidades y evala las fortalezas de los

OPERACIONES
Juan M. Zacaras, Csar G. Garca
I. INTRODUCCIN
Se centra en la estrategia de operaciones, que especifica cmo el
rea de operaciones implementa la estrategia corporativa y
contribuye a crear una empresa impulsada por el cliente. La
estrategia de operaciones vincula las decisiones de operaciones, a
corto y largo plazo, con la estrategia corporativa y desarrolla las
capacidades que la empresa necesita para ser competitiva. Los
procesos internos de una empresa son slo los componentes
bsicos: es necesario organizarlos para que finalmente sean
eficaces en un entorno competitivo. La estrategia de operaciones
es el eje alrededor del cual giran estos procesos para formar
cadenas de valor que se extienden ms all de los muros de la
empresa y abarcan a proveedores y a clientes.
II. DESARROLLO
competidores. Esta informacin se utiliza para establecer las
prioridades competitivas. Dichas prioridades ayudan a los
gerentes a desarrollar los servicios o productos y los procesos
necesarios para ser competitivos en el mercado. La formulacin
de la estrategia de operaciones de una empresa es un proceso
continuo porque las capacidades de la empresa para cumplir las
prioridades competitivas deben revisarse peridicamente y si
existe alguna falla en el desempeo, sta debe resolverse en la
estrategia de operaciones.
C. Estrategia Corporativa
La estrategia corporativa marca la direccin general que servir
como marco de referencia para la realizacin de las funciones de
la organizacin. Especifica el o los negocios a los que se dedicar
la compaa, asla las nuevas oportunidades y amenazas en el
entorno e identifica los objetivos de crecimiento. la estrategia
corporativa implica tres consideraciones: (1) vigilar los cambios
en el entorno de negocios y adaptarse a ellos; (2) identificar y
desarrollar las competencias centrales de la empresa, y (3)
desarrollar los procesos centrales de la empresa.

A. Estrategia de operaciones en la organizacin

La estrategia corporativa considera a la organizacin como un

sistema de partes interconectadas, o reas funcionales, cada una
trabajando en armona con las dems para alcanzar las metas
deseadas. La estrategia de operaciones, que sustenta a la
estrategia corporativa, tambin exige una conexin estrecha entre
las reas funcionales. La estrategia de operaciones especifica la
estrategia general de servicios o manufactura y comprende un
patrn de decisiones que afectan los procesos, sistemas y
procedimientos de la empresa. Una estrategia de operaciones que
requiere inversiones en nuevo equipo y otro tipo de apoyo
financiero para mejoras debe coordinarse con Finanzas. Adems,
a Finanzas le interesa la estrategia de operaciones porque afecta
la capacidad de la empresa para generar ingresos y contribuir al
desempeo de la compaa. Invariablemente, la estrategia de
operaciones implica el diseo de nuevos procesos o el rediseo Fig. 1 Prioridades competitivas: el vnculo entre la estrategia corporativa y la
de los que ya existen. estrategia de operaciones.
1) Exploracin ambiental: El entorno externo de negocios
B. Desarrollo de una estrategia de operacin impulsada por el en el que compite una empresa cambia continuamente y
cliente es preciso que la organizacin se adapte a esos cambios.
La adaptacin empieza con una exploracin ambiental,
Determina los mercados que la empresa atender y cmo el proceso mediante el cual los gerentes observan las
reaccionar ante los cambios en el entorno. Proporciona los tendencias dentro del entorno para detectar posibles
recursos para desarrollar las competencias y procesos centrales de oportunidades o amenazas. Una razn crucial por la que
la empresa, e identifica la estrategia que sta pondr en prctica se realiza la exploracin ambiental es anticiparse a la
en los mercados internacionales. Con base en la estrategia competencia. Los competidores pueden ganar ventaja si
 amplan sus lneas de servicios o productos, mejoran la
calidad o reducen sus costos.
2) Competencias centrales: Las competencias centrales
son los recursos y las fortalezas peculiares de una
organizacin que la gerencia toma en consideracin para
formular la estrategia; reflejan el aprendizaje colectivo
de la organizacin, en especial la forma de coordinar los
procesos e integrar las tecnologas.
3) Procesos centrales: Las competencias centrales de una
empresa deben determinar los procesos centrales. Existe
cuatro procesos centrales: relaciones con los clientes,
desarrollo de nuevos servicios o productos, surtido de
pedidos y relaciones con los proveedores. Muchas
compaas tienen los cuatro procesos. Sin embargo,
muchas otras se centran en un subconjunto de stos que
corresponde mejor a sus competencias centrales. El
punto importante es que cada empresa debe evaluar sus
competencias centrales y decidir enfocarse en aquellos
procesos que le reportan la mayor fortaleza competitiva.
D. Estrategias globales
Una estrategia global puede incluir comprar partes o servicios en
el exterior, combatir las amenazas que plantean los competidores
extranjeros o planear la forma de incursionar en mercados ms
all de las fronteras nacionales tradicionales. Aunque es necesario
estar en guardia ante las amenazas de la competencia mundial, las
empresas tambin deben tratar activamente de penetrar en los
mercados extranjeros. Dos estrategias globales eficaces son las
alianzas estratgicas y la instalacin de centros de operaciones en
el extranjero.
1) Alianzas estratgicas: Una alianza estratgica es un
acuerdo con otra empresa, que adopta una de tres
formas. Una forma de alianza estratgica es el esfuerzo
de colaboracin, que surge a menudo cuando una
empresa tiene competencias centrales que otra necesita,
pero que no desea (o no puede) duplicar. Estos
convenios surgen comnmente de las relaciones entre
compradores y proveedores.
Otra forma de alianza estratgica es la sociedad de
participacin conjunta o joint venture, en la que dos
empresas se comprometen a producir conjuntamente un
servicio o producto. Las empresas recurren a menudo a
este recurso para obtener acceso a los mercados
extranjeros.
Finalmente, las licencias de tecnologa son una forma de
alianza estratgica en la que una compaa autoriza a
otra para que utilice sus mtodos de servicio o
produccin. Las licencias pueden servir para obtener
acceso a mercados extranjeros.
2) Localizacin en el extranjero: Otra forma de
introducirse en los mercados globales consiste en
instalar un centro de operaciones en un pas extranjero.
Sin embargo, los gerentes deben reconocer que lo que
funciona bien en su propio pas tal vez no resulte tan
eficaz en otros lugares. El entorno econmico y poltico
o las necesidades de los clientes pueden ser muy
diferentes. Establecerse en el extranjero es una decisin
clave en el diseo de las cadenas de valor porque afecta
el flujo de materiales, informacin y empleados que
apoyan los procesos centrales de la empresa.
E. Anlisis de mercado
Una de las claves del xito al formular una estrategia de
operaciones centrada en el cliente, tanto para las empresas
manufactureras como para las de servicios, es comprender lo que
el cliente quiere y cmo proporcionrselo. En el anlisis de
mercado, primero se divide la clientela de la empresa en
segmentos de mercado y despus se identifican las necesidades
de cada segmento.
1) Segmentacin del mercado: La segmentacin del
mercado es el proceso de identificar grupos de clientes
con suficientes rasgos en comn para justificar el diseo
y suministro de los servicios o productos que el grupo
desea y necesita. Para identificar los segmentos del
mercado, el analista debe determinar las caractersticas
que diferencian claramente cada segmento. Despus, la
compaa puede crear un programa de marketing slido
y una estrategia de operaciones eficaz para respaldarlo.
En la actualidad, entienden que dos clientes pueden usar
el mismo producto por diferentes razones. La
identificacin de los factores fundamentales en cada
segmento del mercado es el punto de partida para
formular una estrategia de operaciones centrada en el
cliente.
2) Evaluacin de las necesidades: El segundo paso en el
anlisis de mercado consiste en hacer una evaluacin de
las necesidades, en la que se identifican las necesidades
de cada segmento y se evala cmo los competidores las
estn satisfaciendo. Las necesidades de cada segmento
del mercado pueden relacionarse con el servicio o
producto y la cadena de valor. Las necesidades del
mercado, que deben incluir tanto los atributos tangibles
como los intangibles del producto o servicio y las
caractersticas que el cliente desea.
F. Prioridades y capacidades competitivas
Las prioridades competitivas son las dimensiones operativas
cruciales que un proceso o cadena de valor debe poseer para
satisfacer a los clientes internos o externos, tanto en el presente
como en el futuro.
Nos centraremos en nueve dimensiones competitivas generales,
que se clasifican en cuatro grupos:
 Costo 1. Operaciones de bajo costo
Calidad 2. Calidad superior
3. Calidad consistente
Tiempo 4. Velocidad de entrega
5. Entrega a tiempo
6. Velocidad de desarrollo
Flexibilidad 7. Personalizacin
8. Variedad
9. Flexibilidad del volumen
Las capacidades competitivas son las dimensiones de costo,
calidad, tiempo y flexibilidad que un proceso o cadena de valor
posee y puede ofrecer en realidad. Cuando la capacidad no est a
la altura de la prioridad que se le ha asignado, la gerencia debe
encontrar la forma de cerrar la brecha, o si no, revisar la prioridad.
1) Costo: El hecho de bajar los precios puede incrementar
la demanda de servicios o productos, pero tambin
reduce los mrgenes de utilidad si el producto o servicio
no puede producirse a un costo menor. Las operaciones
de bajo costo entregan un servicio o producen un bien al
menor costo posible y a la satisfaccin de los clientes
externos o internos del proceso o cadena de valor. Para
reducir los costos, los procesos deben disearse y
operarse de modo que sean eficientes, usando un
riguroso anlisis de los procesos que toma en
consideracin la fuerza de trabajo, mtodos, desperdicio
o reelaboracin, gastos generales
y otros factores para reducir el costo unitario del servicio
o producto.
2) Calidad: La calidad es una dimensin de un servicio o
producto que el cliente define. Dos prioridades
competitivas importantes se refieren a la calidad: calidad
superior y calidad consistente. Calidad superior Por
calidad superior se entiende entregar un servicio o
producto sobresaliente. Esta prioridad puede requerir un
alto nivel de contacto con el cliente, y altos niveles de
actitud de servicio, cortesa y disponibilidad de los
empleados en un proceso de servicio. Adems, puede
requerir caractersticas superiores del producto, muy
poca tolerancia y mayor durabilidad en un proceso
manufacturero. Los procesos que producen calidad
superior necesitan disearse de acuerdo con
especificaciones ms exigentes. Calidad consistente Por
calidad consistente se entiende producir servicios o
productos que cumplen con las especificaciones de
diseo de manera consistente. Los clientes externos
quieren servicios o productos que invariablemente
cumplan con las especificaciones que contrataron, han
llegado a esperar o vieron anunciadas.
3) Tiempo: Tres prioridades competitivas se relacionan con
el tiempo: la velocidad de entrega, la entrega a tiempo y
la velocidad de desarrollo.
Velocidad de entrega. La velocidad de entrega es la
rapidez con la que se surten los pedidos de los clientes.
Entrega a tiempo sta consiste en cumplir con las fechas
de entrega prometidas.
Velocidad de desarrollo La velocidad de desarrollo es la
rapidez con que se introduce un nuevo servicio o
producto. Se mide con base en el tiempo transcurrido
desde la generacin de la idea hasta el diseo final y la
introduccin del servicio o producto. Para alcanzar un
alto nivel de velocidad de desarrollo se necesita mucha
coordinacin entre funciones.
Competencia basada en el tiempo. Estrategia que se
centra en las prioridades competitivas de velocidad de
entrega y velocidad de desarrollo.
4) Flexibilidad: La flexibilidad es una caracterstica de los
procesos de una empresa que le permite reaccionar con
rapidez y eficiencia ante las necesidades de los clientes.
Algunos procesos requieren uno o ms de los siguientes
tipos de flexibilidad: personalizacin, variedad y
flexibilidad de volumen.
Personalizacin. La personalizacin es satisfacer las
necesidades peculiares de cada cliente mediante la
modificacin del diseo de los servicios o productos.
Variedad. Variedad es manejar un amplio surtido de
servicios o productos con eficiencia. La variedad
difiere de la personalizacin en que los servicios o
productos no necesariamente son exclusivos de clientes
especficos y pueden tener demandas repetitivas.
Flexibilidad de volumen La flexibilidad de volumen es
la capacidad de acelerar o desacelerar rpidamente la
tasa de produccin de los servicios o productos para
hacer frente a fluctuaciones pronunciadas de la
demanda.
III. CONCLUSIN.
Las estrategias de operaciones son importantes en una empresa
puesto depende gran parte del xito que pudiera llegar a tener una
empresa en el mercado competitivo donde cada da hay ms
grandes y pequeas empresas que buscan el convencimiento del
cliente.
Cada una de las estrategias que acabamos de ver son de suma
importancia vincularlas, porque de muy poco sirve ser los
mejores en un aspecto cuando podemos llegar a descuidar a otros.
El expandir nuestro negocio podra llegar a ser un poco
complicado ya que debemos ser capaces de adaptarnos a las
diversas costumbres de los clientes y as lograr a ser lo ms
competitivo posible.
Todas estas estrategias nos llevan desde la elaboracin de un
producto hasta el pico de ventas para cometer la menor cantidad
de errores en la empresa que sumen complicaciones.
REFERENCIAS
[1] Administracin de operaciones, 8va ed.Lee J. Krajewski, Larry P.
Ritzman, Manoj K. Malhotra, Mxico, 2008.