INTRODUCCIN

Hubo una vez, en medio de un gran ocano, dos islas muy diferentes entre si, una de
ellas era la isla de los Venturinos, un lugar muy bello,
en donde abunda el agua, los alimentos, plantas,
animales y el terreno es muy frtil, la tierra siempre
provee de frutos a sus habitantes, el clima es agradable
la mayor parte del ao, son tantos sus beneficios que
sus habitantes viven tan tranquilos y felices que hasta
pueden realizar intercambios con las islas vecinas!

Por otro lado tenemos

la isla de los
Daruminos, la cual
tiene menos bendiciones ya que con un terreno
spero y rocoso, no es posible cultivar alimentos y los
habitantes tienen que trabajar arduamente para
subsistir, con gran esfuerzo, logran producir algunos
artculos para poder comerciar, los Daruminos estn
acostumbrados a trabajar an bajo las condiciones
ms adversas.

Pero en un momento todo puede cambiar y un da sin previo aviso, apareci una
tormenta, tan grande como ninguna otra que hubiera aparecido en las islas. Despus
de das y das de fuertes vientos y lluvia, constante lleg la calma, los Venturinos se
dieron cuenta de que el paraso en que haban vivido y que los haba provedo de todo
lo necesario no exista mas; sus terrenos haban sido erosionados, sus sembrados
arrancados por el viento. Igual les sucedi a los Daruminos, solo que en su isla desde
antes de la gran tormenta ya tenan carencias, as que no fue difcil volver a empezar,
con el mismo empeo y disciplina de siempre.

Los Daruminos, ahora producen la ms amplia variedad de artculos manufacturados y

se han convertido en la isla ms prospera de la regin, los Venturinos tuvieron que
reconstruirse pero, por haber tenido una vida demasiado cmoda, se perdieron en la
carrera por la reconstruccin.

Esta historia nos recuerda al pueblo Japons, ya que ellos han resurgido despus de
muchos problemas y se han levantado ante situaciones adversas. El nombre de los
personajes descritos en la historia anterior, Daruminos proviene de un personaje
llamado Daruma.

Daruma es un personaje muy querido en Japn, en las casas los

nios juegan con un mueco, hecho de madera. Este mueco
que se llama Daruma-san tiene el rostro cejijunto con una mirada
temeraria y penetrante, y los labios firmemente apretados, es
muy familiar para los japoneses.

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Con el Daruma se asocia un dicho: "Shichiten Hakki", literalmente traducido como "siete
veces se cae pero ocho veces se levanta"; este hecho se atribuye al espritu que tena
el gran maestro Bodhidharma, quien por su gran espritu de perseverancia di
testimonio de este refrn.

La gracia del juguete Daruma es que se levanta inmediatamente luego de tirarse. Haga
lo que haga el nio con l, siempre se para como si no le pasara nada. Es muy
venerable el espritu de levantarse sin falta despus de caerse una y otra vez.

En esta vida nadie se escapa de infortunio, desgracia y fracaso, pues lo contrario sera
algo extrao. Quiralo o no, por pequea o grande que sea su desventura, cualquier
persona tiene que caerse varias varias veces. En una vida larga tal vez nos caigamos
cientos de veces en lugar de siete, por infinidad de cosas que nos hacen preocuparnos
o sufrir, tales como la enfermedad, la muerte, la separacin, el sufrimiento econmico y
muchos dolores espirituales.

En determinados momentos todos lloramos y nos afligimos. A veces el golpe es tan

fuerte, que uno se siente totalmente abatido sin poder levantarse por un tiempo. A
veces tiene que pasar das de tristeza y dolor. Pero tarde o temprano la persona supera
la tristeza, el sufrimiento o la soledad y otra vez se pone de pie con una sonrisa alegre;
he aqu el mximo valor del ser humano. La verdadera vida de una persona no se vive
llorando sino aguantando con fuerza los sufrimientos y dolores. Despus de la noche
llega una luminosa maana y despus del invierno fro llega la apacible primavera.
Realmente es dichoso quien puede mostrar la alegra de poder trabajar en vez de
mostrar lo atareado que est.

El valor de una persona se demuestra cuando se enfrenta a una pena o sufrimiento. En

un momento triste superemos la tristeza y en un momento difcil superemos la dificultad,
guardando adentro el sufrimiento, sin olvidar una sonrisa para la gente que nos rodea.
Ojal que usted domine el espritu de Daruma, que siempre se levanta pase lo que
pase!

EL ORIGEN DE LAS 5Ss

La industria japonesa no comenz tan fuerte como lo es hoy; tena muy pocas ventajas
competitivas. No hay petrleo en el subsuelo, no tienen grandes minas con metales, las
vetas de carbn son pobres y poco rentables, casi no hay bosques, el pas no poda
crecer econmicamente lo suficiente como para vestir y alimentar a sus pobladores.

Entonces Por qu la industria japonesa es

considerada como una amenaza por otros pases?
Porque hay un recurso que Japn tiene en
abundancia: gente que sabe que nada es gratis y
que estn dispuestos a estudiar duro y trabajar
fuerte para ganarse la vida. El analfabetismo en
Japn es prcticamente el ms bajo en el mundo,

MDC 2006 2 Rev.1

sus relaciones laborales son las ms armoniosas porque sus trabajadores saben la
importancia de encontrar mejores formas para hacer su trabajo de una forma ms fcil,
obtener mayores ganancias y que sus vidas sean ms confortables.

Al otro lado del ocano son ms conocidos los esfuerzos de los japoneses para operar
con Crculos de Calidad, los cuales se organizan para dar a los trabajadores
herramientas analticas, informacin administrativa y la autoridad necesaria para hacer
mejoras en la forma en que las cosas son hechas. En las mejores compaas, estos
Crculos de Calidad son el camino para que se vaya desde los niveles ms bajos hasta
los mejores estados de resultados, en programas de Control de Calidad Total. Adems,
estn el Kaizen, el Justo a Tiempo y muchas otras tcnicas para involucrar a todos en
la fabricacin de mejores productos.

Pero hasta los Crculos de Control de Calidad, que parecen bsicos no son el primer
paso. El primer escaln debe ser el movimiento de 5 S's con nfasis en un lugar de
trabajo limpio y bien organizado. Sin este esfuerzo, es imposible identificar dnde estn
los problemas. Sin procedimientos bien definidos y consistentemente acatados es
imposible saber qu se est haciendo bien o mal.

Sin el movimiento de las 5 S's, ninguna de las otras campaas e innovaciones que se
hayan implementado para tener mejores condiciones de trabajo y productos superiores,
ser vlida.

Qu es el movimiento de las 5 S's?

Bsicamente, es la decisin de organizar el lugar de trabajo, conservarlo limpio, con

condiciones de trabajo estandarizadas y que las personas tengan una actitud
disciplinada.

Todo esto es necesario para realizar un buen trabajo.

El nombre de las 5 S's viene de la primera letra de 5 trminos japoneses, que son:

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.

Se han traducido como: Seleccin, Orden, Limpieza, Disciplina y Bienestar Personal.

Posiblemente encontrar que algunas veces se traduce en forma diferente en otros
textos.

Como se explicar en este material, las 5 S's son fciles de entender. Sin embargo son
muy difciles de llevar a la prctica. Se requiere perseverancia, determinacin, esfuerzo
constante, habilidad para ver qu es importante y poner atencin a detalles.

Puede que no se vean resultados dramticos, pero es seguro que habr cambios en
trminos de prcticas de trabajo estandarizado menos tiempos muertos y ms
trabajadores orgullosos de su empresa

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Se vern los efectos reflejados en los ms altos niveles de productividad y mejor
calidad, pues la gente har con ms cuidado sus actividades.

Es importante, sin embargo, que exista un esfuerzo coordinado en toda la compaa de

lo contrario no es posible decirle a los trabajadores que implementen 5 S's. La
administracin tambin debe hacer su parte. Las 5 S's tienen que ser practicadas tanto
en la oficina como en la planta. La administracin debe apoyar la campaa al 100%.
Cada uno tiene que hacer su parte; no ser fcil, pero se tendr recompensa.

En este material, despus de explicar la metodologa bsica de las 5 S's y la razn de

por qu cada lugar de trabajo puede beneficiarse con las 5 S's, se discute cada una de
las eses en particular. Finalmente se vern las 5 S's en la oficina y el rol de la
administracin en la implantacin. Las 5 S's son para todos, no solo para unos pocos
expertos.

El Efecto de la Sinergia (Esfuerzo Cooperacin)

Esto significa que realmente los buenos equipos no tienen ninguna estrella individual.
En el ftbol, por ejemplo, si el delantero o defensa son buenos se esforzarn de igual
forma en defender la portera como en correr rpidamente para meter un gol.

Estas pequeas cosas harn un equipo ganador. El verdadero equipo es ms que la

suma de sus jugadores. En un grupo comn, uno ms uno es igual a dos, pero en los
mejores equipos es igual a tres. Sin embargo, tanto en los negocios como en los
deportes, es posible que uno ms uno sea uno o, inclusive, menos de uno, si los
jugadores o trabajadores no unifican criterios y propsitos.

Esto es por lo que muchas compaas japonesas,

grandes o pequeas, estn trabajando duro para
promover la participacin total en actividades de
calidad, involucrando a cada uno de los miembros de
su equipo en el esfuerzo grupal. Pero, como observar,
no es una cosa fcil de hacer.

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Por qu no se puede lograr el Esfuerzo Concertado?

Si se observa a la industria japonesa, se vern letreros exhortando a las personas a

trabajar con 5 S's o al menos, a trabajar con las primeras tres (seleccin, orden y
limpieza).

Pero que estos letreros sean visibles no significa que todas las compaas obtengan
buenos resultados. Las 5 S's parecen tan fciles de entender que se cree que son
fciles de hacer.

Son difciles de hacer porque parecen muy fciles y no todos realmente trabajan en
ellas.

Disear una operacin y establecer parmetros, por ejemplo, es imposible a menos que
realmente se sepa el trabajo intrnseco y se tenga mucha prctica.

As, las 5 S's no se implantarn si no se tiene un conocimiento amplio de la

organizacin, sus productos y sus miembros.

Si se pueden Hacer las 5S's, se puede Hacer Todo el Trabajo

Aunque la mayora del trabajo se realiza siguiendo los procedimientos de operacin, es

imposible para algunos definir si efectivamente se estn siguiendo estos
procedimientos. La nica manera es evaluando la efectividad del resultado y ver si se
cumplieron especificaciones.

Si este resultado se encuentra entre las tolerancias aceptables, se asume que el trabajo
fue hecho acorde a los procedimientos, pero puede ser que los procedimientos de
operacin y equipo de medicin estn obsoletos. A menos que las herramientas de
medicin e inspeccin estn en condiciones impecables, no habr manera de conocer
si se han seguido los procedimientos.

Los procedimientos ms difciles deben empezar con las 5 S's. Aunque las 5 S's
parezcan detalles pequeos, es importante que no se omitan y que todos las
practiquen.

Si se observan las compaas que no tienen xito, se ver que tienen cosas en comn.
Por ejemplo, las relaciones interpersonales son usualmente malas. La gente no se
saluda, parecen enojados, hay altos ndices de ausentismo, los trabajadores no hacen
sugerencias de cmo mejorar las condiciones y procedimientos de trabajo y parecen no
interesarse en esto.

La lnea est llena de retrabajos, el equipo est sucio, las herramientas estn perdidas
o fuera de su lugar, hay montaas de rechazos y partes defectuosas. El lugar es un
desastre.

Las 5 s's son el Primer Indicador

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Cuando las 5 S's van mal, significa que hay problemas fundamentales. Significa que se
tienen problemas de calidad o de diseo y que estos problemas han penetrado en el
entorno personal de los miembros de la organizacin. As que el estado de las
actividades de las 5 S's son causa y resultado al mismo tiempo. En este sentido, las 5
S's son el indicador para saber qu tan bien van las cosas. Cuando se implementan de
forma correcta, todo marcha sin contratiempos.

Ocupndose de Poner las Cosas en Orden

Cuando usted observa a la gerencia en accin,

notar que pasan mucho de su tiempo
regresando y tratando de poner las cosas
correctamente, actan sobre el problema
despus de que sucedi. Y si se observan las
causas de los problemas sobre los cuales
actan, se ver que generalmente son cosas
pequeas. Son la clase de problemas que
pueden tomar 30 minutos en prevenir pero 3 das
en solucionar.

Por qu sucede esto con tanta frecuencia? Tomemos como ejemplo los incendios. Se
dice que una pequea flama puede incendiar todo un pueblo. Los departamentos de
bomberos, cuando se dirigen a la poblacin, hacen hincapi en la prevencin y evitando
las pequeas flamas, y no en la rectificacin, enseando a combatir incendios. En este
mismo sentido, la correccin de acciones despus de los hechos, es como ver el
incendio sin considerar la primera chispa. El incendio es, por supuesto, un problema,
pero no hubiera sucedido si la chispa no hubiera cado en el lugar equivocado, por
negligencia; apuntar hacia el problema no es bueno a menos que se seale la causa.

Todos tenemos la inclinacin de ver y juzgar por resultados. En vez de esto,

necesitamos dirigirnos hacia las causas, observar el proceso, no hacia el producto. Si el
proceso es correcto, los resultados se darn por s solos.

nfasis en lo Bsico

Hay algunos requisitos que tiene que ser satisfechos, esto es el establecimiento de
condiciones bsicas. Son pequeas cosas, como asegurarse de que el aceite que se
usa est libre de impurezas y que los pernos y tornillos estn bien ajustados. Pequeo,
pero bsico.
Por supuesto, olvidarse de estos detalles no causar defectivo en nuestro producto de
inmediato. Pero lo har en un tiempo.

Notar que algunas cosas estn mal, por ejemplo, si no se tiene el aceite suficiente en
las mquinas o si el aceite est sucio, notar que las piezas y los residuos se pegan,
hay friccin entre las partes y calentamiento.

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Notar que el equipo empieza a golpetear y algunas de las uniones fallan porque las
tuercas o tornillos no se ajustaron hace mucho tiempo. Por supuesto, observar que
termina el turno con un alto nivel de material defectuoso.

Y todo comenz con algo Bsico

Las personas tienden a olvidar estos detalles porque sus consecuencias no se ven de
inmediato. No hay sentido de urgencia. Aunque estas pequeas cosas pueden
fcilmente integrarse a la rutina de trabajo diaria, pueden descuidarse pues resultan
demasiado familiares.

Pero cuando los problemas surgen, la administracin corre frenticamente por todo el
lugar tratando de apagar el incendio. Atacan la causa sin erradicar los sntomas,
buscan algo para culpar en lugar de reparar.

Si realmente se quiere entrar al centro del problema, se examinar la larga lista de

incongruencias en los procedimientos de operacin y la evasin de las personas para
seguir procedimientos correctos. Se debe trabajar en concientizar a las personas.
Deben saber qu hacer y en verdad hacerlo. Se debe enfatizar el control operativo del
proceso. Esto suena como cosas pequeas, pero son bsicas.

Cuando se observan las formas en que las personas ahorran tiempo ignorando lo
bsico queda claro que las 5 S's pueden ayudarle. Slo mire a su alrededor. Hay
multitud de situaciones donde un poco de tiempo invertido en las 5 S's cada da puede
ahorrar mucho tiempo perdido despus: equipo que comenzar a producir partes
defectuosas, extintores que no han sido revisados o que estn mal colocados, cajas de
herramientas que se pierden o equipo que est tan sucio que no se puede reparar. Un
poco de tiempo para 5 S's puede traer grandes ahorros en trminos de calidad,
prevencin de accidentes y productividad.

La Diferencia la Hace el Hombre

Hay diferentes especies de animales que estn en peligro de extincin, pero la

poblacin humana sigue incrementndose y la expectativa de vida se ha vuelto ms
grande cada vez. Podra decirse que esto se debe a los avances de la medicina pero no
es la nica razn.

Las personas procuran su bienestar, tanto individual como colectivo, y trabajan para
hacer su entorno ms adecuado para la vida humana. Se preocupan por no contraer
enfermedades o tener accidentes, se lavan las manos, se baan, instalan agua
corriente y sistemas de drenaje.
La basura se recoge y se lleva a lugares alejados, la leche se pasteuriza y se esteriliza,
se tiene cuidado de lo que se come.Todos estos esfuerzos es lo que podemos llamar
civilizacin.
En efecto, las 5 S's es lo que separa a la gente de los animales.

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Las personas hacen un esfuerzo por mantener sus casas limpias y sus relaciones
interpersonales y laborales en forma cordial. Construyen presas y rompevientos para
prevenir la erosin, mantienen las cosas ordenadas y eso hace que sea ms fcil saber
cuando algo est perdido. Las ciudades con ms altos ndices de criminalidad e
inseguridad no siguen la metodologa de las 5 S's. Hay pocas ciudades, que procuran el
orden, la limpieza y la disciplina y mantienen bajos ndices de incidentes de violencia.

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Shigeo Shingo: Creador de las 5 S's

Shigeo Shingo es quizs el menos conocido de los Gurs japoneses de la Calidad. No

obstante, su impacto en la industria debido a que sus contribuciones a las tcnicas
modernas de manufactura ayudaron a las empresas a disminuir sus costos en un 60 y
hasta un 80 por ciento.

Shingo naci en Saga, Japn en 1909 y se gradu como

Ingeniero Mecnico en el Colegio Tcnico de Yamanski
en 1930. Trabajo como empleado en la fbrica ferroviaria
Taipei en Taiwn, aplicando la administracin cientfica.
Despus en 1945 se dedic a la consultora
administrativa. Y aplic en Control Estadstico del
Proceso.

En 1955 conoci a Taiichi Ohno, trabajando en Toyota

Motor Company y juntos desarrollaron el sistema de produccin de Toyota. Despus
trabaj en Mitsubishi Heavy Industries en Nagasaki, Shingo fue responsable de reducir
el tiempo de ensamble de cascos de sper tanques, de cuatros meses a dos meses.
Esto cambi el sistema de construccin de barcos para los astilleros de Japn.

En 1968, en la Compaa Saga Ironworks desarrollo el Sistema SMED (Cambio

Rpido de dados en un minuto), que forma parte del Sistema Justo a Tiempo.

Sus principales contribuciones se caracterizan por el gran cambio de direccin que dio
a la administracin y diseo de los mtodos de produccin, ya que sus tcnicas de
manufactura van en sentido opuesto a las tradicionales. Tal es el caso del concepto de
jalar la produccin en vez de empujarla, y sus premisas para parar toda la
produccin cuando aparece un defecto, hasta dar la causa y eliminarla, a lo que se ha
dado en llamar cero control de calidad, enunciado que desorienta a los que se quedan
en el puro ttulo.

Muchas personas que estudian sus mtodos superficialmente no creen en ellos,

piensan que disminuyen la produccin; sin embargo, Shingo tiene una de las pruebas
ms contundentes del beneficio de sus mtodos: Toyota, el sinnimo de calidad y
competitividad mundial de la industria automotriz.

Si buscamos un ejemplo de aplicacin exitosa de la administracin de la calidad,

tendramos que referirnos al caso de la armadora de autos japonesa Toyota. sta es
una de las plantas ms sorprendentes en mejoramiento de la calidad y su xito se
concede a sus revolucionarios mtodos de manufactura y participacin de su personal
con la cual implementa 40 mejoras por persona por ao en los procesos de produccin.

Estos mtodos se conocen como el sistema de produccin de Toyota, e involucran

una serie de innovadores sistemas de administracin de la produccin, que permitieron
a los autos japoneses venderse en Estados Unidos a menos del costo de produccin de
sus contrapartes americanas (incluido el flete).

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El sistema de produccin fue desarrollado principalmente por dos personas: Taichi
Ohno, el director de produccin de la planta y Shigeo Shingo, asesor en ingeniera
industrial, capacitacin, mtodos y produccin.

Shingo ha escrito ms de 24 libros. Varios se han traducido al ingls y otros idiomas,

especialmente su libro sobre el Sistema de Produccin de Toyota.

Aportaciones de Shingo

EL SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA Y EL JUSTO A TIEMPO

El sistema de produccin Toyota se constituye por sistemas que interactan entre s. En

conjunto se les conoce como el Sistema Justo a Tiempo, cuya filosofa es cero
inventarios en proceso. No es un solo sistema a instalar, sino una serie de sistemas
que se van sumando y permiten llegar a tener una capacidad de produccin que
garantice la entrega justo a tiempo. Segn Shingo, perfeccionar este proceso puede
requerir varios aos.

Las ventajas del sistema de cero inventarios en proceso son, adems, del ahorro
financiero:

Los defectos de produccin se reducen a cero, ya que al presentarse se detiene la

produccin, hasta eliminar sus causas.

Al reducir a cero los defectos, los desperdicios de materias primas por productos
rechazados se reducen a cero y los consumos en energticos y otros materiales
consumibles se disminuyen al mnimo.

Las fbricas ocupan menos espacio porque no tienen que guardar inventarios en
proceso de materiales desviados o defectuosos. El sistema de produccin se obliga a
trabajar sin defectos, lo que lo hace predecible y, por lo tanto, confiable en cuanto a la
entrega justo a tiempo.

EL SISTEMA DE JALAR VERSUS EMPUJAR

El concepto de jalar contra empujar se refiere a que uno no debe producir una pieza
para la lnea siguiente, si sta no la necesita.

Las estaciones de trabajo emplean Kanbans, es decir, tarjetas que indican cundo la
siguiente lnea requiere que le enven materia prima, y cunta. Para esto tambin
utilizan los Andons, tableros de luces que mejoran la comunicacin a distancia.

El sistema Justo a Tiempo constituye un verdadero reto que slo pueden alcanzar
aquellas fbricas que logran resolver todos sus problemas e imprevistos, dominar y
prevenir con bastante exactitud todas las eventualidades de su proceso productivo.

MDC 2006 10 Rev.1

POKA YOKE

Otra parte importante del sistema Justo a Tiempo es el concepto Poka Yoke, que
quiere decir a prueba de error, tambin conocido como cero defectos.

La idea bsica es detener el proceso donde ocurra un defecto, definir las causas y
prevenir aquellas que son recurrentes. En este proceso no se utiliza el muestreo
estadstico. Una parte clave del procedimiento es la inspeccin de todas las causas de
defectos que se presentan durante la produccin, para identificar errores antes de que
se conviertan en defectos. A diferencia del muestreo estadstico, Shingo utiliza la
inspeccin al 100%. En el proceso productivo, con la ayuda de aparatos especiales, se
comprueba, pieza por pieza, que el producto est libre de defectos.

Otra parte importante del Poka Yoke es el Sistema de Control Visual; los aparatos de
control, informacin, cdigo de colores, distribucin de tableros, estn estandarizados y
crean un lenguaje visual comn para distinguir rpidamente lo normal de lo que no lo
es. Esto ayuda a llevar la decisin al pie de la mquina. El objetivo es que el operador
que acte como fuente de una falla tenga la informacin lo ms pronto posible, de
manera que pueda tomar decisiones y evitar que el error avance en el proceso. Cuanto
ms pronto y cerca de su origen se pueda prevenir la falla, costar menos resolverla.

Otro concepto de gran importancia es su definicin de desperdicio. Para Shingo, el

objetivo del control de calidad es evitar el desperdicio, entendiendo ste como cualquier
elemento que consume tiempo y recursos, pero que no agrega valor al servicio. El Poka
Yoke debe ayudar a identificar el desperdicio fcil y rpidamente.

5 S's Cules son?

Dos caractersticas importantes del sistema de produccin Toyota son el orden y la

limpieza.

No se puede avanzar en la eliminacin del desperdicio, si el lugar de trabajo no est

debidamente limpio y ordenado. Es posible organizar la estacin de trabajo recurriendo
a la tcnica japonesa de las 5 S's:

Seiri: Seleccin o clasificacin Distinguir lo que es necesario de lo

que no lo es.

Seiton: Orden u organizacin Un lugar para cada cosa, y cada cosa

en su lugar.

Seiso: Limpieza Establecer mtodos para mantener limpio el lugar

de trabajo.

Seiketsu: Bienestar personal Mantener la limpieza fsica y mental en

cada empleado.

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Shitsuke: Disciplina Establecimiento de reglas para mantener el
orden.

IMPORTANCIA DE UN AMBIENTE DE CALIDAD EN EL TRABAJO

Los resultados de las empresas mas exitosas del mundo, dependen de la calidad del
ambiente en el cual se desarrollan sus actividades. Cuando las organizaciones disean
sistemas de trabajo piensan en algo sencillo pero aparentemente difcil de conseguir:

5 S's .
Seguridad para todos.
Limpieza como algo inseparable de la seguridad.
Preparacin para lo peor, o sea, prevencin.
Una atmsfera amigable.
Mantenimiento preventivo.
Participacin de todos los empleados:
Reportando posibles daos.
En actividades que mejoren el medio ambiente.

Cuando no existe un buen diseo de un sistema de trabajo, reina el desorden, la

suciedad, las condiciones fsicas son terrenos propicios para accidentes, lentitud,
improvisacin y mala calidad.

Introduccin al Control Visual

Ver para creer, Ojos que no ven, corazn que no siente, De la vista nace el amor,
refranes como estos son propios de nuestra cultura. El gnero humano se comunica a
travs de los cinco sentidos, sin embargo, el 80% de las personas, tiende a percibir la
informacin en forma ms efectiva a travs del sentido de la vista.

La forma en que reportamos y presentamos la informacin afecta a la percepcin y a la

forma en cmo pensamos a cerca de esto. Y un anlisis efectivo depende de un reporte
efectivo.

Los controles visuales son mtodos o dispositivos para obtener la informacin correcta
o el estndar, tan cerca del punto de accin como sea posible. Imagnese conocer en
un pasillo de la planta de ensamble cuntos productos salieron hasta el turno anterior,
cuntos defectos se encontraron en la estacin de inspeccin, o simplemente, dnde se
encuentran los miembros del equipo de trabajo, por medio de un tablero de aviso con el
nombre de las personas y una indicacin de su posicin en la planta.

El control visual es una herramienta que comunica informacin

importante en el rea de trabajo. Su objetivo es estandarizar y
controlar las actividades y conductas del trabajo para prevenir
e inclusive llegar a eliminar cualquier anomala o riesgo.

MDC 2006 12 Rev.1

La comunicacin visual no es nueva. Sin embargo, la necesidad de una revolucin en la
forma de comunicarse en la organizacin es apremiante. La forma tradicional
memorandums, reportes, informes, telfonos no son suficientes. Los canales estn
sobrecargados, por lo tanto la informacin se distorsiona, el ambiente se vicia y los
costos se salen de control.

La comunicacin en su nueva faceta est emergiendo. Esta necesidad es originada por

el deseo de producir ms eficientemente y entregar productos al cliente ms
rpidamente, sin errores en calidad y al precio ms competitivo. Esto ser difcil de
alcanzar sin desarrollar formas de trabajo ms efectivas.

Efectivamente es vital cubrir las nuevas necesidades de comunicacin, pero la solucin

no vendr solamente de la tecnologa, dado que el problema no es tecnolgico. La
presencia de computadoras avanzadas en las reas de trabajo no evitan que el
personal deje de analizar los datos que ellas arrojan.

El problema hoy en las organizaciones es cmo comunicar efectivamente en rangos

cercanos, no a grandes distancias.

Lo que necesitamos es un close-up de la informacin para hacer eficiente la

comunicacin. sta debe ser ordinaria, simple, capaz de facilitar el trabajo diario en un
ambiente familiar.

La comunicacin simple a la que tenemos acceso todos, promueve grandemente la

eficiencia requerida por las organizaciones hoy.

A veces se piensa que la comunicacin visual es la televisin o el cine, mtodos

audiovisuales o imgenes. No necesariamente, las fotografas y dibujos de este manual
son entendidas como visuales, el texto no. Los caracteres de la escritura japonesa de
ideogramas son visuales, la escritura con nuestro alfabeto no.

En un panel de control de una maquina-herramienta se despliegan luces y secciones

mviles, pero el mensaje puede estar transmitido en caracteres de texto, este panel
entonces quedar fuera de nuestro concepto de control visual.
Un ejemplo opuesto es el departamento de mantenimiento que utiliza fotografas de sus
mquinas para archivarlas e indicar las zonas o puntos de reapriete, lubricacin o
ajustes; esto es control visual. Sin embargo, el factor de intercambiar informacin
mediante dibujos o fotografas no es la marca distintiva del control visual, aunque est
comprobado que las imgenes son ms efectivas que el texto para transmitir mensajes.

La forma en que est organizada y se vuelve accesible la informacin es como las

fbricas pueden entrar a la Administracin Visual.

rea de trabajo visual: es un lugar en el cual, cualquier persona pueda conocer, en 5

minutos o menos, la situacin del rea de trabajo y de lo que sucede, an sin hablar
con nadie, sin consultar una computadora o una bitcora.

MDC 2006 13 Rev.1

Todos necesitamos informacin para realizar nuestro trabajo ms efectivamente. Sin
embargo, la informacin muchas veces permanece oculta o acaparada por algunos
cuantos. En el piso de produccin y en la oficina, la administracin asume
errneamente la ignorancia del personal, divide el trabajo en simples y repetitivas
tareas y se controlan los esfuerzos de la gente con autoritarismo y confrontacin. La
informacin acaparada es comn, toda se encuentra en manos del jefe, los
trabajadores se mantienen en la penumbra.

La participacin y el trabajo en equipo se construyen compartiendo informacin. Pero la

comunicacin verbal est sujeta a errores y malas interpretaciones. La informacin
compartida nos ayuda a ser ms efectivos en nuestro trabajo.

Hay algunos datos bsicos que pueden servirnos para ubicar nuestras actividades y
enfocarlas hacia el cumplimiento de los objetivos, por ejemplo, tiempo estndar para
llevar a cabo las operaciones, espacio utilizado o desperdiciado en el rea, niveles de
inventario en proceso o inventario no necesario, los resultados obtenidos en trminos
de productividad, scrap, retrabajos, accidentes, mejoras, variaciones en piezas durante
las mediciones, etc.

En el control visual se tiende a acumular gran cantidad de datos e informacin, pero no

es bueno generar sin control indicadores. Los datos se usan para mantener a la
administracin informada de avances, para impulsar las actividades de mejora y para
educar a la comunidad de la planta.

Las empresas de clase mundial cuentan con un lenguaje comn que permite una
produccin continua, mejorando las actividades que efectivamente agregan valor a los
ojos del cliente y disminuyendo los desperdicios.

Este lenguaje comn consiste en:

La utilizacin de herramientas de vanguardia que permiten responder a las

demandas del mercado jalando produccin.

Limpieza y seguridad en las reas de trabajo.

Minimizar inventarios de proceso.

Tomar decisiones en niveles ms cercanos a la accin.

Desarrollar e implementar una cultura de trabajo en equipo que facilite la

reduccin de tiempo de proceso y eliminacin de desperdicios.

Contar con estndares y controles de proceso integrados en las estaciones

de trabajo, apoyados con dispositivos a prueba de error o poka yokes.

MDC 2006 14 Rev.1

Lo anterior requiere controles visuales, los cuales apoyan completamente campaas de
5 S's.
LAS 5Ss CON OTRAS ACTIVIDADES

Las 5 S's Hacen la Diferencia

Por su naturaleza, el peso de la prctica de los principios gerenciales cae sobre el

personal con mando. Si bien es parte del proceso de cambio cultural el dar a conocer
los principios gerenciales a todo el personal, es necesario proporcionar al personal sin
mando una gua de conducta que le facilite su aporte al cambio cultural.

Japn y en particular la industria automotriz, proporcionan una herramienta para el

cambio cultural que permite dar al personal sin mando lineamientos concretos, sencillos
y a su alcance.

Estos lineamientos que hacen la diferencia se conocen como las 5 S's + 5 S's y el
control visual.

Las 5 s's en la Casa y en el Trabajo

LOS MISMOS PROBLEMAS EN LA CASA Y EN EL TRABAJO.

Existen muchos hbitos que no practicamos

diariamente para hacer que nuestra vida sea ms
sencilla. Algunos de estos hbitos son: saludar a las
personas, lavar nuestras manos antes de comer o
cepillar nuestros dientes. Sabemos dnde van nuestros
cuchillos, cucharas, y tenedores. Limpiamos la casa.
Tenemos delantales, servilletas, toallas, escobas y
otros utensilios que nos ayudan a mantener las cosas
limpias. Tenemos acumulados una serie de buenos
hbitos e innovaciones tiles relacionados con la
higiene.

Contamos con tuberas en los techos para canalizar el agua de lluvia de tal manera que
no salpique a nadie. Tenemos paneles para mantener una buena ventilacin de tal
manera que el entarimado y las vigas de la casa no se deterioren. Colocamos los
cuadros donde no les d el sol siempre que podemos.

Cuando se piensa acerca de esto, nos damos cuenta de que estos hbitos son
prcticas de 5S's. Lavar los trastes despus de comer y higienizar las cosas tan pronto
como se ensucien es fcil. Pero sera una molestia si se deja que la suciedad se junte
porque sera difcil de limpiar.

LAS 5 S'S SON UNA PREPARACIN PARA MANTENER LAS COSAS EN FORMA
PTIMA.

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Estos buenos hbitos tambin se llevan al acabo en los lugares de trabajo. Las 5Ss
son lo que en realidad se hace para asegurar que se tendr la habilidad para realizar el
trabajo con una mxima eficiencia.

As como cuando se tiene cuidado con los cubiertos en la casa y con las herramientas
en el trabajo as como se guarda la ropa de invierno y se saca la ropa de verano
cuando el estado del tiempo es caliente son cosas que se hacen de tal manera que las
herramientas siempre se encuentren en forma ptima cuando se necesitan.

5 Ss y la Seguridad

La seguridad en el trabajo es la accin ms importante en las actividades de produccin

y para garantizarla hay que realizar acciones tales como:

Utilizar los equipos de proteccin acordes al rea de trabajo (casco, guantes,

lentes, etc.) para evitar accidentes.

Si existen fugas de aceite, agua o diesel se deben eliminar para evitar incendios
o cadas.

Lo anterior significa realizar las 5 S para eliminar las condiciones y actos inseguros en
nuestro trabajo y como consecuencia crear un ambiente seguro para cumplir con la
produccin.

Por qu suceden los accidentes incluso con la tecnologa ms sofisticada? Ha habido

un gran nmero de accidentes con algunas de las hazaas ms sofisticadas de
ingeniera en la historia: los accidentes en una planta nuclear, la explosin de un
lanzamiento espacial, choques areos y errores en los sistemas de cmputo y
telecomunicaciones que fallaron.

An cuando las causas de los accidentes son analizadas, se encuentra que fueron
producto de la interfase de equipo y operarios. La gente cometi un error operacional,
las reparaciones no se hicieron apropiadamente, y un error humano es, en muchos
casos, buscar un culpable. Incluso si slo fue el falla de una persona, los resultados
pueden ser desastrosos con los sistemas sofisticados de hoy en da.

Muchos de los sistemas actuales son quizs muy sofisticados y muy complicados. Ellos
son mejores que las personas que los utilizan. Y debido a que mucha gente no siempre
tiene la habilidad de entender dicha complejidad, no es de sorprenderse que dependan
demasiado de los propios sistemas.

Lo mismo sucede en las fbricas y oficinas modernas. Los robots, por ejemplo, pueden
ser tiles y productivos si se usan correctamente, pero pueden ser extremadamente
destructivos si no se usan adecuadamente. En efecto, cuanto ms grande sea la
ventaja de contar con sistemas sofisticados y complejos, ms grande es el peligro de
que el error de un descuido resulte un desastre.

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Muy seguido, olvidamos que las personas no tienen la habilidad de mantener un nivel
alto de concentracin en tareas muy complejas por largos periodos de tiempo. Por esto
es importante que se recuerde que la gente est propensa a tener un accidente y tiende
a cometer errores.

Una vez que recordemos esto, nuestra manera de ver las cosas cambiar.

En el futuro tendremos el incremento de la automatizacin de las fbricas y de los

sistemas complejos, y es importante que aprendamos cmo cooperar con sta
situacin, cuando lo hagamos, encontraremos que necesitamos comenzar con las 5Ss.

5 Ss y la Calidad

En las reas de trabajo continuamente existen problemas de calidad que impiden

cumplir eficientemente con la produccin, por ejemplo:

En la oficina, cuando se solicita alguna informacin se emplea demasiado tiempo

en proporcionarla o simplemente no se encuentra.

En los procesos de produccin existen equivocaciones de partes, exceso de

stock de materiales, daos a los productos, olvido de material en las partes
terminadas, interferencia de los operarios al realizar sus trabajos, materiales
colocados en el piso, etc.

Si se realizan continuamente las 5 S's en las reas de trabajo seleccionando,

ordenando y manteniendo limpios los equipos, partes, herramientas, pisos, etc.,
automticamente se eliminan estos problemas y como resultado se mejora el nivel de la
calidad.

La necesidad de eliminar el error humano

No importa qu tan sofisticado sea el sistema con el que se est trabajando no importa
qu tan avanzada est la tecnologa se tendr problemas si el panel de control est
sucio o el calibrador est cubierto de mugre.

En la fbrica, no importa qu tan bien estn las instrucciones de operacin, se tendrn

problemas si la gente se la pasa tirando cosas, si el lugar de trabajo est lleno de
mugre y aceite de la maquinaria, y si la maquinaria se limpi sin marcar fechas desde
hace mucho tiempo. No se tendr la habilidad para mantener la calidad con alguna de
estas situaciones, tampoco podr mantener el equipo por mucho tiempo.

No importa qu tan buenas sean las intenciones o el equipo, son las personas las que
tienen que poner las intenciones en prctica para operar el equipo

Mejora de la calidad de la conducta humana.

MDC 2006 17 Rev.1

Se tiene que mejorar la calidad de la conducta humana, por ejemplo, si alguien
programa mal una computadora o introduce datos errneos, la computadora no sabr la
diferencia y seguir las instrucciones exactamente.

Es importante que la gente haga las cosas correctas, que se establezca un juicio en
todas y cada una de las personas de tal manera de que piense en esto y mentalmente
verifiquen cada accin, ya que sta es la nica forma de prevenir errores simples pero
desastrosos, tales como introducir un nmero errneo, leer mal una figura, ensamblar
una parte incorrectamente, olvidar verificar algo, o dejar que algo se vaya mal solo por
esta vez.

Transmisin segura de las instrucciones.

Actualmente, existen ms y ms supervisores y

personas de la administracin que se preguntan
por qu nadie sigue las instrucciones y hacen lo
que ellos suponen debe de hacerse. An cuando
se investiguen estos casos, se dar cuenta de que
seguramente las instrucciones no fueron
transmitidas de manera precisa para poder
realizarlas.

La gente se vale de las palabras y de una gran variedad de herramientas de

comunicacin para transmitir su mensaje, pero la realidad es que la comunicacin es un
arte muy difcil.

Haba, por ejemplo, el caso de un japons tratando de comunicar los procedimientos de

operacin en una fbrica de los Estados Unidos. Los trabajadores solo decan S,
entendido, pero no seguan las instrucciones. As que el supervisor lo explic una vez
ms. Esta vez, obtuvo Ya veo, pero los trabajadores continuaban haciendo mal las
cosas.

Por lo que lo intent de nuevo. Y esta ocasin, los trabajadores dijeron, Entiendo. Sin
embargo, no se siguieron los procedimientos. Finalmente, an despus de otra
explicacin, la respuesta fue Estoy de acuerdo, y esta vez los trabajadores siguieron
el procedimiento correcto debido a que finalmente entendieron de qu se trataba.

Acuerdo activo vs. acuerdo pasivo. Este no es slo un problema intercultural. Lo

mismo sucede en Japn. Es esencial que el instructor, el supervisor, o quien quiera que
sea el responsable de transmitir la informacin vaya ms all de la fase de Entiendo y
llegue a la etapa de Estoy de acuerdo.

Muy seguido, cuando la gente no hace lo que se les dice, se debe a que no entendieron
por completo lo que se les dijo que hicieran. Pudieron haber entendido los qus, pero
no entendieron los por qus, y entonces se oponen a obedecer. Esto es el por qu de
la importancia de llegar al nivel de comprensin estoy de acuerdo.

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5 Ss y el TPM
Las actividades bsicas correspondientes al TPM son:

Limpieza.
Lubricacin.
Reaprietes.
Ajustes.
Deteccin de fallas.

Limpieza significa eliminar o quitar la suciedad, rebabas, polvo, residuos y otro tipo de
materia extraa que se adhiere a las mquinas, matrices, plantillas, herramientas,
materia prima, piezas de trabajo, etc. Durante esta actividad los operadores buscan
tambin defectos ocultos en sus equipos y toman medidas para remediarlos.

En el caso de mquinas, si las limpiamos frecuentemente, las lubricamos y les damos el

ajuste requerido, podemos reducir el tiempo de paro por fallas.

En las reas de trabajo, si mantenemos ordenadas las mquinas que se utilizan, se

pueden realizar las actividades con mayor facilidad creando un ambiente agradable y
seguro en el desarrollo de stas.

En el caso de la herramienta neumtica, si sta no tiene fugas de aire se puede realizar

la operacin con mayor rapidez, adems se garantiza la vida til de la misma.

Las 5 S's y Otras Actividades

Las 5Ss han estado presentes por un buen tiempo, y no hay nada nuevo acerca de
ellas. Por lo tanto cuando echamos un vistazo, hay un gran espacio para mejorar.

Cuando vemos por qu necesitamos las 5 S's en el trabajo, queda claro

inmediatamente que hay demasiadas cosas que hacemos sin pensar.

Las 5Ss pueden ayudar en todo lo que hacemos.

Las 5 S's son como un espejo que refleja nuestras actitudes y patrones de conducta,
aunque en ocasiones lo alejamos de nuestra vista y preferimos no mirar lo que se ve
ah.

Muchos de los problemas que encontramos cada da se aclararan si slo pusiramos

ms atencin a las 5 S's.

Antes de que la gerencia y los supervisores les digan a otras personas que tienen que
implementar a las 5 S's, necesitan tener una buena actitud hacia las cosas y ver si ellos
mismos realmente entienden el por qu y practican esta metodologa.

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Lo anterior es la explicacin concreta de que las 5 S's son la base para realizar
nuestras actividades en las mejores condiciones; sus beneficios se reflejarn en la
calidad de nuestros productos, la seguridad de nuestros operarios y la reduccin del
mantenimiento de nuestras mquinas, disminucin de costos y entrega oportuna.

En fin, la 5 S's son una forma de vida para crecer y vivir en las mejores condiciones.

Relacin de las 5 S's y el Control Visual

Para entender mejor la relacin de las 5 S's hay que ubicarse en la segunda S: orden.

Dentro de la metodologa de orden, debemos darle un nombre a las cosas e

identificarlas claramente.

Eso es control visual! Veamos la siguiente figura:

La Escala de Control, es decir, los niveles de la administracin visual, tienen como base
las 5 S's. Las 5 S's establecen las condiciones mnimas para la implementacin del
control visual.

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 6 Cero defectos, detectar y corregir
Hacer obvias las irregularidades (paros) 5
Advertir las irregularidades
4 (alarmas, luces, sonidos, etc).

Implentar estndares 3

2 Fijar y compartir estndares

Compartir informacin 1
Para entender mejor los Niveles de Control Visual, piense en la accin de apagar las
luces de un automvil. Para afirmar que la estacin de trabajo donde se apagan las
luces tiene control visual, tendramos que realizar lo siguiente:

Nivel 1. Indicar claramente con un letrero el interruptor de las luces.

Nivel 2. Incluir instrucciones de apagado en el manual de operacin.

Nivel 3. Poner instrucciones en el tablero de instrumentos.

Nivel 4. Instalar una alarma si la puerta est abierta y las luces encendidas.

Nivel 5. Colocar un dispositivo que evite quitar la llave si las luces no se han
apagado.

Nivel 6. Instalar un interruptor automtico para apagar las luces.

En el Control Visual se comparte informacin, se establece cual es til para las

actividades y objetivos de todas las personas relacionadas en una actividad o rea, fija
medidas de desempeo o estndares necesarios para identificar (de nuevo, una
palabra relacionada con 5 S's) las anormalidades y que cualquiera pueda encontrarlas y
corregirlas.

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En un rea de trabajo visual, se tienen las siguientes caractersticas:

Todo se encuentra clasificado y ordenado, lo innecesario ha sido eliminado. Esto

es precisamente 5 S's.

Se ha asignado un lugar especfico para cada cosa necesaria en el rea.

Todos pueden encontrar lo que necesitan.

La limpieza es constante y continua. Tambin esto es 5 S's.

Se tiene un programa de seguimiento para lo anterior, es decir, se forman

hbitos y los miembros del equipo son disciplinados.

Las reglas son hbitos de trabajo.

Toda la informacin necesaria para conocer y controlar las desviaciones o

anormalidades, dentro del rea, est visible y Accesible.

El sistema de administracin visual es comn y forma parte de todas las reas

de la empresa, igual que 5 S's, debe estar presente en las oficinas, el almacn,
la planta, los vestidores, el comedor, las reas verdes, etc.

Relacin entre Lean Thinking o Lean Manufacturing Y 5 S's

Lean Manufacturing es una filosofa de operacin bsica. Provee condiciones

adecuadas para mejorar la calidad, flexibilidad y la satisfaccin de los empleados, con
una reduccin de costos tangible.
Es una forma de trabajo en la que fue pionera Toyota dentro de su sistema de trabajo
desde hace muchos aos y, en los 90's, es la preferida por las empresas de clase
mundial.

Lean Manufacturing y la mejora rpida se relacionan y vuelven fuertes a las compaas

porque trabajan hacia la educacin, empowerment, construccin de soporte robusto,
disciplina y conduccin con sentido de urgencia.

Los fundamentos de Lean Thinking son:

LT significa proveer y fabricar:

Justo cuando se necesita, cuando se necesita.
Justo en la cantidad requerida.
Entregas justo cuando se acordaron.

Los costos se reducen a travs de la eliminacin de desperdicio o de actividades que

no agregan valor.

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Valor es algo por lo el cliente paga, o una actividad que cambia la forma, desempeo o
funcin de un producto o servicio.

Cualquier actividad que no agrega valor es un desperdicio que solo agrega costo.

Por qu Lean Manufacturing?

El mercado nos est forzando a cambiar, el precio de la mayora de los productos se

basan en los precios de mercado. Para prosperar, las compaas deben continuamente
bajar sus costos, incrementar calidad, servicio y flexibilidad.

Resolviendo estos conflictos (aparentes) se requieren nuevas formas de pensamiento y

nuevos mtodos de trabajo. LT proporciona nuevos conceptos de trabajo y una mejora
rpida que provee el how to necesario para desempear las actividades en la forma
ptima.

Manufactura Lean no solo es un fenmeno japons, hay una transformacin mundial en

esta direccin. Se cierra un ciclo y se validan los principios de JIT y TPS, los cuales se
basan en la evidencia de las implementaciones exitosas que hay en muchas empresas
de clase mundial.

Cinco principios claves para la Manufactura Lean:

1. Se especifica qu agrega y qu no agrega valor para el cliente, en perspectiva. Esto

no solo se ve en funcin de departamentos, funciones o firmas individuales.

2. Identifique todos los escalones necesarios para designar, ordenar y producir artculos
a travs de todas las actividades valiosas, desechando totalmente las que no agregan
valor.

3. Hacer estas acciones para crear un flujo de valor sin interrupciones, deterioros,
esperas o desperdicios.

4. Solamente hacer lo que es jalado por el cliente y justo a tiempo.

5. Buscar al perfeccin por la continua renovacin de actividades y eliminacin de

desperdicio que estn encubriendo.

En el siguiente diagrama, se apreciar mejor la relacin de Lean Thinking con las 5 S's
y con el resto de las metodologas con que se ala.

Relaciones de Cliente
Proveedor
Calidad

Reduccin del tiempo

de ajuste
Mantenimiento

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Lotes pequeos
Sistema jalar
Relacin de las 5 S's y los Principios GEN

En las plantas japonesas se emplean los cinco principios que se escriben con la palabra
Gen.

Estos principios generan una forma de vida y trabajo, en donde cada persona puede
reflexionar sobre los pequeos detalles de su trabajo y que si se les presta atencin,
pueden ser de gran valor para identificar grandes mejoras personales y
organizacionales.

Los principios del Gen son:

Genba: Sitio de trabajo, entorno, lugar donde se realiza la accin.

Genbutsu: Elemento o parte sobre la que se realiza un trabajo. Actividad que se

realiza.

Genjiten: En el momento exacto o actual en el que se realiza un trabajo concreto

o actividad.

Genri: Ley, principio que rige una cierta accin o fenmeno.

Gensoku: Regla general de comportamiento de un fenmeno.

Estos principios son fundamentales para el trabajo de tcnicos de mantenimiento,

operarios de produccin, ingenieros de proceso y otro personal que deben realizar
estudios de situaciones anormales o prdidas que ocurren en una planta. Son principios
que crean una disciplina de actuacin, especialmente cuando se deben recoger datos y
hechos para el anlisis de problemas.

SEIRI - SELECCION

Seleccin (seiri) es la accin de clasificar las cosas necesarias

e innecesarias para la operacin, desechando lo innecesario e
identificando lo til.

MDC 2006 24 Rev.1

El misterio de la seleccin

Uno de los puntos clave en la clasificacin es definir aquello que se debe eliminar.
Cmo sabes qu eliminar o no?, Cules son los principios que entran en juego?,
Cundo decides implementar la seleccin?, Cmo sabes cundo detenerte?.

MDC 2006 25 Rev.1

El eliminar cosas del camino es solo el primer paso. Comienza por quitarte de encima
todo aquello que no necesitas.

Deshacerse de las cosas que no necesita tiene que ver con sus propios valores y la
administracin de tus prioridades. Y si lo hace bien, tendr que ver con la limpieza de
los lugares sucios de aceite y de los lugares donde la mugre ha penetrado tanto que no
puede ver si hay cosas que se puedan guardar o no.

Priorizar y decidir donde guardar cosas.

Prioridad involucra el decidir qu tan importante es una cosa y entonces eliminar cosas
no esenciales y al mismo tiempo asegurarse de que las cosas que son esenciales estn
a la mano para una eficiencia mxima. As, la clave para priorizar es la habilidad de
tomar decisiones acerca de la frecuencia de uso de cada cosa, (la cual es otra forma de
decidir su importancia).

Tan importante es tener lejos las cosas que no necesitas, como lo es tener a la mano
las cosas que s necesitas. Tan conveniente es el tener la cualidad de deshacerse de
las partes defectuosas o rotas como importante es tener la habilidad de arreglarlas.

Una vez que la clasificacin se ha hecho, ests en posicin de decidir lo que quieras
hacer con las cosas que no usas ms de una vez al ao. Guardarlas o tirarlas?
Y si decides guardarlas, cuntas de ellas necesitas guardar? Es seguro asumir que no
necesitas algo si lo usas con poca frecuencia. Y cuando haces esta clase de seleccin,
es comn encontrar que tienes toneladas de chatarra en las manos, numerosas cosas
que no necesitas.

Haga la limpieza nuevamente, y encontrar que todava tiene toneladas de cosas que
no necesita. Este es un proceso que nunca termina.

Esto es verdad no slo porque las cosas tienden a acumularse, sino tambin porque es
muy difcil distinguir entre lo que necesita y lo que no necesita, y porque mucha gente
tiende a equivocarse en el principio preventivo de guardar cosas slo en caso de...
Pero es crucial tomar una decisin. Es necesario? Si no, qutatelo de encima. Si s,
qu tanto se necesita? Qutate de encima el resto.
Metodologa para la seleccin

Para poder deshacerte de las cosas que no necesitas, se recomienda seguir las
siguientes etapas:

1. Preprese.
2. Defina criterios de seleccin.
3. Ensee a las personas a que reconozcan lo que es innecesario.
4. Clasifique las cosas necesarias.
5. Identifique y deseche las cosas innecesarias con tarjetas rojas y deshgase de
ellas de acuerdo a la poltica de su organizacin.

MDC 2006 26 Rev.1

1. Preprese.
Primero que nada, esto es un proceso de preguntas:

Quin har qu?

En dnde?
Cundo?
Cmo?
Y por supuesto, Por qu?

Es especialmente importante cubrir todos los detalles en esta parte, incluyendo cmo
ser desechada la basura y todas las medidas de seguridad necesarias para evitar
accidentes.

2 .Defina criterios de seleccin (para deshacerse de las cosas innecesarias).

Seleccionar y clasificar no es tan sencillo como parece. Es necesario tener criterios de

seleccin y clasificacin, los cuales pueden establecerse en trminos de categoras en
las que el artculo en cuestin pueda estar, por ejemplo:

Artculos deteriorados.
Artculos poco funcionales o innecesarios.
Artculos obsoletos.
Artculos caducos.
Artculos descompuestos, fraccionados o rotos.
Artculos mohosos.
Artculos peligrosos (txicos, contaminantes).
Documentacin con ms de 5 aos.

En base a criterios como estos, se procede a la eliminacin de los artculos que no sean
tiles o necesarios para el trabajo.

Otro criterio toma como punto de partida el tiempo, por

ejemplo: La documentacin que tenga en nuestros
archivos ms de 5 aos se eliminar, salvo que sea til
para estadsticas, grficas o para efectos legales,
adems de tener la precaucin de conservar la
informacin de la manera ms sintetizada posible o bien
en forma de almacenamiento condensado como CD o
diskettes.

Si existen elementos que no se han utilizado en 2 aos o

bien que no se utilizarn durante los siguientes tres
aos, lo ms recomendable es deshacerse de ellos.

Inclusive, pueden existir artculos de uso en buenas condiciones, pero

innecesarios, por lo que sera conveniente deshacerse de ellos.

MDC 2006 27 Rev.1

Es necesario sealar que las cosas que sean retiradas del entorno laboral tengan
determinado un destino final como: alguna institucin de servicio social o bien venderlas
con lo cual se obtendra cierta remuneracin por ellas (por ejemplo: papel, metales,
vidrio, muebles, plsticos, libros, etc.).

3. Ensee a las personas a que reconozcan lo que es innecesario. Este proceso se

debe hacer con mucho cuidado y a conciencia, ser
necesario llevar a cabo la clasificacin una y otra vez,
agregando cada vez ms instrucciones.

Es crucial que todos sepan exactamente lo que se debe

hacer y cmo se debe hacer.

4. Clasifique las cosas necesarias

Un procedimiento sencillo para clasificar elementos es el
siguiente:

FRECUENCIA DE USO DE LAS ACCIONES PARA SELECCIONARLAS

COSAS
Si se usa a cada momento
Si se usa todos los das
Si se usa todas las semanas
Si se usa una vez al mes
Si se usa cada tres meses
Si se usa slo espordicamente
Si no se utiliza.
Ubquelo en la oficina, sobre la mesa de
trabajo o cerca de las mquinas o equipo
Ubquelo cerca del sitio de trabajo (almacn
ms cercano)
Ubquelo cerca al sitio de trabajo
Ubquelo en almacn general
Descrtelo

5. Identifique y deseche las cosas innecesarias con tarjetas rojas y deshgase de

ellas de acuerdo a la poltica de su organizacin.
Asegrese de llevar una bitcora de cada cosa que est descartada qu es y cuanto.

No tiene caso deshacerse de algunas cosas si las va a recolectar nuevamente. Es

importante no tener dudas.
No piense que tirar las cosas es como un desperdicio. De aqu en adelante tome en
cuenta la eficiencia de lo que est comprando.

Ni siquiera considere guardar las cosas temporalmente o por el tiempo que sea hasta
que pueda tomar una decisin.

Una herramienta que nos ayuda a mantenernos libres de aquello que ya no

necesitamos es la tarjeta roja.

Si tiene algo prestado, regrselo a su propietario. No te preocupes por no tener

demasiados objetos a la mano. Sea firme consigo mismo, y acepte su decisin.

MDC 2006 28 Rev.1

Puntos Importantes para Detectar la Existencia de Cosas Innecesarias.

Existe un gran nmero de lugares donde se encuentran cosas que nadie usa y nadie
necesita.

Repisas y casilleros. La parte trasera de las repisas y los casilleros parecen contener
cosas que nadie usa. Otro lugar donde se encuentran este tipo de cosas es en la parte
ms alta o ms baja de las repisas.

Pasillos y esquinas. As como el polvo, las cosas que no se necesitan parecen

encontrarse en las esquinas y en los pasillos, entre stos y las paredes, y
especialmente los pasillos poco usados son lugares convenientes para que las
personas pongan cosas y las olviden.

Piezas y Trabajo en proceso. Encontrars cosas que se han cado detrs de la

maquinaria, se han rodado debajo de sta. A veces habr piezas rotas dentro de la
maquinaria. Con frecuencia encontrar que tiene trabajo extra en proceso. Adems
encontrar que tiene una cantidad considerable de piezas defectuosas. Habr
inventarios abandonados de piezas y materiales que ya no estn en uso. Habr piezas
viejas y materiales decadentes cuando no utiliza PEPS (primeras entradas, primeras
salidas) como control de inventario.

Taladros, Herramientas, guas e instrumentos de medicin. Continuamente

encontrar que tienes ms cosas almacenadas de las que necesita, o an conservas
las piezas rotas debido a que nadie ha pensado en tirarlas.
Hay cosas que ya no necesitas, cosas que nunca volvers a necesitar; deshazte de
ellas.

Partes de Contingencia. En ocasiones, el espacio de almacenaje para las partes de

contingencias ha llegado a ser un ltimo refugio para las piezas rotas, sobrantes, y
cosas que nadie volver a necesitar.

Pilares y debajo de las escaleras. Debido a que en estos lugares casi no entra la luz,
tienden a colectar basura y no se limpian. Lmpielos.

Maquinaria, Muebles, Estantes, y Carretillas. Encontrar que hay maquinaria extra,

cables de extensin, estantes, muebles, y todo lo dems. Habr cables de extensin de
ms, tubos, equipo elctrico, interruptores, y todas esas cosas que algn da pens que
necesitara para los prximos cinco aos y no pudo encontrarlos ni siquiera cuando los
necesito. As que, deshgase de ellos.

Pisos, Hoyos y Fracturas. Las cosas se caen al suelo o son colocadas en el piso por
toda clase de razones, y permanecen ah. Hay materiales, trabajo en proceso, piezas
defectuosas, reparadas, y casi todo esto est en el suelo. Inclusive las herramientas a
veces se caen y nadie las recoge.

MDC 2006 29 Rev.1

Paredes y Pizarrones de notas. Hay notas que ya perdieron cualquier relevancia y
siguen ah. Inclusive estas y los calendarios se han tornado amarillos con el tiempo.
Hay desorden de papeles que ya no tienen significado. Hay toda clase de cosas
pegadas en las paredes y en los pizarrones. Esto no es ms que basura pegada en las
paredes.

Exteriores. Mire de cerca los barandales. Mire el exterior de los edificios. Mire las
instalaciones del drenaje. Mire a su alrededor y a lo largo del camino. Cuntas cosas
hay que no necesita?. Reflexione especial y rigurosamente en todos aquellos lugares
que tienen una tapa o una chapa.

Deshgase de las cosas que estn rotas. A pesar de que es casi lo mismo que
deshacerse de las cosas que no necesita, podra haber cosas que no necesita o no
usa, sin embargo, no slo las puede tomar y tirar.

Por eso es importante hacer una inspeccin de todos los lugares en donde tiene
problemas. Inclusive, puede ser una buena idea llevar a cabo un plan por cada piso de
la planta y hacer un recorrido colocando tarjetas rojas en todos los lugares en donde
existan problemas. Si hay demasiadas Tarjetas rojas, el trabajo ser largo y difcil.

Cubre todo: edificios, techos, ventanas, puertas, pilares, cordones elctricos, focos,
lmparas, interruptores, estantes, repisas, casilleros, maquinaria, placas, depsitos, y
todo lo dems.
Busque las cosas rotas, maltratadas, desalineadas, compartimentos descuidados,
desastre, mugre, y todo aquello que podra estar mal.
Cualquier cosa que vea que est mal evidentemente necesita arreglo. Haga una lista de
cada cosa. Algunas pueden ser reparadas fcil y rpidamente por usted mismo. Otras
cosas sern ms difciles. Decida cual es cual. Habr cosas que podr reparar con la
gente de la empresa, y otras requerirn de expertos externos. Una vez ms, decida cul
es cual.
Recuerde siempre:
Definir un da de seleccin.
Realizarlo peridicamente.
Cuanto ms se reduzca el espacio ocupado, habr ms comodidad, facilidad
para limpiar y ordenar el rea y ello redundar positivamente en nuestro
bienestar.
Los artculos de desecho nunca deben daar nuestro medio ambiente.
No olvide que esta tierra es nuestro lugar de residencia.

Seleccionar las cosas que son tiles de las que no lo son es el principio de nuestra
estructura. Uno de los problemas que muchas personas enfrentan por la maana es el
no saber que ropa vestir; en nuestro guardarropa guardamos muchas cosas que no
volveremos a usar. Karla es una muchacha que pierde por lo menos veinte minutos
probndose blusas que sabe que finalmente no usar o bien tarda demasiado tiempo
buscando camisas, faldas de la secundaria, playeras de equipos donde en tiempos

MDC 2006 30 Rev.1

pasados jugaba, ropa que compr pero que nunca utiliz, Karla puede ser despedida en
su empleo por los constantes retardos.

En el trabajo esto se puede reflejar en entregas de pendientes que no estn a tiempo

por no encontrar las cosas, etc. Clasificar quiere decir tener las cosas en su lugar
correcto. Esto es, solucionar los problemas desde el origen. Esta es la ms alta
prioridad de las 5 S's. Comienza con una seleccin en tu lugar de trabajo. Tienes
montones de cosas que no necesita? Deshgase de ellas.

Todo esto debe iniciarse desde arriba, debido a que el trabajador est usualmente muy
ocupado en la operacin y suele hacer las cosas de la forma en que cree que no
necesita seleccin. Debe haber esfuerzos repetidos para deshacerse de las cosas que
no son necesarias, debido a que es muy difcil tirar todo al mismo tiempo. Se dice que
la gente activa es aquella que no tiene tantas cosas que le impidan moverse. Esta es la
importancia de priorizar y ser claro en el criterio de clasificacin.

Tarjeta Roja

La Tarjeta Roja es una herramienta que permite identificar todo aquello que est
sobrando en el rea de trabajo y que no es necesario para la realizacin del mismo.

El mtodo de la tarjeta es una prctica general continua para la conservacin del orden
y la limpieza, que puede ser utilizada en cualquier rea de la empresa.

MDC 2006 31 Rev.1

Procedimiento General de Tarjeta Roja
1. Cada rea deber definir entre lo que es necesario y lo que no es.

2. Seleccione los artculos necesarios. Coloque una Tarjeta Roja a todos los artculos
innecesarios.

3. Destine un rea donde sean almacenados hasta la toma de decisin, de acuerdo a

las polticas de la empresa sobre su destino final.

4. Una vez que se encuentren los artculos en el almacn, fijar una fecha limite de
permanencia en este lugar.

5. Repita este procedimiento las veces que sea necesario.

MUESTRA DE UNA ETIQUETA ROJA

Seleccin en la Prctica

Cada uno de los conceptos anteriormente vistos los puede aplicar a su vida diaria y
sobre todo a su trabajo. Al analizar la situacin actual en su lugar de trabajo puede
mejorar aspectos concretos y su entorno laboral mejorar da con da.
Marque con una X la situacin actual por la que atraviesa su rea de trabajo.

E= Excelente
MB = Muy bueno
B= Bueno
R= Regular
M= Malo

SITUACION ACTUAL E MB B R M

Cmo es la clasificacin de los elementos

de mi rea trabajo?
(Haga un mapa mental de su sitio de trabajo)

Todo lo que tengo en mi rea de trabajo, lo

MDC 2006 32 Rev.1
utilizo comnmente?
SEITON ORDEN U ORGANIZACIN

Es mantener las cosas necesarias en forma ordenada, identificadas y de fcil acceso,

es decir, eliminar la bsqueda de las cosas.

Despus de que se ha deshecho de las cosas que

no necesita, la siguiente pregunta es tomar las
decisiones de cunto o qu debe ponerse y en
dnde. Esto es orden y quiere decir un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar con eficiencia,
calidad y seguridad; esto significa interrogarse
sobre el camino ptimo para hacer las cosas a un
lado.

Existen innumerables ejemplos de seleccin y orden en la vida diaria. Los

estacionamientos son uno de ellos. Todos los carros estn estacionados eficientemente
de tal manera que cualquiera de ellos puede moverse cuando sea necesario. La
manera en que estn acomodados los libros en una biblioteca es otro ejemplo. Tambin
lo es la planeacin sistemtica de una distribucin de planta, la administracin del
almacn, la distribucin de las herramientas en el lugar de trabajo, e inclusive la manera
en que est acomodada la despensa en la repisa de una tienda de abarrotes. No es un
concepto difcil de visualizar y apreciar. Simplemente es complicado de hacer.

Metodologa

Se debe disear un sistema de orden que todos puedan entender, de otra forma todos
los esfuerzos sern en vano.

1. Comience con el anlisis. Elimina las cosas innecesarias.

2. Ordene el rea en donde vas a colocar las cosas.
3. Defina el lugar de las cosas.
4. Defina la forma de ordenar las cosas.
5. Identifique las cosas.
6. Indique en el piso con lneas y marcas.

1. Comienza con el anlisis. Elimina las cosas innecesarias.

Esto se debe realizar utilizando el mtodo de seleccin.

2. Ordene el rea en donde vas a colocar las cosas. Redistribuya otra vez el rea,
los estantes y gavetas definidos en la seleccin. Si no existen, disea algo adecuado a
los artculos que quiera organizar y arregle los lugares para colocar las cosas.

3. Defina el lugar de las cosas (lugar=dnde=domicilio). Se imagina que pasara si

no existiera el nmero en las habitaciones de un hotel o de un hospital? O el nmero
de locker en un vestidor?

MDC 2006 33 Rev.1

Defina el lugar.- Hay cosas que querr tener cerca, a la mano, y otras que no. sta es
la clase de estratificacin que se necesita. Las cosas que tiene a la mano realmente
necesitas tenerlas? Es importante considerar la distribucin del lugar y de todo el
edificio.

Las cosas que son utilizadas con mayor frecuencia podran estar mejor cerca del rea
de trabajo. Las cosas pesadas debern estar en el lugar en donde se puedan mover
fcilmente.
Para definir si las cosas estn en el lugar correcto, responda:
Las cosas que se usan frecuentemente estn cerca?
Las cosas que se usan frecuentemente estn a la altura de los
hombros y codos?
Las cosas que se usan rara vez estn en otro lugar?
Proceso para ubicar las cosas en el lugar correcto:
Marcar el lugar de las cosas con nmeros o letras; esto es el nmero o letra
asignado a cada uno de los lugares en el piso o los casilleros de un estante.
Indicar la descripcin de las cosas:
Se indicar el nombre o el cdigo de las cosas que se van a colocar en la divisin del
estante o en el piso, por ejemplo:
En la habitacin de un hospital se indica el nombre del paciente.
En el estacionamiento se indica el nmero de las placas de su coche.

4. Defina la forma de ordenar (forma = cmo)

En determinadas reas de la empresa es posible que ya se lleven a cabo algunos tipos

de organizacin (como ordenar las herramientas, normas de archivo, instrucciones
sobre ubicacin de materia prima o partes); si no existen, es recomendable
proponerlos.

Algunos ejemplos son los siguientes:

Ordenar artculos mediante claves alfanumricas o numricas.

Los lugares en los que se almacenarn los diversos elementos de trabajo sern
determinados por la frecuencia con la que sean utilizados ya sea: de uso diario,
semanal, mensual, anual, etc.

Otra modalidad para clasificar los artculos ser el tamao, color, funcionamiento,
informacin que brindan u otras.

Que lo pueda localizar cualquiera.

Que se pueda sacar y devolver.

Que se puedan detectar faltantes.

Que se indique su reposicin.

MDC 2006 34 Rev.1

5. Identifique las cosas. Dele un nombre a las cosas y un nombre igual al lugar
de las cosas. Algunos artculos no cuentan con un nombre formal; an as, debe existir
una clase de nombre con el que la gente que lo utiliza lo identifique.

La falta de este nombre comn ocasiona serios problemas en los esfuerzos de un

equipo.

Por ello, es esencial que todas las cosas tengan un nombre y que todos lo conozcan. Si
no se tiene un nombre, no se les puede asignar un espacio, ya que nadie sabr en
donde se encuentran. Es importante que todas las cosas tengan un nombre as como
un lugar, estos nombres deben ser simples y fciles de entender.

Los nombres de las cosas y del lugar van juntos as que deben ser los mismos. Cuando
en el lugar del almacn est la herramienta y el nombre de la herramienta est en el
lugar del almacn, sabrs que ests progresando. Todas las cosas no deben tener slo
su propio nombre, sino adems la localizacin exacta del lugar en donde
permanecern. Esto puede indicarse con nmeros o letras en el piso.

Estandariza los nombres.- A veces una cosa tiene dos nombres: su nombre real y por
el que todo el mundo le llama. Esto solo confunde a la gente. En tales casos, elige cul
se va usar y haga que se siga.

Existen muchas consideraciones de calidad que dependen de las caractersticas del

producto en particular, pero la ms importante es no confundir las cosas con nombres
diferentes. La gente es muy susceptible de cometer errores con objetos similares.

Se puede ayudar dibujando el contorno de las herramientas en la pared donde estn

colocadas y se pueden usar diferentes colores para evitar la ms ligera confusin.

Mtodo para Realizar la Identificacin

Se deber indicar enfrente de las cosas el nombre o cdigo respectivo para que todas
las personas que no las conocen puedan identificarlos fcilmente, por ejemplo: una
persona tiene su credencial de identificacin y un coche tiene sus placas.

Es necesario para confirmar si el uso de las cosas en su lugar corresponde a la

identificacin o no. Al mismo tiempo se recomienda usar la clasificacin por colores.

Indique en el Piso con Lneas y Marcas

Las lneas que dividen al pasillo.

La lnea que indica el lugar de los carritos, los estantes de las partes y dnde se
prohba colocar las cosas en el piso (reas de operacin, de mantenimiento).
Dibujar en el piso para indicar la posicin fija de las cosas pequeas como botes
para basura, ceniceros, extintor, etc.

MDC 2006 35 Rev.1

Puntos a Recordar al Poner Orden

Siempre que coloques una cosa en un lugar, debes recordar los siguientes puntos:
Resalte y coloque letreros.
Reduzca exhibidores y repisas.
Elimine alambres y conductos visibles.
Reduzca el nmero de herramientas que necesite.
Coloque las herramientas un el lugar en que las pueda tomar de inmediato.
Coloque las herramientas en el orden en que las necesites.
Defina espacio especial y contenedores especiales.
Asegure los instrumentos de medicin.
Coloque ayudas visuales.
Identifique en el piso con lneas y marcas.

Resalte y coloque letreros. Al comenzar a ordenar, el primer paso es colocar letreros

en los pasillos y marcar claramente el lugar en el que va cada cosa. Por supuesto, lo
primordial es disear una distribucin de planta
(despliegue) que trae consigo un buen trabajo.

El solo hecho de dibujar las lneas crea un

sentimiento de orden en el lugar de trabajo, y
este es un paso muy importante que no se
puede negar. Una vez que las lneas estn
abajo, por supuesto, cada persona debe ser
responsable de ver que las cosas estn
ordenadas, claras y que nada est fuera de sus
lmites asignados.

Coloca letreros que describan:

Nombre del artculo.
Nmero de artculos.
Dnde deben colocarse los artculos.

Reduzca exhibidores y repisas. Mucho espacio es peligroso porque te hace pensar

que tiene un lugar para todas las cosas. Reduzca el nmero de exhibidores y repisas.
Una vez que esto se ha hecho, decida lo que absolutamente debe de estar en el
exhibidor o en la repisa y deseche todo lo dems. Esto es bsico. No conserve ms de
lo que necesita.
Elimine alambres y conductos visibles. Existen muchos lugares que tienen mltiples
conexiones regadas como una tela de araa. Tambin hay muchos que tienen cables
enterrados en el piso, arrastrndose a lo largo de los pisos, e inclusive colgando de las
vigas en un revoltijo que no se entiende. Es imposible decir qu est conectado con
qu. Todos esos son problemas potenciales propensos a ruptura, uso, y error, cayendo
en accidentes o que se descompongan las mquinas.

MDC 2006 36 Rev.1

Es importante que las polticas se instituyan para remover estos alambres y conductos
desde recogerlos, acomodarlos, etiquetarlos y asegurarse de que todas las lneas sean
lneas derechas con ngulos rectos y sujetadas firmemente.

Todas las lneas visibles debern ponerse sobre la superficie y engraparse firmemente
en un lugar. Cada lnea debe de tener un nombre, color y un nmero para prevenir
errores.

Reduzca el nmero de herramientas que necesitas. Si puedes reducir el nmero de

tamaos de tornillos, esto tambin reduce el nmero de llaves que necesites.
Tambin puede combinar muchas herramientas en una sola, como la navaja suiza.
Tambin es de ayuda tener una herramienta individual as como una llave de impacto
con muchas cabezas diferentes.

Coloque las herramientas en un lugar donde las pueda tomar de inmediato. El

mejor lugar para colocar las cosas es justo
donde estar necesitndolas. Por supuesto, esto
se traduce a que hay un espacio limitado y tiene
que recortar el nmero de cosas que haya ah,
sin embargo esto tambin es una muy buena
idea. El mejor ejemplo de esto es la forma en
que los elctricos usan los cinturones de
herramientas con todo lo que necesitan.

El mismo principio se puede aplicar al hacer un

espacio suficiente cerca de la maquinaria que
mantenga las herramientas para la mquina. Y cuando hagas esto, es una buena idea
hacer un espacio para un trapo que pueda usar la gente para limpiar la maquinaria y
conservarla limpia.

Coloque las herramientas en el orden en el que las necesite. Las lneas de

ensamble estn puestas de tal forma que permiten que las partes vengan en el orden
en el que sern ensambladas. Incluso cuando ests haciendo una revisin, es una
buena idea colocar las cosas en el orden en el que las tomo para que no haya
equivocaciones. Esto no solo hace ms fcil encontrar las cosas, sino que asegura que
no le falte algo o que tome algo en el lugar errneo.

Para definir un espacio especial y contenedores especiales es necesario:

Definir claramente el lugar de los defectos.

Indicar con color el lugar de los defectos, por ejemplo: contenedores rojos.

Definir el defecto y colocarlo inmediatamente en el lugar indicado, en caso

contrario se puede provocar equivocaciones.

MDC 2006 37 Rev.1

Debe definir espacios y contenedores especiales para las partes defectuosas y para las
cosas que estn pendientes de una decisin, es una buena idea codificar con colores
estos lugares y contenedores usando un rojo brillante o amarillo brillante y etiquetarlos
claramente de tal manera que no exista una confusin. Los contenedores para
productos defectuosos deben ser pequeos con el fin de que se llenen rpidamente y
llamen la atencin.

En el caso de materiales peligrosos hay que cumplir con las normas ambientales
establecidas e informar al personal del uso correcto y su manejo en caso de riesgos.

Asegure los instrumentos de medicin. stas

deben estar seguras. De otra manera son
inservibles. Se asume que estos instrumentos son
verificados regularmente y ajustados por seguridad,
sin embargo, esto debe de estar claramente
indicado.

Por supuesto, algunas cosas tienen que asegurase

ms que otras, y esto tambin debe de estar
claramente indicado con el nombre del inspector. No debe haber ninguna excusa para
no etiquetar o que la etiqueta se le haya cado.

Es importante que no choquen unos con otros, estn sucios, o con cualquier otro dao.
Esto es con lo que asegura que se encuentre produciendo con calidad, y si estn
descompuestos, su proceso entero est fabricando partes defectuosas.

Coloque ayudas visuales. stas muestran los puntos principales a recordar al poner
notas, psters, o seales. Asegrese de indicar el tiempo que durarn en ese lugar.
Esto se debe hacer no slo porque es un desperdicio dejarlos por ms tiempo, sino que
adems despus de tener alguna relevancia, la gente ya no tiene inters, lo que
provoca que tampoco se les ponga atencin a los anuncios nuevos.
Las notas, psters y seales deben de colocarse en forma alineada con el fin de que
luzcan ordenadas. Los psters deben ser de tres a cuatro tamaos y se deben colocar
firmemente de tal manera de que no vuelen ni se caigan cuando las ventanas estn
abiertas o cuando las personas caminan cerca de estos.

Al colocar las ayudas visuales hay que medirlas primero para asegurarnos que no van a
estar en el camino.

Los mensajes de las ayudas visuales deben ser legibles y, si es posible, utilizar un solo
tipo de letra (topografa).

Exhibicin y signos. Con frecuencia estos son una distraccin. Las alturas y los
lugares deben determinarse cuidadosamente de tal manera que las personas puedan
ver de qu tratan stos. Por ejemplo, la seal del extintor a 3 m de altura como medida
estndar.

MDC 2006 38 Rev.1

Orden en la Prctica
Marque con una X la forma en que estn ordenados u organizados sus elementos de
trabajo actualmente.

A= Se encuentra a la mano.
B= Me levanto para alcanzarlo.
C= Lleva varios minutos localizarlo.
D= Tardara das buscando estos elementos.
E= No existen en mi lugar, tendra que adquirir otros.
F= Ordenado por fecha.
G= Ordenado por colores.
H= Ordenado alfabticamente.
I= Ningn tipo de orden.

ARTICULO LOCALIZACIN CLASIFICACIN

A B C D E F G HI
De uso diario.

De uso semanal.

De uso mensual.

De uso anual.

Elementos no utilizados.

PR OPUESTA DE M EJOR A

Qu va a hacer usted para mejorar su

sitio de trabajo en relacin con el orden?

Qu tipo de ordenamiento sugiere para la

SEISO LIMPIEZA
fcil localizacin de sus instrumentos de trabajo?

Limpieza Significa Verificacin y Tambin Significa Pulcritud

La limpieza significa mucho ms que solo

mantener las cosas limpias. Es mucho ms que
una filosofa y un compromiso el ser responsable
de todas las cosas que usamos y asegurar que
se encuentren en buenas condiciones. Nunca
debe caer en el pensamiento de que este paso

MDC 2006 39 Rev.1

es solo limpiar y que es cansado trabajar en ello. Ms bien, debe visualizar la limpieza
como una forma de verificacin.

Con el incremento de la sofisticacin en los productos industriales modernos, el polvo,

suciedad, sustancias externas, rebabas y otros problemas, propician ser causa de
defectos, paros de lnea, accidentes graves y desgaste prematuro de maquinaria y
equipo.

La limpieza es la respuesta. Debemos ver la limpieza como una manera de eliminar

las causas de los problemas uno por uno, y lo debemos hacer con ese espritu.

Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican

problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGAI (esta palabra japonesa
significa defecto o problema existente en el sistema productivo).

La limpieza general de las instalaciones de trabajo es responsabilidad de la empresa,

pero gran parte del xito en estos aspectos reposa sobre la actitud de los empleados: si
cada quien se ocupa de mantener limpio su puesto de trabajo, la suma del esfuerzo de
todos, ms el cumplimiento de los deberes del departamento de aseo, lograrn un
ambiente higinico y agradable para laborar.

Limpieza tambin significa pulcritud: Es mantener el rea de trabajo limpia todo el

tiempo.

Metodologa

Un procedimiento que puede ayudarnos para llevar a la prctica la limpieza es el

siguiente:

Limpie el rea de trabajo y su equipo al final de la jornada.

Identifique las causas de suciedad.
Establezca un programa de limpieza.

Limpie su rea de trabajo y el equipo al final de su jornada. Limpie pisos, paredes,

techos, ventanas, cajones, estantes y maquinaria que uses durante las operaciones
diarias. Pase un trapo sobre las herramientas, instrumentos o aparatos, antes y
despus de su uso, y verifique su funcionalidad. Cualquier derrame o salpicadura se
debe de limpiar inmediatamente.

Identifique las causas de suciedad. Si durante el proceso de limpieza encuentra

cualquier desorden o desarreglo anormal o alguna condicin indeseable, identifique las
causas principales y establezca acciones preventivas para evitar que se repita.

Establezca un programa de limpieza. Integrar

la limpieza dentro de las tareas diarias de los
trabajadores.

MDC 2006 40 Rev.1

Defina la frecuencia de limpieza: diaria o en forma peridica, con un cuadro de tareas
para cada lugar especfico.

ADEMS DE LOS PASOS ANTERIORES, SE DEBER REALIZAR LO SIGUIENTE:

El aceite y otros lquidos tienen que ser removidos con bombas.
El holln, limaduras y similares tendrn que removerse con una escoba y un
recogedor.
Las superficies sucias, lugares con mugre incrustada, y los paneles con aceite
sucio debern limpiarse con cepillos de alambre y equipo para pulido. Tal vez
se necesite usar tcnicas de limpieza con alta presin y las ventanas y pisos
sucios se tendrn que lavar probablemente varias veces.
El moho y la corrosin se tendrn que remover cuidadosamente para evitar que
se rompan las partes dbiles.
Lavar el aceite penetrado en el piso.
Para evitar el polvo en el piso aplicar cera o pintura.
Limpieza a detalle.

Campaa o Jornada de Limpieza

Es muy frecuente que una empresa realice una campaa de orden y limpieza como un
primer paso para implantar las 5S's. En esta jornada se eliminan los elementos
innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.
Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado ya que
se trata de un buen inicio y preparacin para la prctica de la limpieza permanente.
Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar de la forma como deben estar los
equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el
estndar alcanzado el da de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a
comprometer a la direccin y operarios en el proceso de implantacin seguro de las 5
S's.

Esta jornada o campaa crea la motivacin y sensibilizacin para iniciar el trabajo de

mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores a Seiso.

Preparar el Manual de Limpieza

Es muy til la elaboracin de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual

debe incluir adems del grfico de asignacin de reas (lay out), la forma de utilizar los
elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como tambin, la frecuencia y
tiempo promedio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir
la inspeccin antes del adems de las que tienen lugar durante el trabajo y las que se
hacen al final del turno.

Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar
parte natural del trabajo diario.

MDC 2006 41 Rev.1

EL MANUAL DE LIMPIEZA DEBE INCLUIR:
Objetivos de la limpieza.
Fotografas de la maquinaria sobre cmo se debe mantener y marcar la zona
donde se encuentre localizado.
Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que se puedan
encontrar durante el proceso de limpieza.
Fotografa del personal que interviene en el cuidado de la seccin.
Herramientas de limpieza necesarias y de seguridad.
Diagrama de flujo a seguir.

Puntos a Recordar
La limpieza se debe realizar desde los techos hasta el stano.
Cada uno debe evitar producir desperdicios o basura y eliminarlos cuando los
genere.
Se deben de incluir las reas externas o al
aire libre como:
o Patios.
o Jardines.
o Estacionamientos.
o Fachadas.
o Escaleras.
o reas recreativas.
o Canchas deportivas.
o reas verdes.
o Zonas de confinamiento de deshechos.
o reas de descarga de materiales.
o reas de retrabajo .
o reas de scrap.
o Etc.
Mantener el rea de trabajo siempre limpia.
El trabajo es exhaustivo y todos debern que ocuparse.
Seguridad. Hay varios puntos que se deben tener en mente por seguridad.
Las personas y/o las cosas se pueden resbalar y caer desde los lugares altos.
Las cosas tambin pueden caer sobre las personas que estn trabajando.
Asegrate por completo de que todo el equipo y las fuentes de energa estn
apagados al momento de subirse a la maquinaria o meterse debajo de sta.
Los detergentes son resbalosos y los limpiadores qumicos pueden ser txicos.
S cuidadoso.
Las personas trabajarn con equipos con los que no estn familiarizados.
Asegrese de que sepan lo que estn haciendo y de cmo usan el equipo de
seguridad.
Prevencin de accidentes. A veces sucede que la maquinaria no trabaja
despus de que se limpi, investiga que puede estar pasando y acte con
prevencin.
El detergente pudo haber llegado a algn lado y bloqueado algn conducto.

MDC 2006 42 Rev.1

 El agua pudo haber entrado y la maquinaria quiz comenz a enmohecerse.
Algo pudo haber sido movido accidentalmente y sac de alineacin el equipo.
Adems, las personas que trabajan
limpiando lugares muy altos podran
llenarse de tizne de la cabeza hasta los
pies. Por lo tanto, es importante que usen
ropa adecuada o especial.
El tiempo de duracin de la limpieza es
hasta terminar por completo.

Procedimiento para la Limpieza al Detalle

1. Definicin de suciedad, su localizacin y

forma. Lo primero que se debe de hacer es identificar la suciedad. Esto quiere decir,
identificar los tipos y localizaciones de la suciedad, qu tan cerca est y cunta hay,
esto es con el fin de que se determine la manera en que se llevar a cabo la limpieza y
cmo dar la solucin al problema.

2. Investigacin de las causas de la suciedad. Esta suciedad es causada de

manera normal por el proceso de produccin, o es algo que nunca se esperara que
pasara? Se pude prevenir? Sucedi slo porque alguien fue descuidado? O tal
vez hay tanta mugre que la gente simplemente no tiene tiempo para recogerlo todo?

3. Bsqueda de la suciedad de manera cientfica. Qu es suciedad? Por qu es

un problema? Cules son los lmites tolerables? Estas y otras preguntas tienen que
ser consideradas y ser contestadas para dar significado a la inspeccin de las causas.

Esta suciedad particular es causada por un goteo en algn lado, o ya se localiz la

fuente, o haba impurezas, o fue disipada, o algo se cay, etc.?, hay muchas causas
posibles y por eso es importante clasificar a la suciedad. Necesita enfrentarlo
cientficamente. Cmo lleg hasta ah la suciedad? Cmo puede prevenirse? De otra
forma tus esfuerzos no tendrn ningn impacto real.

4. Clasificacin de la suciedad. Se pueden asignar etiquetas a los diferentes lugares

que contienen suciedad. Los lugares en donde se encuentre la suciedad, deben
contener factores tales como la condicin y la cantidad en la que se encuentra la
suciedad, etc. Esta evaluacin es muy importante. Adems, las etiquetas podran decir
lo que se est haciendo para prevenir la incrustacin de la suciedad y los mtodos de
limpieza que se estn utilizando. Una vez que se ha hecho la inspeccin, podremos
reconocer y obtener los diez o ms lugares en peores condiciones.

Se deben de establecer prioridades. Por supuesto que lo que no cumpla con lo

establecido deber de repararse inmediatamente, sin embargo, tambin es importante
establecer prioridades con los problemas ms difciles. Ahora, comience con los lugares

MDC 2006 43 Rev.1

prioritarios, los que necesitan ms atencin y trata de determinar la causa de su
condicin.

5. Creacin de un plan de accin. Existen dos maneras de crear un plan de accin.

Convivir con las causas. El primer paso es reconocer que la suciedad no es

pasajera. Esto quiere decir que hay que eliminar toda la suciedad en la fuente
generadora o slo mantenerla a niveles manejables. Se requiere utilizar todas las
herramientas tecnolgicas a su favor, puede significar un esfuerzo para arreglar
todo lo que est roto y asegurarse de que las cosas permanezcan arregladas da
con da.
Tener que ver con los lugares difciles de limpiar. El segundo paso es asumir que
el trabajo ocasiona algo de suciedad y que hay que hacer un esfuerzo para
desarrollar formas ms eficientes de limpieza.

De los dos, este es el acercamiento ms familiar.

Por ejemplo, esto podra significar el tener que
redisear los canales de desage del aceite y del
agua de tal manera de que todo el desperdicio vaya
a un lugar para tratamiento y confinamiento; tener
que volver a disear el equipo de tal manera que
sea ms fcil de limpiar; disear cosas para retirar
la suciedad de las mquinas.

Una vez que se haya trazado un plan de accin, es

importante revisarlo para saber cunto va a costar
su implantacin, qu equipo nuevo ser necesario y
ver si se puede contar con la gente de la planta o se necesita ayuda externa. La
tenacidad es la cualidad ms importante al tratar con las causas de la suciedad.

6. Mejoramiento para eliminar el origen de la basura y la suciedad. Nos tenemos

que deshacer de los recipientes de aceite y redisear cubiertas y extensiones. El goteo
de aceite es el principal problema en empresas manufactureras. Como resultado de
esto, se tienen recipientes para captar el goteo de aceite.

Sin embargo, esto simplemente disfraza el problema, es mejor deshacerse de

recipientes y esforzarse por tener una fbrica limpia. Al eliminar las cubetas de aceite te
vers forzado a examinar el lugar de donde proviene el goteo, qu lo est causando y
cmo arreglarlo. Cuando no se pueda detener el goteo, se requerir instalar mangueras
de drenaje en lugar de contener el aceite en una cubeta.
Fuga de aceite de las mquinas, eliminarlo investigando el origen de la fuga a
travs de la limpieza de las mquinas.
Fuga de agua de tanque y tuberas, registrarlos y mejorarlos por orden de
importancia.
Esparcimiento de brisas y polvos:
Eliminar las holguras entre cubiertas.

MDC 2006 44 Rev.1

 Chequeo del sistema de aspiracin.
Instalacin del sistema de aspiracin.

La limpieza es un marco para lucir nuestro trabajo y que nos motiva a sentirnos a gusto
y cmodos.

Limpieza en la Prctica

MDC 2006 45 Rev.1

 SITU A CION A CTU A L SI NO
En g ener al, se enc uentra limpia su rea de tr abajo ?
Elementos sobr e los que su limpieza depende de usted.
1
2
3
4
5
6
Elementos sobre los que su limpieza no depende de usted.

1
2

3
4
5

CM O MEJOR A R ?

Cules seran las ac c iones que tomar a para mejor ar su

sitio de tr abajo, en relac in c on la LIM PIEZ A?

SEIKETSU BIENESTAR PERSONAL

El bienestar personal es la situacin ideal en la que un individuo puede desempearse

ptimamente en todas sus funciones. Es mantener la limpieza mental y fsica en cada
miembro de la organizacin.

Al hablar de bienestar personal en el campo de las 5S's, no abarcamos un

procedimiento especial ya que si seiri, seiso y seiton se aplican adecuadamente,
el resultado influye directamente en una mejora de la calidad del ambiente laboral.

El bienestar de las personas depende del estado

fsico en que se encuentren y tambin de su salud
mental ya que en ocasiones puede influir en el bajo
nivel de desempeo de un individuo, as que las
facilidades y servicios que le brinde la empresa

MDC 2006 46 Rev.1

auxiliarn a que su trabajo sea desarrollado de una manera confortable.

A una persona enferma, cansada e incluso simplemente con hambre le es difcil

desempearse al 100% de sus actividades; las condiciones inseguras o de riesgo o la
presentacin personal inadecuada alteran el rendimiento de un individuo.

En otras ocasiones las preocupaciones personales o conflictos en el trabajo impiden la

concentracin que requiere el trabajo y otros factores personales que provocan
malestar en los individuos.

Las condiciones inseguras de trabajo y sitios de trabajo malsanos no contribuyen a la

buena salud de quienes laboran en l: si no existe equipo e implementos de seguridad,
si hay instalaciones elctricas peligrosas, mquinas o equipos en mal estado que
puedan causar accidentes, ocasiona que los trabajadores no se encuentren
concentrados en su labor.

Los elementos de trabajo sucios, rotos o mal aseados, propicios para diseminar
infecciones, cortaduras, quemaduras, etc. son peligrosos y si a esto se le une el
desaseo, malos olores, exceso de ruido, ventilacin insuficiente, poca luz, cafeteras,
restaurantes y baos desaseados o mal utilizados, en fin, un ambiente insalubre, sera
imposible lograr un aprovechamiento de nuestros recursos humanos al 100%.

El bienestar es un punto clave para desarrollar las acciones propuestas ya que si los
trabajadores se encuentran predispuestos y contaminados mentalmente sera imposible
mejorar el ambiente de trabajo y las 5S's no seran un hbito que seguiran por
conviccin propia sino por imposicin.

MDC 2006 47 Rev.1

Recomendaciones para obtener ptimas condiciones de trabajo, son:

Guardar un equilibrio entre salud mental y salud corporal.

Exhortar a los empleados para que proyecten una imagen pulcra con ropa limpia
y apropiada, adems de cumplir con las normas de seguridad.

Los pequeos detalles hacen a los grandes hombres y mantener excelentes

condiciones de higiene en servicios comunes
para los empleados como cafeteras,
restaurantes, refrigerios o comidas nutritivas,
utensilios, vestidores, casilleros, reas para
fumar o para descanso, los hace sentir que
son tomados en cuenta y por lo tanto oponer
menor resistencia al cambio.

Para Conservar un Excelente Estado de Salud

Debemos de Tener en Cuenta los Siguientes
Puntos Clave:

ACCIONES PERSONALES
Para lograr mantener un equilibrio entre salud mental y corporal debemos seguir estas
recomendaciones:
Cuidar nuestro aseo personal (bao diario, peinado impecable, afeitado, etc.)
Vestir adecuadamente para el centro de trabajo.
Eliminar el consumo de alcohol, del tabaco o de las drogas.
Mantener una alimentacin balanceada y en condiciones higinicas.
Adecuar la ergonoma del equipo de trabajo.
Descansar lo suficiente: dormir, tener pasatiempos, meditar.
Conservar una actitud positiva hacia la vida, ya que esto repercutir en un ptimo
desempeo laboral.
Guardar el equilibrio entre los problemas personales y de trabajo.
Visitar regularmente al mdico como medida preventiva y cuando sea necesario
por motivos de salud.
Tener una vida equilibrada que combine la capacitacin, superacin personal,
deporte, recreacin y todo lo que contribuya a la plenitud del ser.
Utilizar correctamente el equipo de seguridad industrial y cumplir con las normas
que nos llevarn a disminuir cualquier accidente que pudiera ocurrirnos.
Mantener una armona familiar.

CONDICIONES LABORALES

Las condiciones de trabajo son determinantes para que las relaciones entre los
empleados sean favorables y para que, en general, propicien un ambiente sano:

Otras recomendaciones a seguir son:

MDC 2006 48 Rev.1

 Cuidar la limpieza en todos los puntos de las instalaciones: cafetera, baos,
casilleros, etc.
La iluminacin juega un papel importante no debe ser deslumbrante que
lastime los ojos, ni tenue que no permita ver claramente, factores de este tipo por
lo regular no son tomados cuenta sin embargo afectan directamente en el nimo
del trabajador y repercuten directamente en la productividad de cada empleado.
El control del ruido excesivo y daino tambin es importante y se debe
eliminar; en el caso de los lugares en el que sea imposible eliminarlo, debemos
proporcionar tapones auditivos o aditamentos que protejan los odos de los
empleados. Esto se reflejar en la disminucin de incapacidades por problemas
con los odos.
Eliminar los olores indeseables, sobre todo los txicos, y el humo o el polvo en el
ambiente.
Es necesario mantener la temperatura y la
ventilacin adecuada para el trabajo que se esta
realizando.
Las vibraciones pueden ocasionar graves
problemas de salud que a largo plazo
pueden incapacitar permanentemente al
trabajador.
Realizar campaas de vacunacin y revisar
continuamente la calidad del servicio mdico que se les brinda al personal
dentro de las instalaciones.

A cada empleado se le debe entregar un equipo de seguridad y proteccin

adecuado de acuerdo a la naturaleza de su puesto.

Bienestar Personal en la Prctica

Marque con una X su situacin actual en los aspectos que se le detallan.

E= Excelente
MB = Muy bien
B= Bueno
R= Regular
M= Malo

SITUACION ACTUAL E MB B R M

Su estado fsico.

Su estado emocional (actitud frente al trabajo, relaciones

con los compaeros, etc.)

Brinda la cafetera un buen servicio a los empleados?

Se encuentran los baos en condiciones higinicas?

El servicio mdico es aceptable en trminos de atencin,

horarios,
MDC 2006 eficaz? 49 Rev.1
La iluminacin es adecuada para la naturaleza del puesto?
SHITSUKE - DISCIPLINA

Convertir las 5s's en Hbitos

La disciplina no es visible y no puede medirse a

diferencia de la clasificacin, orden limpieza y
bienestar. Existe en la mente y en la voluntad de
las personas y solo la conducta demuestra la
presencia de la disciplina, sin embargo, se pueden
crear condiciones que estimulen su prctica.

Disciplina es el apego a una serie de leyes o

reglas que norman la vida de una comunidad, a la
organizacin o a nuestra propia vida; la disciplina
es orden y control personal que se logra a travs de un entrenamiento de las facultades
mentales, fsicas o morales. Su prctica sostenida desarrolla en la persona disciplinada
un comportamiento confiable.

El xito va acompaado de la disciplina, las casualidades son temporales no se puede

mantener la buena suerte por siempre.
Los fracasos ocurren por falta de disciplina: la impuntualidad, falta de capacitacin,
desorden, omisin de normas de seguridad e higiene, retraso de reuniones,
programaciones que se suelen manejar de manera caprichosa, lugares sucios, etc., son
la etiqueta de empresas y personas que no alcanzan el xito.

Es indispensable mantener la disciplina al implantar 5S's no se puede tener calidad un

da y al siguiente no.

La indisciplina no solo afecta nuestro rendimiento sino a todo el entorno, implica falta de
respeto por los dems, un desconocimiento de las motivaciones humanas y de lo que
significa trabajo en equipo, ambiente social y empresarial, adems pierde la
confiabilidad como persona y como empleado.

El camino a la calidad es paralelo a la disciplina y sta puede desarrollarse a partir de

los siguientes aspectos:

Reflexionar sobre nuestro comportamiento y compararlo con la conducta

idnea que se debera tener.
Llevar a la prctica el concepto de empata, que es la capacidad de imaginarse a
uno mismo en el lugar de otro: que sentimientos experimentara si otra persona
es impuntual conmigo, si tuviera que soportar el desaseo de otro, si tuviera
que estar en un ambiente ruidoso o con mucho humo, que pensara si no pudiera
confiar en el comportamiento de quienes me rodean.
Comenzar a pensar en que es parte de un todo y que sus acciones afectan a
cada una de las partes del proceso.

MDC 2006 50 Rev.1

 Desarrollar la calidad del entorno laboral: ensear a compartir informacin y
colaborar.
Ser en trminos generales un ser humano integral.

La Disciplina como una Manera de Cambiar los Hbitos.

En cualquier lugar, as como en el trabajo, las

actividades de equipo son actividades cooperativas.
Todos deben de trabajar en conjunto, pensando en
conjunto, y actuando en conjunto para formar un equipo
fuerte. Y mientras el trabajo sea ms demandante, ms
importante es est, porque el ms pequeo error puede
significar una falla. Las reglas son estrictas, y cada uno
debe ser cuidadoso de hacer lo que le corresponde.

Por su naturaleza tendemos a disminuir el ritmo y olvidar

las promesas verbales o pasarlas por alto. Al mismo
tiempo, tendemos a caer en una rutina sin pensar,
olvidando l por qu se hace lo que est haciendo y slo
guindonos por nuestros movimientos. Por ello es que se
necesitan reglas; por ello necesitamos trabajo en equipo; por ello, debemos
mantenernos pensando y en actitud alerta.

Tendemos a cometer equivocaciones. Por ejemplo, se le dice a alguien que copie un

texto de 500 palabras, probablemente cometer dos o tres fallas. Con sistemas
sofisticados existen mayores posibilidades de cometer errores y las consecuencias son
tambin mayores. Cuando los pequeos errores que la gente comete vienen juntos, hay
problemas de calidad y problemas de confianza, lo que significa insatisfaccin del
cliente.

Hacer las Cosas Bien de una Manera Rutinaria.

La disciplina es la manera en que practica, y practica para que las cosas se hagan bien
de una manera natural. Esta es una forma de cambiar las malas costumbres y crear
buenos hbitos. Y las 5S's no pueden prosperar sin disciplina. Si desea realizar tu
trabajo de una manera eficiente y libre de errores, debe trabajar en esto todos los das.
Debes prestar atencin a los pequeos detalles, descubriendo los buenos hbitos.

Procedimiento para Promover la Disciplina

No es difcil obtener el hbito de hacer lo que espera.

Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si es que desea buenos
resultados.
Comunicacin correcta y entrenamiento aseguran la calidad.

MDC 2006 51 Rev.1

 Que todos tomen parte y todos hagan algo, y entonces trabajar en la
implantacin, haga sentir responsable a la gente de lo que hace.
La gente debe conocer sus responsabilidades cada da, y deben actuar en ellos.
Esta es la manera en que institucionalizars las buenas prcticas, y es la manera
en que crears un disciplinado lugar de trabajo.
Y cuando se cometa un error, corrija en el lugar de trabajo explicando por que no
se hace as, es importante que trabajen para solucionar esto y asegurar que los
errores se corrijan se dedique tiempo.
Todos trabajando juntos hacen un equipo y una compaa ms fuerte.
Siempre que se haga bien una actividad, de reforzamiento positivo.

Si sigue estos procedimientos, ser posible manejar y mantener casi el ms sofisticado

sistema y mantenerlo funcionando armnicamente.

Por qu Falla la Comunicacin

Tendemos a escuchar lo que esperamos or, ajustamos los sonidos inconscientemente

de tal manera que se apliquen a nuestras percepciones y expectativas. Esto se vuelve
ms pronunciado cuando el mensaje es vago o confuso.

Algunos sugieren que los humanos somos inherentemente comunicativos y que por
naturaleza no podemos comunicarnos claramente. Nosotros constantemente nos
quejamos de que los colaboradores no hacen lo que se les dice, pero existe otra
pregunta por qu hay diferencias entre lo qu se les dice y lo qu ellos piensan que se
les dijo? Muchas son las rias que han comenzado con: l dijo y Yo no fui. Muchas
son las veces en que una persona slo escucha la mitad de lo que se le dice y contesta,
Aj, y esto se interpreta como un acuerdo mutuo.

Con la existencia de estas fragilidades humanas, como puede asegurar que se est
comunicando y que todo est entendido? La nica manera es hablando las cosas, para
asegurar que es una conversacin de dos, y para asegurar que lo que se dijo se
entendi bien antes de que los errores se cometan. La confirmacin es la llave.
Necesitas la comunicacin inicial y confirmar que fue recibido claramente.

Todos deben estar abiertos a lo que otra persona diga y deben aprender a ser un buen
oyente. Puede apoyar a la gente con ayudas visuales para ver mejor las cosas; tambin
ayudas auditivas para que escuchen mejor. Todo esto es parte de una mejor
comunicacin. No es accidental el que muchos manuales tengan dibujos, fotos,
diagramas, y otras ayudas visuales, tampoco es accidental que la gente est
incrementando el uso de cassettes de vdeo y otras ayudas que cuenten con sonidos.

Listas de Verificacin

Las listas de inspeccin son comnmente usadas para el mantenimiento, pero tambin
pueden contribuir a disminuir problemas.

MDC 2006 52 Rev.1

Un operador que trabaje con la misma lista todos los das, podr verificar que ha
realizado todos los pasos uno por uno, sin omisin. An as, es posible que caiga en el
hbito de asumir que todos los dems puntos estn bien.

Entonces, el truco es disear una lista de inspeccin que incluya toda la informacin
necesaria, de tal manera que la persona tenga que llenarla de la manera correcta. Y
esto significa regresar a las reglas 5S's e introducir controles visuales.

Todos los puntos que deben ser inspeccionados deben estar listados. Y si el operador
est alerta, realmente no necesitar una lista de inspeccin. La razn por la que hay
una lista de inspeccin es para asegurar que nadie olvide nada. La lista es un
recordatorio que dice exactamente qu examinar y qu hacer sin estar adormecido por
hacerlo automticamente.

Entrenamiento en el Lugar
Para ejercitar el control visual es esencial que los siguientes puntos sean enfatizados a
la gente que realiza la inspeccin actual.

Por qu se debe inspeccionar y limpiar el mismo lugar, una y otra vez? Han sido
estudiadas a fondo las funciones, estructuras y las causas identificadas?

Es fcil de limpiar e inspeccionar? Son las cosas fciles de ver? Es fcil identificar
anormalidades? Existe algo ms que se pueda hacer para hacer las cosas ms fciles
de ver y entender?

Son estas partes funcionales suficientemente claras para que todos puedan entender
lo que est pasando? Todos estn orgullosos de que las partes funcionales estn
siempre limpias?

La Importancia del Proceso Creativo

QU ES UNA LISTA DE INSPECCIN O CHECK LIST?

El proceso de crear listas de verificacin o check list es muy importante. Una lista de
verificacin es un documento en donde escribimos los pasos para realizar alguna tarea
con el objetivo de no olvidar alguno de ellos durante su ejecucin.

En un check list tambin podemos escribir los componentes de algn ensamble o

piezas que hay que empacar en un lote para verificar que no estemos olvidando ningn
elemento.

Los estndares deben estipularse con la completa participacin de toda la gente que
los estar usando, y las listas de verificacin deben ser producidas en el proceso de
inspeccin del equipo. Deben ser prcticas, con estndares detallados y listas de
inspeccin que puedan servir tambin como instrucciones. Deben ser listas de
inspeccin reales.

MDC 2006 53 Rev.1

Practicando Hasta Hacer las Cosas sin Fallas

Slo porque la gente diga que entiende algo, no garantiza que realmente lo haga, lo
sepa o lo pueda hacer. En el entrenamiento tcnico, es esencial que el proceso sea
explicado, que se muestre a la gente cmo hacerlo y que se les d la oportunidad de
hacerlo por ellos mismos. Estos son pasos esenciales. A menos que la persona
verdaderamente lo intente, no hay manera de saber si realmente puede hacerlo.
Intntelo es ms que una invitacin. Es una orden.

Somos propensos a olvidar, debemos practicar cada da. No importa que tan bueno
seas, necesitar mantenerse en prctica. Todos deben entender completamente qu
est involucrado, qu se debe hacer, y cmo hacerlo. Prctica, prctica y ms prctica,
estableciendo la tcnica bsica.

Responsabilidad Personal

En un equipo de trabajo moderno cada trabajador hace una actividad diferente. Los
defectos son el resultado de un proceso defectuoso. Est la gente siguiendo los
procedimientos de estndar de operacin? Est todo de la manera en que debe estar
en el lugar de trabajo?

Respondiendo estas preguntas es una manera de saber si la gente est cumpliendo

con el procedimiento de estndar de operacin y si las cosas estn como debe ser.

Pero la indicacin ms clara es mirando los resultados del proceso: el producto. Si la

gente sigue los estndares de operacin de proceso y si las cosas se encuentran como
est estipulado, se debe esperar, razonablemente, que el resultado sea bueno. Y
siguiendo estos procedimientos usted verificar la responsabilidad personal del
trabajador.

Comenzando con las Partes Fciles

La disciplina es una manera de interiorizar las reglas. Esto significa que cada persona
estar comprometida a realizar bien su trabajo. Implica que la gente reiterar sus
responsabilidades a ellos mismos. Y es mejor comenzar con las cosas sencillas. Se
debe verbalizar lo que hace y como se hace. Y las prcticas deben comenzar con el
hecho de recordar.

Algunas empresas cuentan con campaas de mi responsabilidad con la completa

participacin de cada uno. Los gerentes son responsables de los resultados, pero los
operadores son responsables del proceso. Cada uno tiene compromisos importantes y
cada uno debe estar alerta a sus propias responsabilidades.

Todos deben saber sus responsabilidades de memoria. Todos deben estar disponibles
para hacer cada cosa de la lista en cualquier momento y hacerlo bien cada momento.
Hacerlo de la manera ms clara posible, es una buena idea dividir las cosas en calidad,
produccin, mantenimiento, seguridad, 5S's, y otras categoras.

MDC 2006 54 Rev.1

Si ests hablando de dirigir por objetivos, campaas de responsabilidad personal, o lo
que sea, la disciplina demanda que:
Las responsabilidades de cada persona sean claramente definidas.
La gente practique en sus responsabilidades.
La gente sea literalmente matemtica.

Conclusiones
La disciplina posee ms que slo una dimensin tica. Esto tambin significa
pensar acerca de los muchos problemas que ocurren de vez en cuando,
resolvindolos para hacerlo mejor la prxima vez, y siguiendo el rigor de hacerlo
mejor. Esto es especialmente importante cuando se trata de calidad, seguridad, y
consideraciones de contaminacin. Est la vlvula realmente cerrada? Est
encendido el interruptor de seguridad?. La gente algunas veces comete los
errores porque olvidan sus disciplinas.

Es esencial que hagamos lo que podemos para alentar a la gente a trabajar

mejor y de manera ms inteligente. Esto significa instruccin, prctica y ms
prctica. Esto significa internacionalizar lo que se supone que debes hacer y
porqu.

Todava es muy difcil para la gente hacer la misma cosa propiamente una y otra
vez. Por su propia naturaleza, la gente falla. Cuando asumes que algo es fcil
solo porque lo haz hecho miles de veces, es cuando tienes la probabilidad ms
alta de equivocarte. Por eso es tan importante la prctica, porque
practicando refuerzas los buenos hbitos. Por esto mismo es la importancia de
ser estrictos en la manera en que se hacen las cosas, an las pequeas.

De muchas maneras, crear un lugar disciplinado de trabajo es la cosa ms

importante que puedes aportar para asegurar la calidad del producto.

La Disciplina en la Prctica
Marqu con una X su situacin actual en las situaciones que se detallan.

SITUACION ACTUAL SI
Tiene usted una actitud disciplinada en lo que se propone hacer?
Es puntual?
Cumple con sus tareas o planes en el tiempo y condiciones establecidas?
Checa las listas de verificacin cuando realiza sus actividades?
Se hace responsable de los errores que comete?
Propone actividades para eliminar las fallas que se han realizado?
Es un hbito para usted el cuidado de su ambiente de trabajo?

CMO MEJORAR?
MDC 2006 55 Rev.1
Qu va a hacer usted para mejorar su disciplina en relacin
con el ambiente de trabajo?
LAS 5Ss DE APOYO

Sihkari: Constancia

La constancia es la capacidad para perseverar en el logro de objetivos y permanecer

firme e inquebrantable hasta el cumplimiento de los mismos.

El deseo de realizar las cosas no basta, es necesario combinar la voluntad y valor para
comenzarlas, adems de persistencia para lograr las metas propuestas.
Ser perseverante en una actitud o actividad positiva, desarrolla hbitos benficos que
se proyectan en los resultados de cada persona o de la empresa en general.

Ante algn cambio en nuestra vida o entorno laboral podemos mostrar resistencia, sin
embargo, al superar esta etapa entramos a otra de emotividad y compromiso inicial y
nos mostramos positivos, desafortunadamente con el paso del tiempo se apagan los
nimos y encontramos problemas de productividad, de moral y autoestima baja, lo cual
nos hace poco competitivos y la calidad simplemente es un meta inalcanzable.

Adquirir el hbito de planear, organizar y controlar permanentemente el trabajo es

garanta de obtener el xito; quienes consideran que los planes y las formas de control
son buenos nicamente en papel, fracasan.

Las personas que desarrollan hbitos como la limpieza, el orden y la puntualidad y los
toman como formas permanentes de vida, cosechan los resultados de esas actitudes;
los individuos que piensan que slo son modas pasajeras, que no creen en el desarrollo
personal, que piensan que las normas se cumplen temporalmente y por imposicin,
solo llevarn al fracaso a la organizacin a la que pertenecen.

La falta de constancia ocasiona:

Merma de tiempo, esfuerzos y recursos.

Desconcentracin del personal.

No se llegan a desarrollar la ideas y a concretar los hechos.

Los resultados no son satisfactorios al 100%.

Los empleados experimentan sentimientos de descontento e insatisfaccin.

Un refrn popular nos recuerda que El que persevera alcanza.

Esto significa que quienes son perseverantes en lograr sus metas y se mantienen
firmes, pueden alcanzar favorablemente los objetivos que se proponen y que de otra
forma no hubiera sido posible conseguir.

MDC 2006 56 Rev.1

Persistir, empearse, no desistir. Haciendo esto, los resultados podrn observase
y repercutirn en un ambiente ms agradable y ms sano.

De esta manera, mejorarn los hbitos de trabajo y de vida, los productos y

servicios cumplirn con los estndares de calidad, la imagen de la empresa
mejorar, los recursos se optimizarn y la empresa permanecer en el mercado a
un alto nivel competitivo.

La constancia es el escaln que permite al esfuerzo alcanzar metas que parecan

imposibles.

La Constancia en la Prctica

En relacin con tu constancia y la capacidad que tienes para permanecer en algo de

manera firme marca con una X si eres o no eres persistente en estas actividades.

MDC 2006 57 Rev.1

 SITUACION ACTUAL SI NO
RELACIONADO AL TRABAJO:
Eres puntual en citas, entrada de trabajo, etc.
Llevas control sobre tus actividades.
Obtienes buenos resultados de desempeo en tu trabajo.
Terminas los proyectos que comienzas.
Eres constante en las actividades que realizas.
RELACIONADO CON TU VIDA PERSONAL:
Mantienes buenas relaciones con los miembros de tu familia.
Atiendes los compromisos que te corresponden en el tiempo
en que lo debes hacer.
Tratas de escuchar las opiniones de los que te rodean sin
tratar de imponer tu punto de vista
Intentas que los resultados de una discusin beneficien a
ambas partes.
CMO MEJORAR?
Qu vas a hacer para mejorar tu constancia en el desarrollo de
tareas, actividades o tu vida personal?

MDC 2006 58 Rev.1

Shitsukoku: Compromiso

El compromiso es un deber contrado, un acuerdo en el que tenemos una

responsabilidad que cumplir.

Si la disciplina y la constancia van de la mano, sera

imposible desligar de ellos el compromiso. Este
implica la adhesin firme a los objetivos que se han
fijado; es una permanencia que nace de una
conviccin interna por querer hacer las cosas por
creencias propias. La persona comprometida refleja
un gran entusiasmo y persistencia en el logro de sus
fines.

Podemos tener la constancia y la disciplina al realizar ciertas actividades, pero sin estar
realmente comprometidas con ellas. Tal es el caso de un abogado que estudia la
carrera solo porque su familia quera que lo hiciera, o el trabajador que da a da se
presenta puntual y cumple con sus obligaciones sin queja alguna, pero no est
motivado; en ambos casos, los superiores jams recibirn una propuesta de mejora de
ellos porque no estn motivados, les falta el entusiasmo y sentir el compromiso.

El compromiso es la motivacin, el motor de la vida; al implantar el sistema 5S's el

entusiasmo se manifiesta cuando se mantiene una actitud positiva y flexible hacia los
cambios, se avanza con decisin y se proyecta el esfuerzo firme de hacer las cosas con
calidad.

Para llevar a cabo toda esta revolucin en el ambiente laboral quien debe
comprometerse primero es la Alta Direccin pues sern ellos quienes tomen decisiones
fundamentales, como el otorgamiento de instalaciones y equipos seguros; finalmente
sern ellos quienes con una actitud positiva rompan el paradigma del empresario rgido
e inflexible para que proyecten una nueva imagen de lderes a quienes sus
subordinados no slo obedecen, sino que respeten y admiren por conviccin propia.

Ese es el verdadero reto que debe enfrentar la Alta Direccin si quiere adoptar la
filosofa japonesa.

En Japn los empresarios se distinguen por el respeto que muestran con las personas
de nivel jerrquico ms bajo, algunos implantan la modalidad de ejercitar a sus
subordinados por la maana antes de comenzar sus labores, y todos, desde el gerente
general hasta el personal de intendencia realizan estos ejercicios. Despus el Gerente
hace un recorrido por toda la planta e incluso algunos trabajadores a los que su puesto
les permita hacerlo pueden acercarse y comentar sugerencias, que aunque son
canalizados al rea que corresponden, son escuchados y tomados en cuenta.

La razn por la que en Japn no existen sindicatos es por la buena relacin que existe
entre patrn y subordinado. La mentalidad del empresario comn es obtener utilidades,
sin importar el medio, estn enterados de que Japn esta superndose gracias a

MDC 2006 59 Rev.1

diversos sistemas de manufactura y calidad, como 5S's o Poka Yokes, y los copia
superficialmente, cuando el verdadero reto se encuentra en la manera de pensar, en
invertir un poco ms en mejorar la calidad de vida laboral.

Despus se encuentra pensando cul ser la razn de la alta rotacin de personal que
tiene su empresa?, por qu los trabajadores no son productivos y a la primera
oportunidad buscan perder el tiempo?
La razn es sencilla, no tienen ninguna identificacin con su empresa, cuando en Japn
lo comn es que los trabajadores permanezcan laborando de por vida en una
organizacin.

Tomar el compromiso esta totalmente en nuestras manos y no podemos delegar la

responsabilidad a nadie, tenemos que comenzar por mostrar la humildad y la filosofa
de servicio que muestran los japoneses y aceptar los errores que hemos cometido,
tomarlos como enseanza, levantarnos como el Daruma y comenzar otra vez, tirar
muros falsos y construir bases slidas sobre las cuales edificar un verdadero imperio.

Los niveles medios tienen un papel muy importante que jugar, ya que son el eslabn
que une a los niveles operativos con la Alta Gerencia y en sus manos se encuentra
guardar un equilibrio entre ambos. El ejemplo es el mejor educador al aplicar el
seguimiento de tareas, capacitacin, promocin y motivacin.

Los actos hablan ms que mil palabras y si el desorden, la falta de limpieza y la

indisciplina comienzan por la cabeza, no podrn esperarse resultados favorables en los
dems niveles de la empresa.

El esfuerzo se hace en conjunto, cada integrante de la empresa juega un papel

importante, cada eslabn de la cadena es importante por ms pequeo que sea, si se
rompe la cadena quedar inservible, todos asumirn el compromiso de realizar una
mejora continua en el ambiente de trabajo.

La empresa se comprometer a brindar condiciones adecuadas de trabajo, dando

oportunidad a los empleados de participar en reuniones realizadas especficamente
para ello, demostrando una actitud abierta, transmitiendo confianza y proporcionando
reconocimiento al trabajo efectuado y a las innovaciones propuestas.

Cuando un empleado en verdad se siente comprometido con su organizacin,

comprender la necesidad de los cambios, sintindose parte de ellos, participando,
ofreciendo sugerencias de innovacin y contribuyendo en la mejora del ambiente, de los
mtodos de trabajo y de los bienes o servicios que la empresa ofrezca a sus clientes.

Los proyectos que no se concluyen son la etiqueta de una persona sin compromiso y
por lo tanto, poco confiable. El konyo o entereza debe ser un valor que debe inspirar a
un trabajador para lograr lo mejor de s para su propio beneficio y para la sociedad
donde trabaja.

MDC 2006 60 Rev.1

Una sola golondrina no hace el verano. Todo el personal de la empresa debe estar
comprometido con las mejora del ambiente laboral.

Compromiso en Prctica

Dependiendo de la naturaleza de su puesto, conteste si ha logrado asumir el

compromiso segn sea el caso

MDC 2006 61 Rev.1

 SITUACIN ACTUAL SI NO
Colabora en mantener un ambiente adecuado de trabajado.
Se le puede catalogar como una persona confiable.
Asume la responsabilidad de comprometerse con su labor diaria.
Acepta los cambios con entusiasmo.
Propone mejoras.
Respeta el criterio e ideologa de las personas que lo rodean.
Sabe escuchar y expresar su opinin.
Las palabras miedo, rotacin de personal, despidos, ausencias, falta
de tica, tensin, conformismo son comunes en su rea de trabajo.
Las palabras ambiente agradable, compromiso con el trabajo,
ponerse la camiseta, hacer equipo con la empresa, iniciativa por parte
de los empleados, nivel de rotacin y ausentismo bajo, superacin
personal son comunes en su rea de trabajo.

CMO MEJORAR?

Qu propone para mejorar su compromiso en relacin con el propsito de tener

un ambiente de trabajo que favorezca la calidad para todos y
ser una persona confiable?

Sheishoo: Coordinacin

La coordinacin es la sincronizacin y unin de esfuerzos, encaminados hacia el logro

de objetivos comunes de manera metdica y ordenada.

Al ser el objetivo, mejorar el ambiente de trabajo, se requiere la participacin de cada

miembro de la empresa.

En una orquesta para que las piezas musicales suenen bien, es necesaria una
excelente coordinacin, basta que un integrante se encuentre fuera de ritmo para que
suene mal y todo el esfuerzo sea intil.

Es como si cada uno tocar una meloda

diferente, no importa lo bien que la interpreten el
resultado final ser un desastre. Un equipo
deportivo es formado por todos los jugadores y no
importa si uno se distingue por sus habilidades, si

MDC 2006 62 Rev.1

ste no es apoyado por sus compaeros, el resultado ser negativo.

Para obtener buenos resultados es necesaria la coordinacin. Establecer metas

compartidas y trabajar en equipo son factores decisivos tanto para mejorar el ambiente
de trabajo como para lograr la satisfaccin del cliente.

Cuando una persona infringe las normas, quienes lo rodean sentirn el impulso de
imitar su conducta, por ser ms cmodo para ellos, si se aceptan productos que no
cumplan con los estndares requeridos se podra interpretar como si todo lo que se
produce tiene la misma calidad deficiente.

Cuando una empresa contamina el medio ambiente, las dems al observar que eso
reduce su inversin en manejo de sustancias contaminantes les podra parecer
innecesario el control de basura y optar por la misma medida.

Una conducta poco adecuada tienta a quienes son propensos a repetir el

comportamiento impropio; un sitio limpio trata de conservarse as, sin embargo en un
lugar sucio todos tienden a tirar basura. En las reuniones que comienzan a la hora
indicada es raro ver retardos, cuando nunca se sabe cundo comienza ni cundo
termina, las personas llegan tarde.

La mejor forma de inculcar buenos hbitos es a travs del ejemplo. Por medio de
nuestros actos podemos ensear conductas que sean benficas a las personas,
empresas y por consiguiente a la sociedad.

Sera inapropiado tratar de inculcar hbitos de orden y de limpieza siendo nosotros un

modelo de desorden y suciedad, No se puede ser un cura que predica pero no aplica.

Sin embargo existen lugares donde reina la falta de coordinacin de todos los miembros
de la empresa, no existe compromiso, ni coordinacin, existen reglas que nadie
cumple, propsitos que se quedan solo plasmados en papel, intenciones que nunca se
realizan, tableros que nadie se detiene a leer.

El trabajo sinrgico en equipo es adems muy ventajoso para las corporaciones, a las
cuales les brinda tal vez la mejor posibilidad de fortalecer la eficiencia mediante la
movilizacin de los recursos humanos. Obtener el mximo beneficio del compromiso, la
participacin, la iniciativa vigorosa, la buena investigacin, el apoyo abierto, la eficaz
solucin del conflicto, la slida toma de decisiones y el amplio aprovechamiento de la
crtica es la esencia del trabajo en equipo.

La gente que trabaja unida tiene ms posibilidades de dar ideas y soluciones a

problemas de trabajo que una persona que trabaja solo. Esas mismas personas, de
nuevo trabajando juntas, tienen ms posibilidades de lograr implementar esas
soluciones que una persona que trata de lograrlo sola.

Este enfoque de equipo y coordinacin es ms efectivo, porque las personas pueden

intercambiar ideas y trabajar en ellas segn las sugerencias de otros.

MDC 2006 63 Rev.1

Al trabajar en conjunto la responsabilidad se comparte. Usted podr lograr ms cuando
disfrute de la oportunidad de trabajar con otros. Tambin notar que los esfuerzos
combinados de los miembros tendrn un mayor impacto en la calidad y el servicio, as
como en el proceso de toma de decisiones de la empresa.

Un ejemplo de coordinacin sera el lanzamiento de un bote que comienza una

aventura. Los remeros (o sea, los miembros del equipo) pueden ser casi desconocidos
entre s, desean comenzar, pero al mismo tiempo estn ansiosos y preocupados. Se
preguntan a s mismos, Funcionar?, Quin esta al mando?, Qu se supone que
debo hacer?.

Despus de desamarrar, los remeros encontrarn que no estn trabajando juntos. No

estn remando al unsono. Puede que algunos no estn remando del todo, mientras
que otros puede que hasta caigan del bote. Hay algo de esfuerzo desperdiciado, lo
mismo que ensayos y errores. Para algunos de los remeros, podra parecer que van
retrocediendo.

Mientras los remeros se acostumbran los unos a los otros y a su meta se dan cuenta
de que son capaces de trabajar juntos. Reman juntos y, al hacer esto, logran un
verdadero progreso hacia su meta.
Ya se est remando al unsono; los remeros estn trabajando unidos para evitar rocas y
para llegar a su destino. Los remeros estn entusiasmados con el viaje, no slo porque
saben que llegarn a su meta, sino porque tambin saben que lo lograron como equipo.

Las personas que saben coordinarse con sus compaeros tienen caractersticas
especiales que son:

Propsito.
Proceso.
Comunicacin.
Participacin.
Compromiso.
Confianza.

Las siguientes recomendaciones son de utilidad para aplicar la coordinacin con xito.

Comenzar por aplicar las teoras que enseamos a nuestro personal para poder
ser un modelo a seguir.

Establecer una relacin entre los diversos niveles jerrquicos de la

organizacin; desde la alta direccin hasta los niveles de operacin.

Apoyarse en los anteriores conceptos: constancia y compromiso.

Trabajar en la motivacin del equipo.

MDC 2006 64 Rev.1

 MDC 2006 65 Rev.1
La Coordinacin en la Prctica
De acuerdo a los conceptos anteriormente detallados, marque con una X si cumple
ciertos puntos importantes en el rea de la coordinacin para mejorar las condiciones
de trabajo.

SITUACION ACTUAL SI NO

Todos cuentan con informacin relevante para lograr el objetivo.

Estn de acuerdo.

Se sienten comprometidos.
Cumplen con las tareas.

Existe una buena sincronizacin.

Se encuentra frustrado porque no se est progresando tan rpidamente como
esperaba debido a su trabajo o el de otras personas es deficiente.

Molesto porque las ideas son criticadas o ignoradas por los miembros de su equipo.

Se muestra impaciente con los miembros que son lentos o no se esfuerzan.

Se muestra celoso de otros que tal vez tienen responsabilidades mas fciles y de
mayor reconocimiento.

Le gusta trabajar por lograr objetivos individuales.

CMO MEJORAR?

Qu se puede hacer para lograr que haya una adecuada coordinacin de acciones con
el propsito de tener un ambiente adecuado de trabajo?

MDC 2006 66 Rev.1

Seido: Estandarizacin

Cuando en una empresa algn producto se encuentra

fuera de los requerimientos de calidad se procede a
investigar la razn por la que se cometi ese error, sin
embargo, no es comn el estudio a las personas que
sobrepasan de manera favorable sus estndares de
productividad, o las razones por las que en ciertos das
todos los productos cumplen con las caractersticas
exigidas.

Si nuestro objetivo es mantener los resultados positivos ya sean alta productividad,

ambiente laboral, o productos que cumplen con los requerimientos es necesario saber
cules fueron los factores que dieron pie a esos resultados.

Una vez que hemos identificado los factores que propiciaron el xito, el siguiente paso
es implantarlas como condiciones normales para seguir obteniendo resultados
positivos.

Estandarizar es regularizar, normalizar o fijar especificaciones sobre algo, a travs de

normas, procedimientos o reglamentos.

Lograr captar la razn por la cual una organizacin obtuvo buenos resultados y
establecer un procedimiento bajo el cual se alcancen los mismos parmetros de
calidad.

Incluso existe la posibilidad de estandarizar para diversas situaciones determinada

actitud que nos llevo a conseguir las metas que nos habamos fijado. Un ejemplo muy
sencillos de esto, son los planes de ejercicio que normalmente adoptamos para mejorar
nuestra salud y figura.

Tambin podemos mencionar el caso de Juan, un empleado que ha superado los

lmites de productividad, el supervisor se limito a felicitarlo y a pasar el reporte para que
obtuviera su respectivo incentivo monetario. Sin embargo Antonio, el Jefe de
Produccin al observar que no bajaba su nivel de productividad, lo llamo a una
entrevista e investigo que era lo que lo motivaba a trabajar con tanto ahnco.

Los resultados no tuvieron que ver con una condicin fsica superior a los otros
empleados, ni con una maquinaria con caractersticas superiores a las de sus
compaeros, lo que lo motivaba a trabajar con entusiasmo era pensar continuamente
en su familia.

Lo ms comn hubiera sido pensar que no era algo que pudieran cambiar en los dems
trabajadores, pero Antonio fue ms all de una visin comn e implemento cursos de
motivacin orientados al bienestar de la familia que se dieron a todo el personal del
rea de produccin.

MDC 2006 67 Rev.1

Los resultados fueron sorprendentes el nivel de productividad se incremento y tambin
mejoro la calidad del ambiente laboral.

El cambio no es repentino, es un proceso que debe tener la finalidad de mantenerse y

obtener los mismos resultados positivos.

No es posible implementar seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke, shikari, shitsokoku, y

seishoo, si no se realiza la estandarizacin como parte de un proceso: seleccionar las
cosas, ordenarlas, limpiarlas, etc., pero si no tiene una secuencia, cada vez que lo haga
ser de manera diferente y por lo tanto los resultados sern diferentes.

Como Realizar la Estandarizacin Visual

1. Defina la operacin estndar.

Desarrollando procedimientos que nos permitan mantener las primeras S's. Defina el
punto donde se debern colocar los apoyos visuales estudiando el lugar de trabajo y
determinando hacia donde ve la gente en sus acciones rutinarias.

2. Respete la operacin.
Siempre hacerlo de la misma manera, cumplir con los estndares y prevenir errores o
problemas. Elabore un apoyo visual con el cual sea fcil discernir cuando una
anormalidad est presente.

3. Establece claramente que se debe hacer cuando la anormalidad se presente,

considerando:
o Procedimientos de emergencia. Remedio inmediato.
o Soluciones a largo plazo. Prevencin a la recurrencia.

Beneficios Que Se Reciben de la Estandarizacin

Disminuya los defectos en la operacin

Reduzca los costos por el material defectuoso
Garantice el flujo de produccin
Elimine los faltantes
Disminuya los accidentes y actos inseguros

Como complemento a lo anterior es conveniente tener en cuenta las siguientes

recomendaciones, con el fin de obtener mejores resultados:

Es indispensable que todos los empleados, desde la alta direccin hasta los
operarios, estn enterados a cerca de la metodologa de las 5S's y tengan a su
disposicin amplia informacin al respecto.
Debe existir comunicacin entre las diversas reas de la empresa, para que el
inters comunitario, impulse a quienes no estn convencidos.

MDC 2006 68 Rev.1

La participacin de todos los involucrados debe darse desde las primeras etapas, a fin
de lograr su compromiso.

Estandarizacin en la Prctica

De acuerdo a los conceptos detallados anteriormente marque con una X la situacin

actual en la que se encuentre.

MDC 2006 69 Rev.1

 SITUACIN ACTUAL SI N

Todos tienen la misma informacin?

Existen normas?

Hay procedimientos estandarizados?

Cuentan con reglamentos?

CMO M EJORAR?

Qu podra hacerse para remediar la escasez o ausencia de informacin o

de normas para mantener buenas condiciones de trabajo?

La 5. S, Shukan: Hbitos

Hbito lo podemos definir como: modelo de conducta integrado por tres componentes
interrelacionados. El conocimiento (ideas), tcnicas (comportamientos) y la motivacin
(actitud).

Seguramente en este momento se preguntaran si son indispensables estos tres

elementos, la respuesta es un rotundo si, pensemos por un momento cuantas cosas
sabemos que son inadecuadas para nosotros y aun teniendo el conocimiento acerca de
esto seguimos con nuestros comportamientos equivocados, por ejemplo Cunta gente
crees que sabe que fumar puede provocar enfermedades graves o incluso la muerte?,
despus de tu respuesta te voy a pedir que pienses en la cantidad de fumadores o
suicidas concientes que habitan nuestro mundo. De la misma forma en muchas
organizaciones se imparten cursos de capacitacin sobre distintos tpicos y este
conocimiento no garantiza la aplicacin de lo aprendido.

Las organizaciones de clase mundial son aquellas que han logrado incorporar hbitos
de excelencia en la conducta de sus miembros, as que depende de nosotros, los
integrantes de cada una de las organizaciones que implantar 5 S's el xito y la eficacia

MDC 2006 70 Rev.1

de stas en la medida en que adoptemos esta propuesta de hbitos basados en la
visin oriental del trabajo.

Paradigmas

Al hablar de 5 S's y de los nuevos hbitos que ser necesario incorporar a

nuestro modo de vida y de trabajo, es ineludible mencionar el tema de los
paradigmas.

Primero, definamos qu es un paradigma. Es la forma en que un individuo percibe o

interpreta el mundo que lo rodea. Un paradigma es una representacin mental.Un
paradigma es un modelo o una serie de ideas que describen un cierto aspecto del
mundo. Tambin pensamos en base a paradigmas. La mente construye modelos o
desarrolla ideas en cuanto al mundo que nos rodea y las emplea para dar una cierta
lgica o sentido a las cosas.

Nuestras decisiones son juicios que nos otorgan nuestros paradigmas. Cuanto ms se
aproximen nuestros paradigmas a la realidad, tanto ms acertadas sern nuestras
decisiones.

Un paradigma es como un mapa. Un mapa nos muestra en dnde se encuentran

ciertas cosas y cmo stas se relacionan entre s. Cuando nos mudamos a una ciudad
que no nos es familiar, el mapa de esa ciudad nos ayuda a desplazarnos de un lugar a
otro. Despus de un cierto tiempo nos deshacemos del mapa grfico y lo
reemplazamos con un mapa mental, ms complicado y detallado que el de papel. Y
cuanto ms nos desplazamos, tanto ms completos se vuelven nuestros mapas
mentales, nuestros paradigmas de la ciudad.

Del mismo modo nos formamos paradigmas de las personas, de las compaas, de
grupos tnicos, de pases, de gobiernos, de partidos polticos, de todas las cosas, de
hecho, de nosotros mismos. Las conductas y actitudes improductivas a menudo son
indicios de paradigmas errneos o incompletos. Nos comportamos improductivamente
debido a que no vemos con claridad.

Los cambios de paradigma pueden ser descritos como "renunciamientos". Esto es

pues, el cambio o adopcin de nuevos hbitos.

Cada individuo es el que conduce su futuro a travs de la prctica de hbitos, de

ninguna manera podemos ser inconstantes, si su hora de entrada es a las 7:00 a.m. y
supongamos que el lunes llega a las 6:30, el martes a las 6:00, el mircoles a las 7:30 y
el jueves a las 8:00, tenga por seguro que se le catalogar como una persona
impuntual; de la misma manera los productos de una compaa no pueden ser de baja
calidad una semana y lo que resta del mes sobrepasar las expectativas del cliente.
Podemos citar muchos ejemplos en los que basta equivocarse una vez para romper un
hbito cosechado por aos, como la lealtad, basta romper en una ocasin la confianza
de una persona para no considerarla leal.

MDC 2006 71 Rev.1

Las personas podemos formar nuevos hbitos y romper otros, no debemos culpar al
destino o a la mala suerte, si realmente deseamos un cambio profundo, tenemos que
anticiparnos a las circunstancias, hacernos la pregunta qu hara en caso de...?,
tenemos la capacidad de escoger la manera en la reaccionaremos ante las cosas que
suceden.

Por lo general tendemos a querer controlar a las personas que nos rodean, mientras
que, al mismo tiempo, resistimos sus intentos de controlarnos a nosotros, sin tener
presente que tal vez el nico individuo en el mundo al que podemos cambiar es a
nosotros mismos y slo a travs de este cambio motivar a los dems a cambiar.

El inicio siempre es complicado, demanda mucho esfuerzo, pero recordemos que en un

maratn invariablemente recorreremos un primer kilmetro y tambin existir un primer
paso sin tomar en cuenta todos los anteriores meses de entrenamiento.

Otro paso que debemos tomar en cuenta es el fin que perseguimos al implantar 5 S's,
slo porque la competencia lo esta haciendo?, por seguir una tendencia?, o
realmente estamos convencidos de que este sistema nos ayudar a mejorar nuestra
calidad de vida laboral y en general cualquier mbito?, definir sus objetivos le auxiliar a
no desviarse de ellos.

Para tener xito no solo en la implementacin de un sistema, sino en cualquier

circunstancia tenemos que ponernos en el lugar de la otra persona y tratar de pensar en
su reaccin, pensar en el por qu podra resistirse al cambio y adelantarse a esta
situacin.

Si deseamos implantar efectivamente las 5 S's una barrera que ser necesario derribar
ser precisamente los hbitos respecto al orden, seleccin o limpieza.

Hbitos en la Prctica

De acuerdo a los conceptos detallados anteriormente marque con una X la situacin

actual en la que se encuentre. (Siguiente pgina)

MDC 2006 72 Rev.1

 SITUACION ACTUAL SI NO

H ace de sus hbitos una forma de vida?

Analiza cada determinado tiempo los paradigmas que sigue y el porqu

le parecen apropiados.

Tiende a convertir buenas costumbres en hbitos.

Adoptas determinadas actitudes positivas solo por un tiempo?
Cuando le confan un asunto confidencial de la empresa slo se lo
cuenta a su mejor amigo en la empresa.

Planea anticipadamente sus actividades.

Jerarquiza sus actividades.

Suele realizar lo urgente y dejar lo importante a un lado.
Sabe la diferencia entre escuchar y or.

Suele ponerse en el lugar de las otras personas antes de hacer un

juicio anticipado.

Suele sumar los esfuerzos de su equipo para llegar a los resultados

esperados.

Toma el suficiente tiempo para meditar sus acciones realizadas.

Acepta sus errores o suele culpar a los dems.
Recurrentemente tiene que realizar acciones para solucionar
problemas.

CM O M EJORAR?

Qu podra hacerse para mantener y tomar como habito de vida la mejora

de la calidad de vida laboral?

MDC 2006 73 Rev.1

SISTEMAS DE CONTROL VISUAL

Generalidades

Entendiendo el control visual como una herramienta de

apoyo indiscutible para las 5 S's, definamos algunos
trminos relacionados con la Administracin visual.
Para que la informacin se presente en el lugar de
trabajo en forma fcil y prctica, es necesario utilizar el
ANUNCIO VISUAL. El anuncio visual es una
herramienta de trabajo que comunica la informacin
necesaria para un rea de trabajo. Debemos
considerar siempre que el anuncio visual no controla
por s solo la conducta del personal, el uso que le demos y la importancia de la
informacin que se exponga lo harn.

El control visual es la herramienta que comunica informacin importante en el rea de

trabajo. Algunos ejemplos de controles visuales son:
Luces rojas.
Tableros de informacin.
Tableros de control de produccin.
Gatillos de kan ban.
Luces de alarma para parar la lnea.
Detectores de metal.
Indicadores de presin y temperatura.
Flechas pintadas en tuberas, indicando el flujo.
Letreros que indique claramente el nombre del rea de trabajo.
Fotografas del equipo de trabajo.
Etc.

Si combinamos estos dos elementos, los anuncios visuales y los controles visuales, se
lograr un SISTEMA DE CONTROL VISUAL, donde los objetivos a alcanzar son:

Hacer obvias las irregularidades.

Proporcionar informacin.
Advertir irregularidades.
Fomentar la toma de decisiones entre operarios o cualquier persona involucrada
en un proceso.
Desarrollar la mejora continua de los procesos.
Cero defectos.

Los Sistemas de Administracin o Control Visual

Proporcionan informacin. Qu tipo? Toda la informacin necesaria para un efectivo

control de operaciones, almacenaje, equipo, calidad y seguridad; cualquier informacin
acerca de la situacin actual, objetivos, mejoras y estndares actuales.

MDC 2006 74 Rev.1

Advierten irregularidades. Cmo se advierten? Deben ser fcilmente visibles, de
manera que cualquier desviacin o anormalidad sea detectada.

Hacen obvias las anormalidades. Para qu? Debido a que toda la informacin y los
estndares son fcilmente visibles, las anormalidades pueden ser rpidamente
detectadas y corregidas.

Fomentan la toma de decisiones entre operarios o cualquier persona involucrada

en el proceso. Por qu? Es necesario desarrollar la habilidad de cada persona en la
toma de decisiones para ejecutar acciones correctivas y preventivas adecuadas.

Desarrollan la mejora continua de los procesos. Es posible? Toda actividad que

se emprenda, en la forma de hacerse, siempre puede realizarse con un esfuerzo
continuo hacia la perfeccin.

Buscan Cero defectos. Cmo lograrlo? Para alcanzar cero defectos se establecen
condiciones adecuadas de prevencin y control.

En una estacin de trabajo visual (estacin de trabajo bajo la Administracin Visual),

cualquier individuo puede conocer el qu, el por qu, el cmo, el cundo y el quin en
meno de cinco minutos. Las anormalidades y los desperdicios deben ser identificados
por cualquier persona inmediatamente, los procedimientos de trabajo son entendidos
fcilmente y son visualmente claros, hay lugar para cada cosa y cada cosa est en su
lugar (. a caso le suena familiar? Es eso orden?).

Es bueno tener control visual en nuestras reas de trabajo?

Algunos de los beneficios que obtenemos de la administracin visual son:

Nuestro lugar de trabajo est limpio.

Evitamos el cansancio buscando cosas.

Eliminamos tiempo innecesario de manejo de materiales.

Evitamos la compra de artculos innecesarios.

Prevenimos la aparicin de defectos e irregularidades.

Facilitamos la inspeccin del equipo, logrando mantenimiento preventivo eficaz.

Disminuimos los tiempos muertos y aumentamos los de operacin.

Podemos disponer de mayor espacio.

Las diferentes reas se encuentran identificadas y funcionales.

MDC 2006 75 Rev.1

 Podemos detectar irregularidades o defectos con solo un vistazo al rea.

Disminuimos accidentes de trabajo.

Eliminamos daos a los equipos.

Aprendemos a trabajar en equipo, creando un ambiente agradable.

Somos capaces de evaluar y tomar decisiones en forma inmediata en el rea

de trabajo.

Los trabajadores se sienten orgullosos y dueos de su rea, identificndose

plenamente con ella.

Logramos la satisfaccin y confianza de nuestros clientes.

Como podr observar, estos beneficios se mencionaron a lo largo de la explicacin de

cada metodologa de las 5 S's.

Despliegue del Control Visual

Paralelamente a 5 S's o, ms bien, como parte de la implantacin de 5 S's, el control

visual debe seguir una secuencia de actividades para lograr que todos en la
organizacin lo practiquen y lo entiendan.

Identificacin del lugar de trabajo a organizar.

En este primer paso, debe tenerse claro en qu rea de trabajo se introducir el control
visual, las funciones de esta rea, cuntas personas van a participar y con qu objetivo
se introduce el sistema, no perdiendo de vista que ser, bsicamente, para reforzar el
orden, la seleccin y la limpieza.

Tambin debemos identificar la categora de control deseada para la estacin de

trabajo y definir especficamente qu queremos que sea controlado visualmente.

Implementar las 5 S's.

Aunque para este tema, se necesita todo un captulo, es necesario contar con
procedimientos definidos de 5 S's (seleccin, orden, limpieza) y validar su efectividad.
Esto lo haremos con la auditoria, que ms adelante se detalla.

Identificacin de situaciones a controlar.

En este paso se lleva a cabo un detallado anlisis, cuyos resultados proporcionarn
informacin necesaria para saber, con seguridad, la clase de identificaciones o
controles visuales, a qu nivel y en dnde se requieren.

Desarrollo del Plan de trabajo.

MDC 2006 76 Rev.1

Crear un plan o un gantt de actividades que contenga lo que se realizar, el tiempo en
que ha de suceder y los responsables que las llevarn a cabo. Es indispensable que el
personal involucrado participe en la elaboracin de este plan.

Implementacin.
Llevar a cabo lo planeado, todas las actividades debern de supervisarse y controlarse
por un grupo lder, un comit o un responsable que realice seguimiento de cmo se
est llevando a cabo.

Mediciones Visuales

Las Mediciones Visuales son la informacin de indicadores (de proceso, produccin,

defectivo, rechazos, ventas o cualquier dato que se refiera a alguna medicin del
desempeo), presentada en forma accesible en el rea de trabajo. Ver para creer, si
no parece que se progresa se puede verificar, si hay mejoras radicales, se pueden
validar. En este punto debemos cuidar que se incluyan solamente mediciones que el
equipo de trabajo realmente necesite conocer. Un equipo autodirigido del rea de
ensamble requiere saber las fluctuaciones en la calidad de alguna materia prima? Es
ms conveniente que este equipo se entere de cunto es la meta de produccin para el
turno.

Los datos obtenidos de mediciones deben usarse apropiadamente. Se utilizan para

mantener informada a la administracin de los avances que hay en ciertas reas, para
impulsar las actividades de mejora o para educar a la comunidad.

Para implantar efectivamente las mediciones visuales, es necesario involucrar a los

usuarios de las mediciones, proporcione informacin sobre resultados a la gente que
puede actuar sobre ellos, presente los resultados de forma apropiada de acuerdo al
pblico al que va dirigido, visualmente relacione los resultados con la iniciativa de
mejoras especficas.

EL PAPEL DE LAS MEDICIONES VISUALES

Permiten que los datos sean fciles de entender e interpretar para los
equipos de trabajo.

Clarifican conceptos e imgenes que pueden no ser muy obvios.

Ayudan a enfocar las actividades de mejora.

Caractersticas de las Nuevas Mediciones de Desempeo

Directamente relacionadas a la estrategia.
En primera instancia no buscan mediciones financieras.
Pueden variar de un lugar a otro.
Cambian a lo largo del tiempo.

MDC 2006 77 Rev.1

 Son simples y fciles de usar.
Proporcionan una rpida retroalimentacin.
Fomentan la mejora.
Debemos definir lo siguiente:
Qu necesita ser medido?
Objetivos de la planta.
Objetivos de proceso.
Quin ser el publico / usuario?
Cmo llevar seguimiento de los detalles?
Cmo desplegar la informacin?
Dnde desplegar la informacin?

Anuncio Visual
Es un mtodo para comunicar visualmente informacin importante acerca de:
Ambiente de Trabajo.
Seguridad.
Operaciones.
Almacenamiento.
Calidad.
Equipo.

POR QU UTILIZAR ANUNCIOS VISUALES?

En primer lugar, hay que implementar indicadores de localizacin para promover el
xito de las 5 Ss y luego compartir informacin necesaria para mejorar el desempeo
en todas las dems categoras.
Es necesario hacer todos los estndares visibles de manera que los problemas puedan
ser fcil e inmediatamente reconocidos.

Tambin para compartir informacin necesaria para mantener adherencia a todos los
procedimientos y estndares.

TIPOS DE ANUNCIOS VISUALES

Los tipos de anuncios visuales pueden ser de:
Indicadores de localizacin y letreros.
Hojas de verificacin.
Hojas de trabajo y grficas.
Tableros de seales.
Marquesinas y tableros de Status.
Tableros informativos y exhibidores de productos.
Alertas, alarmas, otros.

Codificacin de Colores

Se usa para sealar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de

lubricantes y sitio donde se aplican. Por ejemplo, el recipiente donde se coloque la

MDC 2006 78 Rev.1

grasa de color azul puede servir para aplicar un tipo especial de aceite en un punto del
equipo marcado con color azul.

Guardas Transparentes

Es posible que en equipos de produccin se puedan modificar para introducir

protecciones de plstico de alto impacto transparentes, con el propsito de facilitar la
observacin de los mecanismos internos de los equipos. Este tipo de guardas permiten
mantener el control de la limpieza y adquirir mayor conocimiento sobre el
funcionamiento del equipo. No a todas las mquinas se les puede implantar este tipo de
guardas, ya sea por la contaminacin del proceso, restricciones de seguridad o
especificaciones tcnicas de los equipos.

Junto a estas guardas transparentes se pueden introducir mejoras al equipo como parte
de la aplicacin del Seiton, ya que se debe buscar la mejora en la facilidad del acceso
del trabajador a los lugares ms difciles para realizar la limpieza a profundidad de un
equipo.

Identificar los Contornos

Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocacin de herramientas,

partes de una mquina, elementos de aseo y limpieza, bolgrafos, grapadora,
calculadora y otros elementos de oficina. En cajones de armarios se puede construir
plantillas en espuma con la horma de los elementos que se guardan. Al observar y
encontrar en la plantilla un lugar vaco, se podr rpidamente saber cual es el elemento
que hace falta.

MDC 2006 79 Rev.1

Indicadores de Localizacin

Los indicadores de localizacin son utilizados para indicar qu est localizado, dnde y
cuntos se supone que estn ah. Estos son de los primeros tipos de desplegados que
deben de ser implementados.

RECOMENDACIONES PARA LOS INDICADORES DE LOCALIZACIN

USOS INDICADOR A UTILIZAR

Tableros de seales de direcciones.

Lneas amarillas de lmites

Son para indicar localizaciones
Lneas blancas de ubicacin

Letreros

Lneas rojas de altura

Son para establecer lmites
Tamaos estndar de contenedores.

Son paraIndicadores Seales rojas de peligros

indicar peligro de Localizacin
Como Implementar

Las recomendaciones a seguir para la implementacin de indicadores de localizacin

son:

Encuentre los lugares apropiados para todos los artculos que son
necesarios.

Establezca la ubicacin para los artculos necesarios segn el tipo y la

cantidad requerida.

Haga y coloque los indicadores

Establezca las formas para reconocer de un solo vistazo, cuando los artculos estn
fuera de su lugar.

Construyendo Estaciones de Trabajo Visuales

MDC 2006 80 Rev.1

 Un lugar de trabajo visual.

Indicadores de desempeo

MDC 2006 81 Rev.1

 Las hojas de instrucciones estn siempre disponibles en la estacin de trabajo

La hoja de chequeo, referencia para localizar dnde realizar las inspecciones.

Control de Inventario descentralizado en el rea de ensamble.

MDC 2006 82 Rev.1

La curva de conteo de materiales no disponibles mide la efectividad del servicio
prestado. El trabajador del almacn registra la cantidad de piezas que no se
surtirn en el tiempo requerido durante el mes. Esta curva se expone en el
almacn. Cuando el supervisor toque el tema del faltante de piezas, conocern
cundo el problema es ms pronunciado y las partes interesadas lo vern
tambin. As, la decisin que se tome ser en consenso con todas las partes.

El pizarrn del equipo suma los defectos observados durante la inspeccin del
trabajo de ensamble.

MDC 2006 83 Rev.1

Simultneamente se muestran las definiciones de estndares y la documentacin
de anomalas, como se observa en la figura. Esta es una de las herramientas
bsicas para la inspeccin visual.

MDC 2006 84 Rev.1

 Un pizarrn registrando problemas. Cuando un problema serio no puede
resolverse a tiempo, un miembro del equipo hace la anotacin. Entonces, todos
incluso otros equipos, el departamento de mantenimiento, los supervisores, los
gerentes, etc. estn enterados de que el equipo est enfrentando un problema
crtico que requerir especial atencin y asistencia de cada uno de ellos.

Los indicadores que se muestran son: mantenimiento del ambiente de trabajo

(cuidado del piso, seguridad), calidad, disponibilidad de mquinas (medida por la
habilidad de responder a las tarjetas de kan ban), tiempo requerido para el cambio
de herramienta y para conseguir algn objetivo de produccin.

MDC 2006 85 Rev.1

 Indicadores visuales en la entrada de la planta.

MDC 2006 86 Rev.1

 PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLANTACION DE 5SS

Pasos Para la Implantacin de las 5 S's

Planeacin bsica

Certificacin del Equipo Multiplicador

Definicin de estndares

Sensibilizacin

Promocin

Implementacin

Evaluacin o auditoras de 5 Ss

MDC 2006 87 Rev.1

ACTIVIDADES EN CADA ETAPA

1. Planeacin Bsica
Definir el Equipo Lder de 5 S's, integrado por personal operativo y gerencial.

Formular el Plan de Trabajo que contemple las actividades generales y factibles de

realizar para implementar 5 S's. Este plan debe contemplar:
Qu se har?
Quin lo har?
Para qu fecha?
Cmo y dnde se har?
Cunto costar?
Cunto se ahorrar?
Etc.

Todas las actividades incluidas en el Plan debern ser observables y medibles, de tal
forma que sea fcil su evaluacin de cumplimiento.

Dentro de la planeacin se deben contemplar etapas o pasos (steps) de

implementacin, determinando en cada etapa un nivel de exigencia cada vez mayor en
los estndares de evaluacin.

El alcance de este Plan puede ser de 1 a 2 aos, dependiendo del compromiso de la

gerencia y de los recursos asignados. Este plan debe ser constantemente revisado en
cumplimiento de tiempo como en acciones.

El plan debe ser difundido a todos los niveles, para lograr mayor compromiso.

Se recomienda invitar a observadores que sean testigos de los xitos y del trabajo
realizado en las diferentes reas.

2. Certificacin del Equipo Multiplicador

Se entrena y certifica a un equipo multiplicador que llevar la metodologa de 5 S's a

todos los miembros de la organizacin. Se formar al grupo como instructores en 5 S's,
dndoles las habilidades para disear e impartir sesiones de capacitacin en 5 S's.

3. Definicin de Estndares

Son obviamente necesarios para determinar cmo se encuentran las reas de trabajo
con respecto a la implantacin de 5 S's.

Los estndares tendrn que ser definidos por el Equipo Lder de Proyecto.
Estos estndares son propios de cada empresa y determinan el nivel de cumplimiento
de cada S en particular.

MDC 2006 88 Rev.1

Los estndares deben ser conocidos por todos los miembros de la organizacin y
fciles de aplicar. La escala de evaluacin de estos estndares debe ser clara y no
permitir ambigedades en la evaluacin (por ejemplo, calificacin 0 1, pasa o no pasa,
conforme o no conforme, etc.).

4. Sensibilizacin

Capacitar a todos los empleados desde la gerencia hasta

el personal operativo, para lograr despertar conciencia
sobre la necesidad del cambio y que todos los
empleados se sientan comprometidos con l.

En el desarrollo de esta actividad se comunica el deseo

de efectuar un cambio para lograr la calidad del
ambiente de trabajo mediante la aplicacin de 5 S's.

La sensibilizacin es un aspecto muy importen porque es

una etapa en la que se marcan nuevos paradigmas y se eliminan otros.

PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACIN DE LAS 5 S's

En una empresa han existido y existirn paradigmas que imposibilitan el pleno

desarrollo de las 5 S's. La estrategia de las 5 S's requiere un compromiso de la
direccin para promover sus actividades, ejemplo por parte de los supervisores y apoyo
permanente de los jefes de los sitios de trabajo. El apoyo de la direccin con su mirada
atenta permanente de la actuacin de sus colaboradores, el estmulo y reconocimiento
es fundamental para perpetuar el proceso de mejora.

La importancia que los encargados y supervisores le den a las acciones que deben
realizar los operarios ser clave para crear una cultura de orden, disciplina y progreso
personal.

Paradigmas de la Direccin
A continuacin presentamos los paradigmas que la Alta Direccin deber evitar, para
implementar eficazmente las 5 S's + 5 y el control visual en su genba.

a) Es necesario mantener los equipos sin parar. La direccin ante las presiones
de entregar oportunamente y en cantidades suficientes los productos que se fabrican,
no acepta fcilmente que en un puesto de trabajo es ms productivo cuando se
mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se considera que la limpieza es una
labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecian los beneficios de esta al
ayudar a eliminar las causas de averas como el polvo, lubricacin en exceso y fuentes
de contaminacin.

b) Los trabajadores no cuidan el sitio, para qu perder el tiempo?. La direccin

considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los niveles operativos. Si
los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas para mejorar los

MDC 2006 89 Rev.1

mtodos, ser difcil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los trabajadores
apreciarn los beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados directamente por la
falta de las 5 S's.

c) Hay numerosos pedidos urgentes para perder el tiempo limpiando. Es

frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo
urgente. Es verdad que las prioridades de produccin a veces presionan tanto que es
necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5 S's se
deben ver como una inversin para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente
los puntuales requeridos para el momento.

d) Creo que el orden es el adecuado, no tardemos tanto tiempo. Algunas

personas consideran que slo los aspectos visibles y de esttica de los equipos son
suficientes. Las 5 S's deben servir para lograr identificar problemas profundos en el
equipo, ya que es el contacto del operario con la mquina lo que permite identificar
averas o problemas que se pueden transformar en graves fallas para el equipo. La
limpieza se debe considerar como una primera etapa en la inspeccin de
mantenimiento preventivo en la planta.

e) Contrate un trabajador inexperto para que realice la limpieza ya que sale ms

barato!. El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado nicamente
para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea
aprovechado por la compaa y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria
ayuda a prevenir problemas, mejorar la informacin hacia los tcnicos expertos de
mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el comportamiento
de los procesos

Paradigmas de los Operarios

A continuacin presentamos los paradigmas que los operarios debern evitar, para
implementar eficazmente las 5 S's + 5 y el control visual en su genba.

a) Me pagan para trabajar, no para limpiar. A veces, el personal acepta la suciedad

como condicin inevitable de su estacin de trabajo. El trabajador no se da cuenta del
efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la
calidad de su trabajo y la productividad de la empresa.

b) Llevo 10 aos aqu, por qu debo limpiar ahora?. El trabajador

considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea
para personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le
debe ayudar a comprender mejor sobre el efecto negativo de la
suciedad y contaminacin. Los trabajadores de produccin asumen a
veces que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas y limpiarlas. Sin
embargo, es una actitud que tiene que cambiar cuando los trabajadores
empiezan a comprender la importancia del orden y la limpieza para
mejorar la calidad, productividad y seguridad.

MDC 2006 90 Rev.1

c) Necesitamos ms espacio para guardar todo lo que tenemos. Esto sucede
cuando al explicar las 5 S's a los trabajadores, su primera reaccin ante la necesidad de
mejorar el orden es la de pedir ms espacio para guardar los elementos que tienen. El
frecuente comentario es Jefe, necesitamos un nuevo armario para guardar todo esto.

d) No veo la necesidad de aplicar las 5 S's. Puede ser muy difcil implantar las 5
S's en empresas que son muy eficientes o muy limpias como en el caso de las fbricas
de productos personales o farmacia. Sin embargo, no todo tiene que ver con la
eliminacin de polvo o contaminacin. Las 5 S's ayudan a mejorar el control visual de
los equipos, modificar guardas que no dejan ver los mecanismos internos por guardas
plsticas de seguridad que permitan la observacin del funcionamiento de los equipos,
o la aplicacin de las 5 S's en el cuidado de nuestras mesas de trabajo escritorios.

Es posible que al realizar la clasificacin y el orden de los elementos considerados,

sobre espacio en los actuales armarios y la mayora de los elementos sean
innecesarios.

Para ello es conveniente analizar las ventajas y posibles obstculos junto con la gente,
presentar argumentos y ejemplos en pro del cambio, escuchar y aceptar sugerencias.
En este punto se sugiere lo siguiente:

El supervisor o encargado de los grupos debe ser quien dirija el proceso y

promover con el ejemplo.
Realizar discusiones con la participacin de todos los empleados sobre el tema
de por qu es necesario implementar 5 S's.
Recordar que nuestro sitio de trabajo es nuestro segundo hogar, ya que
pasamos gran parte de nuestro tiempo ah.
Insistir que para generar productos de calidad debe haber un buen ambiente
de trabajo, lugares limpios, ordenados y seguros.

Esto se realizar con el Equipo Multiplicador en 5 s's.

5. Promocin
Preparar una intensa y constante campaa de difusin de 5 S's para incentivar el
cumplimiento de las actividades expuestas en el Plan de Trabajo.

Las actividades que se incluirn en la promocin pueden ser:

Concurso de slogan de 5 S's, Plan de incentivos o premios, asignacin de

evaluadores, elaboracin de carteles de 5 S's, etc.

6. Implementacin
Definir procedimientos de aplicacin de 5 S's, con el objeto de hacer explcitas las
actividades necesarias para cumplir con la metodologa de cada S.

MDC 2006 91 Rev.1

Dentro de la implantacin se sugiere tomar fotografas o filmar videos de suciedad,
desperdicios, desorden, etc. para mantenerlos como evidencia o registro del
mejoramiento.

Es conveniente tener reuniones de seguimiento para analizar los factores que

intervienen en el cumplimiento o no cumplimiento de las 5 S's y generar las acciones de
mejora.

Es recomendable iniciar el proceso 5 S's seleccionando un rea piloto. Esto debido a

que es necesario desarrollar mtodos de trabajo, controles visuales estndares y otras
ayudas administrativas, las cuales se deben probar. La aplicacin inicial de las 5 S's en
el rea piloto debe servir para aprender y posteriormente replicar la experiencia
despliegue de conocimiento a otras reas de la empresa. Recordemos que las
organizaciones aprenden y es necesario desarrollar un proceso cuidadoso de
adquisicin y transferencia de conocimiento.

Aspectos a tener en cuenta para seleccionar el rea piloto:

Permita mostrar cambios importantes que motiven a otros a repetir la
experiencia.
Intente que el rea tenga problemas de mantenimiento, seguridad o
calidad de producto.
Que sea relativamente fcil de lograr una mejora. En esta etapa es
preferible aprender a aplicar las primeras S en un sitio simple y de alto
impacto. El conocimiento adquirido servir para desarrollar experiencias
ms complejas.
Es importante seleccionar el rea donde contemos con el mejor respaldo
del talento humano. Es posible que exista un rea clave para la
organizacin, pero no necesariamente ah podamos encontrar el respaldo
y conciencia de los trabajadores y encargados.
El lder del rea se debe tener en cuenta, ya que si sabemos que en
experiencias o proyectos pasados hemos encontrado todo su apoyo, con
seguridad las 5S's se implantarn con xito.

7. Evaluacin o Auditoras de 5 s's

Desde el principio es necesario diagnosticar o evaluar (de acuerdo a los estndares
definidos) qu tan cerca o lejos estamos del objetivo, es decir, en cul step nos
encontramos (step 1, step 2, etc.).

Es importante hacer el seguimiento de las reas sobre las cuales se ha actuado y

verificar los resultados obtenidos.

La implantacin de 5 S's no estar completa si no existe una evaluacin basada en una

calificacin final en cada rea, que mida el grado de cumplimiento de los estndares de
5 S's (excelente, satisfactorio e insatisfactorio).

MDC 2006 92 Rev.1

Dependiendo de los resultados obtenidos en la evaluacin del rea se generarn
compromisos y acciones correctivas o de contencin para alcanzar una calificacin
satisfactoria y pensar en pasar al siguiente step.

El Rol de los Evaluadores en la Implementacin

Es muy importante que las evaluaciones se conduzcan estrictamente. Todos han
trabajado duro preparndose, y esto nunca hara a los Evaluadores tomar una actitud
sin preocupaciones o descuidada hacia estas evaluaciones.

El Evaluador que aprueba a cada integrante porque quiere pedir favores adulando o
quien no esta seguro de si mismo, es peor que inservible porque puede afectar
irremediablemente el proceso.
Las evaluaciones necesitan hacerse cuidadosa y estrictamente de acuerdo a lo
establecido, cuidando cada detalle y sin olvidar nada.

El Evaluador siempre sealara amablemente xitos y reas de oportunidad enterarse

anticipadamente de los problemas es el primer paso hacia el camino de la mejora
continua.

El Evaluador tiene que ser muy explcito acerca de los problemas que queden. Por ello
se requiere un conocimiento extenso en el proceso de evaluacin mucho ms que las
personas evaluadas. La actividad de valorar es mas difcil que la del que se somete a
una evaluacin ya que el primero tiene un gran compromiso con la empresa al evaluar
con alto sentido de integridad mientras el segundo tendr un sentimiento de logro.

Cmo Debe Ser Un Evaluador

NEUTRAL.
ENTUSIASTA.
MUY OBSERVADOR.
MOTIVADOR.
EMPTICO.
ANALTICO.
PROACTIVO.
ORIENTADOR .
COMPROMETIDO.

Cmo No Debe Ser Un Evaluador

PARCIAL.
CRTICO.
SARCSTICO.
TENDENCIOSO.
APTICO.
AUTCRATA.

Barreras ms Comunes en la Implantacin de las 5 Ss

MDC 2006 93 Rev.1

Es comn encontrar gente que nicamente cree en lo posible cuando ya es una
realidad. Es comprensible el escepticismo que los hermanos Wright despertaron
cuando anunciaron por primera vez su intencin de volar.

Pero Qu sucedi despus de que lo hicieron? En realidad, durante cinco aos

despus de que Wilbur y Orville efectuaron con xito su primer vuelo, los peridicos y el
pblico se obstinaron en decir que era imposible volar.

Hace un siglo las cualidades mas importantes para el xito eran la resistencia, la
perseverancia y una firme voluntad para el trabajo arduo, despus de los cincuenta esa
carrera se convirti en una competencia de velocidad, posteriormente la vida comenz
a cambiar con mayor rapidez, y la velocidad, para reaccionar adquiri gran importancia.

En la actualidad gerenciar es algo as como participar en un decatln, es decir se

requiere velocidad y resistencia as como mltiples habilidades, especialmente una
fuente inagotable de energa.

El desafo hoy en las empresas, es establecer una cultura de calidad, las 5S's es un
paso muy importante hacia ella, ya que su aplicacin cotidiana significa una forma de
vida que debe promoverse de una manera persistente y exhaustiva, para ello se tienen
los siguientes:

Retos
1.- Asegurar que la Alta Direccin sea el lder y que cada quien tome parte en todas las
actividades de 5S's. Las actitudes directivas son cruciales. Si la alta administracin no
toma en serio las actividades de 5S's y sobre todo no modela con el ejemplo, nadie lo
har.
Pero en cambio si existe conviccin total de los altos ejecutivos de ser los primeros y
mejores promotores con una determinacin triunfadora, esta actitud remover a las de
otras personas y as en toda la organizacin, lo cual ser lo mejor para esta.

La administracin despliega el tono y, en gran parte, determina el xito o el fracaso de

la compaa.

2.- La gente inevitablemente se cansar y se ensuciar cuando limpien el lugar de

trabajo o cuando hagan mejoras al equipo, o cuando deben mostrar buenas costumbres
o cumplir estrictamente con la disciplina . Este es un trabajo difcil. Es por esto
importante dividir el trabajo en pasos (STEPS) manejables de tal manera de tener a
cada etapa construida encima de las anteriores, tal como en un proceso de lnea
continua de ensamble en que cada parte se suma a la otra sin eliminar ninguna hasta
obtener el producto terminado.

3.- Este es un viaje sin retorno, no puede haber marcha atrs, el xito tiene que ser
consolidado y los logros tienen que ser reconocidos en cada etapa. As mismo, la
gente debe adquirir el compromiso de mantener el xito y para ello se requiere de un
esfuerzo adicional. Una limpieza casera no es suficiente. Cada lugar de trabajo debe

MDC 2006 94 Rev.1

permanecer ordenado y limpio cada da de la semana, cada semana del mes y todos
los meses de cada ao.

4.- Los resultados positivos son la mejor motivacin para seguir alcanzando mayores
logros por ello es vital difundir los resultados y hacer reconocimientos a las mejores
reas de empresa y no a los individuos ya que este es un trabajo en equipo.

Es muy peligroso caer en los reconocimientos econmicos esto es una motivacin

superficial y que puede convertirse en un saco roto para el personal.
5.- Es necesario incorporar las 5S's al proceso de induccin del personal de nuevo
ingreso en todos los niveles ya que conocer las reglas del juego es bsico para dar
continuidad a lo logrado.

Herramientas para la Implantacin.

CAPACITACIN: Esta debe ser en todos los niveles y para todos los miembros de la
empresa. Evaluando el conocimiento proporcionado en 5S's. Desarrollando
posteriormente una educacin hacia la mejora continua (KAIZEN).

PROMOCIN DE LA CREATIVIDAD: Motivar la realizacin de eslganes, carteles,

logotipos, peridicos murales, murales, graffitis y todas aquellas actividades que el
personal desarrolle en apoyo de las 5S's y su identificacin por parte del elemento ms
importante de la empresa, la gente.

FOTOGRAFAS: Las fotografas de antes y despus son una excelente manera de

conservar la evidencia de la mejora realizada, adems de ser un motivador estupendo
para sostener lo mejorado por parte del personal, estas se pueden colocar en tableros
en cada rea adems de mantener un lbum histrico.

VIDEOGRABACIONES: Es el mismo efecto que las fotografas sin embargo se puede

adems presentar en eventos de reconocimiento o de aniversario , induccin de
personal, etc. Al realizar los recorridos de evaluacin se colocan pequeas tarjetas de 7
cm de ancho por 11cm de alto en las cuales se seala la desviacin, el departamento
responsable de corregirlas, la fecha de recorrido, nombre y firma del Evaluador.

MAPEO DE DESVIACIONES: En un Lay-out de la Empresa se seala todas las

desviaciones observadas por los evaluadores (tarjeta de evidencia) y en una reunin
peridica se establecen las fechas compromiso de solucin ante el director de planta.

ESTADSTICAS: En el tablero de informacin de cada departamento se establecen

grficas de control que permitan a los miembros observar y analizar los avances en
5S's para mejorar sus resultados, de la misma manera a nivel establecimiento en el
tablero de informacin general se pueden observar los resultados de todos los
departamentos y estimular el sentido de competencia.

Descubriendo Nuevos Problemas

MDC 2006 95 Rev.1

Al desarrollar un proceso de entrenamiento y desarrollando las mejoras con las 5S's el
personal desarrolla una habilidad de anlisis e investigacin en corto tiempo, esta
habilidad debe estar apoyada por un programa de entrenamiento para la realizacin de
KAIZENES.

PLTICA DE INICIO TURNO: Cada da al iniciar el turno el supervisor de cada rea

puede platicar con sus colaboradores y brevemente comentar los resultados del da
anterior, lo mas sobresaliente en la empresa as como de las actividades de 5 S's.

CINCO ESES: Esta expresin puede ser utilizada al finalizar una junta, al termino de
la jornada, al finalizar un trabajo de mantenimiento en una rea, en el comedor, etc.
significa dejar el lugar limpio y ordenado para que quien o quienes lo vayan a utilizar lo
encuentren en buenas condiciones.

Aprovechando las 5s's en la Oficina

El trabajo de la oficina es un trabajo de administracin, y es por eso que es importante

que este se lleve a cabo funcional y efectivamente tal como trabaja en una fbrica.

El departamento de contabilidad, por ejemplo, tiene que hacer los reportes mensuales
de manera clara y segura. Ellos deben de obtener los nmeros rpidamente y de una
forma que d a la administracin una imagen clara de hacia dnde se dirige la
compaa.

De acuerdo a lo anterior, la oficina necesita a las 5 Ss para eliminar la ineficiencia, para

prevenir errores, y para que las cosas se hagan bien.
Lo que se tiene que hacer para incrementar la eficiencia y para facilitar el trabajo de tal
manera que cualquier persona pueda hacerlo y que todos puedan entender lo que se
est haciendo es:

Debemos entender que la oficina es bsicamente lo mismo que la fbrica.

Ambos obtienen materias primas y generan un producto, la nica diferencia
es que la fbrica tiene que ver con productos y la oficina tiene que ver con
informacin.
As como tambin debe de ser obvio que los principios de las 5 S's se puedan
aplicar tanto a una fbrica como a una oficina.

El Trabajo de Oficina

Lo que complica el trabajo de la oficina es que existen grandes diferencias individuales,

que son ms difciles de estandarizar. Adems, mucho de este trabajo es hecho
manualmente.

A menudo no existen estndares mnimos de procedimientos de operacin, las

condiciones de trabajo varan ampliamente, y no es un proceso mecanizado. No existen
estndares escritos. No existe trabajo a prueba de tontos.

MDC 2006 96 Rev.1

Pero sobre todo el trabajo de oficina todava se encuentra en un estado muy primitivo
en comparacin con las 5 S's.

An as, en la oficina se produce informacin y deben existir algunos requerimientos

como quin se supone que debe producir qu informacin y para cundo, pero la
supervisin es poca en el proceso para asegurar que todo est trabajando
armnicamente y que no se cometan errores. Y como resultado, existe frecuentemente
poca conciencia de la necesidad de las 5 S's.

Principales Actividades de 5 S's en la Oficina

Reducir el nmero de cajones de archivo, formas y herramientas de oficina, eliminar

todo lo innecesario y encontrar mejores maneras de almacenar las cosas.

Sacar toda la papelera, archivos, herramientas y todo lo parecido para encontrar

mejores alternativas para almacenar las cosas.
Las personas deben estar listas para:

Obtener lo que se necesita en 30 segundos.

Empezar con una campaa de uno es mejor para hacer que las personas
escriban documentos no mayores a una pgina; mantener las cosas en un
solo lugar; tener solo una forma para las cosas, y eliminar la idea de que cada
uno debe tener su propia copia de todo.
Pasar del trabajo individual a trabajo en equipo. Soporte de personas
multifuncionales, para eliminar la bsqueda en el trabajo.
Hacer grficas de planeacin mostrando cul es el plan, cmo se supone que
se va a implementar, y qu tanto progreso se ha logrado. Dividiendo el progreso
en pasos separados.
Debe ser posible estandarizar y de ah crear manuales detallando como se van a
mejorar las actividades. Debe existir tambin un espacio para evaluar lo que est
pasando, esto ayudar a identificar los lugares problemticos.
Mejorar herramientas, equipo y muebles de oficina. Pocas herramientas y
libreros que las personas usan en la oficina fueron diseados especficamente
para ella. Muchas veces se llega a la conclusin de que la mejor manera de
implementar algo es eliminarla. Utilice su imaginacin y puntera para
resultados tangibles. (Ver figura)

El individuo sabe que

cosas estn en su debido
tiempo

Aprense y tengan
listas las cosas
Perfilar el calendario en un
diagrama de flujo hace
que las pe rsonas
r e alizando un t r abajo
sepan cuando las cosas se
deben hacer en su debido
tiempo

MDC 2006 97 Rev.1

Cada uno puede decir, con

Tres Pasos para una Oficina Eficiente

1. Trabajar en una oficina limpia y ordenada. La oficina es visitada por nuestros clientes
y lo que ven forma su primera impresin. Esto define el tono de la compaa y es una
razn importante que se realice un esfuerzo total para asegurar que las oficinas estn
limpias y ordenadas.

2. Esto significa que no haya mugre o basura en el techo, el piso, paredes, escritorios,
los archiveros, o en cualquier otro lugar y que todo se encuentre limpio y ordenado.

3. Los beneficios son que todos sabrn donde estn las cosas. La informacin ser
accesible. Y una oficina limpia refuerza que se debe finalizar cada tarea que vaya
apareciendo en vez de ponerla sobre una montaa de atenderlo despus.

La Campaa One Is Best (un Elemento Es lo Mejor)

Significa facilidad en el flujo y manejo de la informacin. Bsicamente, es una manera

de evitar redundancia y esto elimina los triviales y refuerza los vitales.

Existen muchos tipos de UNOS involucrados aqu. Algunos de los ms conocidos son:

Una localizacin (mantener el archivo en un slo lugar).

Un da de proceso, un da de actividad, un da de reuniones para negociar.
Un archivo de proyectos (consolidacin de archivos).
Reuniones de una hora (limitar las conferencias a una hora).
Memos de una pgina.
Llamadas telefnicas de un minuto.
Una herramienta de trabajo (limitar a las personas a usar como mximo una
herramienta a la vez).
Una mquina, un archivo.
Una copia de cada documento (mantener slo el original de cada
documento y no reproducir muchas copias de ellos).

Un da de proceso, significa realizar el trabajo de cada da ese da. Es una regla bsica
que no se debe ignorar, porque el trabajo que no realice en ese da, tiene una manera
impresionante de amontonarse, toma ms y ms tiempo el intentar recordar qu est
relacionado con qu, y crecen los archivos con informacin caduca.

MDC 2006 98 Rev.1

 M emos de una pgina
Limitar todos los reportes, memos, y
todo lo que se le parezca a una pgina
(tamao carta). Esto eliminara su
papelera dramticamente.
Mejore la calidad de su escritura.
Escriba desde la perspectiva del lector
Escriba reportes que tengan valor
comercial. Limitada a la Distribucin.
Reuniones de una hora
Limitar las conferencias a una hora.
Esto acortar la cantidad de tiempo
gastado en reuniones.
Planee los procedimientos antes de la
reunin. Reduzca la cantidad de
tiempo perdido.
Sostenga significativas reuniones.
Revise concienzudamente cada
reunin si es realmente necesario.
Limitada a la participacin

Una localizacin de archivos Un da de proceso

Instituya el mismo da el proceso. Esto

Centralice el almacenamiento de
reducir dramticamente la cantidad
archivos en una sola locacin. Esto
de trabajo.
acortar el nmero de archivos que Ud.
Reduzca el tiempo de procesamiento.
piensa que necesita.
Reduzca el numero de secciones que
Haga sus archivos inmediatamente
tienen que ver y el nmero de personas
accesibles.
que estn asignadas.
Limitada a la distribucin.
Elimine documentacin.

Todo lo podemos aplicar a nuestra vida diaria, por ejemplo, puede recoger su correo
cuando se dirige a su oficina y lo puede dividir en debo atender y tirar.
De esta manera, puede leer el correo esencial y clasificar su correspondencia a la
primera hora de la maana.

Esto es, realizar sus actividades 5 S's (seleccionando su correspondencia) mientras va

caminando, y no necesitar dedicar mas tiempo para ello.

Archivando
Tal vez las necesidades ms urgentes en las actividades 5 S's en la oficina son depurar
los papeles de trabajo, organizar y limpiar.

Descubrir la manera en que todos sean capaces

de encontrar algo en 30 segundos.

Significa cambiar las carpetas de acuerdo a la

informacin y mostrarla claramente en el lomo, con

MDC 2006 99 Rev.1

codificaciones de color para una identificacin ms rpida. Una vez de que esto se
tenga, reconozca a los principales usuarios e informe en donde se van a archivar las
carpetas y as se eliminar la tentacin de que todos deseen su propia copia de todo.

Eliminar las cosas que no se necesiten ms, y continuar haciendo esto en una forma
regular.

Limpiar, depurar y organizar el archivo depender de categoras y sistematizacin. Las

carpetas deben estar en forma vertical en lugar de guardadas sobre sus lados. As no
se tendr que remover cinco carpetas para obtener la que necesitas.

Estas deben estar numeradas consecutivamente en el lomo y en orden.

Se recomienda utilizar flder delgado, porque hace que las cosas sean ms fciles de
encontrar.

Estos principios tambin aplican para los discos de la computadora. Se debe tener
cuidado de los discos - no slo mantenerlos sin golpes o abolladuras - sino de
estandarizar programas y formatos para ayudar a cada persona a entender donde estn
las cosas.

Escritorios
Las personas tienen muchas cosas revueltas en sus escritorios; tienen muchos
lapiceros, gomas, colores, etctera, y an as tiene problemas para encontrar uno
cuando lo necesitan.

Es importante limitar a la gente a tener slo una herramienta:

un lpiz
una pluma negra,
una pluma roja, etc.

Una forma de hacerlo es utilizar contenedores que tengan lugar para un solo artculo de
cada uno.

Tambin existen muchas cosas como perforadoras, engrapadoras, engargoladoras,

guillotinas y similares que se utilizan frecuentemente y que no necesitan estar en los
escritorios de cada persona.

Archiveros
1. Clasificar los archivos y objetos necesarios, desechando los innecesarios.

MDC 2006 100 Rev.1

 MDC 2006 101 Rev.1
2. Identificar la informacin con etiquetas autoadheribles.

Eti queta autoaderible

3. Reparar y limpiar perfectamente el interior y exterior del archivero.

MDC 2006 102 Rev.1

4. Colocar un letrero de identificacin en cada cajn y un listado de las cosas o
informacin que contiene; ubicarlo en la parte exterior de cada cajn.

MDC

5. El contenido del archivero, debe ser informacin u objetos relacionados al rea o

departamento que corresponda, no deber contener documentos u objetos personales.

MDC 2006 103 Rev.1

Estantes o Libreros
1. Clasificar la informacin contenida en los recopiladores.

2. Identificar el recopilador colocando una etiqueta en el lomo del mismo.

3. Reparar y limpiar perfectamente el estante.

4. Ordenar los recopiladores dentro del estante.

MDC 2006 104 Rev.1

5. Pintar o colocar una franja de color, en forma diagonal sobre el recopilador para
identificar fcilmente el lugar o la ausencia de alguno.

6. Si la cantidad de ejemplares recopilados es mayor de 10, utilizar dos franjas de

diferente color. Elaborar una lista para identificar lo que contiene y colocarla en uno de
los lados.

Ejemplo: Poltica de 5 Ss en la Oficina

Sillas en su lugar u ocupadas por la persona.

Escritorios con un mnimo de papeles encima. (usar papeleras)

Los papeles en mamparas que sean actuales, limpios y en orden.

Interior en cajoneras y gavetas organizados.

Uniformidad en carpetas de libreros de preferencia blancas, sino que cada

entrepao sea uniforme en el color de sus carpetas.

MDC 2006 105 Rev.1

 Carpetas sobre escritorios organizadas verticalmente

Mantener gavetas y cajoneras cerradas

No cajas de archivo arriba o debajo de escritorios

Cuidar que si tienen cuadros estn bien alineados

Cuidar que las paredes se encuentren limpios sin marcas de zapatos, en caso de
que ya existan solicitar que se limpien.

Las mesas del centro no deben tener papeles si no estn siendo ocupadas.

Cuidar que al servirse el caf este no escurra en la mesa, adems cuidar que el
azcar tampoco quede esparcida.

Portafolios cerrados y ubicados en un lugar discreto.

No comer en oficinas (no botes, envases de refrescos vacos).

No cajas de refacciones / herramientas.

Cero defectos arriba de las gavetas y libreros solo adornos de acuerdo al

tamao del librero o gavetas que no interfieran en el manejo de papeles,
carpetas o libros.

Que se encuentre en general la oficina limpia sin manchas, mugre o suciedad

Cestos de papeles sin rebozar.

Iluminacin adecuada por zonas (cada quien es responsable de su rea).

En caso de necesitar recursos para cumplir con estos puntos les agradecera me
lo hagan saber.

Equipo de Cmputo
Que las hojas de scrap que se encuentran junto a la impresora compartida se
encuentren dentro de la papelera y en orden.

Estar al pendiente de sus impresiones para que las recojan.

Al ocupar cualquier computadora, scanear antes por medio del antivirus, los
discos.

La cafetera deber estar conectada a corriente normal (corriente no regulada)

por seguridad del equipo de computo.

MDC 2006 106 Rev.1

 Apagar el equipo de cmputo en horas que no se usa.

AUDITORIA DE 5SS

La forma de monitorear que las 5 S's estn funcionando, es a travs de auditorias 5S's
que deben aplicar peridicamente.

Hay que comunicar inmediatamente, de manera sencilla y directa, los resultados de la

auditoria, esto se puede hacer a travs de la grfica de radar, la cual nos indica
cualquier falla en una de las 5 S's como afectar a las otras.

El equipo multiplicador en caso de existir estar encargado de establecer las polticas y

los mtodos para que el seguimiento sea eficaz.

Proceso de las 5 S's: Audita y Mejora

LOCALIZ ACIN D EL EQU IPO, PASILLOS Y TOD O LO QU E SE EN CU EN TRA

EN EL REA

EVALU E EL CU MPLIMIEN TO D E LAS 5 S's POR M ED IO D EL

FORM ATO D E AU D ITORA

EL AU D ITOR SE ALA EN EL PLAN O O FSICAMEN TE EN EL AREA CON

TARJETAS AM ARILLAS LAS AREAS D E OPORTU N ID AD ID EN TIFICAD AS
EN LA AU D ITORA 5 S's

CON TARJETAS AZ U LES EL PERSON AL AU D ITAD O ESCRIBIR SU S ID EAS PARA

MEJORAR SU REA D E TRABAJO, Y POD R RETIRAR LAS TARJETAS AM ARILLAS

LAS ID EAS SERN REVISAD AS Y EVALU AD AS POR LOS RESPON SABLES

D E CAD A REA

Ronda de Evaluacin
IMPLEMENTACIN DE MEJORAS

MDC 2006 107 Rev.1

Esta es una forma sencilla, rpida y general de conocer la situacin de un sitio de
trabajo, en un momento dado. Se denomina ronda porque puede realizarse mediante
una rpida observacin o vuelta por un sitio de trabajo.

De esta observacin puede pasarse a un anlisis ms profundo de aquellas reas o

aspectos en los cuales se haya podido percibir mayor urgencia o gravedad. Un formato
para realizar una ronda puede ser el siguiente.

RONDA DE EVALUACIN
Fecha ______________
rea de trabajo ______________
Evaluador ______________
Condicin
Num. Cuestin
Buena Mala
1 Orden y limpieza sobre las mesas o cualquier repisa

2 Orden y limpieza bajo las mesas y escritorios

3 Efectos personales que se observen

Basura, mugre cualquier otro tipo de desperdicio que se

4 observe sobre mesas de trabajo, escritorios o bajo ellos.

5 Orden de la papelera en oficinas y reas de trabajo

6 Limpieza del equipo y de la maquinara en oficina y taller

7 Legibilidad de la informacin sobre tableros y paredes

8 Posibilidad de transitar en pasillos y corredores

Pulcritud, despus de su uso, en mesa, silla, cenicero,

9 herramientas, etc.

10 Impresin general a simple vista.

Evaluacin de 5Ss

MDC 2006 108 Rev.1

 Insatisfactorio: 0-59 Satisfactorio: 60-89 Excelente: 90-100
Fecha:

Nombre y Firmas Nombres y Firmas

rea Evaluada: rea Evaluada:

Plan Maestro de Mejoramiento

PRCTICA Y AUDITORIA DE 5S

N ombr e del rea

r eas de oportun idad identificadas Ideas de mejora

(Tarjetas am ar illas) (Tarjetas az ules)

1
2

3 MDC 2006 109 Rev.1

4
5
6
 MDC 2006 110 Rev.1