ANALISIS KASUS MANAJEMEN STRATEGI

PADA PT ASTRA INTERNATIONAL, TBK.

Guna Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategis

yang Diampu oleh Bapak Nurkholis, Ph.D., Ak., C.A.

Disusun Oleh:

Anas Isnaeni
NIM 165020304111002

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2017
 ANALISIS KASUS MANAJEMEN STRATEGI
PADA PT ASTRA INTERNATIONAL, TBK.

Manajemen strategik dapat didefinisikan sebagai seni dan sains dalam

memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional
yang membuat organisasi dapat memperoleh tujuannya. Manajemen strategik
berfokus pada pengintegrasian manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi,
produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi untuk
memperoleh kesuksesan organisasi.
Rencana strategik adalah hasil dari pilihan manajerial yang sulit di antara
beberapa alternatif yang baik, serta menandakan komitmen terhadap pasar,
kebijakan, prosedur, dan operasi yang spesifik sebagai pengganti tindakan lain yang
lebih tidak diinginkan. Formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi adalah
aktivitas-aktivitas yang terjadi dalam perencanaan strategis suatu perusahaan.
Dengan membantu komunikasi dan interaksi antarmanajer dan karyawan lintas level
hirarki, manajemen strategik membantu fungsi perusahaan sebagai tim kompetitif.
Dalam membahas penerapan manajemen strategik pada suatu perusahaan,
penulis memilih objek penelitian berupa PT Astra International Tbk. Astra
International adalah perusahaan besar dan terkemuka di Indonesia yang bergerak
dalam berbagai macam bidang usaha dan dinilai memiliki capaian kinerja yang sudah
baik untuk dapat dijadikan sebagai contoh dan studi kasus untuk dalam memahami
proses manajemen strategik yang sudah berjalan dengan optimal.

A. PROFIL PERUSAHAAN
PT Astra International Tbk merupakaan perusahaan yang bergerak pada bidang
usaha perdagangan umum, perindustrian, pertambangan, pengangkutan, pertanian,
pembangunan, jasa dan konsultasi. Perusahaan ini didirikan di Jakarta pada tahun
1957 dan masuk bursa pada tahun 1990 dengan kode perdagangan ASII. Nilai
kapitalisasi pasar Astra pada akhir tahun 2016 adalah sebesar Rp335,0 triliun.
Persentase kepemilikan saham 50,11 % oleh Jardine Cycle & Carriage (perusahaan
yang tercatat di bursa Singapura dan anggota Grup Jardine) dan sisanya oleh
masyarakat lain.
Hingga tahun 2016, Astra telah mengembangkan bisnisnya dengan
menerapkan model bisnis yang berbasis sinergi dan terdiversifikasi pada tujuh
segmen usaha, terdiri dari: 1) Otomotif, 2) Jasa Keuangan, 3) Alat Berat dan
Pertambangan, 4) Agribisnis, 5) Infrastruktur dan Logistik, 6) Teknologi Informasi
dan 7) Properti.
Pada akhir tahun 2016, kegiatan operasional bisnis yang tersebar di seluruh
Indonesia dikelola melalui 208 anak perusahaan, ventura bersama dan entitas
asosiasi, dengan didukung oleh 214.835 karyawan. Sebagai salah satu grup usaha
terbesar nasional saat ini, Astra telah membangun reputasi yang kuat melalui
penawaran rangkaian produk dan layanan berkualitas, dengan memperhatikan
pelaksanaan tata kelola perusahaan dan tata kelola lingkungan yang baik.

B. FORMULASI STRATEGI
Formulasi strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi
kesempatan dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan
internal, menciptakan tujuan jangka panjang, memulai strategi, dan memilih strategi
khusus untuk dicapai. Keputusan formulasi strategi mengikat organisasi terhadap
produk, pasar, sumber daya, dan teknologi tertentu untuk periode yang lebih panjang.
Strategi menentukan keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk hal yang baik dan
buruk, keputusan strategi memiliki konsekuensi multifungsi yang besar dan
berdampak panjang pada organisasi. Manajer puncak memiliki perspektif terbaik
untuk secara penuh memahami kerumitan keputusan formulasi strategi dan otoritas
untuk menyediakan sumber daya yang dibutuhkan dalam implementasi.
1. Menentukan visi misi
Mengembangkan pernyataan visi adalah upaya untuk menjawab seperti apa
perusahaan yang diinginkan sebagai tujuan. Pernyataan visi sering
dipertimbangkan sebagai langkah awal dalam perencanaan strategi mendahului
pengembangan pernyataan misi. Sedangkan pernyataan misi menempatkan
jawaban atas pertanyaan seperti apa produk bisnis suatu perusahaan. Pernyataan
misi yang jelas mencerminkan nilai dan prioritas dari organisasi, menentukan arah
 di masa yang akan datang dalam organisasi, dan sebagai pengingat konstan
kepada karyawan tentang alasan organisasi berdiri dan apa visi pendirinya untuk
mencapai tujuan perusahaan.
Astra International mempunyai visi, misi, dan filosofi perusahaan sebagai
berikut :
Cita-cita : Sejahtera bersama bangsa
Moto : Per Aspera ad Astra (Berjuang dan menembus segala tantangan untuk
mencapai bintang)
Tujuan Tahun 2020 : Menjadi kebanggaan bangsa
Misi : Sejahtera bersama bangsa dengan memberikan nilai terbaik kepada
stakeholder kami
Visi :
1) Menjadi salah satu perusahaan dengan pengelolaan terbaik di Asia Pasifik
dengan penekanan pada pertumbuhan yang berkelanjutan
2) Menjadi perusahaan yang mempunyai tanggung jawab sosial serta peduli
lingkungan.
Filosofi Perusahaan (Catur Dharma) :
1) Menjadi milik yang bermanfaat bagi bangsa dan negara
2) Memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan
3) Menghargai individu dan membina kerjasama
4) Senantiasa berusaha mencapai yang terbaik
2. Identifikasi kesempatan dan ancaman eksternal organisasi
Kesempatan dan ancaman eksternal mengacu kepada ekonomi, sosial,
kultur, demografis, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi, dan tren
kompetitif serta kejadian yang mungkin secara signifikan menguntungkan atau
merugikan organisasi di masa yang akan datang. Ancaman dan kesempatan
berada jauh di bawah kendali organisasi secara tunggal.
Pada Astra International, dilakukan penilaian faktor eksternal dengan
memilih faktor-faktor sebagai berikut :
a. Kesempatan
 Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang membaik : terlihat dari tingkat
pertumbuhan produk domestik bruto (PDB) sebesar 5,0% dibandingkan
4,8% yang diraih pada tahun sebelumnya
Kebijakan moneter dan fiskal yang kondusif : tingkat inflasi terkendali baik
(pada level 3,0% dibandingkan 3,4% pada tahun sebelumnya, Bank
Indonesia juga mempertahankan iklim suku bunga rendah, nilai tukar
Rupiah cukup terkendali selama tahun 2016, dan bahkan cenderung
mengalami apresiasi (Rupiah ditutup di posisi Rp13.436 per Dolar AS pada
tahun 2016 dibandingkan dengan Rp13.795 per Dolar AS pada akhir tahun
2015), dan kebijakan tax amnesty yang memberikan kontribusi dana
repatriasi serta pendapatan pajak
Pembangunan infrastruktur yang gencar : pemerintah mendukung sektor
bisnis dengan proyek infrastruktur yang terus meningkat dari data APBN
(18,6% pada tahun 2017
Populasi Indonesia dan kalangan menengah produktif : terbesar keempat di
dunia dimana sekitar 64% penduduknya merupakan usia produktif,
bertumbuhnya kelas menengah
Regulasi LCGC dari pemerintah : sejak tahun 2013 diberikan insentif
perpajakan kepada sektor industri otomotif khususnya mobil sehingga
mendukung pengembangan industri mobil nasional
b. Ancaman
Perlambatan ekonomi global dikarenakan ketidakpastian perekonomian
yang didominasi oleh Brexit dan terpilihnya Trump yang diperkirakan
menghambat laju ekspor-impor antarnegara pada tahun 2016
Ketergantungan sistem ekonomi dengan negara lain, seperti Tiongkok
Tren penurunan pembelian sepeda motor seiring dengan produk mobil yang
lebih terjangkau
Perang harga dan pemberian diskon oleh pesaing lain
Perjanjian kerjasama perdagangan bebas sehingga kompetisi lebih ketat
dengan produk negara lain
3. Identifikasi kekuatan dan kelemahan internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi terkendali yang
dilakukan secara baik atau buruk. Kedua hal tersebut timbul dalam aktivitas
manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitan dan
pengembangan, dan sistem manajemen informasi dalam bisnis. Mengidentifikasi
serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area-area
fungsional bisnis merupakan aktivitas manajemen strategik yang penting.
Organisasi berusaha untuk mengejar strategi yang berfokus pada kekuatan internal
dan mengeliminasi kelemahan internal.
Pada Astra International, dilakukan penilaian faktor internal dengan memilih
faktor-faktor sebagai berikut :
a. Kekuatan
Efektivitas Saluran Distribusi : mobil-mobil bermerek Toyota dipasarkan
melalui jaringan distribusi yang terdiri dari 282 sales outlet dan 273 service
outlet (penambahan 11 sales outlet dan 12 service outlet selama tahun 2016)
Keberhasilan Branding Produk : Brand Advocacy Ratio produk otomotif
berada pada posisi teratas (BAR Car (Toyota dan Honda) 0,84 dan 0,74,
BAR Motorcycle (Honda) 0,89, BAR Car Battery GS Astra 0,90 dan BAR
Motorcycle Battery 0,87)
Penerapan teknologi sistem terintegrasi : Penerapan sistem terintegrasi yang
meliputi beberapa fungsi seperti pemasaran produk, layanan purna jual dan
operasional logistik yang terpusat
Fasilitas Produksi yang Memadai : mempunyai 5 pabrik dan pusat penelitian
dan pengembangan
Strategi pengembangan kapasitas SDM : Corporate Human Capital
Development (CHCD) dengan tema Bringing Up to The Next Landscape
b. Kelemahan
Kegagalan dalam penelitan dan pengembangan produk yang kurang inovasi:
berdasarkan pendapat yang berkembang di masyarakat dibandingkan
dengan produk otomotif lainnya, perlu mengikuti keinginan masyarakat
untuk produk yang lebih modis
Suku cadang dan pembelian komoditas terkait sebagai faktor produksi yang
signifikan mahal dan banyak dilakukan impor dari luar negeri : berdasarkan
 pendapat yang berkembang di masyarakat seiring dengan kualitas produk
yang sudah unggul
Komunikasi internal antara kantor pusat dan cabang menunjukkan sinergi
yang masih belum kuat : dengan diversifikasi usaha yang sangat banyak dan
melibatkan anak perusahaan, asosiasi, dan ventura bersama yang sangat
kompleks, terdapat kelemahan dalam melakukan sinergi komunikasi
internal pada level manajerial puncak.
Sistem informasi manajemen belum terintegrasi dan mempunyai pengaruh
yang dominan dan saling terkait antar segmen bisnis dalam pengambilan
keputusan : masing-masing segmen bisnis mempunyai sistem informasi
manajemen tersendiri sehingga untuk memastikan ketercapaian tujuan pada
level korporat tidak bisa harmonis menuju pada tingkat pertumbuhan usaha
yang sama.
Tren rasio keuangan bergerak stagnan dari tahun ke tahun : pada rasio yang
berkaitan dengan laba, pergerakan rasio berada pada kisaran yang tidak jauh
berbeda pada setiap tahunnya, seperti yang disajikan dalam tabel berikut :

4. Membuat tujuan jangka panjang

Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik yang berusaha dicapai oleh
organisasi dalam mengejar misi dasarnya. Jangka panjang berarti lebih dari satu
tahun. Tujuan ini penting untuk kesuksesan organisasi karena memberikan arah,
membantu dalam evaluasi, menciptakan sinergi, mengungkapkan prioritas,
memfokuskan koordinasi, dan menyediakan dasar untuk aktivitas perencanaan
yang efektif, pengorganisasian, pemotivasian, dan pengendalian.
 Sebagaimana yang ditampilkan pada bagian visi dan misi, Astra International
menetapkan tujuan jangka panjangnya yang ditargetkan akan dicapai pada tahun
2020 dengan tema menjadi kebanggaan bangsa.
5. Menciptakan strategi alternatif
Strategi dimaksudkan untuk pencapaian tujuan jangka panjang. Strategi
bisnis sebisa mungkin mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi,
pengembangan produk, penetrasi pasasr, pengurangan, divestasi, likuidasi, dan
ventura bersama. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan
keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan yang besar. Strategi
memiliki konsekuensi multifungsi atau multidimensi dan membutuhkan
pertimbangan baik faktor internal maupun eksternal yang dihadapi oleh
perusahaan.
Astra International memanfaatkan berbagai peluang bisnis untuk
meningkatkan investasi dan semakin memperluas diversifikasi usaha yang
sinergis. Dengan lini usaha pada 6 inti bisnis yaitu otomotif, jasa keuangan, alat
berat dan pertambangan, infrastruktur-logistik dan bidang terkait lainnya, dan
teknologi informasi, dan agribisnis, masing-masing bisnis digerakkan oleh anak
perusahaan, ventura bersama, maupun entitas asosiasi.
Strategi diversifikasi merupakan strategi pertumbuhan sebuah korporasi di
mana perusahaan memperluas operasionalnya dengan berpindah ke industri yang
berbeda. Diversifikasi merupakan strategi tingkat korporat yang memfokuskan
pada tindakan untuk memperoleh keunggulan bersaing dengan memilih dan
mengelola kelompok-kelompok bisnis yang berbeda dalam beberapa industri dan
pasar. Strategi ini banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan besar dengan
cara menambah usaha baru baik yang terkait ataupun tidak terkait dengan usaha
inti perusahaan untuk meningkatkan pendapatan.
Diversifikasi adalah bentuk dari strategi korporasi yang bertujuan untuk
meningkatkan profitabilitas melalui peningkatan volume penjualan dalam bentuk
produk baru atau pasar baru. Diversivikasi dapat terjadi pada level unit
perusahaan atau level perusahaan. Diversifikasi pada level unit perusahaan
merupakan pengembangan usaha dari bisnis usaha yang utama dengan
membentuk segmen baru. Sedangkan diversifikasi pada level perusahaan adalah
pengembangan usaha baru tanpa ada kaitannya dengan bisnis utama.
Pada Astra International, pembentukan perusahaan ventura bersama
ditujukan untuk melakukan ekspansi bisnis. Ekspansi itu bisa dilakukan ke depan
(forward integration), yaitu dengan memperbesar pangsa pasar, atau ke belakang
(backward integration), dengan menguasai sebagian saham milik supplier,
sehingga perusahaan mendapatkan prioritas pasokan dengan harga yang bagus.
Atau bisa juga ekspansi dilakukan dengan kombinasi ke depan dan ke belakang.
Namun pada intinya bisa diambil benang merah bahwa ekspansi pastilah
dimaksudkan untuk menambah pendapatan dan/atau memperbesar laba bersih.
PT Astra International, Tbk ini adalah tipe perusahaan operating holdings,
yaitu perusahaan yang selain menjadi induk dari anak-anak perusahaannya, dia
juga mempunyai aktivitas bisnis operasional langsung, seperti Toyota Sales
Operation, Honda Sales Operation, Daihatsu Sales Operation, Isuzu Sales
Operation, UD Trucks Sales Operation, BMW Sales Operation, Peugeot Sales
Operation, dan Astraworld. Di level ini tidak dikenal adanya joint venture dengan
pihak manapun juga. Bisa dikatakan bahwa aktivitas bisnis operasional ini adalah
bisnis utama dari PT Astra International, Tbk, yang mayoritas bergerak di bidang
perdagangan otomotif, dan kendali sepenuhnya ada di tangan mereka.
Turun satu level di bawahnya ada perusahaan-perusahaan sub holding, yaitu
anak-anak perusahaan PT Astra International, Tbk yang menjadi holding bagi
cucu-cucu perusahaan. Perusahaan-perusahaan subholding seperti Astra Motor I-
IV, Astra Financial Services & Banking, dan Astra Heavy Equipment & Mining
Value Chain adalah perusahaan-perusahaan yang tegas-tegas dibuat untuk
mendukung kelangsungan aktivitas bisnis utama perusahaan. Sementara Astra
Resources yang bergerak di bidang agribisnis, Astra System yang bergerak di
bidang dokumen, IT Services, logistic & value chain, dan Astra Infrastruktur
dibuat sebagai bentuk diversifikasi usaha perusahaan yang tidak secara langsung
mendukung bisnis utama perusahaan.
Di level satu tingkat di bawah PT Astra International, Tbk ini terdapat
beberapa perusahaan joint venture dengan sejumlah partner strategik. Misalnya
PT Astra Honda Motor di Astra Motor I yang merupakan perusahaan joint venture
antara PT Astra International, Tbk dan Honda Motor Co, Ltd Jepang dengan
komposisi saham 50:50 dan merupakan perusahaan joint venture dengan pola
joint control, yaitu dikelola secara bersama-sama antara kedua belah pihak. Ada
juga yang unik, yaitu pada pola joint venture antara PT Astra International, Tbk
dan Toyota Motor Corporation, Jepang pada PT Toyota Astra Motor (TAM).
Walaupun memiliki 51% saham dimiliki oleh PT Astra International, Tbk, namun
sesuai dengan kesepakatan para pemegang saham, pengelolaan TAM dilakukan
secara joint control. Salah satunya adalah dengan adanya rolling Presiden Direktur
TAM antara kedua belah pihak dalam kurun waktu tertentu yang telah disepakati
sebelumnya. Masih ada beberapa perusahaan joint venture di level satu tingkat di
bawah PT Astra International, Tbk yang dikelola secara joint control, antara lain :
PT Bank Permata, Tbk (44,52%), PT. Toyota Astra Financial Services (50%), PT.
Isuzu Astra Motor Indonesia (44,94%), PT. Astra Auto Finance (60%), dan lain-
lain.
Selanjutnya di level dua tingkat di bawah PT Astra International, Tbk, ada
sejumlah perusahaan joint venture yang didirikan di bawah sub holding. Beberapa
di antaranya dikelola secara joint control juga, antara lain : PT. Kayaba Indonesia
(PT Astra Otoparts, Tbk memiliki 50%), PT. Akebono Brake Astra Indonesia (PT
Astra Otoparts, Tbk memiliki 50%), PT. GS Battery (PT Astra Otoparts, Tbk
memiliki 50%), PT. Aisin Indonesia (PT. Astra Otoparts, Tbk memiliki 34%), dan
lain-lain.
Ada juga perusahaan-perusahaan joint venture yang dicatat sebagai equity
method atau penyertaan saja sebagai perusahaan asosiasi. Misalnya penyertaan
saham PT. Astra Otoparts, Tbk pada PT. Denso Indonesia yang hanya sebesar
25,66%. Namun demikian, perusahaan joint venture tersebut menjadi perusahaan
yang strategis bagi PT Astra Otoparts, Tbk. Sebab PT Denso Indonesia adalah
salah satu penyumbang dividen yang signifikan bagi PT. Astra Otoparts, Tbk.
Demikian pula ada PT. TD Automotive Compressor Indonesia yang sahamnya
dimiliki oleh PT. Astra Otoparts, Tbk sebesar 25,7%. Istilahnya, Astra hanya
menitipkan investasinya di perusahaan-perusahaan asosiasi tersebut dengan
pengelolaan diserahkan kepada partnernya. Astra hanya akan menerima dividen
setiap tahunnya dari mereka.
6. Memilih dan menganalisis pilihan strategi
Analisis dan pilihan strategi melibatkan pembuatan keputusan subjektif
berdasarkan informasi objektif. Penyusun strategi tidak perlu mempertimbangkan
semua alternatif yang layak yang dapat bermanfaat bagi perusahaan karena tidak
terbatasnya tindakan yang mungkin dilakukan serta cara-cara
mengimplementasikan tindakan ini. Oleh karena itu, seperangkat strategi alternatif
yang paling menarik harus dikembangkan.
Matriks SWOT adalah alat pencocokan penting yang membantu manajer
mengembangkan empat tipe strategi (SO, WO, ST, dan WT). Mencocokkan faktor
internal dan eksternal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam
mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik serta
tidak ada satu set pencocokan terbaik. Berikut adalah perhitungan dan matriks
dalam menganalisis faktor internal dan eksternal pada Astra International:
Pembobotan Kekuatan

Pembobotan Kelemahan
 Pembobotan Peluang

Pembobotan Ancaman

Pencocokan Matriks SWOT

No Analisis Faktor Skor
1 Kekuatan 1,65
2 Kelemahan 1,15
3 Peluang 1,75
4 Ancaman 1,3
Total 5,85

Kuadran Posisi Titik Luas Matrik Ranking Prioritas

Strategi
I (1,65 : 1,75) 2,89 1 Growth
II (1,15 : 1,75) 2,01 3 Kombinasi
III (1,15 : 1,30) 1,49 4 Penciutan
IV (1,65 : 1,30) 2,15 2 Stabilitas

Pada kuadran I (SO Strategi) strategi umum yang dapat dilakukan oleh
perusahaan adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengambil setiap
keunggulan pada kesempatan yang ada.
 Pada kuadran II (WO Strategi) perusahaan dapat membuat keunggulan pada
kesempatan sebagai acuan untuk memfokuskan kegiatan dengan menghindari
kelemahan.
Pada kuadran III (WT Strategi) meminimumkan segala kelemahan untuk
menghadapi setiap ancaman.
Pada kuadran IV (ST Strategi) menjadikan setiap kekuatan untuk menghadapi
setiap ancaman dengan menciptakan diversifikasi untuk menciptakan peluang.

C. IMPLEMENTASI STRATEGI
Mengimplementasikan strategi memengaruhi organisasi dari puncak hingga
dasar, termasuk area-area fungsional dan divisional bisnis. Formulasi kesuksesan
strategi tidak menjamin kesuksesan implementasi strategi. Walaupun hubungannya
tidak dapat dipisahkan, implementasi strategi secara fundamental berbeda dari
formulasi strategi. Implementasi strategi bervariasi secara substansial antara tipe dan
ukuran organisasi.
1. Menentukan tujuan tahunan
Penentuan tujuan tahunan adalah aktivitas desentralisasi yang secara
langsung melibatkan semua manajer dalam organisasi. Partisipasi aktif dalam
penentuan tujuan tahunan dapat menimbulkan komitmen dan penerimaan. Tujuan
tahunan penting untuk implementasi strategi karena hal tersebut menunjukkan
dasar dalam pengalokasian sumber daya, adalah mekanisme utama untuk
mengevaluasi para manajer, adalah instrumen besar untuk memonitor kemajuan
dalam memperoleh tujuan jangka panjang, dan menentukan prioritas organisasi,
divisional, dan departemen.
Untuk tahun 2016, tema yang diangkat Astra adalah Bringing Up to the
Next Landscape. Dengan mengusung gerakan improvement dan semangat
berinovasi yang telah menjadi karakteristik bisnis Astra selama ini, strategi
tersebut memberikan pengarahan untuk merintis terobosan portofoliobaru serta
model bisnis, proses bisnis dan model organisasi yang mampu menjawab
tantangan dan kondisi pasar sehingga menciptakan landscape kompetisi yang
baru. Fokus pelaksanaannya menekankan kekuatan Astra dalam hal:
Competitiveness of Product and Services,
 Customer Intimacy, dan
3-C, yaitu Cost Efficiency Capitalisation on Synergy Capital Productivity.
2. Membuat kebijakan
Dalam kenyataan sehari-hari, kebijakan dibutuhkan untuk membuat strategi
bekerja. Kebijakan menjembatani penyelesaian permasalahan yang terjadi dan
membantu implementasi strategi. Definisi umumnya, kebijakan mengacu pada
pedoman spesifik, metode, prosedur, urutan, bentuk, dan praktek administrasi
yang dibuat untuk mendukung dan mendorong maksud tujuan yang telah
ditetapkan. Kebijakan adalah instrumen untuk implementasi strategi. Kebijakan
menimbulkan penghalang, batasan, dan hambatan dalam bentuk tindakan
administratif yang dapat diambil untuk memberikan penghargaan dan sanksi pada
perilaku. Hal tersebut mengklarifikasi hal yang dapat dan tidak dapat dilakukan
dalam mengejar tujuan organisasi.
Dalam mencapai tujuan jangka panjang Astra tahun 2020 Pride of the
Nation, Astra telah menerapkan strategi Triple-P Roadmap yang seluruhnya
dilaksanakan dengan berlandaskan praktik tata kelola perusahaan yang baik. Astra
meyakini, bahwa pertumbuhan yang didukung pondasi yang kuat oleh tata kelola
perusahaan yang baik akan menciptakan proses dan struktur yang baik pula dalam
pengambilan keputusan guna meningkatkan kinerja Perusahaan dan nilai
perusahaan, meningkatkan kepercayaan investor dan menciptakan hubungan yang
harmonis antara Perusahaan dengan para pemangku kepentingan.
Sebagai perseroan terbatas berbadan hukum Indonesia, Astra memiliki 3
organ perseroan, yaitu; Rapat Umum Pemegang Saham, Dewan Komisaris, dan
Direksi. Setiap organ perseroan Astra memiliki tugas dan wewenangnya masing-
masing dan independen dalam menjalankan tugas dan wewenangnya sesuai
dengan Anggaran Dasar Perseroan dan peraturan perundangan yang berlaku.
Untuk mendukung pelaksanaan tata kelola perusahaan, Astra telah
menetapkan dan menerapkan tiga panduan utama pelaksanaan GCG yaitu; Astra
Code of Conduct, Astra Board Manuals, dan Astra Management System.
Ketiganya disusun berdasarkan filosofi Astra yaitu Catur Dharma dalam rangka
mencapai tujuan Perusahaan yaitu Sejahtera Bersama Bangsa.
3. Mengalokasikan sumber daya
 Alokasi sumber daya adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang
memungkinkan pelaksanaan strategi. Dalam organisasi yang tidak menggunakan
pendekatan manajemen strategis untuk pengambilan keputusan, alokasi sumber
daya seringkali berdasarkan faktor politik atau personal. Manajemen strategik
membuat sumber daya dapat dialokasikan terkait dengan prioritas yang dibuat
berdasarkan tujuan tahunan. Semua organisasi memiliki setidaknya empat tipe
sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan, yaitu:
sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber
daya teknologi.
Astra telah menggunakan kerangka strategi Triple-P Roadmap sebagai
bentuk implementasi strategi dalam hal pengalokasian sumber daya meliputi:
langkah-langkah untuk pertumbuhan bisnis dalam Portfolio Roadmap, strategi
pengembangan sumber daya manusia dalam People Roadmap, dan pelaksanaan
tanggung jawab sosial dalam Public Contribution Roadmap. Dalam pelaksanaan
kerangka strategi tersebut, seluruh jajaran bisnis Astra dituntut untuk
memperhatikan tiga faktor utama, yaitu: kejelasan strategi Roadmap, disertai
dengan keberanian dalam implementasi dan kedisplinan pada proses eksekusi,
sehingga dapat mengarahkan langkah yang terkoordinasi menuju Goal 2020 untuk
menjadi Pride of the Nation dalam rangka mendukung pertumbuhan bisnis yang
berkelanjutan pada masa mendatang.
Rancangan perencanaan bisnis di atas disusun dengan telah
mempertimbangkan kondisi eksternal dan kompetensi yang telah dimiliki oleh
Astra. Dari sisi Portfolio Roadmap, Grup Astra memiliki segmen bisnis yang luas.
Dengan mempertimbangkan bahwa bisnis yang baik adalah yang memiliki
country excellence, seluruh lini bisnis yang dimiliki oleh Astra menonjolkan ciri
khas Indonesia sebagai fondasi yang kuat, antara lain bisnis komoditas, bisnis
otomotif, bisnis infrastruktur dasar dan logistik, bisnis sektor keuangan, bisnis
properti dan lainnya. Dengan dilengkapi rancangan langkah pengembangan yang
terencana ke depan, niscaya tujuh lini bisnis Grup Astra dapat mengelola segala
tantangan, baik internal maupun eksternal, yang dihadapi untuk terus bertumbuh
kembang.
 Pada aspek People Roadmap, pengembangan sumber daya manusia Grup
Astra terus mengacu pada filosofi dan nilai-nilai yang dianut Astra, khususnya
kebutuhan untuk menjalin kerjasama yang baik dan mengutamakan upaya
menjadi yang terbaik. Sejak awal dirintis, para pendiri Astra menerapkan
pendekatan manajemen bottom up, yaitu gaya kepemimpinan yang mengayomi
aspirasi para karyawan sehingga dapat memberikan mereka kesempatan untuk
mengoptimalkan partisipasi dalam mendorong kinerja bisnis serta turut andil
dalam bertumbuh kembang bersama perusahaannya. Hal ini tercermin pada
tingkat turnover Grup Astra yang rendah, yang sekaligus merupakan bukti bahwa
manajemen terus berhasil merangkul insan Astra untuk meningkatkan keterikatan
(engagement) dengan perusahaan.
Dalam hal Public Contribution, disamping rangkaian kegiatan corporate
social responsibility (CSR) yang dilakukan oleh 208 perusahaan yang ada di
dalam Grup Astra, Grup Astra juga memiliki 9 yayasan yang secara khusus dan
berkesinambungan mengelola penyaluran kontribusi Grup Astra kepada
pemangku kepentingan dan telah memperkuat praktik di bidang lingkungan dan
kesehatan dan keselamatan kerja yang telah menjadi budaya kerja di seluruh
instalasi Astra. Kegiatan CSR Astra sendiri fokus dalam empat pilar utama, yaitu
pendidikan, kewirausahaan, lingkungan, dan kesehatan. Program Semangat Astra
Terpadu Untuk (SATU) Indonesia Awards juga telah berhasil memacu generasi
muda bangsa untuk meningkatkan karya bagi masyarakat dan negeri, terbukti
dengan tingginya minat masyarakat untuk berpartisipasi, dari 120 peserta ketika
pertama diselenggarakan pada tahun 2010 telah melonjak menjadi 2.341 peserta
pada tahun ketujuh tahun 2016 ini.
Khusus terkait dengan pengelolaan sumber daya manusia (SDM), pada
bagian strategi Astra International, yaitu People Roadmap, mengarahkan fokus
tidak hanya pada peningkatan kompetensi dan produktivitas kerja namun juga
penguatan ikatan yang mempersatukan insan Astra untuk melangkah dalam
koordinasi yang baik ke depan. Balutan ikatan tersebut dijalin dengan
membangun engagement karyawan dan hubungan industrial yang berkualitas
melalui implementasi budaya Catur Dharma, Astra Management System (AMS)
 dan inovasi yang berkesinambungan, di bawah arahan dan pengawasan tim
Human Capital yang kuat.
Manajemen Astra senantiasa menekankan pentingnya sistem kaderisasi dan
sistem peralihan kepemimpinan yang efektif guna menjamin keberlangsungan
Perseroan. Melalui Astra Management Development Institute (AMDI), dimana
Astra menyelenggarakan pelatihan yang berjenjang dan terstruktur untuk
mempersiapkan kader-kader pemimpin masa depan yang selaras dengan
kebutuhan organisasi dan memiliki budaya korporasi yang kuat. Metode
pengembangan dilakukan secara terintegrasi mulai dari pelatihan,
mentoring/coaching sampai pada penugasan (assignment) dan rotasi. Manajemen
dan eksekutif Astra terlibat aktif dalam proses suksesi kepemimpinan, khususnya
sebagai mentor/coach dalam pengembangan kandidat serta pada tahap awal dalam
proses seleksi kandidat pemimpin. Selain itu, proses rotasi diandalkan untuk
mempersiapkan wawasan, pengetahuan dan pengalaman riil industri dan bisnis
dengan memanfaatkan jangkauan usaha Grup Astra yang terbentang sangat luas
pada berbagai industri, segmen bisnis, segmen konsumen dan wilayah di tanah air.
Proses kaderisasi di Astra dilakukan secara berjenjang pada tingkat
organisasi dan bisnis, sehingga proses suksesi berjalan secara terus menerus dan
menyeluruh dalam tubuh organisasi.

D. EVALUASI STRATEGI
Strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dengan cara yang paling baik
sekalipun menjadi usang ketika lingkungan eksternal dan internal perusahaan
berubah. Sangatlah penting bagi para penyusun strategi secara sistematis untuk
menelaah, mengevaluasi, dan mengendalikan pelaksanaan strategi. Proses
manajemen strategik dapat menghasilkan keputusan yang memiliki konsekuensi
jangka panjang secara signifikan. Keputusan strategi yang salah dapat
mengakibatkan kerugian dan untuk memperbaiki kesalahan tersebut merupakan hal
yang sulit. Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar, yaitu : memeriksa dasar
strategi perusahaan, membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil aktual, dan
mengambil tindakan koreksi.
1. Reviu faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi strategi yang sedang
digunakan
Menelaah prinsip dasar strategi organisasi dapat dilakukan dengan
melakukan revisi terhadap matriks EFE (external factor examination) dan IFE
(internal factor examination). Revisi matriks EFE harus berfokus pada perubahan
yang terjadi dalam manajemen organisasi, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, litbang, serta kekuatan dan kelemahan sistem informasi
manajemen. Revisi matriks EFE harus menunjukkan seberapa efektif strategi
perusahaan dalam merespons peluang dan ancaman.
Pada Pengawasan terhadap Implementasi Strategi Perusahaan, Dewan
Komisaris Astra International senantiasa bekerja bersama dengan Direksi untuk
mengawasi dan memantau kondisi ekonomi, industri dan bisnis yang terjadi serta
memberikan arahan atas pelaksanaan implementasi keputusan investasi dan
strategi bisnis perusahaan. Pengarahan yang diberikan oleh Dewan Komisaris
dilakukan dengan mekanisme yang berbeda-beda sesuai dengan kebutuhan
Perusahaan. Dalam rangka menjaga koordinasi dan komunikasi yang efektif,
dilakukan rapat gabungan Dewan Komisaris dan Direksi secara berkala. Selain
itu, Dewan Komisaris juga memiliki Komite-komite sebagai unit pengawas atas
pengelolaan yang dijalankan di dalam Perseroan, yaitu:
Komite Audit bekerja dengan unit internal audit untuk memastikan kesesuaian
sistem pelaporan dan pelaksanaan pengendalian internal Perseroan;
Komite Nominasi dan Remunerasi memastikan kesiapan kader pemimpin bagi
keberlangsungan Perseroan;
Eksekutif Komite menangani hal-hal yang terkait dengan perkembangan bisnis
dan keputusan investasi penting.
Dengan memperhatikan dan mengevaluasi faktor internal serta eksternal,
Astra International telah bekerja keras dan mengelola usaha dengan sangat baik,
terbukti dari kinerja seluruh jajaran lini bisnis Astra yang terus mencatat berbagai
prestasi.
Laba bersih Astra pada tahun 2016 mencapai Rp15,2 triliun atau naik 5%
dari tahun sebelumnya. Pertumbuhan positif dapat dilihat di hampir semua
segmen bisnis termasuk otomotif, alat berat dan pertambangan, agribisnis serta
 infrastruktur dan logistik, yang seluruhnya membaik dibandingkan tahun
sebelumnya karena perbaikan permintaan. Namun segmen segmen jasa keuangan,
teknologi informasi dan properti tidak sebaik segmen lainnya, karena kondisi
ekonomi dan industri yang belum sepenuhnya pulih untuk mendukung
pertumbuhan segmen ini.
Hasil-hasil ini mengindikasikan strategi yang diterapkan Direksi pada tahun
2016 adalah tepat untuk menghadapi tantangan pada tahun 2016 dan cukup baik
untuk mempertahankan pertumbuhan.
2. Mengukur kinerja
Aktivitas evaluasi strategi penting lainnya adalah mengukur kinerja
organisasi. Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan
hasil yang sesungguhnya, menyelidiki deviasi dari rencana, mengevaluasi kinerja
individu, dan menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan yang
ditetapkan.
Menurut Kaplan dan Norton, Balanced Scorecard merupakan alat pengukur
kinerja eksekutif yang memerlukan ukuran komprehensif dengan empat
perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis
internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Balanced Scorecard
merupakan suatu alat pengukur kinerja perusahaan yang mengukur kinerja
perusahaan secara keseluruhan, baik secara keuangan maupun nonkeuangan
dengan menggunakan empat perspektif yaitu, perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran.
Pendekatan Balance Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan
pokok, yaitu:
Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham? (perspektif
keuangan)
Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan? (perspektif
pelanggan)
Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (perspektif bisnis internal)
Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan
nilai secara berkesinambungan? (perspektif pertumbuhan dan pembelajaran)
 Selain itu, Balanced Scorecard juga memberikan kerangka berpikir untuk
menjabarkan strategi perusahaan ke dalam segi operasional. Perusahaan
menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses
manajemen, meliputi: memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi,
mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis,
merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif
strategis, meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
Melalui Balanced Scorecard diharapkan bahwa pengukuran kinerja
keuangan dan nonkeuangan dapat menjadi bagian dari sistem informasi bagi
seluruh pegawai dan tingkatan dalam organisasi. Saat ini Balance Scorecard tidak
lagi dianggap sebagai pengukur kinerja, namun telah menjadi sebuah rerangka
berpikir dalam pengembangan strategi.
Untuk pengukuran kinerja Astra, digunakan variabel-variabel sebagai berikut
dengan metode Balanced Scorecard:
Perspektif Keuangan. Pengukurannya menggunakan ROI, Profit Margin,
Operating Ratio.
Perspektif Pelanggan. Pengukuran kinerja pada perspektif ini adalah tingkat
kepuasan pelanggan (customer satisfaction), dengan cara mengukur seberapa
besar kepuasan pelanggan terhadap pelayanan perusahaan.
Perspektif Bisnis Internal. Dalam perspektif ini komponen pengukuran yang
digunakan yaitu inovasi, untuk mengetahui jumlah produk/jasa baru yang
ditawarkan perusahaan dibandingkan dengan produk/jasa yang sudah ada.
Semakin tinggi nilai yang dihasilkan, maka semakin baik inovasi yang
dilakukan oleh perusahaan.
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran. Pengukuran kinerja pada perspektif
ini adalah tingkat kepuasan karyawan dengan cara mengukur seberapa besar
kepuasan karyawan terhadap perusahaan.
Karena keterbatasan data perusahaan, penilaian kinerja yang disajikan pada studi
kasus ini disajikan dalam aspek kualitatif berdasarkan informasi umum yang
tersedia pada media massa terkait capaian kinerja Astra International. Berikut
hasil kualitas kinerja Astra International dengan perspektif Balanced Scorecard:
 Pengukuran pada perspektif keuangan yang meliputi ROI, profit margin, dan
operating ratio diperoleh hasil bahwa kinerja perusahaan dapat dikatakan
cukup baik, meskipun terjadi penurunan dari tahun sebelumnya.
Pengukuran pada perspektif pelanggan yaitu kepuasan pelanggan,
menunjukkan bahwa perusahaan mempunyai kinerja yang baik.
Pengukuran pada perspektif bisnis internal yang meliputi inovasi juga
menunjukkan kinerja perusahaan yang baik.
Pengukuran pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu kepuasan
karyawan menunjukkan bahwa kepuasan karyawan sudah dapat dikatakan baik
3. Melakukan tindakan korektif
Aktivitas evaluasi strategi terakhir, yaitu mengambil tindakan korektif. Aktivitas
ini adalah melakukan perubahan untuk memosisikan kembali perusahaan ke
tempat yang lebih kompetitif untuk masa depan.
Bersumber dari media massa, terkait dengan tindakan korektif yang dilakukan
Astra International dalam upaya untuk mengevaluasi strategi produknya, yaitu:
a. Pengalokasian belanja modal yang lebih banyak
Astra Internasional berencana mengalokasikan belanja modal sebesar Rp 15
triliun pada tahun 2017. Presiden Direktur Astra Prijono Sugiarto menuturkan,
belanja modal tersebut akan digunakan untuk belanja infrastruktur, serta
belanja lini bisnis baru, yakni properti. Selain itu, Astra juga menyisihkan
anggaran untuk pengembangan outlet lini usaha otomotif, pengembangan di
lini usaha agribisnis, serta alat berat dan pertambangan. Belanja modal
seluruhnya akan bersumber dari dana internal dengan pertimbangan posisi
keuangan kami yang kuat.
b. Evaluasi lini bisnis yang mengalami peningkatan dan penurunan
Astra International berhasil bangkit dari keterpurukannya pada tahun
2016 dengan mencatatkan kenaikan laba bersih sebesar 4,78 persen. Meski
tipis, tetapi perolehan ini berbanding terbalik dengan pencapaian laba bersih
2015 lalu yang turun hingga 24,63 persen.
Presiden Direktur Astra International Prijono Sugiarto menjelaskan,
kontribusi laba bersih paling banyak berasal dari lini bisnis agribisnis.
Sepanjang tahun lalu, laba bersih sektor agribisnis naik tajam yang
merupakan imbas positif dari naiknya harga minyak kelapa sawit (Crude Palm
Oil/CPO) dan menguatnya nilai tukar rupiah terhadap mata uang dolar
Amerika Serikat (AS).
Selanjutnya, laba bersih dari sektor infrastruktur dan logistik juga tercatat
tumbuh 34,87 persen dari Rp195 miliar menjadi Rp263 miliar. Salah satu ruas
jalan tol yang mengalami peningkatan dari tingkat volume kendaraan yakni,
ruas jalan tol Tangerang-Merak sepanjang 72 kilometer (km) yang
dioperasikan oleh PT Marga Mandala Sakti (MMS), yang sebesar 79,3 persen
sahamnya dimiliki oleh Astra International.
Sementara itu, sektor alat berat dan pertambangan memberikan
kontribusi sebesar Rp3,03 triliun, naik 29,46 persen dari Rp2,34 triliun.
Kemudian, untuk sektor otomotif tumbuh 22,8 persen dari Rp7,46 triliun
menjadi Rp9,16 triliun.
Beberapa lini bisnis Astra International terlihat mencatat penurunan
kontribusi pada tahun 2016, terutama sektor jasa keuangan yang turun hingga
77,8 persen. Hal ini terutama disebabkan oleh kondisi keuangan PT Bank
Permata Tbk (BNLI) yang meningkatkan pencadangannya karena naiknya
tingkat kredit bermasalah atau non performing loan (NPL), khususnya pada
segmen komersial.
Penurunan kontribusi dari sisi laba bersih lainnya juga berasal dari sektor
properti yang disebabkan oleh adanya penurunan revaluation gain pada
proyek gedung perkantoran grade A Grup Menara Astra. Sektor terakhir yang
memberikan kontribusi negatif yakni, teknologi informasi. Laba bersih sektor
tersebut turun tipis 3,92 persen menjadi Rp196 miliar dari sebelumnya Rp204
miliar.
Secara total pendapatan Astra International tercatat turun tipis 1,68
persen. Penurunan pendapatan seiring dengan penurunan pendapatan dari
segmen alat berat dan pertambangan dan turunnya pendapatan dari Toyota
sales operation. Sedangkan, untuk nilai aset bersih per saham Astra
International naik 9,67 persen menjadi Rp2,76 triliun dari sebelumnya Rp2,52
triliun.
c. Penyuntikan modal tambahan pada lini bisnis yang kerugiannya besar (Bank
Permata)
Salah satu lini bisnis Astra International yaitu PT Bank Permata tercatat
merugi sebesar Rp 6,48 triliun pada 2016. Padahal di tahun sebelumnya,
sempat mencatat laba hingga Rp 247,1 miliar. Meski begitu, sebagai
pemegang saham, Astra Internasional masih berharap besar. Diharapkan pula
kinerja keuangan Bank Permata akan membaik tahun ini.
Kerugian yang tejadi pada Bank Permata di 2016 karena perseroan
membukukan cadangan kredit bermasalah untuk memperkuat kondisi finansial
bank. Tindakan perbaikan telah dilakukan dengan penambahan modal Rp 5,5
triliun pada 2016. Tahun 2017 akan ditambahkan lagi Rp 3 triliun dengan
tujuan menjaga CAR (rasio kecukupan modal) tetap 16 persen.
Agar tidak mengulang kesalahan sama di tahun sebelumnya, penambahan
modal tersebut diharapkan untuk mendorong bank mengambil langkah
proaktif untuk memperketat sistem kontrol terhadap risiko yang akan timbul.
Manajemen Bank Permata juga diminta meningkatkan sinergi dengan induk
dan pemegang saham lain. Dengan perubahan pengelolaan yang terjadi di
Bank Permata, maka diharapkan 2017 kondisinya kembali normal. Sebagai
informasi, Januari 2017 Bank Permata sudah kembali normal keuangannya, di
mana laba setelah pajak sebesar Rp 136,5 miliar.
 DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. dan Forest R. David. 2015. Manajemen Strategik : Suatu Pendekatan
Keunggulan Bersaing edisi 15. Jakarta : Penerbit Salemba Empat.

Hanuma, Soraya. 2010. Analisis Balance Scorecard Sebagai Alat Pengukur Kinerja
Perusahaan (Studi Kasus pada PT Astra Honda Motor). Skripsi. Semarang :
Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro.

Paramarta, Wayan Arya. 2009. Analisis SWOT PT Astra International Tbk. Jurnal.
Bima : STIE Bima.

Soetikno, Shandy Gunawan. 2013. Pengaruh Diversifikasi Terhadap Kinerja

Perusahaan (Studi Empiris Pada Perusahaan-Perusahaan Di Bursa Efek
Indonesia). Skripsi. Yogyakarta : Fakultas Ekonomi Universitas Atma Jaya

PT Astra International Tbk. 2017. Laporan Tahunan 2016 : Merintis Jalan Menuju
Tingkat Pertumbuhan Selanjutnya.

PT Astra International Tbk. 2017. Laporan Berkelanjutan 2016 : Membangun

Sinergi Menebar Inspirasi.

http://www.kompasiana.com/andiehaz/strategi-membentuk-perusahaan-joint-
venture-yang-menguntungkan-1_55c9c966c022bd870a6197dd sebagaimana
diakses pada 25 Mei 2017.

https://app.kompas.com/ekonomi/read/2017/02/24/152709326/tahun.ini.astra.akan.be
lanjakan.modal.hingga.rp.15.triliun

http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2017/02/24/172616726/ingin.perbaiki.kinerj
a.astra.akan.suntik.rp.3.triliun.ke.bank.permata
http://www.republika.co.id/berita/ekonomi/keuangan/17/02/24/olvh3x383-bank-
permata-sempat-rugi-ini-tanggapan-astra-international