Auditoria Administrativa Trabajo Final

Auditoria Administrativa: Grupo PepsiCo
UNIVERSIDAD MICHOACANA
D E S A N NI C O L A S
DE HIDALGO
FACULTAD DE CONTADURA Y CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS
Auditoria administrativa
Grupo PepsiCo
Auditores
Diana Caritaza Lpez Andrade
Isabel Lzaro Alcantar
Antonio Camarena Chvez
Asesora
Profesora: Elizabeth Oseguera
Cuitzeo, Mich. A 14 de Junio del 2017
FCCA UMSNH Nodo: Cuitzeo

1
NDICE
01. Introduccin ......................................................................................... 3
02. Antecedentes ....................................................................................... 4
03. Justificacin ....................................................................................... 13
04. Objetivos de la auditora ................................................................... 13
05. Estrategia ............................................................................................ 13
06. Recursos ............................................................................................. 13
07. Costo ................................................................................................... 14
08. Alcance ............................................................................................... 14
09. Acciones ............................................................................................. 14
10. Metodologa ........................................................................................ 20
11. Resultados .......................................................................................... 21
12. Conclusiones ..................................................................................... 31
13. Recomendaciones ............................................................................. 32
14. Alternativas de implantacin ............................................................. 33
15. Opiniones de los responsables de las reas auditadas .................. 33
16. Asuntos especiales ............................................................................ 33

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INTRODUCCIN
La presente auditoria administrativa fue realizada en grupo PepsiCo, es una
empresa multinacional estadounidense de bebidas y aperitivos .Dicha auditoria fue
realizada con el fin de llevar a cabo los conocimientos adquiridos en la Experiencia
educativa Auditora y Consultora.
A continuacin conoceremos acerca de la empresa sus antecedentes, su misin
visin y valores la importancia de implementar la auditoria administrativa en su
evaluacin procesal, la metodologa utilizada que nos dar un panorama de los
resultados as mismo se incluye recomendaciones en las reas que se detectaron
ineficientes en base a lo antes nombrado se llega a una conclusin.

3
ANTECEDENTES
La Pepsi-Cola Company fue fundada en el estado de Delaware en 1919. La
compaa quebr en 1931 y el 8 de junio del mismo ao, la receta de la marca y el
jarabe se adquirieron por Charles Guth que era dueo de un negocio de fabricacin
de jarabe en Baltimore, Maryland.
En 1965, la Pepsi Cola Company se fusion con Frito-Lay, Inc. para convertirse
en PepsiCo, Inc. En el momento de su fundacin, PepsiCo se constituy en el
estado de Delaware y con sede en Manhattan, Nueva York. La sede de la empresa
se traslad a su ubicacin actual de Purchase, Nueva York en 1970, y en 1986
PepsiCo se incorpor de nuevo en el estado de Carolina del Norte.
Entre finales de 1970 y mediados de la dcada de 1990, PepsiCo se expandi a
travs de la adquisicin de empresas fuera de su foco central de las marcas de
alimentos y bebidas envasados; sin embargo, sali de estas lneas de negocios no
bsicos en gran medida en 1997, la venta de algunos, y la escisin de otros a una
nueva empresa llamada Tricon Global Restaurants, que ms tarde se hizo conocido
como Yum! Brands, Inc.
PepsiCo tambin era propiedad de varias otras marcas que ms tarde vendi por lo
que podra centrarse en sus lneas de bocado de comida y bebida primaria, de
acuerdo con analistas de inversin que informan sobre la venta de activos en 1997.
Algunas marcas anteriormente propiedad de PepsiCo incluyen: Pizza Hut, Taco
Bell, KFC, Hot 'n Now, East Side Mario, D'Angelo Sandwich Shops, Chevys Fresh
Mex, California Pizza Kitchen, Stolichnaya (a travs de un acuerdo con
licencia), Wilson Sporting Goods y North American Van Lines.
La conclusin de las des-inversiones en 1997 fueron seguidos por mltiples
adquisiciones a gran escala, PepsiCo comenz a extender sus operaciones ms
all de los refrescos y bocadillos en otras lneas de alimentos y bebidas. PepsiCo
compr la compaa de productos de zumo Tropicana en 1998, y se fusion
con Quaker Oats Company en 2001, aadiendo con ello el Gatorade en lnea de
bebidas deportivas y otras marcas Quaker Oats como Chewy Granola Bars, Ta
Jemima, entre otros.
PepsiCo cambia su imagen a nivel mundial para la lnea de bebidas Pepsi. PepsiCo
anunci una oferta no solicitada de $6.000 millones para comprar dos de sus
mayores embotelladoras: Pepsi Bottling Group Inc. y Pepsi Amricas Inc. Esta oferta
valora a las empresas con sendos valores de US$6.400 millones y US$2.900
millones. Ambas empresas rechazaron la oferta de PepsiCo, considerando que
PepsiCo las infravaloraba
Tiene su sede en Purchase, Nueva York, Estados Unidos, con intereses en la

fabricacin, comercializacin y distribucin de alimentos a base de granos de
aperitivos, bebidas y otros productos. PepsiCo se form en 1965 a partir de la fusin
de la Pepsi-Cola Company y Frito-Lay.

4
PepsiCo ha ampliado desde entonces a partir de su homnimo de productos Pepsi

a una gama ms amplia de marcas de alimentos y bebidas, la ms grande de las
cuales incluye una adquisicin de Tropicana en 1998 y de Quaker Oats en 2001, lo
que aade la marca Gatorade a su cartera.
Sobre la base de los ingresos netos, PepsiCo es la segunda mayor empresa de
alimentos y bebidas en el mundo, presente en ms de 200 pases con diferentes
marcas (algunas regionales). En Amrica del Norte, PepsiCo es la mayor empresa
de alimentos y bebidas por ingresos netos.
A que se dedica
1. PepsiCo Inc. es una empresa multinacional estadounidense de bebidas y
aperitivos.
2. Giro: comercial.
3. Mercado: Alimenticio.
4. Nmero de trabajadores: 263, 000 empleados.
Valores
Nuestros valores y principios reflejan cules son nuestras aspiraciones y qu tipo
de compaa queremos ser.
Principios que nos guan
Para materializar nuestro compromiso, debemos esforzarnos en todo momento por:
Cuidar a nuestros clientes y el mundo en el que vivimos: Nos guiamos
por el intenso y competitivo espritu del mercado, pero dirigimos este
espritu hacia soluciones que beneficien a nuestra empresa y a las
personas. Concebimos nuestro xito como un elemento inexorablemente
vinculado al de nuestros clientes, consumidores y comunidades.
Comunicacin siempre clara y sincera: Lo decimos todo, no solo lo que
nos conviene para lograr nuestros propios objetivos. Adems de ser
claros, honestos y precisos, asumimos la responsabilidad de garantizar
que nuestras comunicaciones se entienden.
Respetar a los dems y tener xito junto: Nuestro xito mutuo depende
del respeto mutuo, dentro y fuera de la empresa. Requiere personas que
sean capaces de trabajar juntas en equipo o en una colaboracin informal.
Aunque nuestra empresa est basada en la excelencia individual,
tambin reconocemos la importancia y el valor del trabajo en equipo
convirtiendo nuestros objetivos en logros.
Vender solo productos de los que podamos sentirnos orgullosos: La
mejor forma de comprobar nuestra calidad es nuestro propio consumo y
aprobacin de los productos que vendemos. Nuestra seguridad ayuda a
garantizar la calidad de nuestros productos, desde que compramos los
ingredientes hasta que llegan a manos del consumidor.

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Ganar con la diversidad y la inclusin: Damos la bienvenida a

personas de diversos orgenes, caractersticas y formas de pensar.
Nuestra diversidad aporta nuevas perspectivas en el lugar de trabajo y
fomenta la innovacin, as como la capacidad para identificar nuevas
oportunidades de mercado.
Lograr un equilibrio entre el corto y el largo plazo: En cada decisin
sopesamos los riesgos y beneficios a corto y largo plazo. Mantener este
equilibrio ayuda a sostener nuestro crecimiento y asegura que nuestras
ideas y soluciones sean relevantes en el presente y en el futuro.
Consagracin
Pepsi Cola obtuvo su primer xito vendiendo su bebida en botellas de cerveza
recicladas, permitiendo vender botellas ms grandes a menor costo que Coca-Cola.
De esta manera, Pepsi se acreditaba como la bebida de las clases bajas.
La compaa
PepsiCo, la compaa propietaria de Pepsi, es tambin duea de marcas como 7Up,
Quaker Oats, Gatorade, Frito-Lay y Tropicana, entre otras.
Sus acciones siempre imitan a las de Coca Cola porque tienen una gran cotizacin
en el mercado de valores de Nueva York, bajo el smbolo PEP. La compaa para
la distribucin y embotellamiento se llama "Pepsi Bottling Group" (grupo de
embotelladoras Pepsi) cotizando con el smbolo PBG.
Hasta 1997 PepsiCo tambin controlaba a Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut y
Taco Bell, pero estos restaurantes de comida rpida fueron separados en la
compaa Tricon Global Restaurants, ahora llamada Yum! Brands, Inc.
Una de las pocas reas del mundo en que la Pepsi tiene ventas mayores que la
Coca-Cola es en Canad, en Chile (que logr un porcentaje un poco mayor de
ventas), en Guatemala y en Arabia Saudita. Tambin en Venezuela, entre 1969-
1996, hasta el cambio del embotellador local a Coca-Cola.
Composicin
Esta gaseosa se compone de: agua carbonatada, azcar, vainilla, extraos aceites,
pepsina, y granos de cola. Como Pepsi fue diseada originalmente para curar
dolores de estmago, Bradham acu el nombre Pepsi a partir de la enfermedad
Dispepsia.
Variantes

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En 1964, se introdujo Pepsi Diet (Pepsi Diettica). Por una temporada, en la dcada
de los 1990, Pepsi introdujo un experimento, "Pepsi Clear", un refresco de cola de
color transparente; en el ao 2005, volvi a lanzar el producto.
Durante el otoo de 1998, se introdujo "Pepsi ONE", con una ambiciosa campaa
publicitaria con la coletilla principal de "Slo una calora". La bebida introdujo el uso
de acesulfame de potasio y aspartamo para obtener una sola calora. En el ao
2000-2001 en Venezuela, Bolivia, Argentina y Guatemala se comercializ la "Pepsi
Twist", la cual contena limn. Este producto solo tuvo xito en Bolivia, por lo que
fue retirado del mercado, y solo puesta en el mercado boliviano hasta hoy.
En Bolivia en el ao 2004 se puso en venta la denominada "Pepsi Blue" que tena
una coloracin azul. Esta misma se comercializo en Colombia y Guatemala, durante
las navidades del 2000 al 2004.
En 2007, en Argentina sali a la venta la Pepsi Max, que contiene menos caloras
pero el mismo sabor, Coca-Cola pocas semanas despus lanz la Coca-Cola Zero
en el pas que al parecer tiene las mismas caractersticas.
Desde principios del 2008 en Mxico se distribuye una edicin especial llamada
"Pepsi Retro" que es baja en caloras y de acuerdo a la publicidad, elaborado con
productos naturales como son extracto de nuez de cola y azcar natural.
Publicidad de Pepsi en 1950
A finales de los aos 1950, Pepsi invirti grandes recursos para tratar de mejorar su
imagen. Emiti gran cantidad de publicidad televisiva y comenz a contratar
celebridades para vender su producto. Creci y se mostr como un rival serio para
la corporacin Coca-Cola, aunque estaba firmemente en segundo lugar.
En los aos 1970, Pepsi inici la estrategia mercadotcnica conocida como "La
generacin Pepsi". Esta estrategia era repetitivamente aplicada y dirigida a gente
joven. Trabajaba bajo la premisa de que hay nuevos consumidores empezando su
poder de adquisicin cada da, y que, si se deja de hacer publicidad, uno tendr una
base reducindose constantemente. Con el envejecimiento de la generacin, la
publicidad de Pepsi se transform en la bebida que conserva tu juventud.
El actual eslogan de la marca es "Tu mundo, Tu onda, Tu Pepsi" (Chile y Argentina),
o "Atrvete a ms" (Colombia y Venezuela). Pepsi ha cambiado las etiquetas en
Texas, donde es la ms popular detrs de Dr. Pepper, denominando la bebida como
"Pepsi S" como estrategia para atraer al mercado latinoamericano, consumidor
habitual de Coca-Cola.
Entre las personalidades ms importantes que han sido imagen de Pepsi a lo largo
de los aos estn:
Madonna

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Michael Jackson
Britney Spears
Beyonce Knowles
Shakira
Christina Aguilera (Dejo Coca-cola para unirse a Pepsi)
Jennifer Lpez
Ricky Martin
Enrique Iglesias
Pink
Curiosidades
En Mxico, un comercial de televisin transmitido en 1996 trataba sobre un
empleado de Coca-Cola que estaba siendo regaado por su jefe, por la razn de
que fue grabado en una tienda cambiando las llamadas tapas doradas que salan
en las botellas de Pepsi, y entonces su jefe se las quita todas diciendo que por qu
haca algo para la competencia, entonces sale la imagen de los empleados con
uniforme de Coca Cola e inmediatamente aparece el logo de Pepsi.
En un spot publicitario, un nio compra dos latas de Coca-Cola en una mquina
dispensadora de refrescos y la usa para subirse encima de ellas y de esta forma
alcanzar el botn de Pepsi y comprarla.
En un comercial de RBD para Pepsi aparecen mensajes subliminales.
En un comercial, sale Madonna cantando y al final del clip le da un trago a una Pepsi
de lata.
Pepsi fue la primera bebida estadounidense comercializada dentro de la Unin
Sovitica.
A mediados del 2008, un comercial promocional llamado Pepsi Gol Evolution de
Argentina, denigr a la seleccin panamea de ftbol, e hizo que los panameos
lanzaran una campaa para no comprar ms Pepsi en Panam, y logr que las
ventas bajaran a tal grado que la compaa en Argentina tuvo que pedir disculpas
pblicas a los panameos, y retirar dicho comercial de televisin.
En un comercial estadounidense del ao 1988 llamado La opcin de una
Generacin nueva, aparece cantando y bailando Michael Jackson con sus
hermanos Jackie, Tito, Jermaine, Marlon y Randy y junto a un grupo de nios en la
calle.
Evolucin de su apariencia.

8
Pepsi-Cola. Charola Promocional. Mxico. Mediados del s. XX. Coleccin

MODO
Pepsi-Cola. Hielera Promocional. Mxico. Primera mitad del s. XX. Coleccin

MODO
Pepsi-Cola. Anuncio Publicitario. Mxico. Primera mitad del s. XX. Coleccin

MODO

9

MODO

MODO
Pepsi-Cola. Refresco. Producido por CENSA. Mxico. Finales del s. XX.
Pepsi Light. Refresco. Mxico. Finales del S. XX. Coleccin MODO

10
Pepsi. Refresco. Mxico. Aos noventa. Coleccin MODO
Pepsi. Refresco. Mxico. Aos noventa. Coleccin MODO
Pepsi-Cola. Refresco. Mxico. Mediados del s. XX. Coleccin MODO
Tcnicas y estrategias de PepsiCo.
Y una vez establecidas las prioridades de la marca, la forma en que se posicionar

esta campaa est en tres canales superlativos, que darn una presencia
importante tanto a las bandas como a la empresa, y sern los pilares de una
estrategia distinta:
Spots de televisin. Al tratarse de una lovemark, los spots de televisin

podran ser inherentes a la propia imagen de la empresa, y es por eso que
ya estn al aire dos spots (uno de cada grupo musical) para aprovechar la
penetracin de este medio, que sin duda ha fungido como apoyo a lo largo
de la trayectoria de la marca en el pas.
Punto de venta. A partir de los llamados call to action y posters distribuidos
en los principales puntos de venta, los usuarios tendrn conocimiento de esta
campaa, lo que le da sentido al mensaje masivo en televisin y se retoma
una vez que el consumidor est por elegir qu productos quiere comprar.
Marketing Digital. Finalmente y a partir de los canales ATL, la estrategia
digital es esencial para lograr el objetivo de generar nuevas experiencias, y
es por eso que Pepsi le apuesta a la creacin de contenidos

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en YouTube, Facebook, Twitter, y Vine para conectar con el mismo target

que est all afuera y puede identificarse con la marca desde su filosofa
joven y moderna.
Neuromarketing: Muchas personas disfrutan estar en situaciones de miedo
pero siempre y cuando estn conscientes que estn en un lugar seguro.
Cuando estamos felices o con miedo liberamos hormonas, como la
oxcitocina, y esta hormona es la responsable de grabar esos recuerdos en
nuestra memoria. (Ringo, 2013). Generar recordacin a travs de sorprender
a las personas.
De esta manera, el directivo de Pepsi concluye que creando cosas nunca antes
vistas en Mxico es la mejor forma de acercarse a las personas, que hoy pueden
descargar un disco completo e indito con slo comprar un refresco; y esto sin duda
dar paso a que cada vez ms marcas y bandas puedan conjugar sus filosofas con
las de otras plataformas y enganchar a un pblico tambin coincidente.
Estrategias de crecimiento
PepsiCo tiene seis estrategias clave para conseguir el crecimiento en el
futuro:
Desarrollar el catlogo mundial de macrosnacks de la compaa
Incrementar de forma responsable y rentable el negocio de bebidas de la
compaa
Utilizar la fuerza del The Power of One para aportar valor a los clientes
Construir y expandir el negocio de nutricin de la compaa.
Cuidar a los empleados - Conseguir unos resultados excepcionales

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JUSTIFICACIN
Con el propsito de mantener una dinmica de servicio homognea, los directivos

del grupo PepsiCo optaron por abrir la posibilidad de emplear una tcnica que les
permitiera hacerlo.
En funcin de ello, se inclinaron por una auditora administrativa ya que la

consideran la herramienta de diagnstico idnea para evaluar la situacin de la
empresa. Con base en la experiencia, a los resultados obtenidos y a la opinin de
sus clientes, decidieron enfocarse en el rea de produccin, por ser una de las reas
ms rentables y clave para la imagen del negocio.
OBJETIVO DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Las exigencias actuales, la evolucin econmica y social a nivel mundial y la

estrategia empresarial al servicio de la toma de decisiones existen en la actualidad
la implementacin de la auditoria administrativa en un claro sentido de complemento
y apoyo a la labor empresarial , por lo que esta actividad ha llegado a ocupar un
importante papel en la empresa moderna, contribuyendo cada vez ms al
cumplimiento de los objetivos y metas previstos en la organizacin que pretenda
avanzar con pasos firmes hacia el xito sin la actividad de auditoria administrativa
bien organizada.
Gracias a la auditoria administrativa se obtiene una gran mejora si es implementada
de manera eficiente ya que nos ayuda a detectar en que estamos fallando, cules
son nuestras debilidades, al conocer esto podemos definir los mtodos para resolver
los conflictos y brindar sugerencias las cuales nos contribuyen a fortalecer la
organizacin, para presentar un informe de la calidad de la administracin aplicada
en dicha organizacin.
ESTRATEGIAS
El equipo auditor realizar visitas peridicas para conocer las posibles fallas
en el rea de produccin y as buscar las soluciones apropiadas en costos
bajos.
Adems pedir la ayuda de los propietarios y dems empleados de la
organizacin para trabajar en equipo.
RECURSOS
Equipo auditoria, papelera, equipos de cmputo e internet.
COSTOS
120 la hora

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ALCANCE
rea de produccin
ACCIONES
ETAPA DE LA PLANEACIN
El personal conoce los objetivos que estn estructurados en la organizacin ms
sin embargo desconocen quien participa en la creacin de los objetivos y su
adecuacin a la sucursal de PepsiCo, existe un gran conocimiento sobre los
procedimientos por escrito, ya que cuenta con un manual de procedimientos y se
conocen cules son en realidad los procedimientos adecuados para el correcto
funcionamiento de la organizacin, se desconoce el manejo de control
presupuestario, como se coordinara y si hay un control para detectar desviaciones.
Misin de PepsiCo
Su misin es ser la primera compaa global de productos de consumo masivo,
focalizada en alimentos y bebidas. Buscan ofrecer beneficios financieros a nuestros
inversores as como brindar oportunidades de crecimiento a empleados, socios de
negocios y comunidades en las cuales estn presentes. En todo lo que hacen,
apuestan a la honestidad, al respeto y a la integridad.
Visin de PepsiCo
La responsabilidad de PepsiCo es mejorar continuamente todos los aspectos del
mundo en el que operamos: medio ambiente, social y econmico, creando un futuro
mejor.
Organizacin del esfuerzo de planeacin de mercadotecnia
La empresa debe determinar dnde ir y como llegar, y para ello utilizan dos tipos de
planeacin:
Planeacin estratgica
Planeacin de Mercadotecnia
Planeacin estratgica
Esta marca paraguas, tiene a su vez varias marcas que deben ser analizadas, y el
propsito de esta planeacin es asegurar que la compaa encuentre y desarrolle
negocios fuertes, y que descontine sus negocios dbiles.
Marcas de PepsiCo Bebidas
Marcas de PepsiCo Alimentos
Los negocios que crecen

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Planeacin de mercadotecnia
Son las estrategias de mercado que le ayudaran a la compaa a alcanzar objetivos
estratgicos finales.
Como cada negocio necesita su propio plan de mercadotecnia, solo pondremos un
ejemplo con el producto ms fuerte:
Pepsi
El plan de mercadotecnia se divide a su vez en dos partes:
1. Un plan a largo plazo: se encuentran los factores, fuerzas, objetivos y
estrategias, adems de las utilidades necesarias y esperadas.
Fuerzas: Excelente comercializacin y distribucin del producto; el
consumidor tiene acceso al mismo fcilmente. Las publicidades son muy
creativas y logran llegar al pblico.
Factores: Calidad total del producto y posicionamiento de marca en la mente
del consumidor.
Estrategias: Realizacin de campaas publicitarias que apuntan a un
pblico en general, superando culturas, religin o diferencias tnicas;
envases retornables que permiten acceder a otros segmentos del mercado;
muchas variantes de Pepsi a lo largo de los aos, incluyendo Diet Pepsi,
Pepsi Crystal, Pepsi Twist, Pepsi Max, Pepsi Samba, Blue Pepsi, Pepsi
Gold,Holiday Spice Pepsi, Pepsi Jazz, Pepsi X, Pepsi y Pepsi Ice Pepino,
entre otras; envases coleccionables, que producen incrementos en las
ventas.
2. Un plan a corto plazo con:
Situacin actual: Est bien posicionado, aunque no sea el lder, es el
2do lder.
Amenazas: Su competencia ms fuerte es Coca-Cola, la cual est
siempre innovando.
Oportunidades: Su posicionamiento le brinda la oportunidad de
poder innovar y aun as seguir con la misma clientela y el mismo xito.
Objetivos: que los clientes se incrementen, que ms gente consuma
las distintas variedades de Pepsi.
Problemas: la preferencia no-revertible de la gente por Coca-Cola.
Estrategias de mercadotecnia: La publicidad efectiva.
ETAPA DE LA ORGANIZACIN

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En el rubro de la divisin de trabajo de la organizacin los objetivos concuerdan con

los pactados en la empresa ya que se aplican adecuadamente y se cuenta con un
anlisis eficiente de cuantos empleados se necesitan por rea, se tiene un
conocimiento sobre el proceso de la departamentalizacin, se tiene un gran acuerdo
por parte de los empleados al externar que solo se alcanzan los fines de la
organizacin realizando su mximo esfuerzo, se tiene un excelente manejo en la
implantacin de funciones ya que se dividen de manera eficiente ocasionando
responsabilidad de las funciones, existe un manual de organizacin en la empresa
que especifique claramente la estructura funcional el cual est realizado para su uso
en la sucursal, se realizan constantemente reuniones interdepartamentales en la
sucursal que retroalimente a los empleados, las formas de comunicarse
interdepartamentalmente no son la ms idneas para los empleados, no se realiza
una centralizacin homognea de la informacin.
Estructura organizacional
La estructura organizacional, que se deriva de diferentes

disposiciones gubernamentales como leyes y reglamentos, obedece
a los lineamientos y funciones asignadas en dicha organizacin Existe
congruencia entre la misin de la organizacin y su estrategia
completa. Cuenta con un tipo de estructura cuyos factores de diseo
obedecen a las necesidades del servicio.

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Divisin y distribucin de funciones
La definicin de funciones de cada rea y nivel jerrquico de la

organizacin, as como la comunicacin del contenido de funciones,
es realizada por el director de rea. La coordinacin facilita una
interaccin eficaz entre las diferentes reas de la organizacin.
La divisin y distribucin de funciones es definida por el director
productivo. Existe un manual de organizacin, que todos lo conocen.
Cultura organizacional
Valores

Principios internos
Principios con proveedores
1. En PepsiCo se tiene la responsabilidad de asegurar que los

proveedores cuiden y respeten a las personas y el ambiente en
el cual los socios operan.
2. Se utilizamos un Cdigo de Conducta del Proveedor para
articular las prioridades de terceros con Responsabilidad Social
Corporativa para Proveedores (CSR), Evaluacin de Riesgos y
un Programa de Gerencia para educar, validar compromiso y
facilitar mejoras continuas.
3. Estamos comprometidos en trabajar en conjunto con nuestros
proveedores para seguir un cdigo de conducta especfico en
temas como: condiciones laborales del empleado, salud y
seguridad, manejo ambiental e integridad de negocios.

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Capacitacin y desarrollo
o PepsiCo: busca seguir preparando y capacitando al
personal a travs de cursos sobre diversos temas como
son finanzas, organizacionales, de retroalimentacin y
de desarrollo estratgico, por mencionar algunos; y
mediante convenios con importantes universidades en
distintos programas educativos.
o Plataforma Talentum: Diseado para desarrollar las

capacidades de liderazgo del personal con programas
de desarrollo para todos los niveles de la organizacin,
as como programas de induccin, que los ayudan a
consolidar y fortalecer a lderes de clase mundial. Como
parte de esta plataforma cuentan con tres programas
especficos.
Recursos humanos
Se cuenta con personal que se en carga de Preparar y difundir

descripciones de puestos. Integrar sistemas de evaluacin del
desempeo y disear e implementar programas de capacitacin y
desarrollo para impulsar la mejora continua en la organizacin.
Cambio organizacional
Como muchas otras compaas que sufren el cambio radical, PepsiCo

empez a enfocarse en los procesos como medios de mejorar la
eficacia operativa. Tales esfuerzos requieren tpicamente de una
asignacin cuidadosa de los diagramas de flujo y la introduccin de
nuevas medidas identificar los cambios necesarios en la manera en la
que el trabajo realmente se cumple
Instrumentos tcnicos de apoyo
En virtud de la carencia de los instrumentos tcnicos de apoyo es

necesario disearlos e implementarlos para que influyan en la
dinmica del trabajo y fortalezcan y promuevan la imagen
organizacional.
ETAPA DE LA DIRECCIN

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En la empresa existe la responsabilidad de asignar a cada puesto la autoridad y

responsabilidad deseadas por los empleados, ocasionando que se cumplan las
responsabilidades de cada puesto como debe de ser, ya que los responsables de
asignar dicha responsabilidad tienen la actitud, porque ejercen una motivacin a
los empleados e implementan tcnicas de motivacin para promover el desarrollo
de las responsabilidades de cada puesto.
Liderazgo: El compromiso en PepsiCo es desarrollar lderes que puedan
inspirar e influir positivamente en sus compaeros. PepsiCo a travs de
TALENTUM ha diseado una plataforma para desarrollar las capacidades y
el liderazgo de nuestro personal gerencial. TELENTUM est dirigido a
identificar las cualidades de un lder exitoso al tiempo en que lo apoyan en el
logro de sus metas para construir su liderazgo basado en la visin y valores
de la compaa.
Comunicacin: El grupo PepsiCo tiene lneas transparentes y continuas de
comunicacin con sus colaboradores, mantenindolos al tanto de los
avances de la compaa.
Motivacin: En el grupo PepsiCo prevalece un clima organizacional de alta
motivacin, en incentivos y reconocimientos al empleado, pero es necesario
balancearlo con parmetros de remuneracin acordes con las cargas de
trabajo. La motivacin dentro de esta organizacin es una prioridad, por lo
que es conveniente siempre realizar una revisin de los programas de
incentivos y de evaluacin de desempeo. Con el fin de tener a los
empleados en un clima agradable.
Grupos y equipos de trabajo: En el grupo PepsiCo prevalece que se
formen equipos de trabajo que capitalicen la experiencia de grupos
informales prevalecientes. Estos equipos deben constituirse bajo seales de
funcionamiento bien definidas. Los equipos de trabajo en esta organizacin
son sumamente importantes ya que tienen como principal objetivo la
eliminacin de toda barrera en el personal para un mejoramiento dentro de
la organizacin.
Manejo del estrs: En grupo PepsiCo la forma de manejar el estrs y
conflictos es girar al personal del rea para que no caiga en la rutina, desidia
y el conformismo. Y el Promover el apoyo al personal a travs de facilitadores
y creando una plan procedente para que el personal pueda afrontar
contingencias.
Tecnologa de la informacin: En el grupo PepsiCo la tecnologa de la
informacin es disear y utilizar ms sistemas de informacin e
implementarlos en toda la organizacin para que todo el personal pueda
acceder a ellos manteniendo siempre la actualizacin de los equipos para el
manejo de datos que enlazan a la comisin con el proveedor del servicio y el

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Proporcionar capacitacin formal al personal en el manejo de nuevos de

software.
Toma de decisiones: En el caso del grupo PepsiCo no se delega y, por lo
tanto, la responsabilidad se concentra en una sola persona.
Creatividad e innovacin: En el grupo PepsiCo la creatividad y la
innovacin son herramientas diferentes, pero que trabajan en conjunto para
dar como resultado la generacin de aquellos cambios dentro de la
organizacin que conlleven una mayor satisfaccin a sus clientes.
EPATA DEL CONTROL

Existe una alta comunicacin en toda la organizacin ya que los empleados conocen
en gran medida los fines de la empresa y pueden opinar o sugerir propuestas de
mejora, no existen roces entre el gerente y los empleados ya que estos no necesitan
que su gerente los presione para que realicen su trabajo de manera rpida ya que
este es el ms eficiente, el personal tiene una adecuada relacin entre s, por lo
tanto se consideran las relaciones humanas importantes para la organizacin, se
toman en cuenta las opiniones de los empleados para la mejora de la empresa ya
que pueden participar en la adecuacin de los procedimientos que ellos mismos
realizan.
Naturaleza: Administrativa
Sistemas: PepsiCo se dispone de sistemas informticos que permiten contar
con informacin de una forma oportuna, as como dar seguimiento a las
quejas reportadas por los clientes ellos procuran mantener un diseo de los
sistemas de control que estn alineados con los sistemas de informacin.
Herramientas: nos dice el grupo PepsiCo que existen algunos controles y
reportes a la direccin pero son informales es decir no hay una integracin
institucional y que lo recomendable es formalizar el uso de controles
apegados a estndares que se apliquen auditoras administrativas y de
estados financieros en forma conjunta.
METODOLOGA
Se acudi a PepsiCo a solicitar el permiso al gerente de realizar una auditoria
administrativa en su organizacin para fines educativos, amablemente el gerente
acepto, el gerente ordeno a sus subordinados que prestaran atencin para la
aplicacin de la auditoria administrativa, donde se observ los procesos que se
realizan en la organizacin el ambiente laboral y se aplicaran los cuestionarios.
La auditora en PepsiCo fue una auditoria procesal, donde se analiz el proceso

administrativo utilizado en la organizacin, dicha auditoria obtena un cuestionario
para evaluar la opinin de los empleados de la organizacin.

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RESULTADOS
reas de aplicacin.
Por etapa del proceso administrativo.
Planeacin.
1. Es un rgano de lnea o staff?

R= Es staff.
2. Cuntas personas la integran?
R= 235 personas
3. Se brinda capacitacin permanente en el rea?
R= si
4. De qu naturaleza?
R= Capacitacin de trabajo
5. Qu tipo de planes desarrolla la organizacin?
R= A) Permanentes
b) nicos c) contingentes
d) para administrar la crisis.
Visin.
6. La visin de la organizacin constituye una declaracin fundamental

de sus valores aspiraciones y metas?
R= S.
7. El visn enmarca la experiencia y un conocimiento profundo del
campo del trabajo?
R= S.
8. Sustenta la visin en el enfoque estratgico?
R= si
Misin.
9. Qu representa para la organizacin la misin?

R= El gerente general en conjunto con los socios de la institucin.
Objetivos.
10. Quin define los objetivos?

R= El gerente general en conjunto con los socios de la empresa.
11. A qu plazo se definen los objetivos?
R= Se definen de acuerdo a su probabilidad de alcanzarse, es decir a corto
y largo plazo.

21
12. Esos objetivos son susceptibles alcanzarse?

R= S. .
13. Existe un documento escrito en el que se consigne los objetivos?
R= S.
14. Cmo se evala el logro de los objetivos?
R= Mediante los resultados alcanzados durante la actividad operacional.
Polticas.
15. Se cuentan con polticas definitivas?

R= Si.
16. Qu tipos de polticas existen?
R= Polticas formuladas internas, as como tambin polticas impuestas en
forma externa.
17. Las polticas son de aplicacin general o por reas especficas?
R= De aplicacin general.
18. Quines las aprueba?
R= El gerente general en conjunto con los socios.
Procedimientos.
19. Estn definidos los procedimientos para poder llevar a cabo el

trabajo?
R= S.
20. Estn documentados estos documentos?
R= S.
21. Existe un documento que sirva como gua para elaborarlos?
R= S, es un manual de procedimientos.
Programas.
22. Existe un programa de accin en la organizacin?

R= S.
23. Se han definido programas generales y especficos?
R= S.
Organizacin.
24. En quin recae la responsabilidad de la funcin de la organizacin?

R= En el gerente general.
25. Cmo est organizada el rea responsable de la organizacin?
R= Por un consejo de socios, un director de consejo y un supervisor de
consejo.

22
26. Cuntas personas lo integran?

R= 235 personas.
27. Se brinda capacitacin permanente al personal de rea?
R= S.
28. Cmo se evala el desempeo del rea?
R= Mediante los resultados de su productividad
Estructura organizacional.
29. Cul es la estructura actual de la organizacin?

R= La estructura organizacional, est presentada de manera vertical, ya que
en ella muestra la jerarqua orgnica en sus diferentes niveles desde el ms
alto hasta el ms bajo.
30. Qu relacin existe entre el estilo de liderazgo y la estructura de la
organizacin?
R= La relacin de que se pone como gerente general a aquella persona que
tiene un liderazgo de trabajo. Es decir todos los departamentos con mayor
mando deben ser lderes no jefes.
Divisin y distribucin de funciones.
31. De qu manera se determina la asignacin de personal para cumplir

con al funciones establecidas?
R= Se realiza un proceso de reclutamiento y seleccin, el cual se lleva a cabo
principalmente que cuente con el perfil para el puesto que se desea cubrir.
32. Cmo se comunica el contenido de las funciones a toda la
organizacin?
R= Mediante un manual de procedimientos.
33. Se brindan capacitacin sobre funciones por rea y puesto?
R= S.
Cultura Organizacional
34. Existe una cultura organizacional congruente con la estructura,

funciones o procesos definidos?
R= S.
35. Qu tipo de cultura prevalece en la organizacin?
R= (Adaptable, de logro, de clan o burocrtica)
De Logro.
36. De qu manera influye en la cultura organizacional la tica y la

responsabilidad social?

23
R= Son dos factores importantes para que la cultura organizacional tenga

mayor xito.
37. Sabe hasta donde ha contribuido la cultura organizacional al

posicionamiento de la organizacin?
R= Si, la cultura organizacional ha contribuido a que la empresa se posicione
en los primeros lugares a nivel mundial.
Recursos Humanos
38. En quin recae la responsabilidad de la funcin de recursos humanos?

R= En el encargado del rea de recursos humanos.
39. Se cuenta con un eficaz sistema de administracin de personal?.
R= S.
Anlisis y Valuacin de Puestos
40. Se efecta el anlisis de puestos?

41. R= S.
42. Qu tcnicas utilizan para el anlisis de puestos?
R= Observacin directa, encuestas y cuestionarios as como la observacin
diaria.
Reclutamiento, Seleccin, Contratacin, Induccin y Socializacin
43. Existe algn documento que consigne los requerimientos para el

reclutamiento y seleccin de personal?
R= S.
44. Qu tipo de reclutamiento utiliza la organizacin? (interno, externo,
Electrnico).
R= Externo y electrnico.
45. Quin revisa las solicitudes de empleo?
R= Los encargados del rea de recursos humanos.
46. Dispone la organizacin de un sitio web para reclutar personal en
lnea?
R= S.
47. Se entregan al personal de nuevo ingreso manuales de: bienvenida,
descripcin de puesto, polticas, organizacin, otros?
R= S.
Direccin

24
48. La direccin cumple con un propsito de integrar a la organizacin en

un contexto competitivo?
R= S.
Liderazgo
49. Qu estilos de liderazgo ejerce la direccin?

R= Utiliza un liderazgo pedaggico.
50. Qu rasgos de los lderes eficaces predominan en la organizacin?
a. Dominio
b. Energa
c. Locus de control interno
d. Integridad
e. Flexibilidad
f. Confianza en s mismo
g. Estabilidad
h. Inteligencia
i. Sensibilidad
51. Cules son las fuentes de poder del liderazgo?
j. Por posicin
k. Personal
l. Otras
52. Existen vertientes de liderazgo tales como:
m. De supervisin
n. Participativo
o. Equipo
53. Existe un liderazgo informal?

R= No.
54. El intercambio entre el lder y los miembros de la organizacin fomenta
relaciones de calidad que se convierten en resultados positivos?

25
R= S, eso hace que los empleados se sientan parte de la empresa.

55. El liderazgo carismtico inspira y motiva al personal?
R= S, eso los ayuda a que se sientan en una mejor rea de trabajo ms
cmoda y por consecuencia existe una mejor productividad y eficiencia en
los empleados.
Comunicacin
56. La comunicacin es interpersonal y organizacional?

R= S.
57. Qu tipos e asuntos son los que propician una mayor comunicacin?
R= La bienvenida, la capacitacin y la interrelacin que existe en el da a da.
58. Dispone la organizacin de redes de informacin computarizadas que
manejen recursos tales como:
p. Correo electrnico
q. Mensajes instantneos
r. Correo de voz
s. Fax
t. Intercambio electrnico de informacin
u. Teleconferencia
v. Videoconferencia
w. Otros
59. Considera que el proceso de comunicacin es abierto?

R= S.
60. Es necesario el dominio de algn idioma para comunicarse con el
entorno:
x. Ingles
y. Francs
z. Alemn
aa. Japons
bb. Chino
cc. Italiano

26
dd.Otros
61. La capacitacin que se brinda es:
ee. Interna
ff. Externa
gg.Combinada
Motivacin
62. Es la motivacin una prioridad para la organizacin?

R= S, porque eso implica una mejor productividad.
63. Se asocia el esfuerzo individual con el desempeo, las recompensas
y el logro de metas personales?
R= S.
64. Se considera la equidad como un elemento motivacional?
R= S, ya que el sentirse igual que cualquier otro empleado hace que hay una
mejor autoestima entre los empleados y esto hace que se sientan bien dentro
de la empresa.
65. Qu modelo de motivacin se emplea?
R= El modelo que ms utiliza el grupo PepsiCo es el de relacin entre
empleados.
Manejo del estrs, el conflicto y la crisis
66. La dinmica de la organizacin genera estrs o conflicto?

R= No.
67. El estrs y el conflicto se presentan en forma permanente o
espordica?
R= Espordica pro un muy pocas ocasiones ya que la empresa trata de evitar
todo este tipo de problemas.
68. Cmo afronta la organizacin el estrs y el conflicto?
R= Mediante convivencias y dinmicas entre empleados con el fin de
motivarlos.
69. Se ha capacitado al personal sobre planes de contingencia?
R= Si, ya que para la empresa lo ms importante son sus empleados.
70. Ha permitido el manejo adecuado del estrs, el conflicto y la crisis
mejorar las condiciones de trabajo en la organizacin?
R= S.
Tecnologa de la informacin

27
71. Permite la tecnologa de la informacin beneficios tales como:
hh. Mayor colaboracin
ii. Formas de compartir la informacin
jj. Capacidad para supervisar el desempeo individual y de grupo
kk. Mejorar la toma de decisiones
ll. Otros
72. La tecnologa de informacin de la organizacin incluye:
mm. Hardware
nn. Software
oo.Telecomunicaciones
pp. Bases de datos
qq. Otros
73. Se realizan auditorias tecnolgicas?

R= S.
74. Cmo contribuye la tecnologa de la informacin a una eficaz
administracin del conocimiento?
R= Contribuye de una forma muy importante ya que la empresa se vale de la
cantidad de personas que vean su publicidad ya que es la forma en la que
llama ms la atencin de sus consumidores
Toma de decisiones
75. Cmo se lleva a cabo el proceso de toma de decisiones?

R= Principalmente se realiza un anlisis con las personas que tienen el
conocimiento sobre la toma de decisiones, despus se le hace saber al
gerente general y por ltimo el pasa el dato al consejo administrativo.
76. Se utiliza algn modelo de toma de decisiones?
R= S.
Creatividad e innovacin
77. Qu esfuerzos ha realizado la organizacin para fomentar la

innovacin y la creatividad?

28
R= Ha fomentado un sinfn de esfuerzos en los que se encuentran los

cambios de imagen con gran frecuencia de los productos.
78. La innovacin y la creatividad estn asociadas con un proceso de
cambio?
R= S.
79. La motivacin en el trabajo incluye la tolerancia a la equivocacin?
R= No, ya que al empleado se le capacita con gran frecuencia para evitar
todo tipo de error.
80. La innovacin y la creatividad permiten agregar valor?
R= En ocasiones pero son muy pocas la veces.
Control
81. Cmo ejerce el control?

R= El control se lleva a cabo mediante un sistema contable, as como formas
foliadas para el buen funcionamiento contable.
82. Existe congruencia en los planes, metas, estndares y el ejercicio de
control?
R= S.
83. Su control se enfoca en eventos antes, durante y despus de los
procesos?
R= S.
84. Cmo se controla la productividad en la organizacin?
R= Se controla mediante una serie de procedimientos plenamente
analizados.
85. Existe la certeza de que los controles cumplen?
R= S.
86. Maneja un sistema de cmputo para su sistema de control?
R= S.
87. Qu tipos de recursos informticos maneja en su control?
R= Equipos informticos porttiles y bases de datos
88. Cuenta la organizacin con un sistema de calidad?
R= S.
89. Su sistema ha logrado satisfacer las necesidades de sus clientes?
R= S.
90. Liderazgo que ejerce en la organizacin ha reflejado un buen ambiente
laboral?
R= S.
91. Se han desarrollado dinmicas para la convivencia del personal?
R= S.
92. Se ha sujetado a las normas de calidad ISO?

29
R= S.
93. Cuenta con alguna certificacin de calidad?
R= Si entre las que destacan ISO 9001, ISO 14001, OHSAS, HACCP, FSSC
22000, ISO 27001, ANAB, FSSC y Exemplar Global.
94. Se evala la calidad de los proveedores?
R= Si en todo momento.
95. Que representa la calidad para su organizacin?
R= Representa una de las partes ms importantes ya que en alto consumo
de sus productos depende tanto de la imagen como de la calidad en un
100%.
96. Han fomentado una cultura de calidad?
R= Si, ya que la calidad de los productos es lo que ms le preocupa a la
empresa.

30
CONCLUSIONES
En general, la misin y los objetivos son conocidos por el personal, pero
requieren de una mayor y mejor identificacin con las acciones del servicio.
Los procedimientos deben actualizarse, documentarse e incorporarse a un
programa de capacitacin.
De manera especfica, es conveniente que la empresa adopte, en el corto
plazo, las siguientes medidas:
Planeacin. Realizar un esfuerzo por establecer las bases de una
planeacin bsica.
Organizacin. Formalizar una estructura y respetarla
Direccin. Delegar y comunicar y, a la vez, estimular el trabajo en
equipo.
Control. Instrumentar
La estructura organizacional requiere de una revisin para hacerla funcional
y acorde con las necesidades del servicio.
La cultura de la organizacin puede fortalecerse con una mejor comunicacin
y sensibilizacin del personal directivo y de mandos medios.
El personal est dispuesto a mejorar la situacin actual, pero requiere de un
liderazgo slido. Para ello, el titular debe orientar sus acciones ms en ese
sentido que a desempearse como director. Tambin hay que tomar en
cuenta que el alto ndice de rotacin afecta al personal.
La motivacin es una prioridad, por lo que es conveniente realizar una
revisin de los programas de incentivos y de evaluacin de desempeo.
La definicin y establecimiento de controles tiene que ser consecuente con
los ajustes estructurales y los criterios de operacin.
Los procesos utilizados para las adquisiciones, control y suministro de
material son limitados y sostenidos por polticas obsoletas, lo que obstaculiza
el flujo de materiales a su destino final.
El conjunto de factores que se analiz, los aspectos relevantes que se encontraron

y las evidencias detectadas, relacionadas con las observaciones y
recomendaciones especficas, deben servir a la empresa para llevar a cabo una
transformacin adecuada para mejorar su desempeo en funcin de las condiciones
del mercado y la competencia.

31
RECOMENDACIONES
En lo concerniente a los objetivos de la empresa, los directivos deben
destinar ms tiempo para analizar el rumbo del negocio. Al mismo tiempo,
deben transmitir los objetivos a los empleados, para que se sientan parte de
la organizacin y puedan ayudar a cumplirlos.
En lo que respecta a las polticas y procedimientos, es prioritario que se
plasmen por escrito, pues ello contribuira a dar mayor fluidez al trabajo,
optimizara rendimientos y racionalizara las cargas de trabajo.
Para optimizar la estructura orgnica, la empresa debe dar a conocer a los
empleados el organigrama. Asimismo, debe sensibilizarlos y concientizarlos
sobre la organizacin a la que pertenecen.
Para motivar a los empleados es recomendable incorporar un sistema de
evaluacin de desempeo, as como llevar a cabo una campaa permanente
de reconocimiento personal basada en valores.
Por lo que toca a los grupos y equipos de trabajo, es conveniente definir la
cantidad de personal que se requiere de acuerdo con la temporada (baja o
alta). Al mismo tiempo, se deben realizar plticas y pequeos talleres para
desarrollar las capacidades y destrezas necesarias para el trabajo en
conjunto.
La comunicacin debe ser ms directa y accesible, tanto la verbal como la
escrita. Para ese efecto, los directivos pueden promover reuniones formales
para fortalecer la coordinacin y reuniones informales para estimular la
convivencia y la integracin del personal.
Para mejorar el liderazgo, los directivos tienen que promover un mayor
acercamiento con los mandos medios y operativos.
La calidad siempre es muy importante en cualquier empresa, pues de ella
depende la eleccin del cliente, por lo que es vital que la empresa prepare
un manual en la materia, pero sobre todo, que estimule una cultura de la
calidad.
En el aspecto del control, se deben establecer estndares de servicio, como
registros de entrada de materia prima y la salida de los productos para la
evaluacin de satisfaccin del cliente.

32
ALTERNATIVAS
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada.
Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes
procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad
en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de
decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso
de su implementacin exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase
del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que
anteriormente hemos mencionado.
A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la
planeacin de su ejecucin:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est
funcionando completamente.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos
para lograr una decisin totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada
paso en prctica.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa
OPINIONES
A nuestro punto de vista los resultados que arrojaron las encuestas y nos han
arrojado a las conclusiones y recomendaciones anteriormente mencionadas. Lo
cual llevara a la empresa a tomar medidas correctas ante los errores encontrados
para que la empresa tenga mejor productividad y desempeo en la calidad.
ASUNTOS ESPECIALES
La opinin que podemos dar nosotros como auditores de esta auditoria podemos
decir es que si la empresa mejora el proceso administrativo y ms en el rea de
produccin esta empresa tendra ms xito de lo que cuenta a nivel nacional ya que
ofrece productos de calidad y los puede exportar a otras entidades, es una empresa
a la cual mejorando los posibles detalles encontrados puede tener ms frutos de los
que cuenta en la actualidad.

33

Auditoria Administrativa Trabajo Final

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