Pa ge |1

UNIVERSITAS ESA UNGGUL

AKUNTANSI SEKTOR PUBLIK

-SISTEM PENGENDALIAN SEKTOR PUBLIK-

RACHMA NADHILA SUDIYONO

2011-12-172
EKONOMI-AKUNTANSI

Sumber : Akuntansi sektor publik , oleh : Dr. Mardiasmo,MBA,AK.

http://www.google.com//sistem-pengendalian-manajemen-sektor-publik

Sumber bagan : Jones,R and pendlebury,M. (1996) public sector accounting,4 th Ed., London:pitman
Bryson J.M (1995) dalam Blundell and Murdock (1997)
Governmental accounting standards board (2000) performance measure for government
 Pa ge |2

Tujuan akuntansi menejemen sektor public pada dasarnya tidak terlepas dari upaya untuk memperbaiki kinerja
manajemen dan meningkatkan akuntabilitas intern (internal accountability) yang berdampak pada masyarakat
(public). Anggaran banyak dibahas dalam bagian ini karena anggaran merupakan bagian terpenting dari
akuntansi menejemen sektor public. Dalam pengukuran kinerja sektor public teknik balanced scorecard yang
banyak di terapkan di sektor swasta mulai di adopsi oleh sektor public dengan modifikasi tertentu. Pengukuran
kinerja sektor public dalam buku ini lebih banyak berupa pengukuran kinerja dengan pendekatan value for
money.

A. PENDAHULUAN

Peran utama akuntansi menejemen sektor public adalah menyediakan informasi

akuntansi yang akan di gunakan oleh manajer public dalam melakukan fungsi perencanaan
dalam pengendalian organisasi. Informasi akuntansi di berikan sebagai alat atau sarana untuk
membantu manajer menjalankan fungsi-fungsi menejemen sehingga tujuan organisasi dapat
tercapai.

Akuntansi menejemen merupakan bagian dari suatu sistem pengendalian manajemen

yang intergral. Dan akuntansi menejemen sebagai suatu bagian integral dari menejemen yang
terkait dengan pengidentifikasian, penyajian, dan pengintepresian informasi yang di gunakan
untuk :

a. perumusan strategi

b.perencanaan dan pengendalian aktifitas

c. pengambilan keputusan

d. pengoptimalan penggunaan sumber daya

e. pengungkapan (disclosure) kepada stakeholders dan pihak luar organisasi

f. pengungkapan kepada karyawan dan

g. perlindungan asset

Sumber : Akuntansi sektor publik , oleh : Dr. Mardiasmo,MBA,AK.

http://www.google.com//sistem-pengendalian-manajemen-sektor-publik

Sumber bagan : Jones,R and pendlebury,M. (1996) public sector accounting,4 th Ed., London:pitman
Bryson J.M (1995) dalam Blundell and Murdock (1997)
Governmental accounting standards board (2000) performance measure for government
 Pa ge |3

B. AKUNTANSI SEBAGAI ALAT PERENCANAAN ORGANISASI

Perencanaan merupakan cara organisasi menetapkan tujuan dan sasaran organisasi.

Perencanaan meliputi aktivitas yang sifatnya strategic, taktis, dan melibatkan aspek
operasional.

Perencanaan organisasi sangat penting di lakukan untuk mengantisipasi keadaan di

masa yang akan datang. Bagi tiap jenis organisasi, sistem perencanaan berbeda-beda
tergantung pada tingkat ketidakpastian dan kestabilan lingkungan yang mempengaruhi.

Dalam organisasi sektor publik , lingkungan yang mempengaruhi sangat heterogen.

Faktor politik dan ekonomi sangat dominan dalam mempengaruhi tingkat kestabilan
organisasi. Sementara itu, ketidak pastian (turbulansi) yang di hadapi sektor publik di masa-
masa mendatang akan semakin tinggi. Hal ini tidak terlepas dari pengaruh pesatnya teknologi
informasi yang merambah ke seluruh sektor, termasuk sektor publik. Misalnya perkembangan
internet menyebabkan munculnya gagasan di kembangkannya e-government.

Informasi akuntansi sebagai alat perencanaan pada dasarnya dapat di bedakan menjadi
tiga kelompok, yaitu :

- Informasi sifatnya rutin ataukah ad hoc

- Informasi kuantitatif ataukah kualitatif
- Informasi di sampaikan melalui saluran formal ataukah informal

Informasi yang sifatnya rutin di perlukan untuk perencanaan yang regular, misalnya laporan
keuangan bulanan, triwulanan, semesteran, atau tahunan. Sementara itu, organisasi sektor
public seringkali menghadapi masalah yang sifatnya temporer dan membutuhkan informasi
yang segera.

Informasi akuntansi untuk perencanaan dapat juga di bedakan berdasarkan cara

penyampaiannya. Apakah informasi akuntansi tersebut di sampaikan melalui mekanisme
formal ataukah informal.

Sumber : Akuntansi sektor publik , oleh : Dr. Mardiasmo,MBA,AK.

http://www.google.com//sistem-pengendalian-manajemen-sektor-publik

Sumber bagan : Jones,R and pendlebury,M. (1996) public sector accounting,4 th Ed., London:pitman
Bryson J.M (1995) dalam Blundell and Murdock (1997)
Governmental accounting standards board (2000) performance measure for government
 Pa ge |4

C. AKUNTANSI SEBAGAI ALAT PENGENDALIAN ORGANISASI

Untuk menjamin bahwa strategi untuk mencapai tujuan organisasi di jalankan secara
ekonomis, efisien, dan efektif, maka di perlukan suatu sistem pengendalian yang efektif. Pola
pengendalian tiap organisasi berbeda-beda tergantung pada jenis dan karakteristik organisasi.

Alat pengendalian organisasi sektor public berupa peraturan birokrasi. Sementara itu ,
organisasi sektor public karena sifatnya yang tidak mengejar laba serta adanya pengaruh
politik yang besar, maka alat pengendaliannya lebih banyak berupa peraturan birokrasi.

Fungsi utama informasi akuntansi pada dasarnya adalah pengendalian. Informasi

akuntansi merupakan alat pengendalian yang vital bagi organisasi karena akuntansi
memberikan informasi yang bersifat kuantatif.

Dalam memahami akuntansi sebagai alat pengendalian perlu di bedakan penggunaan

informasi akuntansi sebagai alat pengendalian keuangan (financial control) dengan akuntansi
sebagai alat pengendalian organisasi ( organizational control ). Pengendalian keuangan terkait
dengan peraturan atau sistem aliran uang dalam organisasi, khususnya memastikan bahwa
organisasi memiliki likuiditas dan solvabilitas yang cukup baik.

Sementara itu, pengendalian organisasi adalah terkait dengan pengintegrasian

aktivitas fungsional ke dalam sistem organisasi secara keseluruhan. Pengendalian organisasi
di perlukan untuk menjamin bahwa organisasi tidak menyimpang dari tujuan dan strategi.
Pengendalian organisasi memerlukan informasi yang lebih luas di bandingkan pengendalian
keuangan.sebagai contoh sebuah usulan investasi public, informasi yang di butuhkan untuk
pengendalian keuangan adalah berupa prediksi aliran kas dan profitabilitas dari investasi
tersebut.

Sumber : Akuntansi sektor publik , oleh : Dr. Mardiasmo,MBA,AK.

http://www.google.com//sistem-pengendalian-manajemen-sektor-publik

Sumber bagan : Jones,R and pendlebury,M. (1996) public sector accounting,4 th Ed., London:pitman
Bryson J.M (1995) dalam Blundell and Murdock (1997)
Governmental accounting standards board (2000) performance measure for government
 Pa ge |5

D. PROSES PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN MANAJERIAL

ORGANISASI SEKTOR PUBLIK

Perencanaan dan pengendalian pada dasarnya merupakan dua sisi dari mata uang yang sama,
sehingga keduanya harus di pertimbangkan secara bersama-sama. Tanpa pengendalian,
perencanaan tidak akan berarti karena tidak ada tindak lanjut (follow up) untuk
mengidentifikasi apakah rencana organisasi telah di capai.

Jones dan pendlebury (1996) membagi proses perencanaan dan pengendalian

manajerial pada organisasi sektor public menjadi lima tahap, yaitu :

1. perencanaan tujuan dan sasaran dasar

2. perencanaan operasional

3.penganggaran

4. pengendalian dan pengukuran

5. pelaporan, analisis dan umpan balik.

E. PERAN AKUNTANSI MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

Peran utama akuntansi manajemen dalam organisasi sektor public adalah memberikan
informasi akuntansi yang relevan dan handal kepada manajer untuk melaksanakan fungsi
perencanaan dan pengendalian organisasi. Sebagaimana telah di katakan sebelumnya bahwa
inti akuntansi manajemen adalah perencanaan dan pengendalian. Dalam organisasi sektor
public, perencanaan di mulai sejak di lakukannya perencanaan strategic , sedangkan
pengendalian di lakukan terhadap pengendalian tugas (task control).

Sumber : Akuntansi sektor publik , oleh : Dr. Mardiasmo,MBA,AK.

http://www.google.com//sistem-pengendalian-manajemen-sektor-publik

Sumber bagan : Jones,R and pendlebury,M. (1996) public sector accounting,4 th Ed., London:pitman
Bryson J.M (1995) dalam Blundell and Murdock (1997)
Governmental accounting standards board (2000) performance measure for government
 Pa ge |6

PROSES PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN MANAJERIAL

ORGANISASI SEKTOR PUBLIK

lima tahap perencanaan dan pengendalian manajerial :

1. perencanaan tujuan
dan sasaran dasar.
Revisi tujuan dan
sasaran dasar

2. perencanaan
operasional

Revisi perencanaan
operasional

5. pelaporan analisis 3. penganggaran

dan umpan balik

Revisi anggaran

aksi

4. pengendalian dan
pengukuran

Pembahasan di atas merupakan ringkasan materi akuntansi manajemen. Pembahasan

akuntansi manajemen dan sistem pengendalian manajemen sektor public di bagi menjadi
tujuh bab meliputi akuntansi manajemen sektor public, sistem pengendalian manajemen
sektor public,penganggaran sektor public,jenis-jenis anggaran sektor public, analisis investasi
public, penentuan harga pelayanan public,dan pengukuran kinerja sektor public.
Pengelompokan tersebut di dasarkan pada pendekatan sistem pengendalian manajemen yang
terklasifikasi dalam proses dan struktur pengendalian manajemen yang komprehensif.

Sumber : Akuntansi sektor publik , oleh : Dr. Mardiasmo,MBA,AK.

http://www.google.com//sistem-pengendalian-manajemen-sektor-publik

Sumber bagan : Jones,R and pendlebury,M. (1996) public sector accounting,4 th Ed., London:pitman
Bryson J.M (1995) dalam Blundell and Murdock (1997)
Governmental accounting standards board (2000) performance measure for government
 Pa ge |7

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

A. SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

setiap organisasi baik organisasi public maupun swasta memiliki tujuan yang hendak di capai.
Untuk mencapai tujuan organisasi tersebut di perlukan strategi yang di jabarkan dalam bentuk
program-program atau aktivitas.

Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktivitas, yaitu :

Perencanaan
Koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi
Komunikasi informasi
Pengambilan keputusan
Memotivasi orang-orang dalam organisasi agar berprilaku sesuai dengan tujuan
organisasi
Pengendalian,dan
Penilaian kerja

Sistem pengendalian manajemen sektor public berfokus pada bagaimana melaksanakan

strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat di capai. Sistem
pengendalian tersebut harus di dukung dengan perangkat lain berupa struktur organisasi yang
sesuai dengan tipe pengendalian manajemen yang di gunakan, manajemen sumber daya
manusia dan lingkungan yang mendukung.

B. TIPE PENGENDALIAN MANAJEMEN

Sumber : Akuntansi sektor publik , oleh : Dr. Mardiasmo,MBA,AK.
http://www.google.com//sistem-pengendalian-manajemen-sektor-publik

Sumber bagan : Jones,R and pendlebury,M. (1996) public sector accounting,4 th Ed., London:pitman
Bryson J.M (1995) dalam Blundell and Murdock (1997)
Governmental accounting standards board (2000) performance measure for government
 Pa ge |8

Tipe pengendalian manajemen dapat di kategorikan menjadi tiga kelompok, yaitu :

1. Pengendalian preventif (preventive control). Dalam tahap ini pengendalian

manajemen terkait dengan perumusan strategi dan perencanaan strategic yang di
jabarkan dalam bentuk program-program.
2. Pengendalian operasional (operational control). Dalam tahap ini pengendalian
manajemen terkait dengan pengawasan pelaksanaan program yang telah di tetapkan
melalui alat berupa anggaran. Anggaran di gunakan untuk menghubungkan
perencanaan dengan pengendalian.
3. Pengendalian kerja. Pada tahap ini pengendalian manajemen berupa analisis evaluasi
kinerja berdasarkan tolok ukur kinerja yang telah di tetapkan.

C. STRUKTUR PENGENDALIAN MANAJEMEN

Sistem pengendalian manajemen harus di dukung dengan struktur organisasi yang

baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban
(responsibility centers). Tujuan di buatnya pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut adalah :

Sebagai basis perencanaan , pengendalian, dan penilaian kinerja manajer dan unit
organisasi yang di pimpinnya.
Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi
Memfasilitasi terbentuknya goal congruence
Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi
sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat
Mendorong kreatifitas dan daya inovasi bawahan

Input di ukur dengan jumlah sumber daya yang di gunakan sedangkan output di ukur dengan
jumlah produk/output yang di hasilkan.

PUSAT-PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN:

pada dasarnya terdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban, yaitu:

Sumber : Akuntansi sektor publik , oleh : Dr. Mardiasmo,MBA,AK.

http://www.google.com//sistem-pengendalian-manajemen-sektor-publik

Sumber bagan : Jones,R and pendlebury,M. (1996) public sector accounting,4 th Ed., London:pitman
Bryson J.M (1995) dalam Blundell and Murdock (1997)
Governmental accounting standards board (2000) performance measure for government
 Pa ge |9

Pusat biaya (expense center)

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya di nilai

berdasarkan biaya yang telah di keluarkan . suatu unit organisasi tersebut sebagai
pusat biaya apabila ukuran kinerja di nilai berdasarkan biaya yang telah di gunakan
(bukan nilai output yang di hasilkan).

Pusat pendapatan (revenue center)

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya di nilai
berdasarkan pendapatan yang di hasilkan. Contoh pusat pendapatan adalah Dinas
Pendapatan Daerah dan Departemen Pemasaran.
Pusat laba (profit center)
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang menandingkan input (expense)
dengan output (revenue) dalam satuan moneter. Kinerja manajer di nilai berdasarkan
laba yang di hasilkan. Contoh : BUMN dan BUMD, objek pariwisata milik PEMDA ,
bandara, dan pelabuhan.
Pusat investasi (investment center)
Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya di nilai
berdasarkan laba yang di hasilkan di kaitkan dengan investasi yang di tanamkan pada
pusat pertanggungjawaban yang di pimpinnya. Contoh : pusat investasi adalah
Departemen Riset dan Pengembangan Balitbang.

Idealnya , struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran sejalan

dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Setiap jenis pusat pertanggungjawaban
membutuhkan dana mengenai belanja (pengeluaran) yang telah di lakukan dan output yang di
hasilkan selama masa anggaran. Laporan kinerja di siapkan dan di kirimkan ke semua level
manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu di bandingkan antara hasil yang telah di capai
dengan anggaran.

Anggaran sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi organisasi harus di persiapkan
dengan sebaik-baiknya agar tidak terjadi penyimpangan. Pusat pertanggungjawaban
merupakan bagian yang paling kompeten untuk menyiapkan anggaran karena merekalah
yang paling dekat dan berhubungan langsung dengan aktivitas pelayanan masyarakat. Pusat

Sumber : Akuntansi sektor publik , oleh : Dr. Mardiasmo,MBA,AK.

http://www.google.com//sistem-pengendalian-manajemen-sektor-publik

Sumber bagan : Jones,R and pendlebury,M. (1996) public sector accounting,4 th Ed., London:pitman
Bryson J.M (1995) dalam Blundell and Murdock (1997)
Governmental accounting standards board (2000) performance measure for government
 P a g e | 10

pertanggungjawaban berfungsi sebagai jembatan untuk di lakukannya bottom-up budgeting

atau participative budgeting.

Informasi yang terkait dengan sistem pengendalian anggaran biasanya banyak di

ketahui oleh bagian departemen anggaran. Departemen anggarann memiliki fungsi sebagai
berikut:

Menetapkan prosedur dan formulir untuk persiapan anggaran

Mengkoordinasikan dan membuat asumsi-asumsi sebagai dasar anggaran
Membantu mengkomunikasikan anggaran ke seluruh bagian organisasi
Menganalisis anggaran yang di ajukan dan membuat rekomendasi kepada
budgette
Menganalisis kinerja anggaran yang di laporkan , mengintepretasikan hasil,
dan menyiapkan ikhtisar laporan untuk manajer pusat pertanggungjawaban
Menyiapakan pembuatan revisi anggaran jika di perlukan

Komite anggaran biasanya terdiri dari para pimpinan puncak, seperti kepala departemen,
kepala dinas, kepala biro, dan sebagainya. Komite anggaran juga memiliki peran yang vital.
Oleh karena itu pusat pertanggungjawaban merupakan alat yang sangat vital untuk
pelaksanaan dan pengendalian anggaran. Di samping itu, pusat pertanggungjawaban
merupakan basis pengukuran kinerja, yaitu membandingkan antara apa yang telah di capai
oleh unit organisasi dengan anggaran yang telah di tetapkan.

D. PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor public dapat di lakukan

dengan menggunakan saluran komunikasi formal maupun informal. saluran komunikasi
formal terdiri dari aktivitas formal dalam organisasi yang meliputi :
Sumber : Akuntansi sektor publik , oleh : Dr. Mardiasmo,MBA,AK.
http://www.google.com//sistem-pengendalian-manajemen-sektor-publik

Sumber bagan : Jones,R and pendlebury,M. (1996) public sector accounting,4 th Ed., London:pitman
Bryson J.M (1995) dalam Blundell and Murdock (1997)
Governmental accounting standards board (2000) performance measure for government
 P a g e | 11

Perumusan strategi ( strategy formulation )

Perencanaan strategic ( strategic planning )
Penganggaran
Operasional (pelaksanaan anggaran)
Evaluasi kinerja.

Saluran komunikasi informal dapat di lakukan melalui komunikasi langsung, pertemuan

informal, diskusi, atau melalui metode management by walking around. Sistem pengendalian
manajemen suatu organisasi di rancang untuk mempengaruhi orang-orang di dalam
organisasi tersebut agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi. Pengendalian organisasi
dapat berupa aturan dan prosedur birokrasi atau melalui sistem pengendalian dan manajemen
informasi yang di rancang secara formal.

Dalam suatu organisasi setiap orang memiliki tujuan personal (individual goals).
Untuk menyikapi hal tersebut perlu adanya suatu jembatan yang mampu mengantarkan
organisasi mencapai tujuannya, yaitu tercapainya keselarasan antara individual goals dengan
organization goal.

Faktor-faktor yang mempengaruhi goal congruence tersebut dapat dikategorikan

dalam dua kelompok, yaitu faktor pengendalian formal dan faktor informal. Faktor
pengendalian formal misalnya adalah sistem pengendalian manajemen, sistem aturan (rules
of the game),dan reward & punishment system. Sementara itu, faktor informal terdiri atas
faktor eksternal dan internal. Faktor pengendalian informal yang bersifat eksternal, misalnya
etos kerja dan loyalitas karyawan(dalam sistem pemerintahan dikenal istilahabadi Negara
dan abdi masyarakat), sedangkan yang bersifat internal misalnya:kultur organisasi,gaya
manajemen (management style), dan gaya komunikasi (communication style).

PERUMUSAN STRATEGI (STRATEGY FORMULATION)

Perumusan strategi merupakan proses penentuan visi, misi, tujuan , sasaran, target (outcome),
arah dan kebijakan , serta strategy organisasi. Perumusan strategi merupakan tugas dan
tanggung jawab manajemen puncak (top management).

Sumber : Akuntansi sektor publik , oleh : Dr. Mardiasmo,MBA,AK.

http://www.google.com//sistem-pengendalian-manajemen-sektor-publik

Sumber bagan : Jones,R and pendlebury,M. (1996) public sector accounting,4 th Ed., London:pitman
Bryson J.M (1995) dalam Blundell and Murdock (1997)
Governmental accounting standards board (2000) performance measure for government
 P a g e | 12

Strategi yang di hasilkan dari proses perumusan strategi merupakan strategi global
(makro) atau dalam perusahaan di sebut corporate level strategy. Strategy makro tersebut
kemudian di jabarkan (break down) menjadi strategi yang lebih mikro dalam bentuk
program-program, kegiatan , atau proyek (dalam perusahaan di sebut unit business level
strategy). Untuk melaksanakan program tersebut di perlukan anggaran dan pusat
pertanggungjawaban dalam bentuk unit-unit kerja organisasi sebagai alat perencanaan dan
pengendalian anggaran.

Strategi organisasi di tetapkan untuk memberikan kemudahan dalam mencapai tujuan

organisasi. Salah satu metode penentuan strategi adalah menggunakan analisis SWOT
(strength, weakness, opportunity , threat ) . analisis SWOT di kembangkan dalam
menganalisis faktor internal organisasi yang menjadi kekuatan dan kelemahan organisasi
(care competence) dan memperhitungkan faktor eksternal berupa ancaman dan peluang.
Strategi perusahaan dapat berubah atau mengalami revisi (strategy revision) jika terdapat
lingkungan yang berubah yang di pengaruhi oleh adanya ancaman (threat) dan kesempatan
(opportunity) misalnya adanya inovasi teknologi baru, peraturan pemerintah baru, atau
perubahan lingkungan politik dan ekonomi local dan global.

PROSES PERUMUSAN STRATEGI

Sumber : Akuntansi sektor publik , oleh : Dr. Mardiasmo,MBA,AK.

http://www.google.com//sistem-pengendalian-manajemen-sektor-publik

Sumber bagan : Jones,R and pendlebury,M. (1996) public sector accounting,4 th Ed., London:pitman
Bryson J.M (1995) dalam Blundell and Murdock (1997)
Governmental accounting standards board (2000) performance measure for government
 P a g e | 13

Proses perumusan strategi pada organisasi sektor public banyak di pengaruhi oleh
menejemen eksekutif kembangan di sektor swasta. Sama halnya dengan sektor swasta, tahap
paling awal dari manajemen strategic pada sektor public adalah perencanaan. Perencanaan di
mulai dari perumusan strategi.

Olsen and Eadie (1982) menyatakan bahwa proses perumusan strategi terdiri atas lima
komponen dasar, yaitu :

Pernyataan misi dan tujuan umum organisasi yang di rumuskan oleh manajemen
eksekutif organisasi dan memberikan rerangka pengembangan strategi serta target
yang akan di capai
Analisis dan scanning lingkungan, terdiri dari pengidentifikasian dan pengukuran
(assessment)
Profil internal dan audit sumber daya, yang mengidentifikasi dalam hal evaluasi
kekuatan dan kelemahan
Perumusan , evaluasi, dan pemilihan strategi
Implementasi dan pengendalian rencana strategik
Initiate and agree
process

stakeholders Mission and

mandate
Sumber : Akuntansi sektor publik , oleh : Dr. Mardiasmo,MBA,AK.
http://www.google.com//sistem-pengendalian-manajemen-sektor-publik

Sumber bagan : Jones,R and pendlebury,M. (1996) public sector accounting,4 th Ed., London:pitman
Bryson J.M (1995) dalam Blundell and Murdock (1997)
Governmental accounting standards board (2000) performance measure for government
 P a g e | 14

Strength and Strategic issues Opportunities

weakness and threats

strategies

Pest analysis
Vision for the future
Political
Economic
Sociological
technical

actions

outcomes

Sumber : Bryson J.M. (1995) dalam Blundell and burdock (1997)

Model perumusan strategi pada organisasi sektor public

Sementara itu, Bryson (1995) membuat model delapan langkah untuk memfasilitasi proses
perumusan strategi, yaitu :

Sumber : Akuntansi sektor publik , oleh : Dr. Mardiasmo,MBA,AK.

http://www.google.com//sistem-pengendalian-manajemen-sektor-publik

Sumber bagan : Jones,R and pendlebury,M. (1996) public sector accounting,4 th Ed., London:pitman
Bryson J.M (1995) dalam Blundell and Murdock (1997)
Governmental accounting standards board (2000) performance measure for government
 P a g e | 15

Memulai dan menyetujui proses perencanaan strategic

Identifikasi apa yang menjadi mandate organisasi
Klarifikasi misi dan nilai-nilai organisasi
Menilai lingkungan eksternal
Menilai lingkungan internal
Identifikasi isu strategic yang sedang di hadapi organisasi
Perumusan strategi untuk memanage isu-isu
Menetapkan visi organisasi untuk masa depan

PERENCANAAN STRATEGIK (STRATEGIC PLANNING)

Sistem pengendalian manajemen di awali dari perencanaan sgtrategik (strategic planning).

Perencanaan strategic adalah proses penentuan program-program , aktivitas, atau proyek yang
akan di laksanakan oleh suatu organisasi dan penentuan jumlah alokasi sumber daya yang
akan di butuhkan.

Perbedaannya dengan perumusan strategi adalah perumusan strategi merupakan

proses untuk mementukan strategi, sedangkan perencanaan strategic adalah proses
menentukan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.

Strategi A Program A1,A2,A3 Seleksi program di kaitkan

Strategi B Program B1,B2,B3 dengan prioritas dan sumber
Strategi C Program C1,C2,C3 daya yang tersedia
Strategi D Program C1,C2,C3
dst Perencanaan strategik dst

Review strategi, program, Anggaran yang di Program yang lolos

SISTEM MANAJEMEN
prioritas, dan anggaran STRATEGIK butuhkan
PADA PEMERINTAH DAERAHseleksi

Perencanaan Perencanaan Anggaran Pelaporan LPJ kepala

strategik kinerja kinerja kinerja daerah

Visi,misi,dan Sub sistem

filosofi unit kerja pengumpulan data

Sumber : Akuntansi sektor publik , oleh : Dr. Mardiasmo,MBA,AK.

Tujuan unit kerja http://www.google.com//sistem-pengendalian-manajemen-sektor-publik

Sumber bagan : Jones,R and pendlebury,M. (1996) public sector accounting,4 th Ed., London:pitman
Bryson J.M (1995) dalam Blundell and Murdock (1997)
Governmental accounting standards board (2000) performance measure for government
 P a g e | 16

Sasaran & Ukuran Target kinerja

target kinerja efektivitas

Strategi & Ukuran kinerja Target kinerja

action plan
Laporan keuangan
pemda

Ukuran Target kinerja dan

efisiensi analisis biaya

Ukuran justifikas
penjelasan

Sumber : governmental accounting standards board (2000) performance measurement for

government.

Perencanaan strategic merupakan proses yang sistematik yang memilki prosedur dan skedul
yang jelas. Organisasi yang tidak memiliki atau tidak melakukan perencanaan strategic akan
mengalami masalah dalam penganggaran,misalnya terjadinya beban kerja anggaran (budget
workload) yang terlalu berat, alokasi sumber daya yang tidak tepat sasaran, dan dilakukan
pilohan strategi yang salah.

Manfaat perencanaan strategic bagi organisasi

Perencanaan strategic sangat penting bagi organisasi. Manfaat perencanaan strategic

bagi organisasi antara lain :

Sumber : Akuntansi sektor publik , oleh : Dr. Mardiasmo,MBA,AK.

http://www.google.com//sistem-pengendalian-manajemen-sektor-publik

Sumber bagan : Jones,R and pendlebury,M. (1996) public sector accounting,4 th Ed., London:pitman
Bryson J.M (1995) dalam Blundell and Murdock (1997)
Governmental accounting standards board (2000) performance measure for government
 P a g e | 17

Sebagai saran untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif

Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi yang t elah di
tetapkan
Sebagai sarana untuk memfasilitasi di lakukannya alokasi sumber daya yang optimal
(efektif dan efisien)
Tujuan utama perencanaan strategic adalah untuk membantu mengantisipasi dan
memberikan arahan perubahan. Akan tetapi, perubahan belum tentu berjalan dengan
mulus meskipun sudah di lakukan perencanaan strategic.

Mengubah perencanaan strategic menjadi tindakan nyata

Perencanaan strategic dapat di gunakan untuk membantu mengantisipasi dan memberikan

arahan perubahan. Akan tetapi, perubahan belum tentu berjalan dengan mulus meskipun
sudah di lakukan perencanaan strategic. Perencanaan strategic perlu di translasikan dalam
bentuk tindakan-tindakan konkrit. Untuk itu, perencanaan strategic harus di dukung oleh ha;-
hal berikut :

Struktur pendukung baik secara manajerial maupun political will

Proses dan praktik implementasi di lapangan
Kultur organisasi

Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi. Desain sisttem

pengendalian manajemen harus di dukung oleh struktur organisasi yang sesuai. Visi,isi,
tujuan, strategi yang sudah di susun secara baik dapat gagal di capai apabila struktur
organisasi tidak mendukung strategi.

Restrukturisasi tersebut di dasarkan pada prinsip :

Perubahan struktur organisasi hendaknya dapat menigkatkan kapasitas untuk

mencapai strategi yang efektif.
Pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi dan arahan
kebijakan hingga level bawah.
Dewan bertanggung jawab secara kolektif untuk merencanakan strategi, kebijakan
dan otorisasi alokasi sumber daya, dan menilai kinerja manajemen.

Sumber : Akuntansi sektor publik , oleh : Dr. Mardiasmo,MBA,AK.

http://www.google.com//sistem-pengendalian-manajemen-sektor-publik

Sumber bagan : Jones,R and pendlebury,M. (1996) public sector accounting,4 th Ed., London:pitman
Bryson J.M (1995) dalam Blundell and Murdock (1997)
Governmental accounting standards board (2000) performance measure for government
 P a g e | 18

Proses dan praktik implementasi di lapangan terkait dengan prosedur dan sistem
pengendalian. Perencanaan strategic tidak akan efektif jika prosedur dan sistem
pengendalian tidak sesuai dengan strategi. Harus ada kejelasan wewenang dan tanggung
jawab, pendelegasian wewenang dan tugas. Selain itu harus di dukung dengan adanya
regulasi keuangan, pengendalian personel,dam manajemen kompetensi restrukturisasi dan
reorganisasi.

Kultur organisasi terkait dengan lingkungan kinerja dan kesediaan anggota untuk
melakukan perubahan. Perencanan stratgeik harus di dukung dengan budaya organisasi
yang kuat. Perencanaan strategic harus diikuti dengan perubahan perilaku dan sikap
anggota organisasi untuk melaksanakan program-program secara efektif dan efisien.
Masalah lain adalah adanya resistensi untuk berubah ( resistencde to change ) terutama
jika ada isu akan di lakukannya restrukturisasi dan reorganisasi.

PENGANGGARAN

Tahap penganggaran dalam proses pengendalian manajemen sektor public merupakan

tahap yang dominan. Proses penganggaran pada organisasi sektor public memiliki
karakteristik yang agak berbeda dengan penganggaran pada sektor swasta. Perbedaan
tersebut terutama adalah adanya pengaruh politik dalam proses penganggaran.

PENILAIAN KINERJA

Sumber : Akuntansi sektor publik , oleh : Dr. Mardiasmo,MBA,AK.

http://www.google.com//sistem-pengendalian-manajemen-sektor-publik

Sumber bagan : Jones,R and pendlebury,M. (1996) public sector accounting,4 th Ed., London:pitman
Bryson J.M (1995) dalam Blundell and Murdock (1997)
Governmental accounting standards board (2000) performance measure for government
 P a g e | 19

Tahap akhir dari proses pengendalian manajemen adalah penilaian kinerja. Penilaian
kinerja merupakan bagian dari proses pengendalian manajemen yang dapat di gunakan
sebagai pengendalian.

Pengendalian manajemen melalui sistem penilaian kinerja di lakukan dengan cara

menciptakan mekanisme reward & punishment , sistem pemberian penghargaan dan
hukuman di gunakan sebagai pendorong bagi pencapaian strategi. Sistem penilaian
kinerja dan mekanisme reward & punishment harus di dukung dengan manajemen
kompensasi yang memadai. Manajemen kompensasi merupakan mekanisme penting
untuk mendorong dan memotivasi manajer untuk mencapai tujuan organisasi. Intensif
positif bagi pencapaian tujuan di sebut penghargaan ( reward ).

Pemberian imbalan (reward) dapat berupa finansial dan non finansial seperti
pshycological reward dan social reward. Imbalan atatu penghargaan yang sifatnya
finansial misalnya berupa kenaikan gaji, bonus, dan tunjangan.

KESIMPULAN

Akuntansi manajemen sektor public memegang peran kunci sebagai penyedia informasi
bagi manajer untuk perencanaan dan pengendalian organisasi karena esensi akuntansi
manajamen adalah perencanaan dan pengendalian. Pengendalian manajemen meliputi
beberapa aktifitas, yaitu :

Perencanaan
Koordinasi
Komunikasi informasi
Pengambilan keputusan
Sumber : Akuntansi sektor publik , oleh : Dr. Mardiasmo,MBA,AK.
http://www.google.com//sistem-pengendalian-manajemen-sektor-publik

Sumber bagan : Jones,R and pendlebury,M. (1996) public sector accounting,4 th Ed., London:pitman
Bryson J.M (1995) dalam Blundell and Murdock (1997)
Governmental accounting standards board (2000) performance measure for government
 P a g e | 20

Memotivasi
Pengendalian, dan
Penilaian kinerja

Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor public dapat di lakukan dengan
menggunakan saluran komunikasi formal maupu informal. Sistem pengendalian manajemen
suatu organisasi di rancang untuk mempengarui orang-orang di dalam organisasi tersebut
agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi.

Sistem pengendalian manajemen harus di dukung dengan struktur organisasi yang

baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggung jawaban
(responsibility centers) . pusat pertanggung jawaban adalah unit organisasi yang di pimpin
oleh manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang di
pimpinnya. Karena pusat pertanggung jawaban mengemban fungsi sebagai budget holder,
maka proses penyiapan dan pengendalian anggaran harus menjadi focus perhatian manajer
pusat pertanggungjawaban.

Sumber : Akuntansi sektor publik , oleh : Dr. Mardiasmo,MBA,AK.

http://www.google.com//sistem-pengendalian-manajemen-sektor-publik

Sumber bagan : Jones,R and pendlebury,M. (1996) public sector accounting,4 th Ed., London:pitman
Bryson J.M (1995) dalam Blundell and Murdock (1997)
Governmental accounting standards board (2000) performance measure for government