MAKALAH

Tentang

ANALISIS ANGGARAN INDUK

Dosen Pengajar :

Oleh:

MUHAMMAD RIZA PAHLAFI (C1C114249)

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI dan BISNIS

UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT

PENGERTIAN ANGGARAN

Anggaran (budget) ialah rencana rinci, yang dinyatakan secara kuantitatif, yang menentukan bagaimana
sumber daya akan diperoleh dan digunakan selama periode waktu yang ditentukan. Prosedur yang
digunakan untuk mengembangkan anggaran merupakan sistem penganggaran (sistem penyusunan
anggaran). Sistem ini mempunyai lima tujuan utama yaitu:

1) Perencanaan, 2) Memfasilitasi komunikasi dan koordinasi,3) Mengalokasikan sumber daya,

4) Mengendalikan operasi dan laba, 5) Mengevaluasi kinerja dan menyediakan insentif.

ANGGARAN INDUK (MASTER BUDGET)

Jenis anggaran yang berbeda menyajikan pula tujuan yang berbeda-beda. Anggaran induk (master
budget), atau perencanaan laba (profit plan), adalah serangkaian anggaran komprehensif yang
mendetail yang meliputi semua tahapan dari sebuah organisasi yang dioperasikan untuk jangka waktu
tertentu. Anggaran induk (master budget) ini terdiri dari banyak anggaran terpisah, atau jadwal, yang
saling bergantung, yang terdiri dari :

1) Anggaran Operasional.Anggaran operasi perusahaan terdiri dari:

a) Anggaran penjualan (sales budget). Berdasarkan anggaran penjualan, perusahaan yang

mengembangkan serangkaian anggaran operasional yang menentukan bagaimana operasi akan
dilakukan untuk memenuhi permintaan untuk barang atau jasa.

b) Anggaran produksi (production budget). Perusahaan manufaktur mengembangkan anggaran

produksi, yangmana menunjukkan jumlah unit produk harus diproduksi dan persediaan akhir yang
dianggarkan.

c) Anggaran Bahan-bahan Langsung (direct material budget). Dari anggaran produksi, produsen
mengembangkan anggaran untuk bahan-bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead yang
akan diperlukan dalam proses produksi.

d) Anggaran untuk beban administrasi dan penjualan.

2)Anggaran Kas

Setiap bisnis mempersiapkan anggaran kas. Anggaran kas ini menunjukkan pemasukan kas yang
diharapkan, sebagai akibat dari menjual barang atau jasa, dan pengeluaran kas yang direncanakan,
untukmembayar tagihan yang ditanggung oleh perusahaan.

3)Anggaran dalam laporan keuangan yang dianggarkan (Budgeted financial statements).

Bagian akhir dari anggaran master mencakup laporan laba rugi yang dianggarkan, neraca yang
dianggarkan, dan laporan arus kas yang dianggarkan termasuk dalam laporan keuangan yang
dianggarkan (Budgeted financial statements), atau sering disebut pro forma laporan keuangan,
menunjukkan bagaimana laporan keuangan perusahaan akan muncul pada waktu tertentu jika operasi
melanjutkan sesuai dengan rencana.

Bagian operasional anggaran induk sama dengan perusahaan dagang , tetapi tidak pada anggaran
produksi barang, dimana seorang pedagang mengembangkan anggaran untuk pembelian barang
dagangan. Perusahaan dagang tidak akan memiliki anggaran untuk bahan-bahan langsung. Dasar
anggaran penjualan untuk jasa, perusahaan industri jasa mengembangkan serangkaian anggaran yang
menunjukkan bagaimana permintaanlayanan tersebut akan bertemu.

MODEL PERENCANAAN KEUANGAN (FINANCIAL PLANNING MODEL)

ANGGARAN MODAL

Anggaran modal adalah rencana untuk mengakuisisi aset modal, seperti gedung dan peralatan. Sebuah
anggaran keuanganadalah rencana yang menunjukkan bagaimana organisasi akan memperoleh sumber
daya keuangannya, seperti melaluipenerbitan saham atau pembayaran tanggungan berupa utang.
Anggaran ini dikembangkan untuk periode waktu tertentu. Anggaran jangka pendek meliputi satu tahun,
satu kuartal, atau satu bulan, sedangkan anggaran jarak panjang meliputi lebih dari periode satu tahun.
Anggaran berputar (rolling budgets) ini terus diperbarui secara berkala yang menambahkan peningkatan
baru terhadap periode waktu, seperti satu kuartal, dan menjatuhkan periode yang baru saja selesai.
Anggaran berputar (rolling budgets) ini juga disebut anggaran bergulir (revolving budgets) atau anggaran
terus-menerus (continuous budgets).

Manajer harus membuat asumsi dan prediksi dalam mempersiapkan anggaran karena organisasi
beroperasi di dunia ketidakpastian. Salah satu cara untuk mengatasi ketidakpastian itu adalah dengan
melengkapi proses penganggaran dengan model perencanaan keuangan. Model perencanaan keuangan
adalah seperangkat hubungan matematika yang mengungkapkan interaksi di antara berbagai kegiatan
operasional, keuangan, dan lingkungan yang menentukan hasil keseluruhan kegiatan organisasi. Model
perencanaan keuangan adalah ekspresi matematis dari hubungan yang dinyatakandalam bagan alur
anggaran induk. Dalam model perencanaan keuangan yang dikembangkan sepenuhnya, semua kunci
estimasi dan asumsi dinyatakan dalam hubungan matematika secara umum. Kemudian model dijalankan
pada komputer berkali-kali untuk menentukan dampak dari berbagai kombinasi dari variabel ini tidak
diketahui. Pertanyaan what if dapat menjawab tentang variabel yang tidak diketahui seperti inflasi,
suku bunga nilai dolar AS, permintaan, tindakan pesaing, perpaduan permintaan dalam upah yang bakal
dinegosiasi, dan berbagaifaktor lain. Semakin banyaknya ketersediaan komputer pribadi danelectronic-
spreadsheet softwaretelah membuat model perencanaan keuangan yang lebih dan lebih umum dalam
peralatan manajemen.

ANGGARAN OVERHEAD
1.Anggaran statis disiapkan hanya satu, direncanakan pada level aktivitas.evaluasi kinerja untuk
overhead suliit ketika aktivitas actual berbeda dari tingkat aktivitas yang direncanakan. Konsep utmanya
anggaran statis adalah dengan menentukan apakah biaya dan pendapatan akan memenuhi tiap bagian
tingkat aktivitas. Berikut adalah contoh perhitungan overhead cost dengan anggaran statis.

2.Anggaran fleksibel, Anggaran fleksibel dapat disiapkan untuk berbagai tingakt aktivitas dengan
relevant range. Anggaran ini mungkin akan berbeda jika variances yang disebabkan oleh kontrol biaya
yang baik atau kurangnya pengendalian. Varians yang dapat dianalisis untuk membantu meningkatkan
evaluasi kinerja.

Rumus:

Total budgeted overhead cost = (Budgeted variable overhead cost per activity X Total activity unit)

+ Budgeted fixed overhead cost.

ACTIVITY BASED COSTING VS ACTIVITY BASED BUDGETING

Penerapan konsep ABC (activity-based costing) untuk proses penganggaran menghasilkan activity-based
budgeting (ABB). Didalam ABB, langkah pertama adalah untuk menentukan produk atau jasa yang akan
diproduksi dan menentukan pelanggan harus dilayani. Kemudian kegiatan yang diperlukan untuk
menghasilkan produk ini dan jasa yang ditentukan. Akhirnya, sumber daya diperlukan untuk melakukan
kegiatan tertentu yang diukur. Secara konseptual, ABB mengambil model ABC dan memutar aliran
dalam menganalisis. ABC memberikan biaya sumber daya untuk kegiatan, kemudian memberikan biaya
aktivitas untuk produk dan jasa yang dihasilkan dan pelanggan disajikan. ABB, di sisi lain, dimulai oleh
peramalan permintaan untuk produk dan jasa serta pelanggan untuk dilayani. Perkiraan ini kemudian
yang digunakan untuk rencana anggaran kegiatan untuk periode anggarandan anggaran sumber daya
yang diperlukan untuk melaksanakan kegiatan.

BIAYA SIKLUS HIDUP PRODUK YANG DIANGGARKAN (BUDGETING PRODUCT LIFE-CYCLE COSTS)

Fokus yang baru-baru ini secara relatif dariproses penganggaran adalah untuk merencanakan untuk
semua biaya yang akan dikeluarkan di seluruh siklus hidup produk, sebelum komitmen yang dibuat
untuk produk. Biaya siklus hidup produk berikut mencakup lima tahap dalam siklus hidup produk, yaitu
sebagai berikut:
*.Perencanaan produk dan konsep desain.

*.persiapan desain.

*.Desain terinci dan pengujian.

*.Produksi.

*.Distribusi dan layanan pelanggan.

Untuk membenarkan pengenalan produk, pendapatan penjualan akan dihasilkan selama hidup produk
harus cukup untuk menutup semua biaya-biaya tersebut. Dengan demikian, perencanaan biaya siklus
hidup ini adalah langkah penting dalam membuat keputusan mengenai pengenalan produk baru.

ZERO-BASE BUDGETING (ZBB)

Zero-Base Budgeting digunakan dalam berbagai organisasi. Di dalam zero-base budgeting, anggaran
untuk setiap aktivitasdi organisasi awalnya diatur ke nol. Untuk menerima pendanaan selama proses
penganggaran, setiap aktivitas harus dibenarkan dalam hal pemanfaatan terus menerus. Pendekatan
zero-base-penganggaran pasukan manajemen untuk memikirkan kembali setiap fase
opersionalorganisasi sebelum mengalokasikan sumber daya.

ANGGARAN PARTISIPATIF (PARTICIPATIVE BUDGETING)

Kebanyakan orang akan berkinerja lebih baik dan membuat upaya yang lebih besar untuk mencapai
tujuan jika mereka telah berkonsultasi dalam menetapkan tujuan. Ide adalam penganggaran partisipatif
adalah untuk melibatkan karyawan di seluruh organisasi dalam proses penganggaran. Seperti
penganggaran partisipasi, karyawan dapat memberikan perasaan bahwa this is our budget daripada
semua terlalu umum merasa bahwa this is the budget you imposed on us. Sementara penganggaran
partisipatif dapat menjadi sangat efektif, juga dapat memiliki kelemahan. Terlalu banyak partisipasi dan
diskusi dapat menyebabkan ketidakpastian dan penundaan.

BUDGETARY SLACK

Ketika seorang supervisor menyediakan biaya departemen yang diproyeksikan untuk tujuan anggaran,
ada insentif untuk menaksir terlalu tinggi biaya. Ketika biaya aktual dalam departemen terbukti kurang
dari peningkatan biaya yang diproyeksikan,supervisor tampaknya telah berhasil dalammenghemat
biaya. Setidaknya itulah persepsi banyak manajer, dan, di area perilaku, persepsi adalah apa menghitung
kebanyakan. Ilustrasi ini adalah contoh padding budget. Padding budget berarti merendahkan estimasi
pendapatan atau melebihkan estimasi biaya. Perbedaan antara proyeksi pendapatan atau biaya dimana
seseorang menyediakan dan mengestimasi secara realistis pendapatan atau biaya disebut budgetary
slack.
SISTEM PERHITUNGAN BIATA STANDAR

Ingat bahwa penerapan overhead merujuk pada penambahan biaya overhead untuk akun persediaan
barabg dalam proses sebagai suatu biaya produk. Dalam sistem biaya normal, penerapan overhead
didasarkan pada jam sebenarnya. Dalam sistem biaya standar, penerapan overhead didasarkan pada
standar jam yang mungkin terjadi yang diberikan oleh outputaktual. Perbedaan antara biaya normal
danbiaya standar (pada biaya overhead) terletak pada kuantitas jam digunakan. Keduanya, system biaya
normal dan system biaya standar menggunakan tingkat overhead yang telah ditetapkan. Dalam sistem
biaya standar, tingkat overhead yang telah ditetapkan juga dirujuk sebagai tingkat overhead standar.

ANALISIS VARIANS

*.Overhead Variable

Actual variable overhead iccured

Flexible budget for variable overhead at actual hours

Flexible budget for variable overhead at standard hours

Actual hours of activity (AH) X

Actual variable overhead rate (AR)

Actual hours of activity (AH) X

Standard variable overhead rate (SVR)

Standard hours allowed (SH) X

Standard variable overhead rate (SVR)

*.Spending variance

Spending variance = AH (AR-SVR)

*.Efficiency variance efficiency variance = SVR (AH-SH)

*.Fixed Variable

Actual fixed overhead iccured

Fixed overhead budget

Fixed overhead

Applied

Standard hours allowed (SH) X

Predetermined fixed overhead rate (PFOHR)

Budget variance
volume variance

Dimana: PFOHR =

*.Model dalam Analisis Varians

Actual Quantity (AQ)

Actual Quantity (AQ)

Standard Quantity (SQ)

X
X X

Actual Price (AP)

Standard Price (SP)

Standard Price (SP)

Price Variance (PV)

PV = AQ (AP-SP)

Quantity Variance (QV)

QV = SP(AQ-SQ)

Actual Sales Volume (ASV)

Actual Sales Volume (ASV)

Budgeted Sales Volume (BSV)
X X X

Actual Sales Price (ASP)

Budgeted Sales Price (BSP)

Budgeted Sales Price (BSP)

Sales Price Variance (SPV)

SPV = ASV (ASP-BSP)

Sales Volume Variance (SVV)

SVV = BSP(ASV-BSV)

CONTOH SOAL(PENYUSUNAN ANGGARAN):

PT Glory ViscaI inc mempersiapkan anggaran untuk kuartal yang berakhir 30 Juni. Unit penjualan
diproyeksikan untuk bulan April hingga Agustus adalah

April 20,000 units

Mei 50,000 units

Juni 30,000 units

Juli 25,000 units

Agustus 15,000 units.

 Anggaran penjualan. Harga jual per unit dianggarkan $ 10. Proyeksi yang dikalikan dengan $ 10 unit
untuk setiap bulan untuk menentukan dianggarkan pendapatan untuk bulan april, mei, dan juni.

Anggaran produksi. Produksi harus mampu mempertemukan anggaran penjualan dan menyediakan
persediaan akhir yang cukup. Manajemen telah menentukan bahwa persediaan akhir harus sama
dengan 20% dari penjualan untuk bulan berikutnya. Pada akhir Maret,ada 4.000 unit di tangan.

Persediaan akhir bulan april = penjualan bulan berikutnya x 20%= $50.000 x 20% = $10.000

Anggaran bahan baku langsung. 5 pound untuk bahan-bahan yang diperlukan untuk menghasilkan
pada unit. Manajemen telah menentukan bahwa persediaan akhir bahan-bahan langsung harus 10%
dari produksi bulan berikutnya. Ada 31.000 Pound persediaan akhir bahan langsung di bulan Maret.
Biaya adalah 40 sen per pound.

Anggaran tenaga kerja langsung. Dalam perusahaan PT GLORY VISCA, setiap unit produk memerlukan
0,1 jam tena kerja langsung. Perusahaan mempunyai kebijakan no layoffsehingga semua karyawan
akan dibayar untuk 40 jam kerja setiap minggu. Untuk pertukaran dengan kebijakan no layoff, pekerja
menyetujui tingkat upah $8 per jam tanpa memperhatikan waktu pengerjaan (tidak ada pembayaran
overtime). Untuk setelah tiga bulan, kekuatan tenaga kerja langsung akan dibayar minimum 3,000 jam
per bulan.

Anggaran overhead. Anggaran overhead pabrik PT GLORY VISCA menunjukkan biaya yang diharapkan
dari setiap item overhead dalam setiap bulannya.

Anggaran biaya penjualan dan administrasi. Manajemen di PT GLORY VISCA telah memproyeksikan
variabel biaya penjualan dan administrasi dengan 50 sen per unit terjual. Biaya penjualan dan
administrasi tetapnya $70.000 per bulan.Biaya tetap untuk penyusutan adalah $10.000, tidak
memerlukan uang tunai keluar. Informasi ini akan menjadi sangat penting ketika uang tunai pengeluaran
anggaran yang disiapkan.

Anggaran Penerimaan Kas. Semua penjualan pada PT GLORY VISCA ada pada akun. Perusahaan telah
mengalami pola koleksi berikut: 70% dikumpulkan di bulan penjualan, 25% yang dikumpulkan dalam
bulan setelah penjualan, 5% menjadi uncollectible (tidak dapat dikumpulkan). Rekening saldo piutang di
akhir Maret $30.000 dan diharapkan akan dikumpulkan dalam penuh pada bulan April.

Anggaran pengeluaran kas. PT GLORY VISCA membayar 40 sen per pound untuk bahan baku.
Perusahaan membayar setengah pembelian bahan baku pada bulan ini dan setengahnya lagi pada bulan
berikutnya. Tidak ada diskon diberikan untuk PT GLORY VISCA. Accounts payable sebesar $12,000 pada
akhir maret.

Anggaran Kas. Awal saldo kas awal untuk kuartal tersebut adalah saldo kas awal april. Uang tunai yang
disimpan untuk kuartal tersebut ditambahkan untuk menentukan jumlah uang yang tersedia untuk
kuartal. Setiap item pengeluaran kas yang dijumlahkan untuk kuartal dan kemudian ditambahkan
bersama-sama untuk ditentukan pengeluaran kas total untuk kuartal. Pencairan untuk kuartal yang
kemudian dipotong dari penyimpanan untuk kuartal. Ada surplus uang tunai $37,200 untuk kuartal.

*.Anggaran kas (pengumpulan dan pengeluaran)

*.Anggaran kas (pendanaan dan pembayaran)

Biaya produksi produk.

Biaya penjualan produk.

Anggaran dalam laporan keuangan yang dianggarkan. Setelah semua biaya produksi dan biaya
penjualan produk lengkap, maka selanjutnya adalah menyediakan laporan keuangan yang dianggarkan.

*.Laporan laba rugi yang dianggarkan (budgeted income statement). Pendapatan diambil dari anggaran
penjualan. Harga pokok penjualan diambil dari biaya barang yang dijual. Marjin kotor adalah
pendapatan kurang biaya barang dijual. Biaya operasi diambildari anggaran biaya penjualan dan
administratif dan anggaran kas. Pendapatan bersih adalah marjin kotor kurang total biaya operasional.

*.Neraca yang dianggarkan (budgeted balance sheet). PT GLORY VISCA melaporkan akun-akun berikut
pada 30 Juni untuk disiapkan di laporan keuangan yang dianggarkan:

Land $50,000

Building (net) $148,000

 Common stock $217,000

Retained earnings $46,400