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ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA
ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA
Banca Examinadora:
_______________________________________
Profa. Dra. Carla S. ten Caten
Orientadora
Escola de Engenharia
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
____________________________________
Profa. Helena Beatriz Bettella Cybis
Coordenadora
Mestrado Profissionalizante em Engenharia
Escola de Engenharia
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________
Prof. Carlos Eduardo Freitas da Cunha, Dr.
PPGEP/UFSC
________________________________________________
Prof. Osvaldo Vieira do Nascimento, Phd.
Ceninter Centro de Educao Tecnolgica Internacional
________________________________________________
Profa. Irene Hayde Costas, Dra.
Facinter Faculdade Internacional de Curitiba
minha filha Luiza, como exemplo de dedicao ao estudo e pesquisa.
Agradeo...
This work refers to private patrimonial security, beginning with a bibliographical research
about marketing services, quality, history and legislation in Brazil and concluding with a
research performed with clients of three security companies located in Curitiba/PR, in other
words, legal entities that subcontract the security service. The main objective was to evaluate
the importance of the attributes of the security services rendered to private patrimonial
security companies clients, identifying, by means of a structured analysis method, important
elements related to technology, commercialization, organization assistance and structure, in
the clients' point of view. It was verified by the research, the important degree, by them
attributed, for each one of these factors. The quality in the assistance is the most important
attribute for clients, besides technology and organization structure. The clients also consider
the company financial solidity very important. This research proved that to offer quality
services and to guarantee the client satisfaction it is essential the high administration
implication and staff training to provide the assistance the clients actually consider important.
1 INTRODUO .................................................................................................................15
1.2 OBJETIVOS................................................................................................................18
3.2 NO BRASIL............................................................................................................... 84
4 METODOLOGIA DA PESQUISA........................................................................ 88
REFERNCIAS ....................................................................................................................123
APNDICE ............................................................................................................................127
1 INTRODUO
constante no final deste sculo. Segundo Gianezzi e Corra (1996, p. 19-20), no Brasil o setor
50% em 1989. Cobra (2001) destaca que no Brasil, em 1998, a participao relativa no PIB,
do setor de servios foi de 57,6%, enquanto que 8,4% do setor agropecurio e 34% do setor
industrial.
que Carlzon (1994) denomina momentos da verdade. Os resultados positivos obtidos por
Carlzon, fizeram com que seu estilo de gesto passasse a ter vrios seguidores, dentre eles,
seu prprio companheiro de estudos, o dinamarqus Moller (1997), que acredita na qualidade
diretamente pelo provedor do servio e pode ser representada pela atitude, comprometimento,
servios, dando praticidade no mbito da operaes organizacionais, uma vez que a meta de
qualidade alcanada toda vez que h uma estratgia de servios, pessoal de linha de frente
desses trs elementos, considerados crticos. Os mesmos devem atuar em conjunto para que se
frente devem perceber o produto tal qual o cliente, at porque, pela prpria familiaridade com
que desempenham suas atividades, se esquecem que para aquele cliente um momento nico,
que provavelmente jamais se repetir. Pensando nisso, considerou que mais til para ajudar
as pessoas a mudarem seus pontos de vista pedir que pensem em seu produto em termos de
ciclos de servio. Um ciclo de servio uma cadeia contnua de eventos pelo qual o cliente
passa medida em que experimenta um servio prestado por voc (ALBRECHT, 1998, p.
34).
Albrecht (1998) inclui as etapas do ciclo dos servios como instrumento essencial de
servios consiste em desenhar um crculo que servir de base para a seqncia das horas da
contato com a organizao. Os momentos descritos devero ser os essenciais, para que os
segurana estiver satisfeito com o servio oferecido ele pode querer continuar, assim como vir
que os clientes so diferentes, possuem desejos, necessidades e expectativas diversas, que lhes
so particulares, por isso, apesar do ciclo se repetir, ele ser sempre diferente.
Na busca das respostas para estas possveis diferenas, verificou-se casos concretos,
legalmente 40 empresas de segurana privada, existem seis mil e quinhentos clientes que
utilizam os servios de segurana patrimonial privada (dados obtidos junto Policia Federal
em setembro/2002).
pesquisa para ouvir a voz do cliente e trazer suas expectativas para dentro da empresa, numa
linguagem de indicadores.
duzentos milhes de reais por ms, dados fornecidos pelo Sindicato das Empresas de
a qualidade dos servios prestados, buscando a melhoria, a eficincia e, por que no, a
excelncia.
cliente. Por isso, o cliente deve ser investigado de forma sistematizada e cientfica e, com base
seus investimentos, tomando por base a satisfao de seus diversos clientes. Por conseguinte,
conforme diz Carlzon (1994, p.63), deve-se considerar que os momentos de contato
entre os clientes externos e internos, no esquecendo que este ltimo tambm tem desejos,
18
expectativas e referenciais que necessitam da ateno para que possa ocorrer uma interao
empresas de segurana, proteger o patrimnio empresarial dos clientes. De acordo com Gil
Gil (1999, p.12) ainda esclarece que, nas organizaes, quaisquer atividades e
empresarial tem como misso prover sintonia aos ativos tangveis e intangveis
organizacionais, quanto eficcia dos resultados e eficincia dos processos, para alcance da
Sendo que a qualidade total implica segurana total, a conjuno destes dois
1.2 OBJETIVOS
Este trabalho tem por objetivo, avaliar o grau de importncia dos atributos dos
aplic-los na prtica para melhor atender aos atributos considerados importantes pelos
clientes. Do ponto de vista da forma de abordagem ser uma pesquisa quantitativa com
ponto de vista dos objetivos, ser uma pesquisa descritiva, porque utilizar como tcnica
Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliogrfica nas diversas obras que constam
nas referncias. De cada obra lida foi feito um fichamento de modo a facilitar a redao dos
questionrio.
Foi realizado um estudo de caso com clientes (pessoas jurdicas que terceirizam os
20
Curitiba. Por terem solicitado sigilo, sero identificadas como empresas A, B e C. Os clientes
informaes obtidas no grupo focado realizado com apenas quinze clientes das empresas de
segurana privada, conforme consta em detalhes no captulo quatro deste trabalho. Foi
privada. De acordo com resultados da anlise dos dados da pesquisa foram propostas algumas
1.3.1 Estrutura
organizacional, expectativa dos clientes, tringulo de Albrecht e atributos dos servios, alm
que uma amostragem de clientes, das trs empresas de segurana em estudo, foi selecionada.
patrimonial privada.
Este trabalho limita-se a pesquisa em apenas trs empresas de segurana que atuam
anlise dos resultados para todo o setor de segurana privada. Serve, porm, para
nortear as aes destas empresas que visam melhorar a qualidade dos servios
prestados.
Percebe-se com clareza que a economia baseada na produo se converteu para economia
baseada em servios, numa mudana comparvel ocorrida com a Revoluo Industrial, nos
servios uma enorme subestimao. O setor de fato muito maior e muito mais importante
para a sociedade do que parece. Portanto, embora estreitamente definido, o setor de servios
setor de servios manteve o nvel geral de emprego, impedindo seu declnio, e em tempos de
expanso econmica o ndice de empregos nesse setor cresceu mais rpido do que no setor de
fabricao.
Albrecht e Zemke (1990) argumentam que nesta nova economia, voltada para
servios, os relacionamentos esto se tornando mais importantes que produtos fsicos. Com as
mnimo trs nveis: orientado por preo - o cliente busca o melhor preo, mas espera receber
um servio de qualidade; orientado por valor - o cliente faz um balano entre custo e valor;
pode-se dizer que servios de segurana so atos, aes, desempenho com o objetivo de
proteger, prevenir, socorrer, defender o patrimnio empresarial estendido aos seus recursos
materiais e humanos.
Las Casas (1999, p. 16) prossegue dizendo que O produto final de um servio
sempre um sentimento. [...] servio com qualidade aquele que tem a capacidade de
proporcionar satisfao.
sequer necessidades, que podem vir a ser sociologicamente previsveis. Mas expectativas que
mas torna-se necessrio elaborar critrios para avaliar com conscincia. difcil definir em
poucas palavras o conceito de qualidade. Para se fixar metas de qualidade nos vrios nveis da
IMAGEM
QUALIDADE TCNICA CORPORATIVA QUALIDADE FUNCIONAL
Conhecimento Qualidade do julgamento Atitudes do atendente
Padro do equipamento influenciado pela Aparncia do atendente
Velocidade do servio imagem Atmosfera do ambiente
subjetiva. Os clientes utilizam expresses como experincia, confiana, tato e segurana para
descrever os servios. Um servio pode ser expressado de forma altamente abstrata. Isso se
deve sua natureza intangvel. A caracterstica da intangibilidade acaba tornando difcil para
o cliente avaliar um servio. O servio no algo palpvel, mas consiste numa srie de
apenas um receptor dos servios. Por causa disto e das caractersticas anteriores, no
Las Casas (1999, p. 30), fala sobre o esprito de colaborao quando se tem
empresas como clientes, neste caso, quando satisfeitas com a qualidade dos servios, acabam
prestador de servios em visitas, ou ento faz indicaes por cartas, telefonemas etc.,
passando a ser um colaborador perfeito. E ainda ressalta que, da mesma forma que clientes
Berry e Parasuraman (1992) so: confiabilidade (ser capaz de prestar o servio prometido de
modo confivel e com preciso); sensibilidade (se dispor a ajudar o cliente e proporcionar
contribui mais para os lucros da empresa, seguida por ordem de importncia pela
Um servio com qualidade total aquele que apresenta defeito zero. Alcanar a
selecionar os produtos sem defeito antes que cheguem ao ponto de venda. Por isso, um defeito
precisam faz-lo bem da primeira vez, com presteza e disciplina. No caso de uma falha, um
trabalho de recuperao deve ser feito de modo a agradar o cliente ao ponto de ele se tornar
fiel, caso contrrio, este mesmo cliente poder divulgar negativamente a empresa em seu meio
social.
Para prestar servios com qualidade total, necessrio ter o foco no cliente. De
acordo com Cobra (2000, p. 18), a nova felicidade no mundo dos negcios no advm do
lucro, mas da satisfao dos clientes. Estamos no sculo XXI, e hoje as pessoas esto
Anderson; Fornell e Rust (1997, p. 130), num artigo publicado pela Marketing
Science, confirmando a viso de Cobra (2001), argumentam que a satisfao total do cliente
benficas para a empresa devido a seus elos com o comportamental e o econmico. Uma
produtos e servios defeituosos ficam reduzidos, tais como, custos de garantia, servio de
campo, reservio, e reclamaes. Clientes satisfeitos diminuem o custo para atrair novos
clientes e realam a reputao geral da empresa, enquanto que o cliente insatisfeito causar o
efeito contrrio.
Anderson, Fornell e Rust (1997, p. 131), reafirmam que a empresa que atinge um
nvel superior de satisfao do cliente dedica menos recursos para lidar com retornos,
Conforme afirma Grnroos (1993, p. 48), o que conta qualidade na forma que
Grnroos (1993, p. 49) prossegue: Internamente, isto visto com muita freqncia
como a qualidade do produto entregue. Entretanto, esta no toda a verdade. H apenas uma
cliente percebe que recebeu, porque existe um sem-nmero de interaes entre o prestador de
posicionamento no garantia da mesma, pois uma posio de valor atrai as outras empresas
concorrentes para a mesma posio. Por isso, as empresas concorrentes imitam estas posies
se igualando em competitividade.
De acordo com Perreault Jr. e McCarthy (2002, p. 41), uma empresa possui
vantagem competitiva quando seu composto de marketing considerado, pelo mercado alvo,
considerada como dependente da qualidade dos bens e dos servios prestados. A hora da
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oportunidade passou. Se um problema de qualidade ocorreu, ser tarde demais para tomar
aes corretivas. Para faz-lo, uma nova hora da verdade ter que acontecer.
imensamente maior que quaisquer outras. Conforme comenta Gonalves (2002), um servio
de m qualidade pode ter conseqncias muito alm da insatisfao do cliente. Pode acarretar
segurana que por descuido ou ingenuidade, mesmo que sem culpa, facilitem um atentado ao
acarretar a perda no s do cliente que sofreu aquele contratempo, mas de outros que tomarem
conhecimento do caso e de muitos novos clientes que deixaro de contrat-la. Por isso h
qualidade possuem uma viso global do que realmente significa oferecer segurana
necessidades deste setor. O quadro administrativo tem que ser composto por profissionais
Segundo Frigo (2002), empresas de segurana que buscam a qualidade total devem
treinados e reciclados.
De acordo com Brasiliano (2002), a segurana patrimonial como uma coluna que
impede desvios dentro da empresa, cobe roubos, diminui a incidncia de aes por
moldam com perfeio seus recursos humanos, tecnolgicos e organizacionais aos objetivos e
filosofia de trabalho de cada empresa contratante. Assim, esses objetivos sero atingidos
com mais facilidade porque grande parte dos obstculos que o permeiam acabam barrados no
departamento de segurana. Por exemplo, informaes sigilosas sero mantidas como devem,
projetos de marketing sero divulgados apenas na data correta, estouros de estoque sero
reduzidos, roubos sero tratados da forma mais correta em cada caso etc.
segurana no fica apenas na esfera do Poder Pblico. Hoje, conforme explica Borring
(2002), alm do fato das pessoas se sentirem mais seguras com a simples presena de um
vigilante, elas comeam a confiar neste profissional, que, se bem treinado, estar pronto para
servir, atento a sua funo, trabalhando consciente de sua responsabilidade. Isso significa que
a populao vem confiando nele do mesmo jeito que confia num policial, procurando-o para
aliviar o fardo do Estado e prover-lhes a segurana patrimonial como realmente deve ser.
De acordo com Marins (2002), o treinamento, para os que trabalham com segurana
vigilante precisa ser constantemente treinado, ter preestabelecidos todos os riscos que existem
em seu posto de servio, para poder antecipar-se aos fatos e agir corretamente em cada
situao. Precisa ter noes de postura e higiene, pois sua aparncia fundamental para obter
o respeito daqueles a quem est protegendo e impor respeito queles aos quais deve coibir.
bsicas de cada rea empresarial e saber adequar a relao custo x benefcio a cada
oramento.
Berry (1996, p. 147) afirma que a estratgia de servios deve fazer uso da
tecnologia, pois esta uma ferramenta que precisa estar vinculada estratgia. Ele coloca a
seguinte questo, que as empresas prestadoras de servios devem responder: Qual a melhor
90, o mercado comeou a lanar grande variedade em tecnologias. De acordo com Marins
(2002), hoje, as empresas que oferecem servios de segurana se utilizam destas tecnologias
para melhor atender seus clientes, por exemplo, com monitoramento de alarmes,
cliente punha disposio das empresas para a implantao dos vigilantes, foi substituda, em
parte, por equipamentos de alta tecnologia, baixa manuteno, baixo custo e fcil operao,
que permitiram a entrada de novos clientes nesse mercado, como pequenos comrcios e
escritrios.
de segurana criar solues cada vez mais personalizadas, ou seja, atender a real necessidade
da cada cliente.
Isso gera condies para que o custo final do sistema torne-se tambm mais
Outro ponto importante, de acordo com Gonalves (2002), que cada vez mais os
tanto pelo cliente como pela prpria empresa de segurana. Em conseqncia, os servios
segurana que atua em agncias bancrias uma das maiores do mercado, necessitando de
Legislao.
transmisso de dados de alta capacidade, sistemas de alarmes de ltima gerao com duplo ou
Gonalves (2002) diz que o fator custo no o nico elemento a ser levado em
considerao pelos clientes que contratam os servios das empresas de segurana mas, antes
1
Segundo dados obtidos junto ao Sindicato das Empresas de Segurana de Curitiba, em 2002.
2
Idem.
33
dias. Mas esta atualizao deve ter como principal objetivo beneficiar o cliente, apresentar
solues para o problema especfico de cada empresa cliente. O cliente ser fiel quando se
sentir extremamente satisfeito, encantado com os servios prestados. ele, o cliente que deve
Segundo Borring (2002), no ano 2000, a Pinkerton3, realizou uma pesquisa, nos
Aproximadamente 27,5% das empresas listadas na Fortune 1000 esto representadas nestes
3
A Pinkerton a maior e mais antiga empresa de servios de segurana dos Estados Unidos. Fundada em 1850,
comemorou 150 anos de mercado em 2000. Em 1999, teve uma receita de US$ 4 bilhes com 140.000
funcionrios em mais de 32 pases atravs da Amrica, Europa e sia, fazendo parte hoje do Grupo Securitas. A
Pinkerton uma empresa provedora de solues, incluindo agentes de segurana uniformizados, investigaes,
consultoria, inteligncia de negcios, sistemas integrados de segurana e emprego de servios de seleo.
34
3 - Reduo oramentria
4 - Treinamentos eficazes
5 - Recrutamento e seleo
significao.
capazes de proporcionar menos perdas e mais perfis de incidentes, com o objetivo de mitigar
segurana.
programa de segurana para uma empresa, como tambm contribui para a capacidade de
reduzir custos operacionais pela diminuio de pessoal em certas reas de segurana fsica.
vrios aspectos como religio, regio geogrfica etc. Formas de ver o mundo, de se relacionar
com as pessoas, comportamentos sociais, valores morais de determinado povo que constituem
Las Casas (1999, p. 97) explica que valores culturais tambm aparecem nos grupos
empresariais:
organizacional para a qualidade em servios. Harvey (1995) acredita que difcil implementar
a excelncia em servios porque esta uma caracterstica cultural. J Smith (1989) apresenta
procura construir uma cultura de servio que faz da excelncia do servio prestado ao cliente
ajudar o pessoal de linha de frente a cuidar dos clientes de todos os nveis, quando estiverem
Estes funcionrios precisam ser muito bem selecionados e treinados para assumirem
responsabilidades, assim como os gerentes devero lhes delegar autoridade para a soluo de
prestar determinado servio, ter conscincia do contexto em que o servio prestado e como
inseri-lo no quadro geral, ter responsabilidade pelo resultado sobre o prprio trabalho e
na seguinte afirmao:
Kaplan e Norton (1997, p. 152) ressaltam ainda que somente quando possuem
alcanar metas ambiciosas para os objetivos financeiros, dos clientes e dos processos internos.
medidas para esses vetores de desempenho superior devero ser parte integrante do Balanced
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modo que atuem dentro dos seus limites ou fora deles como se fossem donos do negcio.
Berry (1996, p. 12) fala sobre o comportamento dos lderes em relao aos
lderes acreditam nas pessoas com quem trabalham. Eles crem na capacidade fundamental de
cada funcionrio para perceber e desempenhar seu papel estabelecendo padres de excelncia,
4
um sistema gerencial essencial de gesto estratgica que proporciona equilbrio entre objetivos de curto e
longo prazos, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e entre
as perspectivas interna e externa de desempenho. Utilizado por altos executivos como a principal ferramenta
organizacional para importantes processos gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de equipe,
remunerao, alocao de recursos, planejamento e oramento, e feedback e aprendizado estratgicos. um
veculo para facilitar a traduo e implementao de estratgias, organizado em torno de quatro perspectivas
distintas: financeira, do cliente, interna e de inovao e aprendizado (KAPLAN e NORTON, 1997).
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Somente a pessoa que ocupa essa posio pode ter credibilidade, aos olhos dos funcionrios.
olhos do pessoal de linha de frente. Quando um dos nveis se encontra ameaado, fica difcil
para a alta administrao exercer a liderana necessria para conseguir dedicao, entusiasmo
Um alto executivo que possui um ndice baixo ou negativo de credibilidade junto aos
administradores de escales mdios, acaba levando estes ltimos a reagirem sem grande
entusiasmo s suas idias e sua direo. Isso faz com que o executivo use a autoridade
formal, presso e ordens diretas para fazer com que reajam. J a administrao eficaz possui
dois elementos: fora e carisma. A fora representada pela autoridade formal, enquanto o
conseguir uma resposta irrestrita dos administradores de escales mdios; sendo que metade
da resposta uma reao autoridade, e a outra metade uma reao a uma pessoa
respeitada.
O mesmo ocorre com o pessoal de linha de frente quando gosta, admira e respeita
lealdade do pessoal da linha de frente, alm de sua obedincia formal. Mas, quando os
descompromissados.
Nas empresas com cultura organizacional que valoriza seus recursos humanos, os
funcionrio so tratados pela gerncia como co-proprietrios, demonstrando que espera deles
responsabilidade para usar suas capacidades, bom-senso e criatividade com o intuito de servir
qualidade entre os funcionrios. Por outro lado, atravs do trabalho de comunicao interna
aos clientes, faz com que a empresa se destaque entre as outras, alm de reforar os aspectos
agradvel, relao positiva com seu superior e expectativas de progresso, so fatores que
funo sem perspectivas, tem um supervisor nocivo e fica encarregado de todas as misses
impossvel que uma organizao tenha uma cultura positiva e voltada para o
nunca aprenderam a pensar nesses termos, eles tero grandes dificuldades para conquistar a
Albrecht deixa claro que sentimentos negativos por parte dos funcionrios da linha
alegres, cordiais, dinmicos e positivos em seu relacionamento com o cliente. um fato que:
O modo pelo qual seus funcionrios se sentem o modo pelo qual seus clientes iro se
sentir.
ser o foco do marketing de servios, no sentido de ajudar os outros. Uma empresa ter mais
sucesso se estiver orientada para servir o cliente, se utilizar suas habilidades para ajudar seus
desenvolve habilidades novas para a satisfao destas necessidades. Desta forma, os clientes
so melhor atendidos e a empresa os retm, sendo que se estima ser de cinco a dez vezes
mais lucrativo vender um novo servio a algum que j seja seu cliente do que vender seu
fundamental. Para muitas empresas, no basta ter altos ndices de satisfao, mas sim ndices
41
esto menos motivados a se engajar numa busca e consideram um cenrio menor de marcas
satisfeitos tem pouco incentivo para considerar outras marcas num todo. Como clientes
exemplo, uma empresa cliente que est um pouco satisfeito provavelmente ir considerar
vrias empresas de segurana como alternativas viveis, mas uma empresa cliente
extremamente satisfeita estar to encantada que no ver razo para mudar de empresa. Na
alternativas.
clientes para vida ou clientes nunca mais, variam muito de um lado para outro nas
cliente para avaliar qualidade com exatido, e o nvel do risco de averso em face da
incerteza, so alguns dos fatores chave que influenciam a forma de ligao entre satisfao e
inteno de nova compra. Por exemplo, alternativas de qualidade maior e melhor do lado da
oferta e barreiras de troca menores do lado da demanda, tornam mais difcil ganhar clientes
Kotler (1999, p. 155-156) explica o que Anderson e Mittal querem dizer, ou seja, se
o marketing tem sido definido por diversos observadores como a arte de conquistar e manter
clientes, esta definio deve ser ampliada para Marketing a cincia e a arte de conquistar e
42
de marketing achavam que a habilidade mais importante era conseguir novos clientes. Os
vendedores passavam a maior parte do tempo correndo atrs de novos clientes, e deixavam de
cultivar o relacionamento com os j existentes. Comemoravam cada novo cliente como uma
concorrentes esto sempre tentando tom-los. Um cliente perdido representa mais do que a
perda da prxima venda; a empresa perde o lucro de todas as compras futuras daquele cliente.
incorrido para atrair um novo cliente cinco vezes maior que o custo para manter um cliente
atual satisfeito. E o pior, leva alguns anos para o novo cliente comprar na mesma proporo
que o antigo.
nvel de satisfao dos clientes em relao, tanto a produtos como servios; nunca se deve
presumir que os clientes atuais esto garantidos. De vez em quando preciso fazer algo
Kotler (1999, p. 163-164) diz ainda que de importncia mxima manter clientes e
aumentar sua fidelidade. Hoje em dia, as empresas inteligentes se vem como criadoras de
clientes lucrativos, no mais como vendedoras de produtos ou servios. Desejam ser donas
de seus clientes para sempre, no basta apenas gerar uma carteira de clientes. Isso no
significa que o cliente deseje ter um dono. Na verdade, ele quer manter suas opes em
aberto. Contudo, o profissional de marketing quer possuir o cliente e torn-lo fiel. Alm
43
cliente.
De acordo com Kotler (1999, p. 165) quem compra um produto ou servio, ficar
com uma impresso da compra e do fornecedor. Antes do primeiro contato com a empresa, o
comprador, baseado no que outros disseram, desenvolveu uma certa expectativa, esta tambm
Muito satisfeito
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
Muito insatisfeito
seu nvel de satisfao com a primeira compra. Ele ser um cliente perdido se ficar muito
apenas satisfeitos podem trocar de fornecedor com mais facilidade se outro lhe prometer igual
ou maior satisfao. Os clientes muito satisfeitos tero mais dificuldade em acreditar que
outro fornecedor possa atend-los da mesma forma que o atual. A Xerox relata que clientes
plenamente satisfeitos tm seis vezes mais probabilidade de voltar a comprar produtos Xerox
nos 18 meses seguintes do que clientes simplesmente satisfeitos (KOTLER, 1999, p. 165).
a satisfao dos clientes, sua eficcia deve ser mensurada. Existem vrios esforos para
44
Michigan. Este tipo de ndice pode ajudar a identificao de mudanas nas mensuraes de
Empresas que desejam a volta dos clientes devem pesquisar periodicamente seu
nvel de satisfao. Na melhor das hipteses, seu ndice de satisfao do cliente (ISC)
mostraria que a maioria deles est satisfeita ou altamente satisfeita. Infelizmente, isso no
freqente. Pesquisas de satisfao do cliente demonstram que ele tende a ficar descontente
com suas compras em 25% dos casos. Alm disso, 95% deles no reclamam, ou porque no
Kotler (1999, p. 166) argumenta ainda, que os danos causados por clientes
decepcionados ultrapassam a perda dos rendimentos advindos das compras em seu ciclo de
vida. Estudos do TARP descobriram que um cliente muito insatisfeito pode contar para at
onze pessoas sobre sua decepo, e cada uma dessas pessoas contar a terceiros, o que levar
ciclo de vida do cliente, mas tambm muitos clientes potenciais que decidem no comprar da
empresa.
estabelecero sistemas facilitadores de contato para clientes insatisfeitos, como por exemplo,
1. Estabelecem uma hot-line gratuita 24 horas por dia, sete dias por semana
(por telefone, fax ou e-mail), a fim de ouvir e solucionar as queixas dos
clientes.
45
Foi constatado tambm que os clientes que reclamam e tm sua queixa atendida
satisfatoriamente costumam se tornar mais fiis do que clientes que nunca ficaram
insatisfeitos. Cerca de 34% dos clientes que registram queixas mais graves voltam a comprar
da empresa, se suas reivindicaes forem atendidas, e esse nmero se eleva para 52% para
mais graves) a 95% (reclamaes mais leves) voltam a fazer negcios com a empresa.
Kotler (1999, p. 171) afirma que um cliente extremamente satisfeito pode se tornar
defensor, associado e parceiro da empresa. Ele a defender porque quanto mais gostar da
empresa, mais falar bem dela, quando perguntarem sua opinio, ou mesmo sem que a peam.
Muitas empresas tem por objetivo fazer de seus clientes seus fs. Uma forma de tornar os
clientes ainda mais fiis, lanar um programa de associao que conceda privilgios. A
Algumas empresas mais avanadas consideram seus clientes como parceiros. Isso
fica evidente quando a empresa solicita a seus clientes que os auxiliem no projeto de novos
produtos, pede-lhes sugestes quanto a melhorias nos servios da empresa ou convida-os para
participarem de um debate de clientes. A parceria mais comum nas relaes entre empresas
De acordo com Cobra (2001, p. 143), para que se inicie um bom relacionamento
entre empresa e clientes, preciso administrar bem as expectativas destes clientes com
relao ao desempenho dos servios. Somente a empresa que gerencia as expectativas dos
que fazer para melhorar a qualidade e efetivamente aumentar a satisfao; e (2) melhorada a
Ken Blanchard (apud CRANDAL, 2000, p. 2), afirma que os clientes sempre so a
razo dos negcios, assim as opinies e preferncias dos clientes devem moldar quase todos
tambm uma estratgia de crescimento cuidar dos clientes, sendo bem mais fcil e barato
tentar vender para os atuais clientes que conquistar novos que ainda nem conhecem o nome da
empresa.
De acordo com Anderson e Fornell (1999, p. 2), a satisfao do cliente pode ser um
assegura futuros rendimentos, reduz o custo de transaes futuras, diminui a elasticidade dos
47
de clientes satisfeitos diminui o custo para atrair novos clientes e aumenta a reputao geral
da empresa enquanto que os clientes insatisfeitos naturalmente causam o efeito oposto. Por
todas estas razes, no surpreende que na prtica, empresas de qualidade superior gozam de
Kaplan e Norton (1997, p. 67) dizem que na perspectiva dos clientes do Balanced
competir. Segmentos esses, que representam as fontes que produziro, dentro dos objetivos
empresas alinhar suas medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes, como:
clientes e mercado. Alm disso, favorecem uma identificao clara e avaliam propostas de
ocorreu que aquelas empresas que no haviam compreendido as necessidades dos clientes
melhor alinhados s preferncias desses clientes. Por isso, hoje, as empresas voltam seu foco
para fora, para os clientes. Rotineiramente, as declaraes de misso e viso afirmam a meta
5
um sistema gerencial essencial de gesto estratgica que proporciona equilbrio entre objetivos de curto e
longo prazos, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e entre
as perspectivas interna e externa de desempenho. Utilizado por altos executivos como a principal ferramenta
organizacional para importantes processos gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de equipe,
remunerao, alocao de recursos, planejamento e oramento, e feedback e aprendizado estratgicos. um
veculo para facilitar a traduo e implementao de estratgias, organizado em torno de quatro perspectivas
distintas: financeira, do cliente, interna e de inovao e aprendizado (KAPLAN e NORTON, 1997).
48
clientes. Empresas que tentam ser tudo para todo o mundo normalmente acabam no sendo
suas populaes atuais e potenciais de clientes, em seguida, selecionar os segmentos nos quais
especficos para segmentos focalizados de clientes e mercados que podem ser comunicados a
expectativas de seus clientes, porque o que sabem apenas superficial, ou seja, o que todos
concordam: o cliente quer ter segurana, sentir segurana, ver seu patrimnio em segurana,
estar em segurana. Isto lhe oferecido mas ele pode querer algo mais que no se pode saber
sem perguntar a estes clientes e aos clientes em potencial. S mesmo uma pesquisa poder
setor de segurana no mercado. Existe uma ligao lgica entre os avanos tecnolgicos e as
sistemas operacionais tambm devem estar direcionados para esse fim. E completa: Pois,
alcanados. O ciclo do servio apresentado como uma seqncia de fatos em que vrias
pessoas buscam atender as expectativas e necessidades dos clientes em cada ponto de contato
cliente/empresa.
inventaram ou desenvolveram uma idia unificadora para o que fazem. Trata-se do conceito
verdadeiras prioridades do cliente. Este conceito norteador acaba aparecendo em tudo que as
pessoas fazem. Ou seja, como se transformasse num brado de unio, numa espcie de
33) considera que, o pessoal de linha de frente eficaz capaz de manter uma concentrao
relevante. Isto gera uma reao, ateno e disposio para ajudar, levando o cliente a sentir a
50
qualidade superior do servio, o que faz com que ele divulgue a outras pessoas sobre isso, e
Pessoas
Cliente
Estratgia Sistema
Com relao aos sistemas voltados para o cliente, Albrecht (1998, p. 33),
argumenta que o sistema de entrega que apoia o pessoal de prestao de servio tem que ser
comunicao devem dizer ao cliente: Este aparato est aqui para atender suas necessidades.
mesma idia sobre o que fazer, as atenes se voltam para as prioridades reais dos clientes.
Os sistemas devem ser amigveis para os clientes, para isto ocorrer, precisam ser desenhados
da linha de frente precisam estar orientadas para o cliente e serem as reais responsveis pela
linha de frente. Mas, ocorre geralmente que as pessoas da linha de frente so as que recebem
precisam receber um treinamento adequado e contnuo, assim como ter autonomia para
resolver problemas urgentes, disso depende o modo como a empresa ser avaliada pelos
clientes.
52
analisado no candidato a uma vaga nestas empresas, sua real capacidade de servir o cliente e
constantemente, por este motivo, os servios carecem de atributos relativos sua concepo
e desempenho que se adaptem a essas necessidades. Por outro lado, convm lembrar que as
necessidades dos clientes so mutveis e, por isso, devem ser pesquisadas permanentemente
Berry (1996, p. 57) tambm fala que avaliar a importncia relativa de atributos de
qualidade em servios uma tarefa crtica. Isto ocorre porque as empresas geralmente
costumam investir em prioridades de servio erradas. Para se estabelecer uma base slida para
avaliar as expectativas de servio dos clientes, embora as duas coisas sejam intimamente
53
pelos clientes de duas formas: o que desejam (servio desejado) e o que aceitaro (servio
Cobra (2000, p. 145) afirma que, pelo fato de as necessidades dos clientes serem
sempre dinmicas, deve-se ter certeza de que nunca so suficientemente conhecidas. A forma
diretamente no humor do cliente, ou seja, ele pode ficar muito satisfeito, satisfeito ou
insatisfeito. E isso pressupe uma boa dose de discernimento para gerenciar resultados.
resultados dos clientes comum a todos os tipos de empresa, incluindo indicadores de:
- Participao de mercado.
- Reteno de clientes.
- Captao de clientes.
- Satisfao de clientes.
- Lucratividade de clientes.
Medidas essas, que podem ser agrupadas em uma cadeia formal de relaes de causa
tipos de empresa. Entretanto, para ter o mximo de impacto, as medidas devem ser
customizadas para grupos especficos de clientes com os quais a unidade de negcios espera
Participao de
mercado
Satisfao dos
clientes
b) Reteno de clientes
Assegurar a reteno dos clientes atuais uma forma ideal de manter ou aumentar a
empresas precisam ser capazes de identificar prontamente todos os seus clientes e em seguida
medir a fidelidade de cada um pelo percentual de crescimento dos negcios realizados com
eles.
c) Captao de clientes
clientes acompanha a velocidade com que a empresa atrai ou conquista novos clientes ou
negcios. Pode-se medir a captao de clientes pelo nmero de clientes novos ou, pelo
volume total de vendas para novos clientes nesses segmentos. Empresas que angariam clientes
respostas dos clientes s suas propostas e a taxa de converso, fazem o clculo do nmero de
novos clientes efetivos dividido pelo nmero de consultas. Elas tem condies de medir o
custo de captao por cliente, e a relao entre a receita gerada pelos novos clientes e volume
d) Satisfao de clientes
s necessidades dos clientes. Indicadores de satisfao dos clientes fornecem feedback sobre o
satisfatrias.
simples, mas obter respostas vlidas de um alto percentual de clientes exige conhecimento
especializado. Geralmente, podem ser empregadas trs tcnicas: pesquisas de opinio por
e) Lucratividade de clientes
captao e satisfao do cliente, todavia, no garante que uma empresa tenha clientes
lucrativos (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 75). Vender produtos e servios a preos muito
meio para a obteno de melhores resultados financeiros. Assim, as empresas devem medir o
ajuda a evitar que as empresas voltadas para os clientes se tornem empresas obcecadas pelos
clientes (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 76). Nem todas as exigncias dos clientes podem
57
ser atendidas com lucratividade. Pode acontecer que a unidade de negcios seja obrigada a
recusar servios particularmente difceis ou exigentes, ou ento tente cobrar um preo mais
ento, no caso do cliente ou da natureza das exigncias ser de particular importncia para a
empresa, e a estrutura de preos no for uma opo vivel, o sistema ABC6 manter a
servio que estejam necessitando passar por reengenharia ou redesenho, para que as
clientes-alvo como no lucrativos. Isso pode ocorrer com clientes recm-conquistados, onde o
grande esforo de captao ainda no foi compensado pelas margens de lucro da venda dos
grande diferencial estratgico que uma empresa de servios pode obter. Quando possui
adequada. Com a experincia e o conhecimento, a empresa pode ter uma janela aberta para
6
Custeio baseado em atividades. Ferramenta gerencial que consiste em identificar cada atividade ou processo
que consome recursos, em criar um centro de custo para cada uma delas e em gerenciar o consumo dos mesmos.
58
levantar informaes que assegurem uma melhor tomada de deciso. Ou seja, por meio de
pesquisas, possvel determinar o que o cliente quer e o que ele espera de um servio. Como
Tendo mensurado, por meio de investigao, o valor percebido pelo cliente, pode-se
estabelecer uma estratgia de acordo com o que realmente tem significado e importncia para
esse cliente. Atravs da propaganda podem ser ressaltados os pontos de valor que os clientes
O valor algo parecido com um benefcio, ou seja, algo que o cliente busca em um
Cobra (2000, p. 135) adverte: muitas vezes uma empresa infere o que o cliente
pressuposto equivocado. Se achar, por exemplo, que o cliente valoriza o fator preo e por isso
Cobra (2000, p. 136) define valor como: o quanto valem para os clientes de um
ajud-los a enxergar os benefcios dos servios ofertados. Alm disso, deve oferecer algo que
59
realmente tenha valor para o cliente como meio de atingi-lo. No decorrer do ciclo de servios,
conceito fundamental para entender os vetores das medidas essenciais de satisfao, captao,
segmentos de mercado, ainda assim se observa que existe um conjunto comum de atributos
permitindo sua ordenao em todos os setores, para os quais foram elaborados scorecards.
c) Imagem e reputao
sua imagem e reputao. Algumas empresas conquistam a fidelidade dos clientes muito alm
dos aspectos tangveis de seus servios, mas atravs da publicidade e qualidade dos servios
que oferece.
Geralmente estas preferncias existem porque foram construdas na mente das pessoas atravs
A partir desta preferncia, deve-se desenvolver uma imagem de quem seriam seus
clientes alvo: sexo, faixa etria, estilo de vida, pessoa fsica ou jurdica. Esta imagem pode ser
comunica uma imagem clara a clientes potenciais, est permitindo que seus clientes atuais e
Berry e Parasuraman (1992) afirmam que existem trs pilares vitais de apoio,
constitudos por conjuntos de atividades, para se atingir a confiabilidade dos servios que
so liderana do servio, teste completo do servio e infra-estrutura para o servio sem erros.
principalmente para aqueles que esto na linha de frente, o que acarreta fadiga e desestmulo.
Pessoas que prestam servios precisam acreditar numa determinada viso do trabalho, esta
viso tem que ser um desafio, fornecer energia emocional e gerar compromisso. Precisam ter
a sensao de pertencer a uma equipe e organizao, para que se sintam seguros e apoiados
em dias difceis. importante que tenham contato com modelos de comportamento que
representem elevados padres e que sirvam como guia. necessrio passar pela experincia
de ter que pensar no trabalho, com criatividade e se desviando um pouco da rotina. Precisam
sentir que esto se movendo para frente, progredindo e realizando tanto em termos pessoais
modo que atuem dentro dos seus limites ou fora deles como se fossem donos do negcio.
De acordo com Albrecht (1998, p. 123), o trabalho num ambiente de servio exige
pessoal da linha de frente. Este deve ser um dos maiores legados do conceito de
administrao de servios.
sero capazes de convencer os clientes. O lder deve ter certeza de que eles acreditam na idia
de colocar o cliente em primeiro lugar, e que levam a srio os esforos da organizao nesse
sentido.
programa importante de servio ter xito se houver envolvimento das pessoas que
como se v na figura 4. Mas, no centro da figura no lugar do cliente externo, que paga pelos
servio para o cliente externo. a mensagem bsica de servio que deve existir para permitir
prestado ao cliente.
liderana d aos empregados aquilo que eles do ao cliente externo: ateno pessoal e
Cultura
Empregado
Organizao Liderana
Voltando ao segundo pilar vital, que se refere ao teste completo do servio. Este
importante para que a empresa esteja certa, antes de oferecer o servio aos clientes, de que ele
retestados. Qualquer tipo de servio deve ser examinado cuidadosamente antes de ser
64
introduzido no mercado, assim como todo o processo que ele evolve. Uma empresa de
segurana passar por este processo de diversas formas, entre elas, testando seus
eletrnicos de acesso, alm de outras especialidades de segurana, Tudo deve estar adequado
e retestado, o mesmo procedimento deve ser tomado com os demais equipamentos utilizados
por seu pessoal. A forma como o servio prestado pela linha de frente deve ser verificada
com cuidado antes que o momento mgico se torne um momento trgico. Pelo fato de darem
treinar as pessoas que ficam no telefone, para que demonstrem estar atendendo empresrios
srios, dando as informaes corretas e passando a ligao para as pessoas certas quando for o
caso.
do servio reforam o terceiro pilar que a infra-estrutura para um servio sem erros. Essa
bem da primeira vez. As empresas de segurana tem a grande responsabilidade de fazer bem
da primeira vez e em todas as outras vezes, porque o trabalho envolve bens materiais,
sentimentais, patrimoniais e humanos. O erro pode acontecer, mas se for este o caso, a
Um dos fatores que sustentam este pilar est relacionado ao pessoal e ao trabalho em
equipe. Empregados motivados, capazes, bem orientados para o trabalho em grupo, que tem
bons sistemas de comunicao so os mais eficazes, isto se deve muito a forma como so
liderados.
65
O Brasil gasta nada menos do que R$ 105 bilhes, por ano, para tentar controlar a
violncia urbana, o equivalente a 10,5% do Produto Interno Bruto (PIB), mais do que toda a
riqueza produzida em pases como o Chile, por exemplo. Esse foi o resultado de uma pesquisa
analisados os gastos com a segurana pblica e privada. Para chegar a esse valor, os tcnicos
do BID se basearam nas informaes dos ltimos anos da dcada de 90, relativas a gastos com
tratamento mdico, prejuzos materiais e horas de trabalho perdidas das vtimas. S com a
emprega, aproximadamente, 700 mil homens. Fora outros 800 mil que trabalham de forma
Exrcito, Marinha e Aeronutica que, juntos, somam 323 mil militares. De acordo com o
Banco Mundial, a violncia brasileira uma das principais barreiras para investimentos
estrangeiros no pas. Um documento do banco mostra que roubos e assaltos crescem 15% ao
ano em So Paulo. A taxa de homicdios 6,4 maior do que as registradas em cidades como
todas as diversas modalidades de crimes que podemos tomar conhecimento todos os dias nos
aconteciam. Muitos deles eram cometidos durante guerras, em que os mais fortes feriam,
matavam, estupravam os mais fracos. Hoje todos sabem que se corre o risco de ser vtima de
um crime realizado por um indivduo, uma gangue ou uma quadrilha. Alm disso se tem
66
gravidade dos crimes que acontecem e os nmeros alarmantes. Por isso o ser humano est
importantes para o contexto deste trabalho, porm a legislao que rege o trabalho das
aspectos legislativos da segurana patrimonial privada. Foi possvel contar com apenas um
servios nesta rea. Ora, a prestao de servio de segurana coincide em muitos aspectos
com a prestao da segurana prestada pelo rgo pblico, em especial a exercida pelo ser
humano.
(idem, p. 49)
A Lei 7.102/83 ganhou uma nova redao com a publicao das Leis 8.863/94 e
7
Disponvel em http.// www.geocities.yahoo.com.br/drakmam1/notas1.htm acesso em 02/09/2002.
67
2.7.1 A Legislao
De acordo com Nunes (1996, p. 50 ), hoje este ttulo est bastante desatualizado
porque a Lei j dispe sobre a segurana para todos os tipos de estabelecimentos, no apenas
pois dela saem as normatizaes mestras, sendo que as demais normas regulamentam com
normas:
Sero regidas por esta Lei, pelos regulamentos dela decorrentes e pelas disposies
pargrafo anterior.
E no 4:
Nunes (1996, p. 55) considera que a Lei mal redigida, mas deve ser interpretada
especializadas.
a) Vigilncia Patrimonial
70
distintos: como medida preventiva, como medida ostensiva e como medida repressiva.
pblicos como privados. Como muito grande a gama de locais, a legislao no cita todos os
lugares. Entende-se que abrange praticamente tudo quando, no inciso I do art. 10 da Lei
Nunes (1996, p. 70) divide os locais onde a vigilncia prestada da seguinte forma:
A vigilncia patrimonial pode ser prestada de diversas maneiras, tais como, por meio
geralmente o co8; por sistemas de alarme; por meio da juno de duas ou mais formas j
citadas.
Porm, utilizando-se apenas uma das formas mencionadas no se pode obter total
condio de defesa e proteo, mas combinando as formas, aliadas a mtodos e tcnicas, uma
De acordo com Nunes (1996, p. 73-77), os sistemas de alarmes, tanto eltricos como
- Mdulo acionador;
Mdulo acionador
Podem ser manuais: botes de alarme, senhas de alarme, controles remotos etc.; ou
serem acionados.
Tem a funo de avisar que existe alguma ocorrncia anormal no local onde est
A forma ostensiva consiste no disparo do alarme, como acontece, por exemplo, com
os alarmes de carros quando acionados disparam a buzina, acendem a luz, etc. Este mdulo se
A forma reservada envia uma mensagem atravs de impulsos pela linha telefnica a
uma central de controle. um sistema comandado tanto pelo sistema convencional como
Segundo Nunes (1996, p. 77), o servio de vigilncia patrimonial pode vir a ser
8
Mesmo sendo uma forma de prestar segurana patrimonial, a legislao no regulamentou a utilizao de ces
como sendo atividade de segurana privada. Faz referncia aos ces somente no sentido de possibilitar que estes
acompanhem o vigilante (NUNES, 1996, p. 73).
73
quadro funcional prprio para exercer a atividade de segurana privada. Estas entidades
89.056, diz:
vedando e impedindo a ocorrncia de qualquer mal pessoa humana que est sendo
protegida.
agora devem ser adaptadas para a proteo de um bem que tem valor maior que qualquer bem
material: a vida humana. Para exercer a atividade de segurana pessoal, o profissional dever
atender a uma srie de requisitos previstos nos pargrafos 8 e 9 do Decreto 89.056 e no art.
38 da Portaria 992/95.
Nunes (1996, p. 83) diz que a atividade de segurana privada denominada como
maneira:
89.056);
- quantias entre 7.000 e 20.000 UFIRs (podem ser utilizados veculos comuns e
fluvial ou area)
A empresa de que trata este captulo, que transportar valores pelo modo
intermodal, isto , por mais de uma modalidade de veculos onde um desses
seja embarcao ou aeronave de carreira dever:
I- adotar as medidas de segurana necessrias por ocasio do suprimento
e recolhimento no estabelecimento financeiro e junto aos transportadores;
II- dotar o veculo utilizado de pelo menos um funcionrio da empresa
para acompanhar o valor transportado, seguindo as normas da aviao civil
ou da capitania dos portos, viajando como passageiro;
III- adotar as medidas prescritas no inc. III do art. 67.
Nunes (1996, p. 89) define escolta como corpo de tropa destacado para acompanhar,
privada. Deve garantir o transporte de valores e qualquer outro tipo de carga. Mas, o servio
Nunes (1996, p. 89) coloca o seguinte exemplo para explicar estas diferenas:
pessoal que est executando o transporte de valores. Quando se trata de transporte de qualquer
outro tipo de carga, a escolta armada no presta auxlio operacional, mas sim o prprio
servio de segurana. Conforme a legislao, a escolta armada ser executada com veculos
comuns, guarnio formada por pessoal adequadamente preparado para esse fim,
uniformizado e armado.
escolta internacional entre pases vizinhos e por acesso terrestre, a princpio a escolta vai at o
limite da fronteira, sendo que, quando se passa para o pas vizinho, j h uma escolta do outro
lado esperando para dar continuidade ao servio. A Portaria 992/95 tambm dispe sobre os
veculos a serem utilizados e o nmero de vigilantes para cada tipo de guarnio conforme o
77
tipo de transporte.
prestar a segurana pessoal privada. Ou seja, para executar escolta armada, a empresa deve ter
A lei exige que para exercer a atividade de segurana, o trabalhador deve estar
formado em escola devidamente cadastrada pela Polcia Federal. Os cursos para a formao
do vigilante tem validade de dois anos, a partir deste perodo, necessrio haver uma
reciclagem, sem a qual o curso inicial perde sua validade e, legalmente, o profissional perde
autorizadas pelo Departamento de Polcia Federal, podem oferecer servios de segurana por
transporte de valores, escolta armada, segurana pessoal privada e outras criadas apenas para
Nunes (1996, p. 102) expe que a autorizao para funcionamento tem o valor de
um alvar comprobatrio segundo o qual a empresa que a possui est capacitada legalmente a
exercer a atividade de segurana privada. Tem validade de um ano e deve ser revista
cada Estado, no caso de filiais em outros Estados, estas devem ter autorizao especfica.
O art. 37 do Decreto 89.056/83 prev que pode ser negada a autorizao pelo
Ministrio da Justia:
conseguir sucessivas autorizaes para prestar outras atividades de segurana privada, como,
a) Recursos Humanos:
empresa de vigilncia; para o servio de escolta armada, deve ter dentre o seu efetivo, no
80
mnimo oito vigilantes adequadamente preparados para tal funo; e, para servio de
segurana pessoal, o mnimo de doze dentre seu efetivo, tambm adequadamente preparados.
O inciso III do art. 101 da Portaria n. 992 prev a pena de proibio temporria de
funcionamento para as empresas que funcionem, entre outros requisitos, sem dispor de
b) Recursos Financeiros
contrato social, no devendo nunca ser inferior a 100.000 UFIRs (art. 13 da Lei n. 7.102/83)
c) Instalaes adequadas
Envolve a parte fsica onde est estabelecida a empresa, o imvel, e tambm seus
privada.
Pistola automtica 380 short 2 do art. 50 da Port. n. 992 desde que autorizada a prestar
escolta armada.
Pistola automtica 380 short 4 do art. 50 da Port. n. 992 desde que autorizada a prestar
segurana pessoal privada
Pistola automtica 7,65 mm 2 do art. 50 da Port. n. 992 desde que autorizada a prestar
escolta armada.
Pistola automtica 7,65 mm 4 do art. 50 da Port. n. 992 desde que autorizada a prestar
segurana pessoal privada
Segundo Brasiliano (1999, p. 25), na Inglaterra do sculo XIV e XV, a segurana era
realizada como servio preventivo e organizado. Havia grupos de patrulheiros, homens que,
dia e noite, vigiavam a p e a cavalo para guardar os burgos, as colheitas nos campos e
acompanhar as caravanas.
vigias atentos nos muros, nos portes, nas torres e nos montes. Aqueles que faziam o trabalho
da segurana privada eram mal pagos ou no pagos, embora o rei e os senhores tivessem
conscincia de seu dever em defender a vida e a propriedade dos cidados, significando uma
Em 1737, na Inglaterra, pela primeira vez foi estabelecido um salrio para vigilantes
noturnos, pagos com impostos recolhidos dos cidados. Contudo, o grupo resultante, em face
Por isso, segundo Brasiliano (1999, p. 26), em 1748, foi proposta uma fora de
com a implantao das patrulhas p nas zonas urbanas e cavalo nas zonas rurais, alm de
Francisco, Los Angeles e Dallas foram criados mais tarde, em 1856. Porm, durante muito
PINKERTONS, uma empresa privada de segurana. Sua finalidade era proteger as estradas
Em 1852 foi fundada a Wells Fargo, de Henry Wells e Willian Fargo, para controlar
6 bilhes e 530 milhes de dlares e existem cerca de 6000 mil homens envolvidos com a
segurana privada.
3.2 NO BRASIL
policiamento pblico. Naquela poca, a segurana era muito rudimentar, havia pouca
Entre 1968 e incio da dcada de 70, foi dado o passo decisivo para a segurana
privada no Brasil, verdadeiramente, se consolidar. Nessa poca o Brasil vivia um clima tenso
85
com o regime militar combatendo a esquerda e seus atos radicais de seqestro e assaltos a
banco (BRASILIANO, 1999, p. 28). A esquerda se utilizava dos assaltos a banco para
financiar suas causas. Estes atos eram facilitados pela falta de segurana eficiente nos bancos
para enfrentar os militantes esquerdistas bem treinados e com nvel intelectual elevado.
para agncias bancrias. A legislao no determinava uma formao mnima nem estipulava
quem poderia fornecer o qu e como. Dentro deste contexto, vrias empresas proliferaram,
dcada de 70, aproveitando este nicho mercadolgico criado por fora da lei.
exerccio das atividades de segurana privada. Foi promulgada a Lei 7.102 de 20/06/83 que
cumpridas pelos que desejassem explorar tal atividade profissional (BRASILIANO, 1999, p.
regulamentou tal lei, por meio de diversas Portarias, de acordo com as exigncias da realidade
social.
escolta armada de cargas valiosa e escolta pessoal de executivos, entre outras atividades.
empresa ou instituio.
Ser mantido sigilo a identificao das empresas estudadas, as quais passaro a ser
chamadas de Empresa A, Empresa B e Empresa C. Elas esto atuando h mais de cinco anos
identidade destas empresas fica evidente para qualquer pessoa que atue na rea, ou que
encontre seus sites na Internet. Por esta razo e pelo fato de que as empresas se dispuseram a
87
colaborar com a pesquisa fornecendo uma lista de clientes para serem entrevistados,
pesquisa de marketing so: (a) Definio do problema; (b) Determinao dos objetivos; (c)
Tipo de pesquisa; (d) Mtodo de pesquisa; (e) Mtodo de coleta de dados; (f) Procedimento
necessidade de informao para tomada de deciso. Desta forma, tem-se como problema: o
organizacional quando buscam contratar uma empresa de segurana? Qual a rea de atuao
cliente de servios de segurana patrimonial privada, dos atributos dos servios de segurana,
89
indstria ou servios;
5.000.000,00).
mercado. Porm, alm de utilizar pesquisa de mercado, este trabalho uma produo
cientfica.
foram escolhidos dentro de uma lista de clientes que se enquadram no perfil da pesquisa,
mestrado, quais os objetivos desta dissertao, as razes que justificam o grupo focado e
como motivador da reunio sugeria cada um dos atributos e os presentes lanavam questes
na Tabela 2.
91
A aplicao da pesquisa teve incio com um pr-teste que selecionou apenas vinte
clientes. GIL (1994, p.132) argumenta que depois de redigido o questionrio, mas antes de
aplicado definitivamente, dever passar por uma prova preliminar conhecida por pr-teste,
que ir evidenciar falhas na redao, se houver, tais como: complexidade das questes,
constrangimento ao informante, exausto, etc, por isso, antes de aplicar os questionrios aos
clientes, estes foram testados em sala de aula, aplicados aos alunos do curso de
duplas, cada qual aplicou o pr-teste a um cliente, entregando na semana seguinte, quando
estrutura organizacional, foram compostas de trs a cinco questes, as quais deveriam ser
Utilizou-se uma fonte de dados primrios da Polcia Federal com uma listagem de
segundo Gil (1994, p. 94), uma variao da amostragem aleatria simples. Porm, sua
aplicao requer que a populao seja ordenada de modo tal que cada um de seus elementos
possam ser unicamente identificados pela caracterstica comum de clientes que utilizam
Em relao varivel porte das empresas, esta foi estratificada em duas classes
(mdia e grande). Quanto varivel rea de atuao, esta foi dividida em trs classes
Ribeiro, Echevest e Danilevicz (2001) dizem que para obter uma boa
Pode-se definir o nmero de estratos, que dado pelo produto das classes de cada
varivel.
Nmero de estratos = 3 x 3 x 2 = 18
Nmero de agrupamentos = 3 x 3 = 9
agrupamento a seguinte:
CV 2
n=z 2
a2
2 ER
Onde:
94
n = tamanho da amostra
z = nvel de significncia
CV = coeficiente de variao
z = 95% = 1,96
CV = 20% = 0,2
ER = 10% = 0,1
tamanho da amostra pelo nmero de agrupamentos, tendo como resultado um total de 140
questionrios.
Uma lista com os nomes e endereos dos clientes a serem entrevistados foi entregue
esta turma composta de 40 alunos divididos em duplas. Cada dupla aplicou aproximadamente
resultados obtidos, foram propostas algumas sugestes de melhorias. Estas sugestes valem
no s para as trs empresas cujos clientes foram entrevistados, mas para quaisquer empresas
30%
47% Comrcio
Indstria
Servios
23%
comercial, apenas 23% do setor industrial e a maioria, 47% do setor de servios. Portanto,
somando-se comrcio com servios, chega-se a 77%, o que evidencia o crescimento que est
42%
Mdia
Grande
58%
8%
25% Renovar
No renovar
No responderam
67%
Com relao ao emprego de tecnologia de ponta, o que voc considera mais importante?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
comunicao (rdio, nextel), com mdia de 7,74 pontos e de menor importncia Ter bons
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
a) Ter sistematicamente o levantamento dos riscos nos postos de trabalho 464 7,14
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
consideram mais importante Ter rapidez no atendimento (pronta resposta), com mdia de
8,26 pontos e menos importante Ter sistematicamente o levantamento dos riscos nos postos
de trabalho, com mdia de 7,14 pontos. No entanto, conforme pode-se observar na Tabela 5
no atendimento.
O que considera mais importante em relao ao apoio organizacional aos postos de trabalho?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
bom plano de treinamento e reviso de conduta e tica, com mdia de 8,37 pontos e menos
importncia a Ter grande nmero de funcionrios, com mdia 6,38. No entanto, Ter um
bom plano de qualidade, Possuir telefone s para reclamaes e sugestes e Ter grande
nmero de funcionrios alcanaram mdia de 6,38 a 6,88, que corresponde a uma diferena
102
muito pequena.
Enumere de 1 (menos importante) a 4 ( mais importante), o que voc julga essencial para um
servio de vigilncia
Soma dos pontos Mdia
Qualidade no
Atendimento
Estrutura Organizacional
Comercializao
Tecnologia
Tecnologia.
103
23% 27%
Comrcio
Indstria
Servios
50%
Na empresa B, 27% dos clientes atuam setor comercial, 50% no setor industrial e 23%
do setor de servios. Os clientes da empresa B atuam no setor industrial em 50% dos casos,
que corresponde a uma diferena notvel, pois, nem mesmo somando-se todos os clientes do
industrial da empresa B.
104
40%
Mdia
Grande
60%
12%
Renovar
No renovar
51%
37% No responderam
com a empresa de segurana aps o trmino do perodo contratual, 51% iro renovar e 37%
Com relao ao emprego de tecnologia de ponta, o que voc considera mais importante?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
com mdia de 7,68 pontos. O menos importante para estes clientes Ter bons equipamentos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
B, detectou-se que o atributo mais importante Ter solidez financeira, com mdia de 8,11
pontos, e o menos importante Ter grande divulgao na mdia, com mdia de 5,12 pontos.
107
d) Ter sistematicamente o levantamento dos riscos nos postos de trabalho 481 7,40
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mais importante Ter rapidez no atendimento (pronta resposta), com mdia de 7,86 pontos
e o menos importante Possuir timo servio de ps venda, com mdia de 7,26 pontos.
108
O que considera mais importante em relao ao apoio organizacional aos postos de trabalho?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
que o mais importante Possuir bom plano de treinamento e reviso de conduta e tica,
com mdia de 7,58 pontos e o menos importante Ter grande nmero de funcionrios, com
6,08.
109
Enumere de 1 (menos importante) a 4 ( mais importante), o que voc julga essencial para um
servio de vigilncia
Soma dos pontos Mdia
Tecnologia
Qualidade no
Atendimento
Estrutura Organizacional
Comercializao
12 e Figura 20.
110
33%
42% Comrcio
Indstria
Servios
25%
M dia
50% 50% G ra nde
questo, 35% iro renovar e 33% no iro renovar o contrato. Durante a aplicao da
pesquisa, notou-se que esta foi a nica questo que alguns entrevistados no responderam, a
questo ficou em branco porque no havia um espao para no resposta. Por deduo,
acredita-se que estes que no responderam esto em dvida. Esta dvida pode estar
conquistados sem muita dificuldade por outra empresa de segurana que lhes oferea aquilo
Com relao ao emprego de tecnologia de ponta, o que voc considera mais importante?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
empresa C, consideram como mais importante o atributo Ter bons equipamentos eletrnicos
de monitoramento, com mdia de 7,77 pontos, e como menos importante, Ter bons
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
De acordo com o que demonstra a Tabela 14 e Figura 25, para os clientes da empresa
C, o mais importante Ter solidez financeira, com mdia de 7,62 pontos, mas difere da
opinio dos clientes das empresa A e B quanto ao menos importante, pois para os clientes da
d) Ter sistematicamente o levantamento dos riscos nos postos de trabalho 515 7,92
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
O que considera mais importante em relao ao apoio organizacional aos postos de trabalho?
1 2 3 4 5 6 7 8 9
mdia foi de 8,29 pontos para Possuir bom plano de treinamento e reviso de conduta e
tica como o atributo mais importante e 3,31 pontos para Ter grande nmero de
funcionrios como o menos importante. Este resultado demonstra que o cliente atual tem
interesse em contratar uma empresa que tem como cultura organizacional a tica e a prtica de
treinamento e reciclagem constante dos funcionrios. Por isso a afirmao de diversos autores
sobre a importncia da empresa estar voltada para o cliente interno e externo. A postura do
116
tratamento dedicado aos clientes, podendo ser esta a chave para o sucesso de uma empresa de
servios.
Enumere de 1 (menos importante) a 4 ( mais importante), o que voc julga essencial para um
servio de vigilncia
Soma dos pontos Mdia
Qualidade no
Atendimento
Tecnologia
Estrutura Organizacional
Comercializao
funcionamento do mercado das empresas de segurana privada e seus clientes, bem como
servios prestados, podendo ser utilizadas pelas trs empresas pesquisadas e por outras
Dos fatores apresentados neste item, os clientes responderam que os mais importantes
so: Ter bons equipamentos eletrnicos de monitoramento (5.a) e Ter bons equipamentos
estratgicas. Essas parceiras podem ser feitas com empresas que detm tecnologia na rea de
Dos fatores apresentados neste item, os clientes responderam que o mais importante
A organizao deve zelar pelo cumprimento das suas obrigaes fiscais, tributrias e
Dos fatores apresentados neste item, os clientes responderam que os mais importantes
so: Ter rapidez no atendimento - pronta resposta (7.e); Ter treinamentos de postura e
conduta profissional (7.c); Ter monitoramento das atividades nos postos de trabalho (7.b).
Para dar condies de atendimento aos clientes, no momento exato de sua necessidade,
Com relao ao monitoramento das atividades nos postos de trabalho, fundamental que o
cliente esteja informado sobre a maneira pela qual este supervisionado pela empresa.
Dos fatores apresentados neste item, os clientes responderam que o mais importante
patrimonial e a monitorar pessoas e coisas. Alm disso, deve ter noes do Direito Criminal e
da tica, para que possa mensurar a responsabilidade de seus atos como profissional da rea
de segurana.
privada.
prioritrio na opinio dos clientes das trs empresas. As empresas de segurana privada
devem dar condies efetivas para que seus funcionrios atinjam nveis profissionais de
qualidade, reconhecidos e exigidos pelo mercado. Para isso, podero realizar um trabalho de
6.1 CONCLUSES
O objetivo geral deste trabalho foi medir o grau de importncia dos atributos de
segurana privada no Brasil. Este objetivo foi alcanado, conforme se apresenta no captulo 2
um mtodo estruturado de anlise. Este objetivo tambm se realizou, pois, os atributos foram
identificados no s por meio do estudo bibliogrfico, mas tambm com a anlise qualitativa
estruturada do grupo focado realizado com alguns clientes de servios de segurana privada,
pela pesquisa de campo cujos resultados se encontram no captulo 5 anlise dos resultados.
prestadora de servios de segurana. Este objetivo foi realizado e est apresentado no captulo
objetivo tambm foi alcanado e tais sugestes foram apresentadas no captulo 5 deste
trabalho.
percepo dos mesmos. Notou-se que os clientes esto exigindo com grau de maior
organizao e em terceiro a tecnologia. Observando os dados obtidos entre clientes das trs
e 42% de mdio porte, sendo 47% do setor de servios, 30% do setor de comrcio e 23% do
setor industrial. Entre os clientes da empresa B, 60% so empresas de mdio porte e 40% de
grande porte; entre estas, 50% so do setor industrial, 27% do setor de comrcio e 23% de
atendimento o fator de maior importncia para os clientes das trs empresas pesquisadas. No
caso da empresa A, 67% dos clientes pretendem renovar o contrato e 25% no desejam
comercializao, o atributo mais importante foi ter solidez financeira. Quanto qualidade
conduta e tica.
renovar. Porm, 32% no responderam a questo, o que subentende-se que os clientes esto
indecisos. Em relao aos atributos de qualidade, o mais importante ter bons equipamentos
deles no fiel sua empresa de segurana atual. No se pode afirmar em que ponto estas
empresas esto falhando, pois cada cliente tem suas necessidades e experincias individuais
em relao empresa. Porm, este trabalho pretende dar uma contribuio positiva aos
apresentados, para que os mesmos possam oferecer melhor qualidade a seus clientes, de
Este trabalho no pretende esgotar o assunto, pois as necessidades dos clientes esto
em constante mudana. O que a necessidade mais importante hoje, pode deixar de ser daqui
122
a alguns anos. Por isso, a pesquisa no pode ser feita apenas uma vez e ser tomada como base
Seria de relevncia que este trabalho fosse o ponto de partida para incentivar outras
pesquisas neste setor, buscando aprimorar cada vez mais os servios ofertados pelas
relacionados qualidade, entretanto possvel sugerir que outros trabalhos sejam realizados
na rea de segurana privada no que diz respeito percepo de qualidade dos servios
prestados e o grau de satisfao dos clientes. Trabalhos futuros poderiam se ocupar das outras
modalidades de segurana privada, visto que este contemplou apenas a segurana patrimonial.
REFERNCIAS
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124
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TBOUL, James, A era dos servios: uma nova abordagem ao gerenciamento. Trad. Bazn
Tecnologia e Linguistica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
APNDICE
3 Quando terminar o prazo contratual com sua empresa de segurana, voc pretende?
A. ( ) Renovar B. ( ) no renovar
TECNOLOGIA
5 Com relao ao emprego de tecnologia de ponta, o que voc considera mais importante?
Pouco Muito
importante Regular importante
a) Ter bons equipamentos eletrnicos de 1 2 3 4 5 6 7 8 9
monitoramento
b) Ter bons equipamentos de 1 2 3 4 5 6 7 8 9
comunicao (rdio, nextel)
c) Ter bons equipamentos relacionados a 1 2 3 4 5 6 7 8 9
armamento e farda
COMERCIALIZAO
6 Que fatores voc considera importante na escolha da empresa de segurana?
Pouco Muito
importante Regular importante
a) Ter atuao h muito tempo no 1 2 3 4 5 6 7 8 9
mercado
QUALIDADE NO ATENDIMENTO
7 Quanto a superviso nos postos de trabalho, o que voc considera importante?
Pouco Muito
importante Regular importante
a) Ter sistematicamente o levantamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9
dos riscos nos postos de trabalho
b) Ter monitoramento das atividades nos 1 2 3 4 5 6 7 8 9
postos de trabalho
c) Ter treinamentos de postura e conduta 1 2 3 4 5 6 7 8 9
profissional
d) Possuir timo servio de ps venda 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
8 O que voc considera mais importante em relao ao apoio organizacional aos postos de
trabalho?
Pouco Muito
importante Regular importante
a) Ter um bom plano de qualidade, como 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ISO 9000
b) Ter grande nmero de funcionrios 1 2 3 4 5 6 7 8 9
9 - Enumere de 1 (menos importante) a 4 ( mais importante), o que voc julga essencial para
um servio de vigilncia?
a. ( ) Tecnologia
b. ( ) Comercializao
c. ( ) Qualidade no Atendimento
d. ( ) Estrutura Organizacional