La banca joven y los millennials

Recientemente otro banco del sistema lanz su programa de banca dirigida a

los jvenes, basada en servicios innovadores para un segmento creciente:
devolviendo liquidez, servicios de mesada, lnea de seguros para equipos
tecnolgicos y educacionales,compras por internet y crditos de consumo,
auto y vivienda.

La banca ha volcado sus ojos cada vez a este segmento poblacional es por
que segn el ltimo censo, casi un 20% de la poblacin son jvenes
comprendidos entre los 15 a 24 aos de edad, un segmento realmente
importante para prestar servicios bancario si se sabe entender lo que esta
poblacin requiere ya que estn poco bancarizados.

Pero este segmento, esta dominado por la generacin del milenio, es decir
aquellos jvenes que en el ao 2000 han llegado a la vida adulta, su edad est
entre los 20 y 30 aos y han crecido con el internet; por eso tienen
caractersticas diferentes a las generaciones anteriores: estn acostumbrados
a hacer compras,invertir, comparar, compartir, consultar a travs del internet,
el uso de redes sociales y preferentemente con el uso de la tecnologa; a travs
de los navegadores disponen de mucha informacin y a la hora de comprar son
exigentes prefieren calidad y bajo costo, tienen un alto nivel educativo, muchos
viven todava con sus papas pero se estn incorporando al mercado laboral y
por eso son diferentes.

Los valores que caracterizan a los milleninials son la transparencia, simplicidad,

integridad y compromiso social por eso la banca debe saberlos entender para
atraerlos, hablar su lenguje y ser empticos, pero adems debe definir
programas slidos de RSE.

A muchos de estos jvenes no les interesa mucho ser clientes de los bancos
preferiran escuchar ofertas financieras de Google o Paypal, para si evitar
trmites burocrticos que significa estar bancarizado.

Por eso Juan Gorchis, hace unos das, especulaba que pasara si Google
creara un banco tomando en cuenta que los milenials ven a los bancos como
entidades planas. Segn Gorchis Google podra ofrecer servicios que permitan
domiciliar tus cuentas vinculndolas a tu Gmail, para realizar pagos, hacer
trasnferencias y traspasos de gmaila Gmail de forma rpida, sencilla y en todo
el mundo. Que se pueda solicitar microcrditos para compras on line, y que a
travs de tu cuenta de Google se te permita pagar a plazos los productos
comprados en internet. Adems Ggogle podra ofrecer tasas de inters y
comisiones muy bajas por que el core business de Google es otro. No se
requeriran sucursales y tampoco campaas de captacin por que tienen
millones de usuarios. Deca tambin, que la banca tradicional debera
replantearse su modelo de negocio, diseando servicios nuevos e innovadores,
redisear el modelo de compra, el modelo de vivienda y estudiar bien los
hbitos de la gente. Bancos globales como el Santander y el BBVA ya han
advertido que se vienen amenazas de estos gigantes y han evolucionado
rpidamente a una banca digital.

Quizas en nuestro medio esto pudiera parecer ciencia y ficcin, sin embargo
los bancos tienen que estar alertas y ver como amenaza a otros potenciales
cometidores como las telefnicas que han vulnerado las murallas chinas y han
ingresado al negocio financiero de las tranferencias y billeteras mviles.
Podramos especular y preguntarnos y si una de las telefnicas creara un
banco? De hecho tendra una base de datos de mas menos 4 millones de
clientes, superara la cantidad de clientes de todo el sistema financiero y podra
operar con un sinfn de operaciones financieras con la gran ventaja de la
tecnologa.

EL CAMEL BANCARIO 2015

El ao 2015 se puede calificar como punto de inflexin para el sistema

bancario por que se percibe una desaceleracin en la economa y por que los
bancos han tenido que adecuarse para cumplir las normativas de gavetas y
tasas.

La normativa, tambin, ha obligado a los bancos comerciales y de micofinanzas

ha definirse como bancos multiples o bancos pyme con lo cual el sistema
bancario ha sumado a nuevas instituciones que tuvieron su origen en las
microfinanzas, haciendo que el sistema bancario se consolide con 15 bancos,
11 bancos multiples y 3 bancos pyme.

Estas instituciones financieras han tenido que replantear sus modelos de

negocio, para cumplir sus objetivos, de esa manera los bancos comerciales
grandes han ingresado con mayor agresividad en el negocio de las
microfinanzas (downscaling) y, a su vez, los bancos especializados en
microfinanzas, han incursionado en el segmento de pequeas y medianas
empresas (upgranding). Provocando un escenario de alta competencia entre
estas instituciones.

Para medir la solvencia de estos bancos el peridico El Deber ha publicado,

recientemente, el ranking CAMEL para la gestin 2015. Las cinco variables que
ha definido esta calificacin y las posiciones respectivas son: Capital, Assets
(activos), Management (administracin), Earnings (rentabilidad) y Liquidity
(liquidez).Por estas letras iniciales se denomina CAMEL.

Los resultados de este ranking 2015 no son una sorpresa, en efecto, ya desde
hace unos aos atrs los bancos especializados en microfinanzas haban
estado ocupando primeros puestos en los rankings que se practicaron.
Estos bancos multiples y pymes, que nacieron de las microfinanzas, han
llegado al sistema bancario con una serie de cualidades. Se trata de bancos
que salen de un mercado maduro y que por sus capacidades y fortalezas
(referentes a nivel internacional) vienen a competir seriamente con la banca
tradicional. Podramos denominarlos bancos gacela por que son agiles y
dinmicos en sus decisiones, con capacidad de escalar en otros segmentos,
son constantemente innovadores en su tecnologa y lanzamiento de nuevos
productos y adems tienen mayor juego de cintura por que pueden cambiar
de direccin con facilidad cuando el marco normativo o la competencia los reta.

En las cifras de este ranking CAMEL 2015 se nota una clara divisin entre
bancos grandes tradicionales y los especializados en microfinanzas . El grupo
de bancos Sol, Fie, Los Andes, Ecofuturo y Prodem ocupan los primeros
sitiales y desplazan a los grandes bancos Bisa, Nacional, Credito y Mercantil.
En efecto, el primer lugar es para el banco Sol, el segundo lugar el Fie y tercero
el Econmico, que aunque no es banco especializado en microfinanzas en los
ltimos aos ha desarrollado una estructura muy eficiente para atender a las
pymes y micro. En cambio los bancos tradicionales ocupan: el bisa el sexto
lugar, el BNB el octavo, el Crdito en el noveno y el Mercantil en el doceavo
puesto.

Los bancos de Microfinanzas tienen menor exposicin al riesgo, menores

niveles de cartera en ejecucin, mejores niveles de rentabilidad tanto en
relacin al patrimonio como del activo y una mayor generacin de ingresos con
relacin al patrimonio. Por esa razn los primeros lugares del ranking son para
los bancos de microfinanzas .

CARTA DEL PRESIDENTE

Seores Accionistas:

Me complace saludarles muy cordialmente al tiempo de presentarles la

Memoria Anual, correspondiente a la gestin 2016, de Empresa
Administradora de Tarjetas Electrnicas LINKSER S.A. que me siento honrado
de presidir.

En el ao 2016, Bolivia ha crecido con una tasa del 4,5%, segn la CEPAL,
pese a la desaceleracin econmica como efecto de los menores precios de
las materias primas en el mercado internacional. Este crecimiento del PIB
nacional, si bien es a un ritmo menor al de aos anteriores, es el ms alto de
los pases de Sudamrica.

A su vez, el Sistema Financiero ha continuado apoyando este crecimiento con

la expansin de la cartera de prstamos con nfasis en el crdito productivo y
demostrado una vez ms su solidez con niveles adecuados patrimoniales y
una baja cartera en mora; con un crecimiento de depsitos del 3% y una
rentabilidad del 15% que, si bien es menor a los niveles de gestiones
anteriores, se han visto afectados por deterioro de la liquidez de empresas
principalmente del sector exportador y por la regulacin de tasas,
respectivamente. Pese al contexto econmico y el nuevo marco regulatorio
bancario una de las lneas de negocio que los bancos han priorizado es el
crecimiento de las tarjetas de crdito y debito , con diferentes productos y
campaas comerciales con la finalidad de incentivar la bancarizacin, la
reduccion del uso de efectivo e incrementar sus ingresos.

La gestin 2016 marca un hito para LINKSER S.A. al haber cumplido con los
requisitos y obtener su Licencia de Funcionamiento como Empresa de
Servicios Financieros Complementarios en apego a lo dispuesto en el Art. 359
de la Ley de Servicios Financieros emitida por la Autoridad de Supervision del
Sistema Financiero ( ASFI) mediante resolucin ASFI 1067/2016. De esta
manera hemos sido incorporados al mbito regulatorio de la Ley de Servicios
Financieros.

Para lograr este propsito el personal administrativo de la Institucin ha

trabajado arduamente, desde el ao 2015, adecuando sus operaciones y
sistemas dentro del mbito regulatorio vigente, habindose intensificado las
labores desde fines del ao 2015 y todo el ao 2016, conllevando una
reorganizacin completa tanto estructural como de adaptacion de los sistemas
informaticos y de seguridad con el objetivo de cumplir lo requerido por la
Autoridad de Fiscalizacin, como as tambien los retos futuros que demandara
esta actividad.

Dentro de este marco de reestructuracin y seguridad deseo resaltar el

esfuerzo extraordinario realizado por la empresa y su personal, con la puesta
en marcha de un nuevo centro de procesamiento principal y adecuacin de
nuestro antiguo centro de procesamiento, como sitio alterno, como as tambien
la renovacin de todos los servidores principales con la finalidad de poder
brindar un servicio de alta disponibilidad acorde a los desafios actuales del
negocio.

Otro objetivo importante que se ha concretado, en la presente gestin, es el

diseo de un nuevo plan estrategico con la finalidad de cambiar la visin de la
institucin para ser una empresa eficiente e innovadora con visin de negocio
en el marco de las politicas de inclusion financiera y crecimiento del dinero
electronico. Para ello se ha trabajado desde el Directorio conjuntamente con el
personal ejecutivo para elaborar el borrador del primer Plan Estrategico de la
Institucin, para los prximos 5 aos, incluyendo un Plan Comercial agresivo
de crecimiento para cambiar de manera significativa el rumbo de la empresa en
el mercado.
LINKSER S.A. es uno de los actores consolidados y autorizados para el
negocio de administracin de tarjetas de crdito y dbito en el mercado, las
mismas que son denominadas tambin dinero plstico y que es el vnculo
para realizar operaciones en los mas de 5,000 comercios formales del pas y
cerca de 2,500 cajeros automticos del sistema bancario, brindando seguridad
y comodidad a los usuarios finales (tarjethabientes) para sus transacciones
diversas desde la compra de artculos farmacuticos, productos de primera
necesidad y alimentos, entradas para el cine, ropa, boletos de viaje,
operaciones de comercio por internet, etc.

Ante la dinmica impulsada por la velocidad de las comunicaciones y la

tecnologa nuevos actores estn entrando a competir, dentro del esquema de
dinero electronico, como las telefnicas y empresas fintech que esperan
conquistar una parte en el mercado.

De esta manera estn apareciendo nuevas y mltiples formas de comprar,

diferentes a las actuales, basadas en los celulares, aunque todava no est
muy definido cuando, el mvil se convertir en el principal dispositivo para
efectuar transacciones de pago. El desafo sera conseguir un equilibrio entre la
comodidad, seguridad y proteccin al cliente a travs de la innovacin, y el
relacionamiento de los mismos con el actual dinero plastico.

Las entidades financieras junto a las empresas de servicios financieros

complementarios son las que estn mejor posicionadas en este mercado y
tienen la posibilidad de seguir haciendo innovaciones para mantener y ampliar
su cartera de clientes. Lo importante es tener una visin global y abierta del
negocio propiciando alianzas entre los diferentes actores. Por ese motivo
desde mi presidencia se ha realizado, en esta gestin, el primer taller de
alianzas estratgicas con 5 empresas que estn impulsando su ingreso,
directo o a travs de las instituciones financieras, al mercado de medios de
pago.

La nueva visin de negocios de la Institucin impulsada desde el Directorio y el

nivel de operaciones, alcanzada en la gestin 2016, ha sido fundamental para
lograr una utilidad de Bs 2.8 millones aproximadamente, equivalente a un
incremento del 350 % con relacin a la gestin 2015. Para lograr este objetivo
se han incrementado los ingresos en un 13% habiendose mantenido los
gastos operativos en los mismos niveles de la gestin 2015. Estos logros de la
Institucin se han dado gracias al trabajo comprometido de nuestro personal,
quienes encararon un proceso de reorganizacin estructural de la empresa de
manera eficiente y comprometida, la confianza y lealtad de nuestros
accionistas y clientes a la luz de un nuevo Plan Estrategico y una nueva visin
de convertir a LINKSER S.A. en una institucin nueva bajo un nuevo modelo
de negocios y fiel al cumplimiento del marco regulatorio que le confiere la Ley
de Servicios Financieros.
Bajo el concepto de Innovacin para el Crecimiento de la Institucin
seguiremos impulsando el trabajo de excelencia de nuestro personal para
seguir aportando a la nueva propuesta de valor que brindaremos a nuestros
clientes en el mercado, desarrollando nuevos productos y servicios que faciliten
los medios de pago a travs de la tecnologa y de alianzas estratgicas.

Todos estos logros descritos anteriormente y los planes futuros no seran

posibles sin el apoyo de nuestros accionistas, a quienes agradezco
nuevamente por la confianza depositada en el Directorio y la administracin de
nuestra querida Institucin.

JORGE VELASCO TUDELA

Presidente del Directorio

LINKSER S.A.

Creatividad Computacional en banca

Como sabemos la creatividad es la etapa previa para llegar a la innovacin en

cualquier mbito econmico, educativo, industrial, artstico, salud,etc. Esta
creatividad en el humano es parte de nuestra escencia y nos acompaa a lo
largo de toda la vida desde que nacemos. Para Ken Robinson la creatividad es
el proceso de tener ideas originales que tienen valor. En el proceso creativo
hay dos estados: el E, cuando estamos generando ideas, soando despiertos.
Posteriormente vamos al estado R, de reflexin, para analizar lo que hemos
ideado o soado, si nos gusta o no, si hay que corregir algo. Despues
volvemos al estado E y seguimos, regresamos y asi vamos iterando hasta tener
una o mas ideas creativas, pero de manera natural o intuitiva.

Hay personas que son muy creativas y otras que no lo son, pero es posible
desarrollar esta habilidad por que el proceso creativo es como ejercitar un
msculo, ms an ahora que podramos utilizar la computadora para la
reflexin y la generacin de nuevas ideas, buscando la sinergia humano-
mquina. De esta manera la creatividad computacional se convierte en una
herramienta principal que permite por ejemplo componer msica, pinturas y
juegos. En efecto, ya se tienen algoritmos que desarrollan y disean
viedojuegos a travs de sistemas de inteligencia artificial. Ya existen
computadoras que no tienen conciencia, ni motivaciones, ni intuicin que a
travs de la inteligencia artificial han competido y ganado a humanos en
ajedrez y el juego intuitivo chino Go. Hay programas que crean pinturas y
exposiciones artsticas inclusive. Ya hay programas que compran y venden
acciones en la bolsa de valores y hasta jueces que utilizan la inteligencia
artificial para dictar sentencias.

Ahora bien, ya se tiene softwares que se han convertido en verdaderas

herramientas en el mbito financiero donde bancos y aseguradoras estn
tomando decisiones basndose en esta herramienta. Una aplicacin
interesante seria que, a travs, de la creatividad computacional se podran
crear nuevos modelos de negocio, nuevos productos o servicios bancarios que
sean realmente innovadores en el mercado.

La creatividad en los bancos en Bolivia est, de alguna manera, olvidada o

postergada, por que los empleados bancarios prefieren no salir de su zona de
confort, en algunos casos les falta pasin y entusiasmo por lo que se hacen,
nunca tienen una pausa para el descanso y la reflexin, y lo ms importante
tienen miedo al fracaso. Entonces existe un amplio campo para que la
creatividad computacional sea ese complemento que permita a los bancos
generar nuevas ideas, nuevos proyectos e iniciativas que resulten en
innovaciones en el mercado.

Me imagino que con la creatividad computacional se podrn crear softwares

que utilicen la minera de datos para ver las conductas y perfiles de los clientes
bancarios, que analice los productos y servicios que se tiene en oferta, que se
haga una prospeccin de los riesgos de cada perfil con cada uno de los
productos, que tome en cuenta la coyuntura econmica, financiera y legal,etc y
que finalmente a travs de la inteligencia artificial se hagan millones de
combinaciones e iteraciones, para ofrecernos como resultado la creacin de
nuevos productos calzados a medida de cada segmento de la cartera,
encontrando sinergias entre clientes para permitir generar negocio entre ellos
con el banco de por medio, que analice que productos son los ms rentables
para darles mayor prioridad, que nos proponga productos y segmentos de
clientes menos riesgosos, incluso que medidas de mitigacin se pueden tomar
y que campaas de nuevos productos se deberan implementar,etc,etc.
Inclusive que estas mquinas interactuen con los clientes para asesorarlos y
hasta decirles si sus propuestas bancarias son o no atendibles.

Podemos avizorar un futuro donde maquinas y hombres estarn generando

creatividad de manera conjunta, pero llegar el dia cuando los ordenadores
tambin piensen y puedan tener conciencia y hasta soar contando ovejas
robots?

El leasing y la banca

Recientemente un banco del sistema ha anunciado que muy pronto saldr con
el nuevo servicio de leasing para vivienda de inters social y
maquinaria/equipo para la produccin.Si bien ya existen en el pas empresas
dedicadas al leasing o arrendamiento financiero, filiales de bancos, su enfoque
ms bien ha sido el financiamiento de maquinaria, equipos y vehculos para
empresas grandes y pymes, y su gran limitante de crecimiento ha sido siempre
el fondeo.
Ahora la banca nacional, con toda su liquidez y gran estructura comercial, tiene
el reto de hacer crecer la industria del leasing que en otros pases se ha
convertido en el instrumento impulsor para la inversin de bienes de capital; en
efecto, pases como Estados Unidos de Norteamrica, Europa y los pases
asiticos han desarrollado un sector productivo vigoroso gracias a la compra de
maquinaria y equipo bajo esta modalidad, entre otros factores.

Para principios del 2012 se calculaba en 77,000 millones de dlares la cartera

de leasing en Latinoamrica donde los pases como Brasil, Colombia, Chile,
Per y Mxico son lderes y Bolivia apenas tiene una participacin 0,05%. En
Per el leasing ha tenido un crecimiento significativo, en los ltimos diez aos,
convirtindose en el principal instrumento para el financiamiento de maquinaria
y equipos para las pymes, pasando esta industria de los 1,238 millones de
dlares el 2003 a 9,274 millones de dlares el 2013, gracias a los programas
de inversin y al incremento de la oferta por parte de los bancos.

La industria de leasing en Bolivia representa una cartera de 87 millones de

dlares, a diciembre 2015, que equivale a un 0,6 % de la cartera de crditos del
sistema financiero a la misma fecha (15,000 millones de dlares). Por tanto,
existe una oportunidad amplia en el mercado y una importante tarea para
desarrollar esta industria en el pas.

Este innovador mecanismo de financiamiento surge por iniciativa del gobierno

que desde la promulgacin de la Ley N 393 de Servicios Financieros permite
a los bancos realizar operaciones de arrendamiento financiero mobiliario hasta
200,000 UFV ( aproximadamente 60,000 dlares americanos) e inmobiliario
hasta los lmites establecidos para Vivienda de Inters Social.

El leasing o arrendamiento financiero es un contrato de arriendo de bienes

muebles (maquinaria y equipo) e inmuebles (casas, y departamentos) con
opcin de compra por un valor residual a un determinado plazo. El arrendador
es el banco y el arrendatario es el cliente.

El leasing segn la normativa, a efectos de la determinacin del capital

regulatorio de los bancos, ponderar 20% versus el 100% actual, cuando se
trate de maquinaria y equipo, lo que representa un alto incentivo a que los
bancos introduzcan este mecanismo en el financiamiento de maquinaria y
equipo para las pymes; adicionalmente los bancos, por los incentivos tributarios
para el arrendatario, podran inducir con este producto para que las pymes se
formalicen.

Otro gran atractivo, para los bancos, ser hacer operaciones de leasing para
vivienda social por que pondera solo el 10% versus el 50% actual y adems les
permite computar para cumplir los limites de cartera fijados por el Gobierno.
En resmen con el leasing todos los actores terminarn ganando en el pas. El
gobierno promover el financiamiento al sector productivo y de vivienda social,
los bancos adems de generar ingresos financieros les permitir cumplir
gavetas con menor uso de patrimonio y las pymes ampliarn su productividad
y renovaran maquinaria/equipos sin descapitalizarse.

Fusiones bancarias: El pez grande se come al pequeo

Chan Kim en su libro de la Estrategia del oceno azul describe los mercados
muy competitivos como ocenos rojos que se caracteriza por que las
empresas compiten en un espacio de mercado ya existente y limitado, donde lo
que importa es ganarle a la competencia, todos explotan la demanda existente
donde no se tiene nuevos mercados, deben elegir entre diferenciarse o bajar el
costo pero casi todos imitan al competidor, los productos y servicios se vuelven
estandarizados y muchas veces la nica manera de ganar mercado es bajando
el precio de los servicios y productos.

Cuando uno mira lo que est pasando en el sistema financiero puede advertir
que los bancos estn nadando en ese ocano rojo; afectados por la normativa
que exige metas de cartera, fija techos en las tasas y acotado por una
economa frenada y con un bajo nivel de inversin privada lo que representa
una menor demanda de crditos. Entonces, para llegar a sus metas de
crecimiento bajan las tasas, estandarizan sus productos y miran el mercado
del otro. En ese mar rojo aparecen los bancos tiburn que son voraces y estn
al acecho, los bancos ballena que no comen peces pero que siguen
engordando creando superestructuras, los bancos delfines que innovan para
crecer diferencindose y, por supuesto, los peces pequeos o lentos o
indefensos que podran terminar como presas.

El banco Mercantil-Santa Cruz es un banco experto en fusiones, de hecho

empez comprando el banco Santa Cruz a los espaoles el ao 2006 por 38
millones de dlares y este ao se ha adjudicado una cartera de 100 millones
de dlares y depsitos de la Mutual La Paz para finalmente anunciar, la
semana pasada, que fusionar al banco Los Andes y as convertirse en el
banco ms grande del sistema muy alejado de los otros tres bancos mltiples
que le siguen.

Esta fusin al banco Mercantil-Santa Cruz le permite varios beneficios; primero

solidez y prestigio en el mercado, incrementar su patrimonio, su volumen de
activos y mayor nmero de clientes; al mismo tiempo bajar costos de operacin
e incrementar su eficiencia y productividad; ampliar la cobertura de atencin a
los clientes actuales y nuevos con mayor nmero de canales de atencin
(agencias, cajeros automticos,etc); potenciar su modelo de negocios
generando mayores niveles de ingresos y ampliando su mercado; entre otros.
Adicionalmente, al absorber un banco con cartera en micro empresa y pymes le
permite diversificar su riesgo y le ayuda a cumplir meta de crdito productivo.
La situacin es complicada para todas las instituciones del sistema financiero,
en especial para los bancos pyme y las IFDs que acaban de ser incorporadas
al mbito de la regulacin; ya que los bancos grandes por su tamao y por
mayor diversificacin de ingresos estn competiendo en el segmento pyme y
microempresa, lo que est ocasionando una mayor concentracin de cartera en
los bancos mltiples que al mes de agosto tenan un 83% del total cartera y
que con la fusin se incrementar an ms.

En esta vorgine financiera, est en riesgo la desaparicin o absorcin de

muchas entidades especializadas en microfinanzas (bancos pyme e IFDs),
instituciones que por muchos aos han sido los referentes a nivel mundial de
haber desarrollado una banca diferente, con rostro social, que no solo busca el
lucro sino el desarrollo y la bancarizacin de sectores que nunca fueron
atendidos por la banca tradicional.

Es recomendable, frente a esta situacin, que las autoridades tomen cartas en

el asunto para proteger estas instituciones a travs de una flexibilizacin o
ajustes mayores en las tasas y/o autorizndoles para que puedan captar
depsitos adems de los otros servicios financieros permitidos.

Las Fintech una oportunidad o amenaza para la banca?

En un anterior artculo coment sobre como la tecnologa financiera o fintech

est revolucionando el mundo del dinero y la banca internacional; y como esta
tendencia podra convertirse en una oportunidad o amenaza para nuestro
sistema bancario nacional.

Al respecto, la semana pasada tuvo lugar el evento Digital Bank Latam, en la

ciudad de La Paz, donde representantes de la banca pudieron conocer las
soluciones presentadas por 18 nuevas empresas (startups bolivianas y de
latinoamerica) que han desarrollado aplicaciones digitales: proceso crediticio,
gestin de portafolios de inversin, omnicanalidad, medios de pago,
educacin financiera, entre otras.

Esta industria Fintech, segn la encuesta mundial de banca digital de PwC,

movi 22.265 millones de dlares en el mundo, durante el 2015, lo que
demuestra el alto inters y creciente que tiene la banca tradicional para
cambiar su manera de llegar al cliente y ser competitivos en un mercado que
ha cambiado drsticamente por el avance de la tecnologa.

Para Francisco Gonzlez, Presidente del banco BBVA, la industria bancaria ha

quedado obsoleta, con estructuras de costes pesadas, sistemas arcaicos,
oferta poco diferenciada y gran sobrecapacidad adicionalmente recalca que
no se trata de hacer lo mismo de manera ms eficiente, sino de hacer cosas
nuevas que no era posible siquiera idear y ofertar con la base tecnolgica
anterior y que el reto para esta industria es mejorar la productividad y
atencin al cliente a travs de la innovacin. Este banco global para avanzar
en esta carrera ha comprado varias startups de la industria fintech, se ha aliado
con otras y ha ido an ms all creando su propia incubadora interna con
desarrollos propios.

En Bolivia muchos bancos han tomado la decisin de hacer cambios profundos

para modernizar sus plataformas informticas y se han lanzado a la carrera de
convertirse en bancos digitales, ms an por que su eficiencia administrativa
se ha deteriorado y sus ingresos por cartera se han visto reducidos por la alta
competencia y la normativa de techos en las tasas activas.

Por eso representa una gran oportunidad para la banca el mirar de cerca y
apoyar el surgimiento de startups fintech que puedan acelerar sus procesos de
digitalizacin. En ese sentido, celebramos que el BCP sea el primer banco en
confirmar una alianza con una Fintech denominada Ultracasas, plataforma que
permite el acercamiento entre vendedores de casa, departamentos y terrenos
con los compradores interesados en acceder a un crdito de vivienda con el
apoyo del banco. Este portal (UltraCasas.com) es una startup creada por
Carlos Jordan y los hermanos Camilo y Esteban Eid , y se ha convertido en
poco tiempo en el mayor portal inmobiliario del pas, con ms de 4.000
propiedades en oferta en todo el pas y 135 mil visitas al me que se
constituyen en potenciales clientes para un crdito hipotecario.

El ao 2014 se hizo la primera Hackatn Fintech en Bolivia denominada

InnovaLab organizada por la Fundacin Maya, donde un banco del sistema
present su demanda a 200 desarrolladores informticos para el lanzamiento
de su banca joven. De esta iniciativa surgi bisa-life, plataforma que fue
presentada tambin en el evento Digital Bank Latam de la semana pasada.

Estn dadas las condiciones para que nuestras startups fintech y

programadores bolivianos puedan hacer ofertas innovadoras a la banca
nacional mirando mercados internacionales inclusive.

Gestin de Innovacin en la Banca

Como haba pronosticado, en artculos reiterados, la banca ha iniciado

programas de innovacin y digitalizacin de sus servicios, no como una moda
sino como respuesta a la reduccin de mrgenes por la alta competencia y un
marco regulatorio adverso.

Hay bancos que han organizado su reas de innovacin y tecnologia, otros

han creado una gerencia de innovacin, otro ha organizado con la comunidad
de desarrolladores una jakaton en la bsqueda de aplicaciones financieras o la
conformacin de nuevas empresas (start ups), otro banco ha anunciado la
creacin de un laboratorio de innovacin, entre otras iniciativas.
Lo cierto es que este fenmeno ha empezado a dar sus primeros resultados en
el mercado. Por ejemplo el BCP recientemente ha lanzado una aplicacin
denominada que permite realizar compras en comercios y pagar servicios
como luz, agua y telfonos desde telfonos inteligentes; el banco Nacional ha
creado un sistema de inteligencia artificial denominado Carlitos BNB que
permite al usuario averiguar informacin sobre productos, servicios, ubicacin
agencias y cajeros; el banco unin ha creado una aplicacin que permite el
pago de impuestos en su red de cajeros automticos para facilitar estos
tramites y aumentar recaudaciones; el bisa ha creado el POS sin tarjeta que
permite la compra en comercios a travs de celulares sin necesidad de utilizar
una tarjeta, siguiendo la lnea anterior del cajero sin tarjeta.

Sin embargo,para que la innovacin no sea un hecho aislado o fortuito, en la

banca, es necesario gestionar la innovacin bajo un programa que le permita
un mayor crecimiento de sus negocios, mejore su eficiencia y aumente su
competitividad. Para ello es necesario crear una plataforma que sistematice y
apoye la optimizacin de las actividades relacionadas con la innovacin.

No existe una sola receta para este proposito, todo banco es un mundo
diferente, pero existen modelos que definen directrices o aportan un marco de
referencia en este mbito. Desde mi experiencia en el mbito bancario me
permito sugerir algunos tips que pueden ser muy tiles a la hora de
implementar un programa de innovacin.

Lo primero es que la direccin y alta gerencia asuman un compromiso para

gestionar la innovacin como un rea estratgica, definiendo polticas y
objetivos relacionados con la I+D+i en la organizacin, comunicando y
asumiendo los riegos que significa implementar este programa. Luego es
importante definir los recursos humanos, de infraestructura y materiales,
adems del conocimiento que se involucrara en este modelo de gestin;
fomentando la creatividad y el desarrollo de capacidades. Tambien es
importante desarrollar capacidades para analizar el entorno y la competencia
nacional e internacional para aprender los casos de xito y fracaso en el mundo
financiero, disponiendo de los medios y recursos de informacin y
comunicacin. Otra rea fundamental es el anlisis interno identificando los
recursos humanos ms idneos para fortalecer el proceso y detectando los
problemas y oportunidades para la organizacin. Luego hay que crear
mecanismos que permitan generar y seleccionar las mejores ideas y soluciones
para innovar en nuevos productos o servicios o modelos de negocio. Otra
definicin importante es crear mecanismos que permitan hacer la planificacin,
el seguimiento y el control de los proyectos de innovacin que se encaren.
Finalmente, es necesario medir los resultados (buenos y malos) como
consecuencia de las actividades de innovacin.
Es bueno saber que el camino de la Innovacin es un camino lleno de
piedras, donde hay xitos y fracasos, pero es el camino a seguir. Debemos
seguir el consejo: fracasa rpido, fracasa prontopero sobre todo, fracasa
barato.

Hacia una banca simple

Lo dijimos antes que los avances tecnolgicos han obligado a la industria

bancaria en el mundo a explorar sus posibilidades de digitalizacin para
adaptarse a las exigencias del nuevo siglo, tomando en cuenta que un
interminable nmero de nuevas empresas fintech han interrumpido en escena,
para tomar parte de un mercado que deja muchas ganancias. Nacidas por y
para la innovacin, muchas de estas iniciativas que simplifican la banca actual
pretenden hacer frente a los desafos que nos plantea un futuro que ya es
presente.

Hoy los bancos bolivianos tienen como reto hacerse sostenibles con un marco
regulatorio cada vez ms exigente, con la aparicin de mayor competencia y
con la misin de seguir entregando valor a sus clientes. Entonces surge la
necesidad del cambio, camcio en sus modelos de negocio actuales y de
reinventar sus procesos para entregar soluciones simples para ganar mercado
y para diferenciarse cada vez ms de la competencia. Los clientes quieren
trmites y una atencin ms gil y simple por que el tiempo se ha convertido en
una variable determinante a la hora de elegir un banco, ms an por que los
productos y servicios bancarios cada vez se parecen ms o se estn
comoditizando.

La banca debe reinventarse y simplificar todos sus procesos, para fidelizar y

cautivar nuevos clientes. Por ejemplo, cuando el cliente va a las cajas de un
banco ya no quisiera que nuevamente le estn preguntando sus datos
personales como si fuera la primera vez, o que le pidan su tarjeta de debito
como si estuviera haciendo una operacin en un cajero automtico o que le
hagan firmar y poner su huella en papeles de manera repetida. Lo mismo
cuando se tramita un crdito, por que los tiempos entre la solicitud, evaluacin,
aprobacin y desembolso, cada vez son ms largos y tediosos ya que adems
de los requisitos que debe presentar al inicio, en el rea comercial y, peor
an, cuando existe alguna particularidad (que siempre las hay) uno cae en
manos de las reas legales o de riesgos quienes le aaden otro rosario de
papeles que desaniman hasta al ms necesitado.

La banca que conocemos actualmente crece en exigencias exponencialmente,

los bancos para gestionar el riesgo y por cumplir la normativa, aade cada vez
ms requisitos y ms procesos, en vez de ir a la simplificacin.En efecto, los
bancos bolivianos han tenido un crecimiento significativo en estos ltimos
aos, aadiendo capital, aadiendo recursos humanos, aadiendo procesos,
aadiendo infraestructura, aadiendo productos y servicios, aadiendo
normativas, aadiendo y aadiendo ms cosas segn lo que dictaba sus
planes de crecimiento y sus modelos de negocio. Yo creo que ha llegado el
momento en que la banca debe cuestionarse como puede quitarse cosas o
simplificarlas en vez de seguirlas aadiendo o complicando.

Sabemos que por naturaleza el ser humano es especialista en aadir ms

cosas y, a veces, demasiado torpe quitndolas. Al respecto, Steve Jobs sola
decir que: la gente cree que centrarse en algo implica decir s a aquello en lo
que te enfocas. Pero eso no es ni mucho menos lo que quiere decir. Significa
ms bien, rechazar el centenar de otras buenas ideas que hay por ah. Uno
tiene que escoger con cuidado. Lo cierto es que me siento tan orgulloso de las
cosas que no he hecho como de las que s. Innovacin es decir que no ha mil
cosas.

La banca simple es aquella que sea capaz de adaptarse y crecer con respecto
a su entorno explotando positivamente el conocimiento por sustraccin,
eliminando lo innecesario a travs de la innovacin.

La banca el 2016

A principios de ao decamos que la banca tena varios desafos para hacer

frente a los nuevos retos y oportunidades en la presente gestin: lograr un
crecimiento equilibrado y rentable tomando en cuenta la fijacin de tasas y
metas de cartera productiva; ajustarse los cinturones para lograr una mayor
eficiencia operativa; iniciar y gestionar programas de innovacin que les
permita seguir creciendo; gestionar mejor los datos e informacin de clientes
para ir hacia una banca del conocimiento y de mejor servicio; gestionar
integralmente los riesgos para mantener la calidad sin descuidar la rapidez de
respuesta al cliente; diversificar el riesgo pais en la internacionalizacin de
negocios; gestionar mejor y promover la venta cruzada en los grupos
financieros; y, finalmente, generar programas de desempeo social para
mostrar la cara social de los bancos.

En ese sentido los bancos han asumido un comportamiento proactivo para

cambiar sus modelos de negocio y han lanzado varios programas y campaas
comunicando al mercado su intencin de convertirse en bancos digitales con
todos los beneficios para ofrecer una atencin nica a sus clientes en sus
diferentes canales de atencin, hacer ms eficientes sus operaciones para
bajar costos, implementando fbricas de crditos, cambiando y potenciando
sus plataformas informticas y acercndose a las empresas financieras
tecnolgicas (fintech) haciendo alianzas para optimizar atencin clientes y
ampliar sus niveles de ingresos. Para lograr sus metas de cartera productiva y
vivienda social han tenido que bajar sus tasas y para compensar han sido
muy agresivos en crditos al sector pyme y microfinanzas adems de haber
profundizado el crdito de consumo y tarjetas de crdito. Tambien la fusin por
absorcin del banco los Andes al banco Mercantil Santa Cruz ha sido una
estrategia en bsqueda de mayores eficiencia y crecimiento en el mercado. En
ese afn de crecer los bancos mltiples y pyme han empezado a competir en
todos los segmentos del mercado e incluso han llegado a clientes de las IFDs,
quienes a su vez, han obtenido la licencia de funcionamiento y pretenden
captar recursos del pblico para hacer frente a un mercado que ha dejado de
crecer al ritmo de antes.

Pese a estos esfuerzos, segn cifras a octubre, se nota el impacto en la banca

y marca las tendencias al cierre de fin de ao por un menor nivel de depsitos
que slo han crecido un 1,2% debido a una menor ingreso de las exportaciones
y un menor gasto del gobierno. Un crecimiento de la cartera, de slo 13%,
afectada por que hay una menor actividad econmica, por un menor incentivo
en colocar a las empresas de servicios y comercio y por que las pymes y varias
microempresas informales han dejado el sistema financiero. Un incremento de
la Mora y de cartera reprogramada que esta incomodando el crecimiento y que
esta limitando una mayor rentabilidad en los bancos por mayores niveles de
previsiones. Un menor nmero de prestatarios, slo 25,000 frente a 150,000 de
otras gestiones, efecto del menor nivel ingresos en empresas y personas que
por prudencia evitan contraer pasivos. Una menor rentabilidad efecto del menor
nivel ingresos por cartera (efecto de menores tasas activas y

menor volmen cartera), mayor contribucin fiscal y mayores previsiones para

cartera en Mora y reprogramada.

El ao 2016 se puede calificar como un ao de inflexin en la banca y marcada

por un mercado que ha dejado de crecer a niveles anteriores, tanto en cartera
como depsitos, muy competitivo, menores utilidades y un deterioro de la
cartera.

La banca exponencial

Cuando Gordon Moore predijo, en 1965, que el nmero de transistores por

pulgada en los circuitos se duplicara cada 18 meses y que esa tendencia
continuara durante los prximos aos, quizs no se imagino que esta
declaracin se convertira en la Ley de Moore,que hoy sigue vigente, y menos
que esta simplificacin nos llevara al desarrollo de lo que hoy se conocen
como tecnologas exponenciales : la computacin en la nube, la robotica, la
impresin 3D, la inteligencia artificial, la movilidad inteligente, la
nanotecnologa, biotecnologa y otras que se estn combinando para dar lugar
a la denominada Cuarta Revolucin Industrial, que borra los limites entre lo
fsico y lo digital, lo biolgico y lo ciberntico.

Estas tecnologas estn ocasionando transformaciones profundas en todos los

sectores de la sociedad como: la economa, la salud, la educacin, el
transporte, la alimentacin, la comunicacin, etc y tambin ahora la industria
financiera. Esta revolucin es visible a travs de plataformas apoyadas en la
tecnologa que combinan la oferta y demanda y ponen en contacto a mltiples
proveedores y clientes, generando cantidades asombrosas de datos,
informacin e interaccin y creando nuevos servicios y productos y formas
completamente novedosas de distribuirlos y consumirlos. Google, Facebook,
Amazon, Microsoft y Apple son plataformas de este tipo y cualquier momento
podran estar interesadas en ingresar al negocio financiero para completar su
oferta a sus clientes y participar de una actividad que genera contactos
recurrentes, un gran volumen de informacin y por supuesto grandes ingresos;
conformando conglomerados financieros exponentes de la banca exponencial.

Por eso el reto de la banca actual es pasar de lo digital a lo exponencial, donde

el cliente es el foco principal, otorgndoles un servicio gil, rpido y global; en
un entorno seguro para que sus datos estn protegidos, a un costo competitivo
y personalizado. Esta banca exponencial permitir desarrollar plataformas
robustas que permitan trabajar en tiempo real, gestionar un ecosistema
colaborativo con diversos desarrolladores, desplegar una arquitectura
avanzada de ciberseguridad y extraer un mayor conocimiento de los datos de
clientes y convertir este conocimiento en productos y servicios. Para ello,
adems de aplicar todas las tecnologas a disposicin como el big data,
inteligencia artificial, minera de datos, etc ser necesario cambiar las
estructuras y la cultura organizativas, donde el intraemprendedor tendr un rol
fundamental. La banca exponencial deber estar apoyada en tecnologas
exponenciales para ampliar de manera significativa la superficie con el cliente
y la informacin sobre ellos que multiplique los servicios que se ofertaran y la
calidad y, en definitiva, que expanda de manera exponencial el negocio y le
otorgue un alcance verdaderamente global.

En nuestro pas los bancos estn impulsando, casi todos, la banca digital a
travs del cambio de su plataforma informtica, reorganizando sus reas de
negocio, creando nuevos productos y servicios y, en muchos casos, cambiando
su modelo de negocios. Sin embargo, queda mucho por hacer para terminar
esta etapa y pensar en lo que podra ser la banca exponencial.

La banca exponencial es la banca del conocimiento y aquellos bancos que

quieran ser parte de este nuevo orden financiero necesitaran una
transformacin radical, no solo de sus plataformas informaticas, sino de sus
estructuras organizativas, sus equipos humanos y sus culturas corporativas.En
medio de todo este stunami y revolucin tecnolgica financiera el cliente ser el
principal beneficiado.

La banca y el espritu emprendedor

La banca nacional se ha convertido en una industria intensiva en capital, en
efecto, en la ultima dcada los bancos han hecho importantes inversiones en
tecnologa de la informacin y comunicacin, nuevas plataformas informticas,
apertura de nuevas sucursales y agencias bancarias, instalacin de cajeros
automticos,etc con el objeto de dar un mejor servicio y llegar a ms clientes,
a lo largo y ancho de todo el pas, como parte de su estrategia comercial y de
bancarizacin. La mayora de los bancos multiples han renovando sus
plataformas informticas y estn instalado fbricas de crditos para procesar
sus operaciones con costos mas bajos un mayor volumen de transacciones,
con la visin de que, en mercados maduros, gana quien tiene ventajas en
costos, dispone de productos innovadores y posee mayores redes de
distribucin.

Sin embargo, estas inversiones del sistema financiero, por el ritmo acelerado
de crecimiento, no estn siendo acompaadas por una poltica adecuada en
la gestin integral de los recursos humanos, ms bien se nota un deterioro
tomando en cuenta que, en esta industria, la calidad de los servicios que se
brindan, la adecuacin de los productos/servicios que se comercializan y las
ordenes que se procesan, dependen de quienes intervienen y se relacionan
con los clientes, es decir, de los empleados que estn en contacto directo con
ellos. Este hecho se puede percibir por el creciente nmero de quejas a la Asfi
y la alta rotacin de personal que se tiene en la banca.

Por eso es pertinente a estas alturas cuestionarse como afrontar el crecimiento

futuro de la banca y la gestin de sus recursos humanos, si es mejor bajo el
modelo tradicional por objetivos o ms bien apostar por un nuevo modelo
basado en los valores. En el modelo tradicional los empleados tienen
objetivos que cumplir anualmente para posteriormente ser evaluados y ver su
grado de cumplimento para ser promocionados o recibir algn tipo de
compensacin adicional. En este modelo muchas veces la presin y la rutina
pueden perjudicar el desempeo de los empleados que se ven limitados y
puede tener ms bien un efecto contrario que el que se busca alentando la
rotacin de personal.

En un mercado maduro, altamente competitivo y con mrgenes financieros

que se tienden a estrechar, la alternativa es gestionar los recursos humanos
bajo el modelo de valores donde uno de los pilares es la confianza y el espritu
emprendedor, donde la clave es crear un ambiente de libertad para que surja
la iniciativa y que se encuentren soluciones ms creativas.

Por mi experiencia en la banca soy un convencido que cuando se siembra el

espritu emprendedor y se crea un ambiente que motiva la innovacin la
respuesta de los empleados es altamente positiva por que aflora el talento y
son capaces de percibir las oportunidades que se dan en el mercado o los
problemas de la organizacin, planteando soluciones creativas como nuevos
productos/servicios, nuevos modelos de negocio o mejoras en los procesos y,
despus de esta etapa, continuar con la implementacin y ejecucin de estas
iniciativas para llegar al mercado que, en ultimo termino, pueden convertirse en
xito o fracaso, asi todo depende del esfuerzo, la ilusin que se ponga en el
trabajo y la perseverancia para alcanzar las metas y objetivos propuestos.

Los bancos se distinguen por la calidad de sus empleados y ellos desean que
su trabajo tenga sentido,retos y sueos. Es hora de sembrar el espiritu
emprendedor y descubrir el talento en la banca.Recordemos la frase de Victor
Hugo: las ilusiones sostienen al hombre; las alas, al pjaro.