PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ADMINISTRACIN PRESUPUESTARIA

INTEGRANTES:

Angely Espinoza
Alexis Rivadeneira
Dayana Mrmol
Roberto Moreano

CURSO: 7-4

FECHA DE ENTREGA: Quito, 16 OCTUBRE DEL2017

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 INDICE
I. UNIDAD 1: FUNDAMENTOS TEORICOS BASICOS DE
PRESUPUESTO
1.1. Definicin de presupuestos
1.2. Importancia de los presupuestos
1.3. Modelos de formulacin presupuestaria
1.4. Clasificacin de los presupuestos
1.5. Sistema presupuestario

II. UNIDAD 2: PRESUPUESTOS DE MERCADO Y VENTAS

2.1 Seleccin de tcnicas de presupuestacin
2.2 Presupuesto de ventas e ingresos
2.3 Presupuesto de cobranzas
2.4 Presupuesto de promocin y publicidad
2.5 Presupuesto de fletes
2.6 Presupuesto de comisiones y descuentos
2.7 Presupuesto de inventario de productos terminados

III. UNIDAD 3: PRESUPUESTO DE PRODUCCION

3.1 Capacidad de produccin
3.2 Poltica de inventarios
3.3 Calculo de presupuesto de produccin
3.4 Presupuesto de materia prima
3.5 Presupuesto de mantenimiento
3.6 Presupuesto de compras
3.7 Presupuesto de pagos
3.8 Presupuesto de mano de obra
3.9 Tasa salarial
3.10 Estndares de carga fabril

IV. UNIDAD 4: PRESUPUESTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO

4.1 Distributivo de sueldos, salarios y beneficios sociales
4.2 Presupuesto de adiestramiento y capacitacin
4.3 Presupuesto de bienestar social
4.4 Presupuesto de seguridad industrial
4.5 Presupuesto de investigacin y desarrollo
4.6 Ingresos no operacionales
4.7 Indicadores tcnicos y financieros

V. UNIDAD 5: COSTOS Y GASTOS

5.1 Presupuesto de costos de produccin
5.2 Presupuesto de gastos de ventas
5.3 Presupuesto de gastos administrativos y financieros

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 VI. UNIDAD 6: INVERSION Y FINANCIAMIENTO
6.1 Presupuesto de inversiones (inversin fija y capital de trabajo)
6.2 Presupuesto de financiamiento
6.3 Inversin total y financiamiento

VII. UNIDAD 7: ESTADOS FINANCIEROS Y PROFORMA

7.1 Estado de resultados integral plataforma
7.2 Presupuesto de caja
7.3 Estado de situacin financiera proforma
7.4 Recomendaciones estratgicas sobre el ejercicio presupuestario

VIII. BIBLIOGRAFIA
Paginas

IX. INTERPRETACION
Paginas

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 DESARROLLO
I. UNIDAD 1: FUNDAMENTOS TEORICOS BASICOS DE
PRESUPUESTO

1.1. Definicin de presupuestos

Un presupuesto es una herramienta utilizada dentro de la organizacin, con el fin de
planificar sus operaciones y recursos para poder llevar a cabo el cumplimiento de
los objetivos propuestos por la misma y se encuentra expresada en trminos
monetarios para esto se debe tomar en cuenta tanto los ingresos como los gastos
dentro de la organizacin.

AECA define el presupuesto en los siguientes trminos: "Es un plan integrado y

coordinado que se expresa en trminos financieros, respecto de las operaciones y
recursos que forman parte de una empresa, para un perodo determinado, con el fin
de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia".

Segn Burbano (2005), el presupuesto es una expresin cuantitativa formal de los

objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un perodo con
la adopcin de las estrategias necesarias para lograrlas, de igual forma, este autor
indica que es una estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones
de operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo
determinado.

Por su parte, Welsch y otros (2005) lo denominan planificacin y control integral de

utilidades, y lo definen como un enfoque sistemtico y formalizado para el
desempeo de fases importantes de las funciones administrativas de la planificacin
y control.

1.2. Importancia de los presupuestos

Cumplen con un papel de motivacin para los directivos de la organizacin
permitiendo que cada uno de los departamentos de la organizacin busque en
conjunto el cumplimiento de los objetivos que han sido planteados.
Ayuda a reducir los riesgos en las operaciones dentro de la empresa.
Permite tener un control de los ingresos y egresos durante un periodo de
tiempo permitiendo estimar el estado financiero de la empresa y poder
realizar inversiones futuras.
Reduce la incertidumbre y de igual forma conlleva a un reto de mejora
continua con lo que respecta a equilibrar de manera correcta los ingresos y
gastos posibles

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1.3. Modelos de formulacin presupuestaria
Es la segunda fase del ciclo presupuestario como se puede ver en el siguiente
grfico:

1.4. Clasificacin de los presupuestos

Rgidos: Impiden que se realicen ajustes que cambien el entorno en el que se
realizaron al principio.
Flexibles: Permiten ajustes o cambios de acuerdo a las condiciones del entorno
Corto plazo: Se realiza en un ao o menos de manera detallada
Largo plazo: Se realiza pasando el periodo de un ao, se manejan cifras globales
son utilizados para inversin futura.
Planes gubernamentales: Incluyen perodos completos.

CAMPO DE APLICACIN
Econmico: Son relacionados con la parte operativa es decir el estado de resultados
donde se incluye las ventas o ingresos al igual que las compras y los gastos
administrativos y de ventas
Financieros: Son relacionados con el presupuesto observando el balance general e
incluyendo el presupuesto de tesorera (ingreso de dinero, recuperacin de cartera,
ingresos, dividendos) y (la salida de dinero que son las amortizaciones, nomina,
impuestos, dividendos) al igual que el de capital (propiedad, planta y equipo)

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 SECTOR
Pblicos: Son desarrollados por el Estado, se pide que el presupuesto de gastos e
igual al de ingresos, este cuantifica los desembolsos que son requeridos por los
distintos gastos que se puedan generar.
Privados: Desarrollados por empresas privadas, su primer paso es estimar los
ingresos para su distribucin o aplicacin

POR LA TECNICA DE VALUACIN

Estimados: Se realizan sobre bases empricas que son determinadas bajo
experiencias anteriores, que representan la probabilidad de que suceda lo que se ha
planeado
Estndar: Al ser formulados sobre bases cientficas eliminan la posibilidad de error
en un gran porcentaje, sus cifras representa lo que se debe obtener

POR SU REFLEJO EN LOS ESTADOS FINANCIEROS

De posicin financiera: Indica cmo se encontrara la empresa con respecto a su
posicin financiera presupuestada en el futuro
De resultados: Indica las utilidades que se obtendrn en el futuro
De costos: Refleja la distribucin, reparticin futura a realizar por concepto del
costo total
De fusin: Determinan anticipadamente las operaciones resultantes de una unin de
entidades.
Presupuestos parciales: Realizados de forma analtica, de esta forma se puede
observar las operaciones realizadas por cada departamento

POR LAS FINALIDADES QUE PRETENDE DE TRABAJO

De promocin: Se necesita una estimacin de ingresos y egresos para la
preparacin de un proyecto financiero y expansin para la empresa
De aplicacin: Consiste en la elaboracin de solicitudes de crdito para pronosticar
la reparticin de cada uno de los recursos con los que contara la entidad a largo
plazo
Presupuestos Previos: Se determina de manera anticipada las operaciones
resultantes de la unificacin de las entidades
Presupuesto definitivo: Es aquel que se va a implementar, coordinar y controlar en
el periodo este da lugar a la elaboracin:
reas y Niveles de Responsabilidad: Se encarga de darle un valor numrico a las
responsabilidades de los encargados de cada una de las reas y niveles de la
organizacin
Presupuesto maestro o tipo: Con estos nos permite ahorrar tiempo, dinero y
esfuerzo al momento de ajustarse a una variacin sustancial, deben ser revisados
frecuentemente
Por Programas: Expresa los gastos con respecto los objetivos, de esta forma
determina el costo de cada una de las actividades que deben ejecutarse
Base cero: No se toman en cuenta las experiencias previas para su elaboracin

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POR EL ORIGEN Y APLICACIN
a) De Ingresos
Presupuesto de ventas
Presupuesto de otros ingresos
b) De Egresos e Inversiones
Presupuesto de inventarios, produccin, costo de produccin y compras
Presupuesto de costo de distribucin
Presupuesto de gastos de administracin
Presupuesto de impuestos
Presupuesto de aplicacin de utilidades
Presupuesto de otros egresos
Presupuestos de inversiones a ms de un ao

1.5. Sistema presupuestario

Se encuentra conformado por un grupo de normas, recursos, polticas y
procedimientos los cuales son utilizados en las distintas fases del proceso
presupuestario, de esta forma su objetivo principal es prever los montos monetarios
para asignarlos de manera anual al financiamiento de proyectos futuros para la
empresa con el fin de cumplir los objetivos y metas establecidos con el sector
pblico, de manera sistemtica para satisfacer las necesidades del publico requeridas
para su funcionamiento bajo los niveles organizativos de decisin poltica y de igual
forma las unidades tcnicas normativas centrales y unidades perifricas responsables
para su utilizacin.
Este cumple un doble papel ya que es un sistema que integra la administracin
pblica y financiera al mismo tiempo con planes a corto plazo al igual que a largo
plazo.

OBJETIVOS
Brindar informacin a cada una de las etapas dentro del proceso entre
centralizacin normativa y la descentralizacin operativa encontrando un
equilibrio entre las mismas.
Ser una herramienta anual para las metas y objetivos propuestos para la
directiva y los departamentos y su cumplimiento contando con una estructura
que permita este interrelacionados con los sistemas de administracin
financiera y el ejercicio del control interno y externo. Este tambin ayudar a
la asignacin controlada con los recursos reales y financieros que demanda el
cumplimiento
Para alcanzarlos se necesita la utilizacin de varias tcnicas que permitan
interrelacionar las etapas del proceso presupuestario, estas clasificaciones
deben elaborarse de manera que sirva tanto la contabilidad, operaciones,
tesorera, crdito a los clientes, compras, recursos humanos, contrataciones y
la administracin de los activos.

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II. UNIDAD 2: PRESUPUESTOS DE MERCADO Y VENTAS

2.1 Seleccin de tcnicas de presupuestacin

a. Presupuestos incrementales:
Cuando las estimaciones se encuentran basadas en un anlisis de tendencia
obtenida de datos anteriores estos se basan en los comportamientos de las
distintas reas y funciones de la organizacin en el pasado los cuales se
mantendrn para el futuro por lo que se reflejaran los cambios esperados

b. Presupuestos estticos:
Se fija un volumen de actividad nico el cual se tomara como referencia para el
clculo de presupuestos, la actividad real diferir de la presupuestada, por lo que
en la fase de control se generaran desviaciones que incluyan un efecto de
desviacin. Uno de los problemas de utilizar presupuestos fijos es que puede que
la empresa no consiga los objetivos de produccin.

c. Presupuestos tradicionales flexibles:

Posibilidad de efectuar ajustes en los presupuestos fijados para un determinado
periodo al momento que se den cambios en el nivel de actividad, en otra variable
que pueda afectar a los presupuestos en otra variable. Este tipo de presupuestos
empiezan desde una serie de escenarios o hiptesis alternativas, al comparar
presupuesto flexible y realidad se obtienen desviaciones de manera exclusiva a
los precios de compra de los factores, consumo de los mismos y el precio de
venta debido a que se derivan de la cantidad de produccin y venta fsica

d. Presupuestos por programas

En esta tcnica se impone un modo ordenado para el conjunto de actuacin,
recursos y medios que ayudaran a la consecucin de los proyectos previstos para
esto se desarrolla un listado de todos las actividades a realizar

e. Presupuesto flexible
Dividimos concepto de conste fijo y variable de esta forma permitimos un ajuste
automtico de los costes, esta es habitual en las empresas multinacionales el
nico inconveniente es que dependemos todo el tiempo de porcentajes de
variabilidad por lo que deben ajustar de forma precisa.
Los porcentajes no se dan de manera automtica por lo que encontramos
ineficiencias o exceso de costes derivados de ahorros segn el volumen del giro
de negocio

f. Presupuesto por actividades

Es la mejor para obtener una ejecucin presupuestaria que permita analizar toda
la estructura del negocio. Se basa en todas las actividades que son impuestas en
la cadena de valor de la empresa con el fin de conseguir maximizar el valor

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 aadido en cada una de estas se requiere que la empresa tenga implantado un
sistema de costes basado en actividades

g. Rolling Budget
Presupuesto se realiza de forma mensual, cada mes cerrado se procede a realizar
al ejercicio siguiente. Es un presupuesto dinmico temporal que se encuentra
constante pero a medida que se incorpora nuevos periodos se van descartando
los antiguos nace de la necesidad de varios cambios en el ao

2.2 Presupuesto de ventas e ingresos

Es el cmputo anticipado que proyecta los ingresos que han sido calculados a
partir de las ventas de la unidad que ha sido pronosticada y el promedio de los
precios que han sido fijados. El presupuesto de ventas es el eje de los dems
presupuestos, en primer lugar se debe cuantificar por unidades, tipo de lnea,
especies para proceder a su evaluacin segn los precios del mercado definidos
por la oferta y la demanda

Los factores de ajuste:

Son accidentales no recurrentes
Ajuste perjudicial (huelgas, incendios).
Ajuste saludables. (Contratos, etc.)

Los factores de cambio:

Medio para estimar las ventas
a) Cambio de producto o material
b) Cambio de produccin, instalaciones, etc.
c) Cambios de mercados, moda, etc.
d) Cambios en los mtodos de venta, publicidad etc.

Factores corrientes de crecimiento:

Superacin en las ventas.
Desarrollo o expansin.
Crdito mercantil.

FUERZAS ECONMICAS GENERALES:

Factores externos: Influyen al momento de cuantificar las ventas. Eje: Precios,
produccin, ocupacin, poder adquisitivo de la moneda, finanzas, informes sobre
la banca y crdito, ingreso.
Factores de influencias administrativas: Se refiere a las decisiones por parte
de los directivos de la organizacin y que influyen en el presupuesto de ventas.
Despus de los factores especficos se puede tomar una decisin.

9
Frmula del presupuesto de ventas.

PV= Presupuesto de ventas.

V = ventas del ao anterior.
F = factores especficos de ventas.
factores de ajuste.
Factores de cambio.
Factores corrientes de crecimiento.
E = Fuerzas econmicas generales (%
estimado de realizacin de prevista)
D = Influencia administrativa. (% estimada de
realizacin por la Administracin).

Ejemplo:
Ventas del ao anterior $5, 000,000
Factores especficos de ventas:
A -800,000
B 500,000
C 600,000
E -5%
D 10 %
Sustituyendo en la frmula:
PV= [(5, 000,000 + 300,000) 0.95] 1.10
PV= [(5, 300,000) * 0.95] 1.10
PV= 5, 300,000 * 1.045
PV = 5, 538,500

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 Componentes del presupuesto:

2.3 Presupuesto de cobranzas

Proyeccin de montos de los futuros ingresos a cobrar generados por las ventas
al crdito y es parte del financiamiento de la empresa
Antecedentes:
Saldo inicial de cuentas por cobrar
Polticas de crdito
Presupuesto de ventas
Impuesto al Valor Agregado
Deudores incobrables

Caractersticas:
Peridico es decir para diferentes periodos de tiempo ciclos y polticas
Flexible se acomoda a las circunstancias
Adaptable a las polticas u operaciones
El presupuesto asume flujos del fondo.

Estructura del presupuesto:

Variable de tiempo
Descuento
Previsin para incobrables

Procedimientos:
Fijar los plazos reales dentro de la cobranza
Se debe tener en cuenta el saldo de las cuentas por cobrar y distribuirlos
segn sus vencimientos

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 Se tiene que ordenar cada uno de los periodos de ingresos netos
Se debe agregar el IVA al presupuesto por cada vencimiento y deducir la
estimacin de los incobrables

2.4 Presupuesto de promocin y publicidad

Se encuentran los gastos que se deben hacer con el fin de llevar a cabo la
promocin y publicidad para lograr posicionar al producto en el mercado o
aumentar el nmero de ventas.
Se puede realizar en medios de comunicacin, realizar un estudio de mercado
etc.

2.5 Presupuesto de fletes

Proyectan los costos que la compaa tendr al momento de enviar la mercadera
ya sea por va terrestre, martima o area. Se debe tomar muy encuentra ya que
los fletes incrementa circunstancialmente el costo.
Clculo de la tarifa:

= +

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 CF son los costos fijos
CV los variables
D la distancia a recorrer del viaje que cotiza.
CF suma el costo total relacionado con los sueldos
y salarios de la direccin y gerenciamiento,
seguros, impuestos, derechos e incluye el gasto de
los servicios domsticos que utilizan, entre otros.
CV suma todos los gastos que se dan durante el
servicio de transporte, por ejemplo, combustible,
mantenimiento, llantas, etc.

El precio medio es de $3.977.

Desde $ 800 Es el precio ms barato de fletes.
Hasta $ 10.000 Precio mximo que nos indicaron los profesionales para los
trabajos de fletes.

2.6 Presupuesto de comisiones y descuentos

La planeacin de este presupuesto es esencial para la evaluacin del desempeo,
fijacin de precios y planificar inversiones. Para esto se debe planear una
estrategia para obtener un presupuesto adecuado que pueda ser destinado a las
compensaciones, para esto se necesita organizacin para el incremento de
salarios
Los descuentos deben ser presupuestados cuando son de pronto pago por esto se
debe generar polticas que vayan de acuerdo con el giro de negocio

El presupuesto de comisiones y descuentos se analiza en el presupuesto de

ventas ya que un rubro que integra el presupuesto de venta incluye a las
operaciones especiales con artculos fuera de lneas y subproductos o a la venta
de productos a precios diferenciales o bajo condiciones comerciales distintas de
las normales y habituales de la empresa.

Dentro de los gastos de ventas se encuentra la compensacin (incluye sueldos,

comisiones y dems incentivos), gastos de viaje, entrenamiento fuerza de venta
y clientes, reuniones de venta, etc

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 2.7 Presupuesto de inventario de productos terminados
Proyecta el costo de cada unidad terminada por el periodo de un ao que se
encuentran en stock y su saldo se muestra en el balance de resultados

Como hacer eficiente la presupuestacin:

Clasificacin de inventarios
Mejor interpretacin y clasificacin asegurando que las cantidades de
materiales sean dispuestas segn las necesidades que se originen.
Se elimina la duplicidad.
Ayuda en la medicin de los materiales a ser comprados
Fijacin de niveles a los inventarios y de igual manera el tiempo de
produccin para as estabilizar la produccin
Se controla los inventarios para tener la localizacin, el miedo de
almacenamiento donde ser almacenado llevando un registro de cada uno
de los productos en un inventario

Es el costo de las unidades terminadas que a fin de ao quedan en almacenes y

su saldo se muestra en el balance general proyectado. El inventario de productos
terminados debe ser elevado a fin de satisfacer con prontitud todos los
requerimientos del mercado.

Normalmente la produccin se presupuesta siguiendo el patrn adoptado para el

presupuesto de ventas, esto es por articulo o grupos de artculos y fraccionado en
trimestres, meses o semanas.

III. UNIDAD 3: PRESUPUESTO DE PRODUCCION

3.1 Capacidad de produccin

La capacidad de produccin es la cantidad de recursos que entran y que estn
disponibles con relacin a los requerimientos de produccin durante un periodo
de tiempo determinado. Incluye insumos, productos, una dimensin temporal,
parmetros de medicin acordes a cada caso y parametrizacin de uso eficiente e
ineficiente (relativa).

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Existen jerarquas en el rea de produccin y son las siguientes:

La capacidad de produccin indica qu dimensin debe adoptar la estructura

econmica, pues si la capacidad es mucho mayor que la produccin real
estaremos desperdiciando recursos. Lo ideal es que la estructura permita tener
una capacidad productiva flexible (minimizando costos fijos e incrementando
los variables), que nos permita adaptarnos a variaciones de los niveles de
produccin.

La capacidad de produccin determina factores como tiempo, unidad, y los

recursos que sers utilizados en la transformacin de materiales y objetos en el
periodo de tiempo determinado, teniendo en cuenta la demanda del mercado, la
suficiencia y la disponibilidad de los recursos fsicos e intangibles de la empresa.
Para controlar la capacidad de produccin y evitar fallas y perdidas es necesario
medir factores como la cantidad, el tiempo y el costo; por ello se permitir la
satisfaccin de la demanda actual.
La capacidad de produccin debe ser planeada a corto y largo plazo, con esto
logramos determinar la capacidad general de los recursos y para ello es til
analizar factores interno como el recurso humano y los materiales, y recursos
externos como regulaciones y horas de trabajo.

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 PLANEACION DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCION: FASES

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

Determinacion Estimar Identificar el Desarrollar Evaluar y

de la capacidad requerimientos amortiguador alternativas elegir la
existente de capacidad de capacidad mejor
(brechas) alternativa

3.2 Poltica de inventarios

Consiste en determinar el nivel de existencias econmicamente ms
convenientes para las empresas. Los propsitos de las polticas de inventarios
deben ser: definir el nivel deseado de inversin en inventarios y mantener los
niveles del inventario fsico tan cerca como sea posible de lo planificado.

Para llegar a establecer una buena poltica de inventarios, se debe considerar los
siguientes factores:

1. Las cantidades necesarias para satisfacer las necesidades de ventas.

2. La naturaleza perecedera de los artculos
3. La duracin del periodo de produccin.
4. La capacidad de almacenamiento
5. La suficiencia de capital de trabajo para financiar el inventario
6. Los costos de mantener el inventario
7. La proteccin contra la escasez de materias primas y mano de obra
8. La proteccin contra aumento de precios.
9. Los riesgos incluidos en inventario

En general no es posible que todas las reas logren sus objetivos de manera
simultnea y el ptimo global no es a suma de los ptimos por rea. Es decir,
todas las reas funcionales deben supeditar sus indicadores especficos a los

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 objetivos generales del plan de negocios. Esto se implementa a travs de la
poltica de inventario. Los propsitos de las polticas de inventarios deben ser:
Definir el nivel deseado de inversin en inventarios.
Mantener los niveles del inventario fsicos tan cerca como sea posible de
lo planificado.

3.3 Calculo de presupuesto de produccin

El presupuesto de produccin determina el nmero de unidades por cada
producto a fabricarse para satisfacer las ventas planeadas a travs de niveles de
inventarios apropiados y a los costos que permitan obtener beneficios esperados.
Para obtener el presupuesto de produccin se desarrolla el siguiente clculo:
unidades que se prev vender + las unidades que se pretende tener en el
inventario final las unidades que se esperan en el inventario final = cantidad de
total de unidades que deben producirse.

O a partir del presupuesto de ventas que viene a ser la siguiente:

Presupuesto de produccin (unidades)= pre

Es importante mencionar los pasos para desarrollar el Presupuesto de

Produccin:

El primer paso es establecer polticas para los niveles de los inventarios.

El siguiente paso es planificar la cantidad total de cada producto, que ha
de fabricarse durante el periodo que cubre el presupuesto.
El tercer paso, es programar esta produccin por sub-perodos.

La informacin necesaria para elaborar el presupuesto de produccin es la

siguiente:

Presupuesto de Ventas en unidades

Inventario Final en Unidades Terminadas
Lo que se espera en existencia al final del periodo
Inventario Inicial en Unidades terminadas

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3.4 Presupuesto de materia prima
Este presupuesto asegura que la materia prima se tendr disponible en las
cantidades necesarias y en el momento requerido por el proceso y se encarga de
estimar el presupuesto de los materiales que debe utilizar una empresa para su
produccin en un periodo determinado.

Se debe observar el requerimiento de materia prima, los niveles de inventarios y

compras planificadas. Para la elaboracin del presupuesto de materiales se debe
tener en cuenta los materiales directos e indirectos.

Para su elaboracin la planificacin de las materias primas implica la realizacin

de una serie de pasos sucesivos.

1. Establecer las cantidades de cada materia prima que se necesita para llevar
2. Determinar los niveles de inventario compatibles con los requerimientos
de materias primas,
3. Desarrollar el presupuesto de compras.
4. Calcular el costo de las materias primas que se van a utilizar para cumplir
con el presupuesto de produccin.

La planificacin de las materias primas y las partes generalmente requieren de la

preparacin de los cuatro siguientes subpresupuestos:

1. Presupuesto de materiales
2. Presupuesto de compras de materiales
3. Presupuesto del inventario de materiales
4. Presupuesto del costo de materiales

3.5 Presupuesto de mantenimiento

El presupuesto de mantenimiento se considera no solo una herramienta de
gestin para el control de la eficiencia, sino que tambin para la planificacin.

Para la elaboracin del presupuesto se agrupan los gastos en distintas partes o

categoras.

Mantenimiento ordinario

Correctivo
Preventivo-predictivo
Mantenimiento extraordinario

Reparaciones
Programas
Mejoras

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3.6 Presupuesto de compras
El Presupuesto de Compras es una herramienta que ayuda a las organizaciones
ya sea tanto industriales como comerciales a determinar de forma cuantitativa y
financiera la cantidad de productos que se necesita para el giro del negocio, ya
sea costos de produccin o inventarios para la venta. Para poder realizar este
presupuesto de manera eficiente y eficaz necesitamos conocer, determinar o
formular el presupuesto de produccin con lo volmenes indicados para la
elaboracin del producto y conocer los inventarios finales para hacer la
reposicin de los mismos.

La situacin de la empresa frente al mercado es de suma importancia ya que

influye en el presupuesto de compras dentro de la organizacin, porque
determina cuanto vamos a vender y de ah surge la necesidad de realizar las
compras necesarias para la produccin del bien o la compra de inventarios para
venderlos. Tambin ayuda a conseguir los objetivos estratgicos de la
institucin, conseguir precios ms competitivos, efectuar compras oportunas y
aumentarla productividad de la organizacin.

La planificacin de las compras puede ser entendida como un proceso de tres

etapas:
a) Levantamiento de requerimientos
Para planificar las compras, en primer lugar, es necesario saber qu se va a
necesitar durante el prximo perodo. Es muy probable que muchos de sus
requerimientos se repitan ao a ao. Por ejemplo, las necesidades de papel,
artculos de escritorio, combustibles, servicios de limpieza, mantenimiento de
vehculos, etc. se mantendrn relativamente constantes perodo tras perodo.

b) Programacin de las compras

Con la informacin recogida y sistematizada en la etapa de levantamiento de
requerimientos se deber definir el mecanismo que se utilizar para adquirir los
bienes y servicios que se espera adquirir. Una vez que se ha definido de qu
modo se comprarn o contratarn los bienes y servicios debemos programarlos
de manera de asegurar su provisin en las fechas que se requerirn. Para esto es
fundamental tener en cuenta los tiempos que se requieren para realizar cada uno
de los procesos de compra y contratacin.

c) Control y seguimiento de la ejecucin del plan

El seguimiento del Plan de Compras es tan relevante como su elaboracin. Nos
permite guiar, controlar y transparentar las compras y los gastos mientras se est
ejecutando, lo que nos permite tomar medidas correctivas oportunamente. Se
recomienda que, al menos con una frecuencia trimestral, analicemos los avances
y resultados, identificando:
Compras realizadas de acuerdo al plan.
Compras no realizadas de acuerdo al plan.

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 Compras realizadas, pero con modificaciones (ej. mayor presupuesto o
plazo que lo estimado).
Otras compras realizadas no previstas en el plan y las causas que originan
las desviaciones respecto al plan.

El presupuesto de compras est formado por las siguientes caractersticas:

Flexibilidad: Deben permitir realizar cualquier cambio o ajuste
dependiendo de la necesidad de la empresa o de cada departamento que lo
requiera.
Operatividad: Permite proyectar todo lo referente a la esencia del negocio.
Temporalidad: Pone condiciones de tiempo de acuerdo al giro del negocio,
stas pueden ser mensuales, bimensuales, trimestrales entre otros.
Efectividad: Debe formularse bajo un concepto de medicin y optimizacin
constante de los recursos que permitan efectividad en su operacin.

3.7 Presupuesto de pagos

Para que un presupuesto de pagos se ajuste lo ms posible a la realidad es
necesario tener en cuenta una serie de aspectos:
Unificar criterios: Todos deben utilizar los mismos criterios a la hora de
elaborar el presupuesto de pagos.
Fecha de disponibilidad del efectivo: es importante conocer esta variable
para poder hacer frente a los gastos y pagos que tiene la empresa.

El presupuesto de gastos forma parte de un documento mayor: el presupuesto de

tesorera, con el que podemos saber el dinero que la empresa ha invertido o
gastado. Por pago se entiende la salida de dinero lquido en la empresa y que
pueden tener diferentes destinos: pueden ser pagos a proveedores, licencias,
material, salarios.

A la hora de elaborar el presupuesto de pagos es necesario tener en cuenta la

poltica de pagos de nuestras empresas, ya que algunas empresas pagan al
momento mientras otras lo hacen a 30, 60 o incluso 90 das. Estos plazos deben
quedar reflejados en el presupuesto de pagos.

3.8 Presupuesto de mano de obra

El presupuesto de mano de obra proporciona los datos bsicos en cuanto al
importe del nmero de trabajadores que se requieren para llevar a efecto el plan
de produccin, costo unitario de cada producto, necesidades de efectivo
(presupuesto de caja) y, al igual que los dems presupuestos, para establecer las
bases de un adecuado control.

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 El Presupuesto de Mano de Obra Directa, representa el segundo regln del costo
de produccin y muestra las estimaciones hechas con respecto al esfuerzo
humano necesario para realizar la manufactura de los productos; se elabora en
funcin de los sueldos, salarios y dems retribuciones que cubrirn las
exigencias del esfuerzo humano necesario para producir las clases y cantidades
de productos presupuestados.

CONSTA DE DOS PARTES:

1. Horas de mano de obra directa
2. Costos de la mano de obra directa.

3.9 Tasa salarial

La tasa salarial es la escala de sueldos que se pagan en una empresa o lo que
devenga cada colaborador de la compaa en relacin con la funcin u oficio que
desempea.

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 3.10 Estndares de carga fabril
La fijacin del estndar de los costos indirectos de fabricacin agrega la
incgnita acerca de la utilizacin de la capacidad instalada. Ello depende
mucho del nivel de ventas esperado, de la poltica de la empresa en cuanto a los
inventarios de materiales y productos terminados. Estas situaciones escapan a
la pura determinacin del sector fabril, siendo responsabilidad de la direccin
superior.

Entonces, la cuota de carga fabril fija se determina previendo para el perodo

presupuestado, que el denominador de la formula (elemento fsico), acerque un
volumen de produccin que permita cubrir las expectativas de la alta gerencia:

Ventas esperadas posibles a alcanzar.

Nivel deseado de inventarios tanto de productos terminados, como de
productos en proceso y materias primas.

IV. UNIDAD 4: PRESUPUESTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO

4.1 Distributivo de sueldos, salarios y beneficios sociales

En nuestro pas la legislacin establece un salario mnimo vital que corresponde
aparente a la canasta familiar, para intentar prevenir la explotacin laboral. Este
salario mnimo es fijado por el Gobierno y obliga a todos los empresarios
aunque no estn sujetos a ningn convenio regulador, al pago mnimo de este
salario a cada uno de sus trabajadores, este salario se fija anualmente mediante
un Decreto Ley, y refleja el salario ms bajo que se puede pagar para las
distintas categoras profesionales. La primera ley relativa a salarios mnimos se
promulg en Nueva Zelanda en 1894. En la actualidad son muchos los pases
que tienen leyes de salarios mnimos, pero son ms los que tienen salarios
mnimos en funcin de las distintas profesiones.

FACTORES DETERMINANTES
Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del pas y la
poca, son los siguientes:
El coste de la vida: Incluso en las sociedades ms pobres los salarios
suelen alcanzar niveles suficientes para pagar el coste de subsistencia de
los trabajadores y sus familias; de lo contrario, la poblacin activa no
lograra reproducirse.
La oferta de trabajo: Cuando la oferta de mano de obra es escasa en
relacin al capital, la tierra y los dems factores de produccin, los
empresarios compiten entre s para contratar a los trabajadores por lo que
los salarios tienden a aumentar. Mientras que cuando la oferta de mano de
obra es relativamente abundante y excede la demanda, la competencia

22
 entre los trabajadores para conseguir uno de los escasos puestos de trabajo
disponibles tender a reducir el salario medio.

Art. 328.-
La remuneracin ser justa, con un salario digno que cubra al menos las
necesidades bsicas de la persona trabajadora, as como las de su familia; ser
inembargable, salvo para el pago de pensiones por alimentos. El Estado fijar y
revisar anualmente el salario bsico establecido en la ley, de aplicacin
general y obligatoria. El pago de remuneraciones se dar en los plazos
convenidos y no podr ser disminuido ni descontado, salvo con autorizacin
expresa de la persona trabajadora y de acuerdo con la ley.
Beneficios Sociales.

Los beneficios sociales corresponden exactamente a aquellos derechos

reconocidos a los trabajadores y que tambin son de carcter obligatorio que van
ms all de la remuneracin normales y peridicas que reciben por su trabajo, en
nuestro pas corresponden a que en primer lugar que los trabajadores
obligatoriamente deben de estar afiliados a la seguridad social, y al estar
inscritos en l con el pago mensual de sus aportaciones, tienen atencin mdica
gratuita, medicamentos y pagos por incapacidades y sobretodo los fondos de
reserva que hasta ahora salvo que cambien el sentido y el contenido de estos son
los dineros que forzosamente se guardan por parte de los trabajadores y que
pueden cobrarse solo cada cierto periodo de tiempo acumulado .

Dentro de los beneficios sociales que en nuestro caso se corresponden a todos

los beneficios que la seguridad social nos brinda estn el periodo de maternidad
y el seguro campesino.

El presupuesto de sueldos, salarios y beneficios sociales es esencial en una

organizacin ya que con esto nos basamos en los parmetros que nos brinda la
ley para ser justos con los trabajadores de nuestras empresas.

4.2 Presupuesto de adiestramiento y capacitacin

Este presupuesto corresponde al dinero que se destina para la formacin y
capacitacin de los empleados a fin de mejorar sus conocimientos y habilidades,
algo que repercute positivamente en su trabajo en la empresa u organizacin. Al
mejorar el desempeo de sus trabajadores, la empresa incrementar tambin su
productividad y nivel de competencia.

El presupuesto de capacitacin de empleados por lo general forma parte de una

planificacin elaborada para determinados plazos y con objetivos puntuales.
Entre sus principales consideraciones para ser puesto en marcha se encuentran:
tiempo de duracin, las relativas prdidas que ocasiona la prdida de horas de

23
 trabajo, bonificaciones si se realiza fuera de la jornada laboral y los costos por la

contratacin de personal para dictar la capacitacin.

4.3 Presupuesto de bienestar social

El presupuesto de bienestar social hace referencia al estado de satisfaccin que logra
el empleado en el ejercicio de sus funciones, producto de un ambiente laboral
agradable y del reconocimiento de su trabajo, lo cual repercute en un bienestar
familiar y social.

PASOS PARA LA ORGANIZACIN DE UN PROGRAMA DE BIENESTAR SOCIAL.

Debe reflejar los valores y principios de cada organizacin.
El programa debe partir de las necesidades reales de los trabajadores y no de lo que
crean conveniente determinado nmero de personas, y para ello es necesario hacer
un diagnstico, esto no quiere decir que todo lo deseado sea procurado, la empresa
decide cmo y cundo de acuerdo a los recursos tanto econmicos, de infraestructura
como humanos.
Todo programa requiere de una inversin en dinero, una vez se obtienen los
resultados del diagnstico se evalan los posibles costos, el reconocimiento informal,
no requiere de mayor inversin, slo del compromiso de los directivos con personal a
cargo.
La socializacin del programa a todos los niveles de la empresa, es fundamental para
su real aprovechamiento y lograr un verdadero bienestar, satisfaccin y compromiso
en el trabajo.

24
El sector Social se halla constituido por los siguientes sectoriales: Educacin, Salud,
Bienestar Social, Desarrollo Urbano y Vivienda y Trabajo. Dicho sector es la prioridad
del Gobierno Nacional.

25
4.4 Presupuesto de seguridad industrial
Todas las empresas tienen la obligacin de cumplir las leyes de seguridad y
salud en el trabajo y aplicarlas en el medio laboral. Deben establecer un sistema
de gestin en seguridad y salud ocupacional con disposiciones y directrices
prcticas y de evaluacin, conforme a lo establecido en la normativa de
seguridad y salud en el trabajo; por ello es necesario conocer la legislacin
vigente. Independientemente de su actividad econmica, las empresas pueden
aumentar su nivel de calidad en seguridad poniendo en prctica acciones
preventivas que reduzcan notablemente el riesgo de accidentes laborales.
El trabajador debe ser formado adecuadamente y tener acceso a la vigilancia de
su salud.

Cada organizacin es responsable de la seguridad y salud de sus empleados. En

un mundo competitivo como el de hoy, la mayora de empresas reconoce que
para obtener lo mejor de sus empleados y aumentar su motivacin para que
contribuyan completamente al alcance de los objetivos de negocio, se debe
mantener no solo la seguridad, salud y prestaciones sociales de los trabajadores,
sino tambin mantener un enfoque global de su bienestar.
Con frecuencia, esta responsabilidad va ms all del cumplimiento de la ley
como tal. Es un enfoque proactivo que considera todos los factores que
contribuyen a los buenos hbitos de trabajo y se ocupa con antelacin de la
prevencin de accidentes, incidentes y enfermedades

4.5 Presupuesto de investigacin y desarrollo

El presupuesto en I+D de una determinada compaa, no se compara con otros
presupuestos mediante su valor absoluto (monto total del presupuesto), sino que
se establece una relacin segn las ventas del ejercicio. Por lo que obtendremos
un porcentaje que podremos compararlo con el porcentaje medio del sector para
conocer, si en relacin a su sector y a sus ventas, la empresa analizada destina
mayor o menor parte de sus recursos.

A travs de este presupuesto se planifican y controlan los costos incurridos en el

rea de investigacin y desarrollo. La investigacin es una funcin permanente
en muchas empresas y, al igual que ocurre en otras reas, se pueden llegar a
identificar los factores intervinientes en los programas de investigacin y
proceder a estimar el costo de cada programa. La implantacin de un proceso
presupuestario en este mbito supone, en primer lugar, planificar y evaluar los
proyectos, para posteriormente agruparlos segn sean objetivos a corto o a largo
plazo. A corto plazo, la direccin debe asegurarse de que los esfuerzos de
investigacin y desarrollo van dirigidos hacia proyectos de los que se espera
obtener un rendimiento satisfactorio de los fondos invertidos. El objetivo a largo
plazo es asegurarse de que los programas experimentales se ajustan a las
predicciones de futuro del mercado. Con esta perspectiva, el presupuesto de

26
 investigacin y desarrollo puede servir como un medio de coordinacin entre
estos objetivos especficos y los globales de la empresa.

Para que los proyectos de I+D tengan un carcter innovador, y por lo tanto
tengan consecuencias econmicas y sociales, requieren estar vinculados a las
necesidades tecnolgicas especficas de las organizaciones del sector productivo.
La innovacin debe entenderse como un proceso, no es lineal, ms bien es un
proceso interactivo en el cual se replantean temas y se conjuga el esfuerzo de
diferentes acciones. En este proceso la creatividad es un insumo importante. La
creatividad es la habilidad que poseen los individuos para vencer ideas fijas y
obsoletas, buscar nuevos caminos para la solucin de problemas y tener la
capacidad de reconocer el potencial de nuevas ideas.

En un contexto de transformacin, como es sin duda la innovacin tecnolgica,

las acciones gerenciales deben contemplar tanto los elementos tecnolgicos y
estructurales de la organizacin, como los personales, teniendo presente que
representan la base del funcionamiento organizacional. La parte interna de la
organizacin est constituida por tres dimensiones bsicas: cultura, estructura,
individuos.
En otro orden de ideas, en cuanto a la duracin tienen los procesos innovadores
desde la invencin hasta la innovacin y su consiguiente retorno financiero, en
la gran mayora de los casos exitosos estos resultados son obtenidos en el
mediano y largo plazo.

4.6 Ingresos no operacionales

Los ingresos no operacionales son aquellos ingresos diferentes a los obtenidos
por el desarrollo de la actividad principal de la empresa, ingresos que por lo
general son ocasionales o que son accesorios a la actividad principal. Una forma
de identificar cuando un ingreso es no operacional, es primero determinando
cual es la actividad econmica principal de la empresa. Esto se consigue
consultando o bien la Escritura pblica o el Registro mercantil. All estn
enumeradas las actividades que la empresa desarrolla y que comnmente se
conoce como objeto social.

Ejemplo
Un ingreso no operacional para esta estacin de gasolina puedes ser por ejemplo
el obtenido por la venta de gaseosas o agua, lo cual ofrecen como un servicio
adicional a sus clientes, pero que obviamente no es su objeto principal (la
empresa fue creada para distribuir combustibles, no para vender agua).

27
4.7 Indicadores tcnicos y financieros
El anlisis financiero es una tcnica de evaluacin del comportamiento operativo
de una empresa, diagnstico de la situacin actual y prediccin de eventos
futuros y que, en consecuencia, se orienta hacia la obtencin de objetivos
previamente definidos.

Las herramientas de anlisis financiero pueden circunscribirse a las siguientes:

a) anlisis comparativo,
b) anlisis de tendencias;
c) estados financieros proporcionales;
d) indicadores financieros y
e) anlisis especializados, entre los cuales sobresalen el estado de cambios en
la situacin financiera y el estado de flujos de efectivo.

A. Razones de liquidez
Razn corriente
Prueba cida
Capital de trabajo
Intervalo bsico defensivo
B. Razones de estructura de capital
Leverage total
Nivel de endeudamiento
Nmero de veces que se gana el inters
C. Razones de actividad
Rotacin de cartera

28
 Perodo de cobranza de la cartera
Rotacin de inventarios
Das de inventario
Rotacin de proveedores
Das de compra en cuentas por pagar
Ciclo neto de comercializacin
Rotacin de activos
D. Razones de rentabilidad
Rendimiento sobre la inversin
Margen de ganancias
Rendimiento del patrimonio

A. Razones de liquidez
Estos indicadores surgen de la necesidad de medir la capacidad que
tienen las empresas para cancelar sus obligaciones de corto plazo. Sirven
para establecer la facilidad o dificultad que presenta una compaa para
pagar sus pasivos corrientes al convertir a efectivo sus activos corrientes.
Se trata de determinar qu pasara si a la empresa se le exigiera el pago
inmediato de todas sus obligaciones en el lapso menor a un ao. De esta

29
 forma, los ndices de liquidez aplicados en un momento determinado
evalan a la empresa desde el punto de vista del pago inmediato de sus
acreencias corrientes en caso excepcional.

B. Razones de estructura de capital

Los indicadores de endeudamiento o solvencia tienen por objeto medir
en qu grado y de qu forma participan los acreedores dentro del
financiamiento de la empresa. Se trata de establecer tambin el riesgo
que corren tales acreedores y los dueos de la compaa y la
conveniencia o inconveniencia del endeudamiento.

C. Razones de actividad
Estos indicadores tienen por objetivo medir la eficiencia con la cual las
empresas utilizan sus recursos. De esta forma, miden el nivel de rotacin
de los componentes del activo; el grado de recuperacin de los crditos y
del pago de las obligaciones; la eficiencia con la cual una empresa utiliza
sus activos segn la velocidad de recuperacin de los valores aplicados
en ellos y el peso de diversos gastos de la firma en relacin con los
ingresos generados por ventas.

D. Razones de rentabilidad
Los indicadores de rendimiento, denominados tambin de rentabilidad o
lucratividad, sirven para medir la efectividad de la administracin de la
empresa para controlar los costos y gastos y, de esta manera, convertir
las ventas en utilidades.
Desde el punto de vista del inversionista, lo ms importante de utilizar
estos indicadores es analizar la manera como se produce el retorno de los
valores invertidos en la empresa (rentabilidad del patrimonio y
rentabilidad del activo total).

30
V. UNIDAD 5: COSTOS Y GASTOS

5.1 Presupuesto de costos de produccin

Son estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de
fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto de
requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de
lnea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de produccin.

5.2 Presupuesto de gastos de ventas

Los gastos de ventas son los relacionados con la preparacin y
almacenamiento de los artculos para la venta, la promocin de ventas, los
gastos en que se incurre al realizar las ventas y, si no se tiene un
departamento de reparto, tambin los gastos por este concepto.

31
 Existen tipos de gastos de ventas, los cuales son:
Gastos Fijos: Los gastos de venta fijos son aquellos que permanecen
constantes en su magnitud, independientemente de los cambios operados
en el volumen de ventas.
Gastos Variables: Los gastos de venta variables
son aquellos cuya magnitud cambia en relacin directa con los cambios
en el volumen de ventas.

5.3 Presupuesto de gastos administrativos y financieros

a. Son gastos de administracin todos los que no sean de produccin ni de
distribucin, y los mismos se incurren en las reas de responsabilidad que
proveen supervisin y servicio a todas las funciones de la empresa, mas que
ejecutar alguna funcin en particular. (Welsch, 2005). Gran parte de los
gastos administrativos son de carcter fijo ya que no pueden ser controlados a
excepcin de ciertos sueldos como los de alta gerencia.
b. Son ggastos financieros todos aquellos gastos originados como consecuencia
de financiarse una empresa con recursos ajenos. Destacan entre otras las
cuentas de intereses de obligaciones y bonos, los intereses de deudas, los
intereses por descuento de efectos, etc.

32
 Los gastos financieros, se contabilizan cuando se generan, con independencia de
cuando se pagan.
Es de carcter aleatorio y depende siempre de las necesidades financieras
planteadas por los plazos de cobro y los plazos de pago.
Tiene por objeto pronosticar y controlar todos los elementos que forman la
posicin financiera as como en la toma de decisiones, todo ello referido siempre
a la estructura financiera.

VI. UNIDAD 6: INVERSION Y FINANCIAMIENTO

6.1 Presupuesto de inversiones (inversin fija y capital de trabajo)

Para comprender integralmente los problemas en torno al presupuesto de
inversiones, es conveniente explicar el concepto de inversin, reconociendo que
es uno de los conceptos econmicos ms difciles de delimitar. Inversin
significa formacin o incremento de capital. Desde el punto de vista econmico
se entiende por capital un conjunto de bienes que sirven para producir otros
bienes. Se incluye dentro de este concepto un conjunto de bienes muy
heterogneos, tales como: terrenos, edificios; instalaciones, maquinaria, equipos
e inventarios. En resumen, forman parte del capital, en el sentido econmico
todos los bienes de la empresa destinados a la produccin. Una empresa invierte
y acrecienta su capital cuando adquiere elementos productivos, o sea, cuando
incrementa sus activos de produccin. El presupuesto de inversiones es el
proceso por medio del cual se procede a la asignacin racional de recursos entre
los diferentes activos productivos y, tal como se concibe en esta obra,
comprende fundamentalmente las inversiones de las empresas cuyos efectos y
beneficios se producen en varios perodos anuales. Como ejemplo de este tipo de
inversiones, que en s constituyen proyectos de las empresas, se pueden sealar

33
la introduccin de nuevos productos, el establecimiento de nuevos sistemas de
distribucin, la modernizacin de una planta, la construccin de instalaciones
para almacenamiento o un programa de investigacin y desarrollo de nuevos
productos. Todas las adquisiciones de activos reales, aunque sea con fines de
reposicin del equipo existente, se consideran como decisiones en marcadas
dentro del presupuesto de inversiones.

Las propuestas de inversin deben ser evaluadas cuidadosamente a fin de

determinar su grado de aceptacin o rechazo para la empresa, pues es importante
reconocer que con frecuencia los errores cometidos en decisiones en esta rea
tienen consecuencias negativas muy serias en la economa y desenvolvimiento
de las empresas.

Ejemplo:

Gimnasio

Una profesora de educacin fsica planifica abrir su propio espacio para pilates y
yoga en un barrio de su ciudad. Es monotributista y no va a contratar empleados,
sino alquilar el lugar a otros profesores en los horarios en que no da clases.

LOCAL
Alquiler inicial (depsito, dos meses de puesta en marcha) $18.000
Mejoras (pintura, iluminacin, espejos, etc.) $15.000
EQUIPAMIENTO
Aparatos $13.000
Colchonetas y accesorios $4.500
Oficina y
administracin $8.000
MARKETING $9.000
REGISTROS
OTROS $4.000

TOTAL INVERSIN INICIAL

$71.500

Inversin Fija

Se refiere a todo tipo de activos cuya vida til es mayor a un ao y cuya

finalidad es proveer las condiciones necesarias para que la empresa lleve a cabo
sus actividades.

Terreno

34
 Construcciones
Maquinaria y equipos diversos
Equipo de transporte
Equipo de cmputo
Laboratorios
Y dems equipos auxiliares

Capital de trabajo

Constituye el conjunto de recursos necesarios, en la forma de activos corrientes,

para la operacin normal de proyecto durante un ciclo productivo, para una
capacidad y tamaos determinados.

Inventarios en materias primas

Productos en proceso y terminados
Cuentas por cobrar y pagar (1)
Dinero en efectivo para cubrir imprevistos
(1) Se refiere al pasivo a corto plazo derivado de la poltica de crdito que otorgan
los proveedores. Es la contraparte de las cuentas por cobrar. Contablemente el
capital de trabajo neto se define como la diferencia de activo circulante y pasivo
circulante.

6.2 Presupuesto de financiamiento

El presupuesto financiero se refiere a los recursos econmicos y financieros
necesarios para desarrollar o llevar a cabo las actividades o procesos y/o para
obtener los medios esenciales que deben calcularse, como el costo de la
realizacin, el costo del tiempo y el costo de adquirir nuevos recursos.
Comnmente la factibilidad es la parte ms importante, ya que con ella se
resuelven otras insuficiencias de otros recursos. Lo anterior, es lo ms duro de
alcanzar y se necesitan de acciones adicionales cuando no se tienen.
Comprende el anlisis de la inversin, la proyeccin de los ingresos y gastos y la
forma de financiamiento. En este trabajo las personas que deseen empezar un
negocio deben tener en cuenta que esta ser, su mayor fuente de informacin.

Constituye la serie de actos administrativos, tcnicos, econmicos y legales, que

permiten la obtencin de un conjunto de recursos monetarios necesarios para
llevar a cabo un a actividades de produccin, comercializacin, consumos de
bienes duraderos o para adquirir determinados derechos.

El financiamiento dependiendo de la fuente, implica adicionalmente la

elaboracin de solicitudes de crdito, la estructuracin de proyectos de
factibilidad, presupuestos, la emisin de acciones, de obligaciones y su
colocacin ene le mercado. Un buen programa de inversin recomienda que las

35
 inversiones a corto plazo deben ser financiadas por fuentes de corto plazo los de
largo plazo con recursos que provengan de condiciones similares.

Tipos de financiamiento
Levantamiento de fondos para comprar maquinaria
Recursos que se destinan a la operacin o ejecucin del presupuesto
anual.

6.3 Inversin total y financiamiento

La inversin total inicial se refiere a veces como el total inicial a lay. Se trata de
la cantidad total de dinero necesario para poner en marcha cualquier tipo de
inversin. A travs de la evaluacin adecuada de lo que se requiere para la
inicial configurar o el objetivo del inversionista, siempre resulta muy posible
calcular la inversin total inicial. Hay slo dos opciones de adquisicin de la
inversin total inicial para el negocio: uno puede pedir prestado o utilizar su
propia cantidad. Hay muchas fuentes de prstamos; puede ser bancos, otros
inversores, amigos o familiares.

Hay un buen nmero de factores que determinan el valor de la inversin total

inicial. Recuerde que esta es la primera vez que un producto o un servicio debe
introducirse en el mercado. Determinar el momento ms adecuado de entrada
siempre es una ventaja que no pasar mucho para poner en marcha su empresa.

Excepto tiempo de entrada, es aconsejable para reducir al mnimo las entradas

que no son necesarias cuando se inicia la inversin. Sin embargo, existe el costo
que se debe incurrir para unirse a cualquier mercado. La inversin total inicial
depende de las siguientes variables:
Gastos de instalacin de maquinaria y todos los otros componentes
necesarios para la produccin.
Gastos de capacitacin, manuales, outsourcing, etc...
Coste de envo puede para la maquinaria y seguros impuestos y otros
cargos a relacionar.
Cuanto mayor sea el costo de hacer lo anterior haba mencionado
actividades ms alto el costo total inicial previsto de la inversin. La
inversin total inicial puede obtenerse simplemente encontrar la suma
total de sus costos individuales. El tamao de y la complejidad de
cualquier empresa siempre determinar la cantidad total de dinero
necesario para poner en marcha un negocio.
Clculo del costo inicial de inversin siempre es muy necesario ya que
ayuda a calcular el capital inicial que se necesita para cumplir cierta meta
financiera. Clculo slo es posible si se conocen los siguientes
parmetros; la tasa de inters, plazo y el objetivo esperado de la
inversin.

36
Se puede calcular mediante la frmula:
Donde p es el ingreso total inicial, f es el valor esperado, i es la tasa de inters y
n es el perodo de tiempo. La inversin total inicial tambin puede calcular
utilizando calculadoras en lnea que simplifica todo el proceso.
Es muy importante cuantitativamente y cualitativamente analizar todos los
parmetros que son muy cruciales para iniciar cualquier proyecto para reducir el
costo total inicial de cualquier negocio.

37
VII. UNIDAD 7: ESTADOS FINANCIEROS Y PROFORMA

7.1 Estado de resultados integral plataforma

Para preparar en debida forma el estado de ingresos y el balance pro-forma,
deben desarrollarse determinados presupuestos de forma preliminar. La serie de
presupuestos comienza con los pronsticos de ventas y termina con el
presupuesto de caja. A continuacin se presentan los principales:

Pronstico de ventas.
Programa de produccin.
Estimativo de utilizacin de materias primas.
Estimativos de compras.
Requerimientos de mano de obra directa.
Estimativos de gastos de fbrica.
Estimativos de gastos de operacin.
Presupuesto de caja.
Balance periodo anterior.

Utilizando el pronstico de ventas como insumo bsico, se desarrolla un plan de

produccin que tenga en cuenta la cantidad de tiempo necesario para producir un
artculo de la materia prima hasta el producto terminado. Los tipos y cantidades
de materias primas que se requieran durante el periodo pronosticado pueden
calcularse con base en el plan de produccin. Basndose en estos estimados de
utilizacin de materiales, puede prepararse un programa con fechas y cantidades
de materias primas que deben comprarse.

As mismo, basndose en el plan de produccin, pueden hacerse estimados de la

cantidad de la mano de obra directa requerida, en unidades de trabajo por hora o
en moneda corriente. Los gastos generales de fbrica, los gastos operacionales y
especficamente sus gastos de venta y administracin, pueden calcularse
basndose en el nivel de operaciones necesarias para sostener las ventas
pronosticadas.

Proyecciones a futuro. Los estados pro-forma son tiles en el proceso de

planificacin financiera de la empresa y en la consecucin de prstamos
futuros.

38
 Partes que integran el Estado de Resultados Integral proforma

Las ventas totales

Registra la informacin procesada en el presupuesto de ventas, menos los
presupuestos de devoluciones, descuentos y rebajas, previstas para el
perodo.

El costo de ventas
Para empresas comerciales se deriva as:

+
+
=
=

Para empresas manufactureras

+
+
=

Si por alguna eventualidad no se dispusiera de informacin sobre inventarios

finales, estos pueden estimarse as:

+ . .
=
+

Utilidad bruta en ventas

Utilidad en operacin

39
 Utilidad repartible

+

Utilidad antes de impuestos

15 %
Utilidad despus de impuestos

22%
Utilidad neta

40
7.2 Presupuesto de caja
El presupuesto de caja le ofrece a los encargados de la dependencia financiera
de la empresa, una perspectiva muy amplia sobre la ocurrencia de entradas y
salidas de efectivo en un perodo determinado, permitindole tomar las
decisiones adecuadas sobre su utilizacin y manejo.

El presupuesto de caja o pronstico de caja, permite que la empresa programe

sus necesidades de corto plazo, el departamento financiero de la empresa en casi
todas las ocasiones presta atencin a la planeacin de excedentes de caja como a
la planeacin de sus dficits, ya que al obtener remanentes estos pueden ser
invertidos, pero por el contrario si hay faltante planear la forma de buscar
financiamiento a corto plazo. Los factores fundamentales en el anlisis del
presupuesto de caja se encuentran en los pronsticos que se hacen sobre las
ventas, los que se hacen con terceros y los propios de la organizacin, todos los
inputs y outputs de efectivo y el flujo neto de efectivo se explicarn a
continuacin sus planteamientos bsicos.

El presupuesto de caja se proyecta para cubrir el perodo de un ao, aunque

cualquier perodo futuro es aceptable.

OBJETIVOS:
1. RESPECTO A LOS PAGOS
Procurar el cumplimiento oportuno de las obligaciones
Promover el establecimiento de las provisiones necesarias para el
cumplimiento de las obligaciones como impuestos
Fijar polticas de pago
2. RESPECTO A LOS INGRESOS
Conocer la estimacin correcta de los cobros
Precisar el financiamiento exterior
Evaluar el cumplimiento de las decisiones tomadas
Procurar la obtencin de lneas de crdito
3. GENERALES
Mejorar el manejo de efectivo
Apoyar las decisiones sobre adquisicin de bienes de operacin
Realizar regularmente los cobros y los pagos

DESVENTAJAS DEL PRESUPUESTO DE CAJA

Uso de estimaciones: depende de la estimacin de futuras ventas y futuros

ingresos a recibir por dichas ventas
Falta de flexibilidad

41
 Manipulacin: los gerentes (con motivos ocultos) pueden manipular los
nmeros para lucirse ellos mismos.
Ausencia de factores no financieros: los factores no financieros son
omitidos al utilizar el presupuesto de caja para analizar las necesidades
financieras y las alternativas para satisfacerlas

7.3 Estado de situacin financiera proforma

Es un estado financiero pro forma que muestra los recursos y obligaciones de
una empresa en una fecha determinada, por lo que se considera un estado
financiero esttico. Cuando se habla de estados financieros pro forma, se
considera al balance como complementario, puesto que sirve tan slo para
confirmar que el resto de los estados proyectados han sido elaborados
correctamente.
El balance est conformado por los siguientes rubros:
Total de Activos Se considera la suma de activos circulantes, activos fijos y
diferidos netos.
Activos Circulantes: Es el monto de efectivo que deber estar disponible en
caja y bancos y que proviene del flujo de efectivo.
Activos Fijos y Diferidos: Es el monto de activos menos depreciacin y
amortizacin
Total de Pasivos y Capital Es la suma de los pasivos totales y el capital
total.
Pasivos Circulante Se refiere en este caso nicamente al PTU pendiente de
pagar.
Pasivos a Largo Plazo No se consideran crditos.
Capital Corresponde al capital social aportado por los socios, a las utilidades
del ejercicio, las utilidades acumuladas y el pago de dividendos. La
diferencia entre activos y pasivo ms capital deber dar como resultado 0,
para confirmar el balance entre los rubros.

Como ya se mencion, este estado financiero pro forma comprueba que los
datos de los cuadros 1, 2 y 3 han sido manejados correctamente. Una vez
elaborados los estados financieros pro forma, se cuenta con los elementos
internos al proyecto para realizar la evaluacin financiera del mismo.

7.4 Recomendaciones estratgicas sobre el ejercicio presupuestario

El presupuesto no es una declaracin de intenciones ni una carta a los
Reyes Magos. Tenemos que hacerlo de modo racional, fijando objetivos
claros y ambiciosos, pero que puedan conseguirse.

42
 El Presupuesto tiene que ser coherente en s mismo y con la realidad de la
empresa y de su entorno.
El Presupuesto tiene que ser creble, para lo que habr que evaluar los
recursos y capacidades disponibles, y relacionarlos/alinearlos con los
objetivos establecidos. Puedo crecer en ventas lo que he presupuestado
con esta estructura de costes? Puedo cumplir los objetivos fijados con la
plantilla que tengo y con la cualificacin que tienen? Este presupuesto es
realmente robusto y creble?
El Presupuesto es cosa de todos. Los trabajos para su elaboracin los
coordina el director financiero, pero es cosa de todos. Si la piedra angular
del Presupuesto es la Cifra de Negocio, ser el equipo comercial quien
tendr que comprometerse en unas ventas por productos, mercados,
precios, etc.
El presupuesto es una herramienta de gestin, no un fin en s mismo. La
tragedia no es que aparezcan desviaciones, sino que no las analicemos,
aprendamos de ellas y las corrijamos. El Presupuesto es una herramienta
de gestin con visin a largo plazo, con el foco puesto en la caja y alineada
con los objetivos estratgicos de la compaa.
Por ello, el Presupuesto no es independiente de mis polticas globales y de
mi Plan Estratgico. El Presupuesto es la gua que seguir ao a ao para
hacerlo realidad.
Qu presupuesto? Todo. Hay que presupuestar todas las partidas del
Balance, de la Cuenta de Resultados y el Cuadro de Flujos de Tesorera.
Lo que no se presupuesta, no se puede controlar.
Hay que establecer responsables por objetivos. Y estos tienen que analizar
y explicar las desviaciones y proponer medidas correctoras cuando se
produzcan.
El Presupuesto no se limita a nmeros, porque detrs de los nmeros hay
gestin. Hay que fijar objetivos cualitativos, hacerles seguimiento y
analizar las desviaciones. Esos objetivos cualitativos luego se traducen en
cifras.
Hay que presupuestar de manera racional. Si lo ms adecuado para nuestra
empresa es aplicar el Presupuesto por programas o por proyectos con
proyeccin plurianual, porque hay proyectos que exceden el horizonte
temporal de un ejercicio, habr que hacerlo as. Si la situacin de la
empresa aconseja aplicar la tcnica del presupuesto en base 0, es lo que
deberemos hacer. El Presupuesto es una herramienta de gestin y debemos
utilizarla como tal.

43
VIII. BIBLIOGRAFIA

- http://inventarios.org/2009/07/31/las-polticas-de-inventarios/
- Scrib.com/inversiones
- Buenosnegocios.com
- www.uaeh.edu.mx
- Gestiopolis
o Giovanny Gomez
Economia3
- http://www.monografias.com/trabajos63/sistema-presupuesto/sistema-
presupuesto.shtml#ixzz4teWwg7Kn
- https://es.slideshare.net/fyboearo/presupuesto-de-ventas-6984789
- https://www.gestiopolis.com/presupuesto-de-ingresos/
- http://tareasuniversitarias.com/presupuesto-de-publicidad-y-promocion.html
- https://presupuestojennyb.wikispaces.com/PRESUPUESTO+DE+VENTAS+Y+
COBRANZAS
- http://www.transporte.mx/como-calcular-tarifas-de-autotransporte-de-carga/
- https://cursos.aiu.edu/Planeacion%20y%20Control%20Financiero/PDF/Tema%
203.pdf
- https://es.slideshare.net/niepser/presupuesto-de-caja-y-manejo-de-efectivo
- https://www.gestiopolis.com/capacidad-de-produccion-y-dimension-de-planta-
presentacion/
- http://181.198.3.71/portal/samples/images/docs/tabla_indicadores.pdf
- http://presupuestodecomprasuts.blogspot.com/

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IX. INTERPRETACION

UNID 1 Definicin de presupuestos

Los presupuestos son un plan integrado utilizado dentro de la
organizacin con el fin de planificar sus operaciones y recursos
para un periodo determinado de tiempo de esta manera cumplir los
objetivos que se proponen alcanzar con la adopcin de las
estrategias necesarias para lograrlo.

Importancia de los presupuestos

Los presupuestos son importantes ya que reducen los riesgos
operacionales dentro de la empresa, motiva a los directivos para
que en conjunto con los departamentos cumplan los objetivos
planteados, disminuye la incertidumbre que conlleva a un reto de
mejora continua

Modelos de formulacin presupuestaria

Se elabora el proyecto de ley del Sector pblico
Se pasa a una instancia de anlisis discusin
Entrega mensual de los recursos presupuestarios
Anlisis del ejercicio presupuestario del periodo anterior

Clasificacin de los presupuestos

Tenemos varios tipos de clasificaciones entre rgidos, flexible,
corto, mediano, largo plazo, econmicos, financieros, pblicos,
privados, estimados, estndar, fusin, costos, previos, definitivo,
maestro tipo, entre otros

Sistema presupuestario
Se encuentra conformado por un grupo de normas, recursos,
polticas y procedimientos usados en varias fases del proceso entre
centralizacin normativa y la descentralizacin operativa
encontrando un equilibrio entre las mismas., de esta manera se
busca prever los montos monetarios para asignarlos de manera
anual a proyectos futuros de la organizacin, este integra la
administracin pblica y financiera al mismo tiempo con planes de
corto y largo plazo.

UNID 2 Seleccin de tcnicas de presupuestacin

Presupuestos incrementales: las estimaciones son obtenidas de
datos anteriores basados en comportamientos de las distintas
reas, se mantendrn para el futuro por lo que reflejaran
cambios esperados.
Presupuestos estticos se fija un volumen de actividad nico
el cual se tomara como referencia para el clculo de
presupuestos, la actividad real diferir de la presupuestada,
por lo que en la fase de control se generaran desviaciones que
incluyan un efecto de desviacin.

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 Presupuestos tradicionales flexibles posibilidad de efectuar
ajustes en los presupuestos fijados para un determinado
periodo al momento que se den cambios en el nivel de
actividad, en otra variable que pueda afectar a los
presupuestos en otra variable.
Presupuestos por programas modo ordenado para el conjunto
de actuacin, recursos y medios que ayudaran a la
consecucin de los proyectos previstos para esto se desarrolla
un listado de todos las actividades a realizar.
Presupuesto flexible ajuste automtico de los costes, esta es
habitual en las empresas multinacionales se depende todo el
tiempo de porcentajes de variabilidad por lo que deben ajustar
de forma precisa ya que no se dan de manera automtica.
Presupuesto por actividades permite analizar toda la estructura
del negocio, se basa en las actividades impuestas en la cadena
de valor con el fin de maximizar el valor aadido.
Rolling Budget en este caso se realizan de manera mensual es
dinmico y temporales constante a medida que se incorpora
nuevos periodos se descartan los antiguos

Presupuesto de ventas e ingresos

El presupuesto de ventas es el eje de los dems presupuestos, en
primer lugar se debe cuantificar por unidades, tipo de lnea,
especies para proceder a su evaluacin segn los precios del
mercado definidos por la oferta y la demanda

Presupuesto de cobranzas
Es parte del financiamiento de la empresa son los montos de los
futuros ingresos a cobrar, es peridico en tiempo ciclos y poltica,
se acomoda a las circunstancias y asume los flujos de fondo.

Presupuesto de promocin y publicidad

Se basan en los gastos que se incurrirn para posicionar la marca
de esta manera se busca aumentar el nmero de ventas y poder
competir de esta manera a la par.

Presupuesto de fletes
Se encargan de proyectar los costos que tendr la organizacin al
momento de enviar la mercadera.

Presupuesto de comisiones y descuentos

Evala el desempeo de precios y planificacin inversiones para el
incremento de salarios, se analiza el presupuesto de ventas ya que
un rubro que integra el presupuesto de venta de productos a
precios diferenciales o bajo condiciones

Presupuesto de inventario de productos terminados

Proyecta el costo de cada unidad terminada por el periodo de un
ao que se encuentran en stock y su saldo se muestra en el balance
de resultados El inventario de productos terminados debe ser

46
 elevado a fin de satisfacer con prontitud todos los requerimientos
del mercado.

UNID 3 Capacidad de Produccin

La capacidad de produccin indica qu dimensin debe adoptar la
estructura econmica, pues si la capacidad es mucho mayor que la
produccin real estaremos desperdiciando recursos. Lo ideal es
que la estructura permita tener una capacidad productiva flexible
(minimizando costos fijos e incrementando los variables), que nos
permita adaptarnos a variaciones de los niveles de produccin.

Poltica inventarios
Consiste en determinar el nivel de existencias econmicamente
ms convenientes para las empresas. Los propsitos de las
polticas de inventarios deben ser: definir el nivel deseado de
inversin en inventarios y mantener los niveles del inventario
fsico tan cerca como sea posible de lo planificado.

Calculo presupuestacin produccin

El presupuesto de produccin determina el nmero de unidades
por cada producto a fabricarse para satisfacer las ventas planeadas
a travs de niveles de inventarios apropiados y a los costos que
permitan obtener beneficios esperados. Para obtener el presupuesto
de produccin se desarrolla el siguiente clculo: unidades que se
prev vender + las unidades que se pretende tener en el inventario
final las unidades que se esperan en el inventario final = cantidad
de total de unidades que deben producirse.

Presupuesto materia prima

Este presupuesto asegura que la materia prima se tendr disponible
en las cantidades necesarias y en el momento requerido por el
proceso y se encarga de estimar el presupuesto de los materiales
que debe utilizar una empresa para su produccin en un periodo
determinado.

Presupuesto mantenimiento
Este presupuesto asegura que la materia prima se tendr disponible
en las cantidades necesarias y en el momento requerido por el
proceso y se encarga de estimar el presupuesto de los materiales
que debe utilizar una empresa para su produccin en un periodo
determinado.

Presupuesto compras
El presupuesto de compras est formado por las siguientes
caractersticas:
Flexibilidad: Deben permitir realizar cualquier cambio o
ajuste dependiendo de la necesidad de la empresa o de cada
departamento que lo requiera.
Operatividad: Permite proyectar todo lo referente a la
esencia del negocio.

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 Temporalidad: Pone condiciones de tiempo de acuerdo al
giro del negocio, stas pueden ser mensuales, bimensuales,
trimestrales entre otros.
Efectividad: Debe formularse bajo un concepto de medicin
y optimizacin constante de los recursos que permitan
efectividad en su operacin.

Presupuesto pagos
Para que un presupuesto de pagos se ajuste lo ms posible a la
realidad es necesario tener en cuenta una serie de aspectos:
Unificar criterios: Todos deben utilizar los mismos criterios a
la hora de elaborar el presupuesto de pagos.
Fecha de disponibilidad del efectivo: es importante conocer
esta variable para poder hacer frente a los gastos y pagos que
tiene la empresa.

Presupuesto mano obra

El presupuesto de mano de obra proporciona los datos bsicos en
cuanto al importe del nmero de trabajadores que se requieren para
llevar a efecto el plan de produccin, costo unitario de cada
producto, necesidades de efectivo (presupuesto de caja) y, al igual
que los dems presupuestos, para establecer las bases de un
adecuado control.
Tasa salarial
La tasa salarial es la escala de sueldos que se pagan en una
empresa o lo que devenga cada colaborador de la compaa en
relacin con la funcin u oficio que desempea.

Estndares carga fabril

La fijacin del estndar de los costos indirectos de fabricacin
agrega la incgnita acerca de la utilizacin de la capacidad
instalada. Ello depende mucho del nivel de ventas esperado, de la
poltica de la empresa en cuanto a los inventarios de materiales y
productos terminados. Estas situaciones escapan a la pura
determinacin del sector fabril, siendo responsabilidad de la
direccin superior.

UNID 4 Sueldos y salarios

El presupuesto de sueldos, salarios y beneficios sociales es
importante en una organizacin ya que con esto nos basamos en
los parmetros que nos da la ley para ser justos con los
trabajadores de nuestras empresas. Es importante rescatar que el
buen manejo de estas normativas nos hace ver como una empresa
integra, transparente y respetuosa con sus empleados

Presupuesto adiestramiento y capacitacin

El presupuesto de capacitacin ha tenido un crecimiento notable y
se ha hecho relevante en la mayora de las empresas, el motivo es
que el personal que tienes es el ms importante ya que si se
encuentran capacitados va a suceder 2 cosas: -) Se van a sentir

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 comprometidos con la empresa en la que trabajan y -) Van a
aplicar esa capacitacin para generar ingresos.

Presupuesto bienestar social

El presupuesto de bienestar social resulta ser parte fundamental
para formar un buen ambiente laboral. Con esto presupuesto se
logra inclusin de las familias de los empleados y participacin de
las mismas. Resulta ser beneficioso y saludable porque con esto se
logra fortalecer el lazo de confianza y fidelidad entre familia-
empleado-empresa y se realiza a la vez una reinversin en cada
uno de los integrantes del grupo de trabajo.

Presupuesto investigacin y desarrollo

En la actualidad la investigacin y el desarrollo se da a notar en
todas o en su mayora de organizaciones ya que buscan siempre el
crecimiento, la innovacin va de la mano con estas 2 herramientas
con el fin de poder emprender nuevos negocios ya que al planificar
y evaluar los proyectos podemos agruparlos segn las necesidades
de nuestra empresa. Para que los proyectos de I+D tengan un
carcter innovador, y por lo tanto tengan consecuencias
econmicas y sociales, requieren estar vinculados a las
necesidades tecnolgicas especficas de las organizaciones del
sector productivo. La innovacin debe entenderse como un
proceso, no es lineal, ms bien es un proceso interactivo en el cual
se replantean temas y se conjuga el esfuerzo de diferentes
acciones.

Ingresos no operacionales
Los ingresos operacionales no son tan representativos en una
empresa ya que son ingresos ocasionales pero se los pueden
utilizar en distintas actividades internas en la empresa, es
importante identificar en una empresa, en qu medida cada tipo de
ingreso participa en la generacin de utilidad para la empresa.

Indicadores financieros
La utilidad de los indicadores financieros es bsicamente para
mostrar que relaciones existen entre las distintas cuentas de los
estados financieros desde distintos puntos de vista, ya sea como
inversor o como administrador. En donde se pueden realizar
proyecciones futuras de la compaa, rditos, y prevenir eventos
futuros que nos puedan afectar.

UNID 5 Presupuesto costos de produccin

Este presupuesto indica y/o especifica la cantidad que se planifica
de productos a fabricar durante un periodo determinado. Para esto
es importante establecer polticas para los niveles de los inventario,
planificacin de cantidades totales y programacin de la
produccin en subperiodos.

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 Presupuesto gasto ventas
El presupuesto de gasto de ventas se debe mirar como una
actividad integral que comprende el involucramiento de todas las
reas que generan ingresos, costos de promocin y gastos de
distribucin. Analizando estas cuentas como uno (volumen y
G.Distrib.) y ms no como cuentas separadas.

Presupuesto gasto administracin y financieros

Los presupuestos de gastos de administracin son responsabilidad
de cada rea y realizar una estimacin de cuanto se va a gastar,
despus de su preparacin por los respectivos gerentes medios,
deben someterse a aprobacin por la alta administracin siguiendo
la jerarqua organizacional, siempre contemplndose en todos los
rubros en los que se van a incurrir.

UNID 6 Presupuesto de inversiones (inversin fija y capital de trabajo)

Las propuestas de inversin deben ser evaluadas a detalle con el
fin de determinar un correcto grado de aceptacin o rechazo para
las empresas, pues esto define la importancia en reconocer que con
frecuencia los errores cometidos en decisiones en esta rea, denota
consecuencias en positivo o negativo, respecto de la economa
actual de una empresa y en general de un pas.

Presupuesto de financiamiento
En el presupuesto financiero, considero que es el que podemos
contar para poder tener una visin ms clara de cmo estn los
nmeros dentro de la empresa; por as decirlo, es la cara de la vida
de una compaa, ya que incluiran los costos e ingresos segn el
manejo empresarial.

Inversin total y financiamiento

Determinar el momento ms adecuado de entrada siempre es una
ventaja que no pasar mucho para poner en marcha su empresa,
por esto, el presupuesto inicial total es el que nos permite tomar
una decisin apropiada para pode empezar con un emprendimiento
y reducir los inconvenientes econmicos que el existen, al
momento de hacer una inversin.

UNID 7 Estado de resultados integral plataforma

Un presupuesto integral, es aquel que reunir todas las reas de la
compaa para que se interrelaciones y puedan apalancarse entre si
y a su vez, interactuar juntamente.

Presupuesto de caja
El presupuesto de caja est enfocado directamente al ingreso y
salida de dinero, por lo tanto, para las personas encargadas de esta
rea, es de suma importancia y consideracin, el anlisis de estos
movimientos para tener la visin ms amplia de que valores
invertir o destinar al gasto u otras responsabilidad y obligaciones.

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Estado de situacin financiera proforma
Cuando se habla de estados financieros pro forma, se considera al
balance como complementario, puesto que sirve tan slo para
confirmar que el resto de los estados proyectados han sido
elaborados correctamente. Es decir, para empezar con la
informacin de activos, pasivos y patrimonio, demostrando su
correcto manejo o no.

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