Creación y Gestión de Centros Educativos

RAMO: CREACIN Y GESTIN DE
CENTROS EDUCATIVOS
UNIDAD I
LA EMPRESA Y EL SISTEMA ECONMICO
Instituto Profesional Iplacex

CLASE 01
1. CHILE, SISTEMA ECONMICO DE LIBRE EMPRESA
Qu es la Economa?
Primero, se debe aprender claramente que la economa es la ciencia que estudia

la administracin de los recursos de los cuales dispone la sociedad y que por ser estos
recursos escasos, la economa trata de determinar las formas en que deben emplearse
correctamente para lograr un alto nivel de productividad y un adecuado nivel de vida de
la poblacin dando respuesta a las, ya reconocidas, preguntas de la economa:
Qu? Cunto?
PRODUCIR
Cmo? Para Quin?
Dar respuesta a estas preguntas no es fcil dadas las ilimitadas necesidades

sociales que deben satisfacerse.
La productividad indica como se deberan administrar los recursos. Suele

definirse la productividad como la relacin del valor de un producto dados sus
correspondientes insumos en un proceso de transformacin. Esta es una definicin
simple, pero su concepto es muy relevante, adems casi todos conocemos el
significado implcito de este trmino. La complejidad no estriba en su definicin, sino al
intentar medir y utilizar dicho concepto con un propsito prctico.

El valor de los outputs (salidas) e inputs (entradas) est en funcin de la cantidad
y del precio. En una empresa, la productividad estar determinada por el hecho de que
pueda aumentar la relacin entre su cantidad de output y de input, sin contar con la
relacin de precios entre ambos.
Desde el punto de vista ideal, una empresa consumir los mnimos recursos
posibles en relacin con sus outputs, adems alcanzar un output de alto valor en el
mercado.
La relacin entre la cantidad de insumos y de salidas expresa la eficiencia interna

del proceso. La relacin correspondiente entre los precios de lo producido y de los
insumos, se define como eficiencia externa.
Por otra parte, una empresa a travs de procesos innovadores puede aumentar
su produccin de tal forma que el mercado le d un valor mayor. Este concepto incluye
desarrollo e innovacin en el producto, junto con mejoras en distribucin y ventas.
La capacidad de innovacin resultara ser la capacidad de la empresa para

disear y redisear productos y procesos. De tal forma la productividad se convierte en
una expresin de utilizacin eficiente de los recursos y de la capacidad de innovacin y
renovacin propia.
En el caso de funcionar bien los mecanismos de formacin de precios del

mercado, el concepto de productividad refleja la valoracin del incremento del mercado
en la relacin entre el valor de los insumos y de los productos de una empresa.
En un mercado libre, las empresas procuran elevar la productividad

constantemente, tanto para aumentar los beneficios como para mantenerse en
competencia con otras empresas. Bajo tales condiciones a las empresas les interesa
aumentar su productividad, ya que ello las conduce a elevar la produccin.
Aunque elevar la productividad es algo deseable, suele ocurrir que las medidas
adoptadas para conseguirlo tienen consecuencias negativas en el corto plazo.
La historia aporta innumerables ejemplos de tecnologas que transforman en

obsoletas las tecnologas existentes. La aplicacin de nuevas tecnologas trae consigo
una reestructuracin de costos y la reubicacin de los empleados que participan del
proceso reestructurado. Esto tambin puede generar una serie de efectos negativos.
Ms controvertido es an si debe haber alguna relacin entre el incremento de la
productividad y una distribucin ms equitativa de la rentabilidad entre los empleados
que la obtuvieron.
En conclusin, la productividad puede llevar a las empresas, y en general a un

pas, a buscar la mejor manera de utilizar sus recursos y as obtener mayores utilidades

a partir de sus inversiones, pero si debe quedar claro que muchas veces los aumentos
en productividad pueden tener no slo consecuencias econmicas, sino tambin
sociales.
La economa tiene dos reas bsicas de anlisis que se han denominado

Microeconoma y Macroeconoma.
Microeconoma: se le llama tambin teora de los precios, en esta se estudian las

posibilidades de eficiencia y equilibrio de los componentes econmicos de una
organizacin como: una empresa, grupo familiar o una industria. Al estudiar la
formacin de precios, la microeconoma se orienta hacia el estudio de la oferta (de la
que son responsables las empresas, es decir, los productores), y de la demanda.(la
cual depende de cmo se comporten y reaccionen los consumidores). La
microeconoma determina la interdependencia entre los productores, los propietarios de
los recursos y los consumidores.
Estudia adems el comportamiento de los mercados desde la situacin de

Monopolio hasta el caso de Competencia Perfecta, presentando las condiciones de
equilibrio de la empresa en cada uno de los posibles casos de competencia. Como
tambin se dedica a investigar la Oferta y la Demanda de recursos productivos a partir
de los procesos de produccin para finalmente ocuparse de la distribucin del ingreso.
En el anlisis microeconmico juega un papel importante el Precio que es el

valor dado a los bienes y servicios producidos por las empresas y que est determinado
por las condiciones de la oferta y de la demanda.
Macroeconoma: Su enfoque bsico es observar las tendencias globales de la

Economa, a travs del estudio de variables econmicas agregadas tales como: Ingreso
nacional, consumo, ahorro, inversin, volumen de las exportaciones e importaciones,
niveles de ingreso, empleo, etc.
La macroeconoma se encarga fundamentalmente de mantener pleno empleo de

los recursos disponibles de los sistemas econmicos, tratando de eliminar todos los
posibles focos de subempleo o desempleo generalizado.
Aquella economa en que el estado lo hace todo se denomina "economa

autoritaria", en el extremo opuesto se encuentra la economa de libre mercado donde
el estado no interviene en la asignacin de recursos.
La definicin terica y estricta de una economa de libre mercado hace referencia

a que son las economas domsticas y las empresas las que toman todas las
decisiones relacionadas con la asignacin de recursos en estos mercados, y no existe
la intervencin del gobierno, es decir, las personas buscan su inters personal y
obtener el mayor beneficio posible, sin la interferencia del estado.

1.1. Tipos de Mercados
Existen diferentes tipos de mercados en una economa, stos son:
a) Monopolio: se habla de la existencia de un Monopolio cuando en una regin la

demanda de productos/servicios en un sector especfico es completamente
dominada por una sola empresa, y cuando adems no existen productos que
puedan sustituir a los ofrecidos por ella ni tampoco facilidad para que otros
puedan ingresar al mercado. Los compradores se ven entonces, obligados a
comprar los productos/servicios a esta nica empresa, o debe dejar de
consumirlos, ya que no existe competencia.
b) Oligopolio: en este caso existe un pequeo nmero de empresas que ofrecen al

mercado casi la totalidad de bienes/servicios que requiere la sociedad en un
sector especfico. Estas empresas pueden controlar con relativa facilidad los
precios del mercado, pues lo que generalmente sucede es que se ponen de
acuerdo o llegan a convenios entre s para poder establecer los precios.
c) Competencia Monopolstica: este tipo de mercado se da cuando un buen nmero

de empresas operan en un mercado, debido a que las condiciones de ingreso a
ste no son difciles. Cada empresa es duea de sus propias marcas de
productos/servicios, lo cual le permite definir un segmento de mercado al que se
dirige con toda su dedicacin y esmero para procurar el nivel que desea. Por su
parte, los compradores cuentan con diversas alternativas para elegir a quin
comprar ya que encontrarn en el mercado los productos/servicios que
necesitan, o por lo menos encontrarn sustitutos en ese mismo mercado.
d) Competencia Perfecta: sta es una estructura de mercado con un gran nmero

de compradores, con la caracterstica de que ninguna de estas empresas tiene la
fuerza necesaria como para afectar las condiciones de la oferta y demanda
debido a su pequea participacin en ese mercado. Los compradores ahora
pueden encontrar en varias empresas sustitutos perfectos de los
productos/servicios. No existen barreras para ingresar al mercado y tampoco la
posibilidad de que alguna empresa pueda hacer diferenciaciones de sus
productos o modificar el precio de equilibrio vigente.

1.2. Sistema de Libre Empresa.
El sistema de libre empresa, llamado tambin de libre iniciativa o economa de

mercado tiene su base en el establecimiento, desarrollo y financiamiento de las
empresas privadas, los cuales deben resolver el problema de produccin de bienes y
servicios para satisfacer las necesidades de la comunidad, dejando al Estado una
responsabilidad menor en el suministro de estos bienes y servicios.
El funcionamiento econmico de un sistema de libre empresa se basa en un

conjunto de personas que realizan actividades econmicas suministrando recursos
productivos (capital, mano de obra, etc.) a cambio de ingresos monetarios (sueldos,
salarios, beneficios, dividendos, rentas) que equivalen a los costos del factor de las
empresas.
1.2.1. Algunos Aspectos del Mercado Chileno para las Pequeas y Medianas
Empresas (Pymes)
a) Nivel de asociatividad: En Chile no existe un alto nivel de asociatividad de las

Pymes, sin embargo, es reconocido por la mayora de los empresarios que este
es un aspecto de mucha relevancia para el desarrollo y crecimientos de las
PYMES. Sin embargo, existen algunos instrumentos e instancias que apoyan
estas iniciativas, pero estos incentivos an son pocos y se debera promover ms
el nivel de asociatividad.
b) Acceso al Financiamiento: En cuanto a los instrumentos de financiamiento

dispuestos para la PYMES, podemos decir que algunos han tenido gran xito, no
obstante se hace muy necesario crear mayores espacios de apoyo
especialmente dirigido a las Pymes. Una de las necesidades bsicas de las
Pymes es alcanzar un nivel tecnolgico y productivo que le permita innovar para
competir, y el acceso al crdito o financiamiento es indispensable para lograrlo.
c) Recursos Humanos (RRHH): Muy ligado a las innovaciones est el desarrollo de

los recursos humanos, sin ellos la innovacin no es posible. Los trabajadores
entrenados, no necesariamente "muy capacitados" adquieren la capacidad para
formar parte de la actividad econmica y contribuir a su desarrollo. En Chile, la
mayora de los recursos humanos no son altamente calificados, lo que hace
difcil el proceso de desarrollo. La falencia del mercado de RRHH es evidente en
los mandos medios-altos de las empresas chilenas ejemplos: jefes de
produccin, diseadores, informticos, electrnicos etc. La capacitacin de los
Recursos Humanos debiera abocarse a mejorar la disponibilidad y capacidad de
stos para contribuir al desarrollo nacional.
d) Creacin de empresas: "Aunque la creacin de nuevas empresas es ciertamente

un tema importante, los gremios no lo consideran como uno de los mayores

obstculos para el desarrollo de las Pymes. En el caso chileno, existen algunas
experiencias de incubadoras de empresas en el territorio nacional, pero que los
mismos empresarios muchas veces desconocen. En el mbito general, hay un
programa con las municipalidades"1. Este programa lleva alrededor de 6 a 7
aos y viene de un acuerdo pblico-privado que involucr a SERCOTEC y a los
Municipios.
Los obstculos que deben enfrentar las empresas que ingresan al mercado
tienen que ver en gran medida a la cantidad de pasos burocrticos existentes. Quizs el
problema es mayor en el mbito de las prcticas que deben hacer las empresas para
obtener la patente municipal y poder comenzar sus funciones. Los problemas
comienzan con el tiempo que hay que destinar para el timbraje de las facturas, lo que
retrasa las operaciones productivas aumentando los costos de operacin de la
empresa.
Las grandes empresas tienen mayores capacidades para responder a tales

exigencias formales, debido a sus economas de escala que se activan tambin en el
proceso burocrtico.
Por otro lado, luego de las necesarias operaciones de reglamentacin nacional

(por ejemplo, visita de un inspector del Servicio de Salud Metropolitano y del Ambiente,
SESMA), se abre un nivel territorial de exigencias normativas. En efecto, est el
requerimiento del pago semestral de una patente de operacin, la llegada de un
inspector territorial y/o regional que controla la adherencia al sistema local de normas
ambientales, laborales, etc. Este control puede dilatarse durante mucho tiempo y
someterse, segn los gremios, a una excesiva arbitrariedad de parte del inspector. En
este sentido, los gremios solicitan una simplificacin de los trmites y el carcter
"escrito" de las normas, de manera de no ser dependiente de la mencionada
arbitrariedad.
Por otro lado, en el mbito financiero, los bancos quieren ver un slido historial
de cada empresa antes de financiarla. Esto significa que por lo menos durante los
primeros dos o tres aos de trabajo las empresas no van a tener un financiamiento
adecuado, lo que obliga muchas veces a las empresas a quedarse con un enfoque
pequeo y de subsistencia.
En el mbito sanitario y ambiental, tampoco hay una diferenciacin entre grandes

y pequeas empresas, lo que significa que cualquier restaurante o hasta un pequeo
negocio de venta de comida necesita contar con una serie de requisitos que son
1
Patrizio Bianchi, Mario Davide Parrilli Obstculos y Oportunidades de Inversin para el Desarrollo de las Pequeas y Medianas
Empresas en Chile. la Universidad de Ferrara y la Consultora Nomisma, Bologna, Iitalia. Marzo 2002.

costosos, como baos de hombres y mujeres, extintor, escape de aire, agua caliente,
salida de emergencia, y otros elementos2.
e) Defensa de la competencia: En Chile existen instituciones que velan por el

derecho de una competencia sana y leal en el mercado nacional y acorde con la
organizacin Mundial de Comercio en el mercado internacional. Cada da existe
mayor competencia en el mercado internacional, en Chile el estado a travs del
instituto de normalizacin (INN) permite a las PYMES alcanzar niveles ms
competitivos en lnea con los requerimientos de los mercados internacionales.
1.2.2. Sectores de Actividades Econmicas.
Los sectores de actividades, se refieren a un sector de la economa en el cual se

desarrollan actividades de similares caractersticas. Se pueden distinguir tres3 tipos de
sectores que se describen a continuacin:
a) Sector Primario: sector de actividad que se dedica a la explotacin de recursos

naturales. Lo componen el sector agropecuario, el sector forestal, el sector
pesquero y el sector minero.
b) Sector Secundario: sector integrado por el conjunto de actividades productivas

que realizan las industrias en el pas, es decir, las empresas que transforman las
materias primas obtenidas por el sector primario en bienes terminados.
c) Sector terciario: sector integrado por todas las empresas y actividades de

servicios. Lo componen, entre otros, el comercio, los servicios administrativos y
el transporte.
Industria:
Se puede entender como industria al conjunto de actividades econmicas cuyo

objeto es la obtencin de los productos naturales, su transformacin y transporte.
Aunque existen varios sentidos para referirse a la industria, se considera que una
industria es el conjunto de instalaciones que se dedican a una misma actividad
productiva4.
2
Patrizio Bianchi, Mario Davide Parrilli Obstculos y Oportunidades de Inversin para el Desarrollo de las Pequeas y Medianas
Empresas en Chile. la Universidad de Ferrara y la Consultora Nomisma, Bologna, Iitalia. Marzo 2002.
3
Diccionario econmico y comercial EPE. Impreso en Santiago de Chile por editorial Antrtica 1992
4
Una actividad productiva puede definirse como la actividad de fabricar un producto, donde para su realizacin, se utilizan materias
primas

CLASE 02
2. LA EMPRESA
No se puede concebir nuestra sociedad sin empresas. stas producen los bienes
y servicios que cubren nuestras necesidades, desde las ms primarias hasta las ms
suntuarias.
Debido a la gran diversidad - cuantitativa y cualitativa - de las necesidades de

una sociedad, cuanto ms desarrollada se encuentra sta, existen una multitud de
empresas que abordan los ms variados negocios. En efecto, en la propia naturaleza
de la empresa est el emprender negocios, ya que el atender nuestras necesidades
poniendo a disposicin bienes y servicios no se realiza de una manera altruista, sino
ms bien con nimo de lucro, buscando una ganancia lcita que le permita sobrevivir y
crear riqueza para sus promotores (gestores), empleados y la sociedad en general.
En este contexto, las empresas forman el entramado productivo de nuestra

economa y desempean tambin una importante y trascendente funcin social, pero
cuyos aspectos ms relevantes son el empleo de recursos humanos y el ser elemento
distribuidor de riqueza.
La definicin clsica de empresa ha quedado anticuada para recoger los actuales

objetivos y significado de la misma, pues los cometidos de la entidad empresarial actual
sobrepasan el papel tradicional de creacin de riqueza, debido a la existencia de
mltiples interrelaciones sociales entre los distintos agentes, las cuales han provocado
la aparicin de mayores responsabilidades para las compaas y, en definitiva, mayores
funciones para conseguir cubrirlas.
A continuacin, se darn a conocer algunos conceptos de empresa:
Desde su concepto ms bsico, la empresa es una voluntad colectiva hacia una

meta compartida. La razn de ser de estas instituciones es la satisfaccin de las
necesidades, innatas o artificialmente creadas, de un ente llamado cliente a cambio de
papel moneda, o sucedneo equivalente.
En trminos estrictamente econmicos, se podra definir una empresa como una

unidad econmica que rene una serie de factores de produccin: recursos naturales,
humanos, tecnolgicos (o de capital) y financieros (que posibilitan la adquisicin de los
anteriores), y los utiliza para producir bienes y/o servicios, que vende a otras empresas,
a las familias o a las administraciones pblicas.
Los aspectos econmicos que involucra el concepto empresa estn restringidos

por las estructuras sociales internas y externas de las mismas. Hoy en da, las
definiciones de empresa tienden hacia la flexibilidad y se orientan a definiciones
abiertas, en donde se considera a la empresa como un sistema social y abierto.

2.1. Interrelacin Empresa-Sociedad
Los diferentes conceptos tericos o conceptualizaciones que existen entorno a la

palabra empresa estn directamente relacionados con la evolucin que han
experimentado las empresas a causa de las interrelaciones con la sociedad en que
opera.
En un principio las empresas le daban un carcter secundario a los aspectos

sociales, pero en la actualidad existe una preocupacin que se enfoca en diversas
caractersticas que afectan a las relaciones entre la empresa y el entorno
socioeconmico.
Estas caractersticas son:
La empresa actual ha separado la propiedad de la funcin de direccin de la

organizacin, en otras palabras, los dueos no necesariamente las dirigen
El mantenimiento de la competencia como elemento fundamental de la economa.
La bsqueda de un equilibrio entre los intereses propios y el de los diferentes

grupos de referencia. La consideracin de estos intereses externos, supone
asumir una responsabilidad que anteriormente no se tena en cuenta. Por tanto,
las empresas actuales no pueden comprenderse sin conocer las
interdependencias existentes entre empresa y sociedad
En la ltima caracterstica se puede observar la influencia de la sociedad en la

empresa, como una de las principales instituciones socioeconmicas que la integran.
Entre otros aspectos se ve influenciada en:
La estructura organizativa
Los procesos de toma de decisiones
Sus estructuras de poder.
Pero tambin la empresa puede incidir en la sociedad provocando cambios en la

misma a travs de su propia configuracin y exigencias, como por ejemplo:
La capacidad de la empresa de cubrir las necesidades sociales influye en los

niveles de calidad de vida.
La estructura y evolucin de la empresa tambin pueden influir en la

sociedad.

Todo ello supone que la responsabilidad social de la empresa adquiere una
relevancia significativa, ya que la asuncin de mayores responsabilidades puede
significar cambios importantes en la sociedad actual.
3. CREACIN DE EMPRESAS: COMO UNA ALTERNATIVA DE DESARROLLO

ECONMICO Y HUMANO
Pueden ser muchas las razones que lleven a una persona, o a un grupo de ellas,
a crear una empresa, como por ejemplo tener un proyecto de vida que le implique
asumir el reto de llegar a ser un empresario y transformar esto en su forma de vida.
Crear una empresa es una opcin de desarrollo profesional, ya que muchas

veces, especialmente en perodos de alto desempleo, las personas pueden recurrir a
esta fuente de generacin de recursos y no esperar a conseguir un trabajo. Como
tambin puede significar una prueba a la capacidad de trabajar, competir, de innovar,
de ganar o de lograr objetivos y sueos. Para otras personas, la creacin de una
empresa, representa la posibilidad de lograr destacarse dentro de un grupo y poder
alcanzar un estatus superior.
El desafo de un empresario es trabajar con energa y decisin para alcanzar el

desarrollo sostenible de nuestras regiones, entendido el desarrollo local como el
proceso tendiente a buscar una mejor calidad de vida a travs del bienestar econmico,
social, cultural, poltico, cientfico y tecnolgico de una comunidad.
Al hablar de desarrollo sostenible se hace referencia a que debemos asegurar el

bienestar de las comunidades de hoy, sin perder de vista las necesidades de las
generaciones futuras. Sin duda, una va segura para asumir el desafo del desarrollo
sostenible de nuestras regiones y del pas en su totalidad, es la generacin de riqueza;
riqueza entendida en su sentido ms amplio: riqueza econmica, en infraestructura, en
tecnologa, en conocimiento, en valores, en manejo ecolgico, entre otros aspectos.
Generar riqueza es posible si se consolida la capacidad productiva, si se propicia una
mayor dinmica econmica, si se fortalece la iniciativa privada y emprendedora de las
personas, en otras palabras, si se realizan las acciones conducentes a que existan ms
y mejores empresas en cada localidad, en cada ciudad, en cada regin.
Las empresas cumplen un rol muy importante dentro del contexto del desarrollo
econmico y social, pues adems de ser un vehculo ideal para generar riqueza,
contribuyen de la siguiente manera al sistema econmico nacional:

Figura N1: Rol de las Empresas en el Sistema Econmico Nacional
Por las anteriores y muchas otras razones, las empresas son esenciales para
alcanzar el reto del desarrollo sostenible, por lo que es una prioridad ampliar la base
empresarial y garantizar la permanencia de las empresas existentes. En este contexto,
el crear una empresa es una opcin fundamental, pues es en extremo valioso el aporte
de quien crea empresa al desarrollo colectivo.
Desde la perspectiva individual, de una persona en particular, son muchas las

razones para crear una empresa, por mencionar algunas:
Es una forma de vida; debe hacer parte del proyecto de vida de quien asume el
reto de ser empresario.
Es una opcin de desarrollo profesional.
Es una alternativa de realizacin personal.

Es una forma de conseguir dinero como un medio para progresar.
Pone a prueba la capacidad de trabajar, de competir, de innovar, de ganar, de

lograr objetivos y sueos.
Representa una posibilidad de destacarse y de alcanzar un estatus.
3.1. El Emprendedor
Una empresa es creada por una persona emprendedora, que es quien asume el
reto de ser empresario. Para el desarrollo de este curso de perfeccionamiento, conviene
precisar con detalle estos dos conceptos.
Emprendedor es quien tiene un alto desarrollo de su empresarialidad, que se

refiere a la manera de ser, estar, tener y hacer del empresario, con inspiracin en la
forma de ser, estar, tener y hacer de un individuo en especial.
Ser emprendedor es una forma de vivir que tiene sus races en las creencias y
en una forma particular de concebir la vida. Un emprendedor es quien lleva a cabo
procesos de innovacin y aporta nuevas soluciones para nuevas necesidades, en otras
palabras, un emprendedor es una persona que aplica en cada una de sus acciones
diarias las diez enseanzas de la empresarialidad sostenible:
1 Tomar la iniciativa.
2 Construir lo que se quiere, mejor que pedir lo que se necesita.
3 Construir el futuro, desde las acciones presentes.
4 Tener una visin global para la accin local.
5 Concebir la empresa como recurso para el ser humano.
6 Entender que tanto la riqueza como la pobreza son una eleccin.
7 Transformar las dificultades en oportunidades.
8 Transformar el entorno desde la experiencia cotidiana.
9 Cooperar para ser competitivos.
10 Gozar del trabajo
Son diversas las manifestaciones o expresiones de la empresarialidad y por tanto

de la persona emprendedora. Un emprendedor puede serlo en cualquier campo de la
vida y destacarse por ello, en lo econmico, en lo social, en lo poltico, en lo cientfico,
en lo cultural, en lo artstico y en lo acadmico.
Una manifestacin del emprendedor, de especial importancia, dentro del

propsito de crear ms y mejores empresas, como fundamento para la generacin de la
riqueza que nos conduzca al desarrollo sostenible, es la de ser empresario.

Como ya se mencion anteriormente, empresario es ante todo un emprendedor
que asume el reto de crear una empresa. Existen muchas formas de definir al
empresario, a continuacin se muestran algunas:
a) Empresario es aquel que ve oportunidades donde otros slo ven problemas.
b) Es la persona que identifica los costos y las posibilidades de realizar una idea, y
luego logra pasar de la idea a la accin.
c) Es la persona que combina o administra efectivamente los talentos humanos y

los recursos fsicos, productivos, tecnolgicos y financieros de una organizacin
empresarial.
d) El empresario es quien organiza, gestiona y asume el riesgo que implica la

puesta en marcha de un proyecto productivo.
e) El empresario es un protagonista de la vida econmica, que con su esfuerzo,

disciplina y dedicacin logra mantener vigente su empresa, hacerla competitiva,
vencer las adversidades, aprender y desaprender da a da, conquistar xitos y
superar fracasos.
Una ciudad, una regin y un pas requieren que su base empresarial se renueve
permanentemente, para hacer viable su estructura econmica y, a su vez, que nuevas
empresas reemplacen a las empresas que en un ciclo natural desaparecen.
Existen casos de personas que a partir de cero, han logrado construir y lograr
grandes hazaas. Que hicieron estas personas y que caractersticas se encuentran en
ellas, que las convierten en verdaderos emprendedores? Parece existir cierto
consenso, entre los expertos en el tema, en que los grandes emprendedores cumplen
con las siguientes caractersticas:
La constancia.
El sentido de oportunidad o de negocio.
El conocimiento.
Responsabilidad personal.
Capacidad de liderazgo.

CLASE 03
3.2 El Espritu Emprendedor
Se puede afirmar que el espritu emprendedor est implcito en el desarrollo de

proyectos innovadores o de la oportunidad para obtener un beneficio; la capacidad de
comprar a precios ciertos, para vender a precios desconocidos; la capacidad de
desarrollar una idea nueva o modificar una existente para traducirla en una actividad
social rentable y productiva (ojo: no todas las personas emprendedoras buscan el
beneficio econmico; existen personas que buscan objetivos sociales o polticos).
En realidad, definir el espritu emprendedor no es cuestin sencilla, ya que

existen muchas caractersticas que poseen algunas personas y otras no, pero que de
cualquier manera los hace exitosos; en la actualidad el espritu emprendedor es
sinnimo de innovacin, cambio, fundacin de una compaa, o toma de riesgos.
La dificultad aumenta, cuando encontramos emprendedores que no han fundado

empresas o que no han sido innovadores y simplemente han copiado una idea
existente o que en lugar de asumir riesgos buscan que otros los corran etc.
Definitivamente el xito no es una cuestin sencilla de analizar.
Es necesario afirmar que el emprendedor es una persona que percibe la

oportunidad que ofrece el mercado y ha tenido la motivacin, el impulso y la habilidad
de movilizar recursos a fin de ir al encuentro de dicha oportunidad. Debe tener
confianza en su idea, una base de datos grande, una capacidad de convocatoria y de
conviccin mayor que el promedio, debe saber vender las ideas y debe sobre todo tener
la capacidad de ofrecer resultados.
3.2.1. Algunas caractersticas del espritu emprendedor:
El espritu emprendedor se manifiesta con las siguientes caractersticas:
a) Su capacidad de identificar nuevas formas de desarrollo y progreso (nuevas

oportunidades).
b) Su habilidad para encontrar, mediante procesos educativos y de innovacin,

soluciones para esas necesidades y deseos.
c) Su deseo y decisin de poner en ejecucin esas soluciones.
d) Su capacidad de mantener una actitud continuada de replicar este ciclo, de

corregir los errores que se presenten y construir sobre los aciertos que
identifican.

3.3 El Empresario
Definir el perfil empresarial de un individuo requiere de un anlisis personal que

le permita descubrir sus potencialidades y fortalezas como futuro empresario o
empresaria, todo a partir de un autodiagnstico personal. Pero, tambin es posible
identificar factores a fortalecer o desarrollar, para consolidar ese perfil.
Tenga en cuenta que no se puede definir, exactamente, el perfil del empresario

exitoso. El empresario es un ser humano y los seres humanos son la realidad ms
compleja que existe en el universo.
As como no hay dos personas iguales, tampoco hay dos empresarios iguales,
por lo que resulta imposible hablar de un empresario tpico o de un perfil tpico de
empresario. No obstante, se pueden identificar condiciones comunes a los
emprendedores y empresarios, sobre cuya base le hacemos una invitacin especial a
usted, como alumno de este curso de perfeccionamiento, a evaluar su capacidad y
perfil empresarial, como la base de un trabajo personal de mejoramiento.
Recuerde que lo primero que debe desarrollar es un cambio en los modelos

mentales que lo caracterizan, es decir, en lo que cree y piensa, que es lo que inspira
sus actuaciones y los resultados que obtiene como consecuencia de dichas
actuaciones.
Si usted cree y piensa que es una persona capaz, hbil, idnea y competente,
actuar con gran seguridad en s mismo y obtendr seguramente excelentes resultados
en lo que haga. Si por el contrario, cree y piensa que es un mediocre, un incapaz,
entonces actuar como tal y sus resultados no sern los mejores.
Cambie sus creencias, cambie su forma de pensar, y

as cambiar su forma de actuar y tambin sus resultados.
Un emprendedor debe almacenar las siguientes caractersticas:
Cuadro N1: Caractersticas Emprendedor

En cuanto a la motivacin En cuanto al saber Capacidades no Otras caractersticas
evidentes
Capacidad de compromiso: Conocimiento: el Capacidad de Capacidad de entender los

Tanto consigo mismo, como Ser un emprendedor, asociacin: Una idea procedimientos legales,
con los dems. requiere el tener grande, difcilmente se crediticios y financieros que
conocimiento en los desarrolla por una se presenten.
Vocacin por el trabajo distintos temas que se persona, la capacidad
(responsabilidad): Todos los van a desarrollar, en los de asociarse (bien) es
das hasta sacar las iniciativas proyectos o actividades clave en el xito.
adelante. a realizar.
Capacidad de liderazgo: Capacidad de innovar y
Constancia: Que sea capaz Cultura: en un sentido Ser el jefe no es responder ante la
de juntar a la perseverancia y sinnimo de poder, ser adversidad: Importante, es
a la fe. Si el emprendedor no amplio, saberse adaptar el gua o lder si lo es. hacer valorar tu trabajo, y
cree en s mismo y en su a las diversas hacer valerte como persona
proyecto, est destinado a situaciones y saberse como ser intelectual y
fracasar. humano.
comportar frente a las
distintas circunstancias. Visin: Donde otras
personas ven un
Empuje: Es la capacidad de problema o una
sacar las iniciativas adelante, dificultad, un verdadero
el nivel de sacrificio y entrega emprendedor ve una
y las ganas por cumplir los oportunidad.
sueos.
Generacin de Ideas:
Es necesario tener
ideas, replantearlas e
Coraje fsico y un gran implementarlas
entusiasmo para toda clase constantemente.
de ideas: La pasividad no es
Capacidad de asumir
una caracterstica de un riesgos: El que no
emprendedor, el entusiasmo y arriesga. No gana!
el movimiento continuo s.
Capacidad de medir el
riesgo: Saber
exactamente a que
estoy jugando y cuales
son mis oportunidades,
debilidades y fortalezas.
Capacidad de
autocrtica: Nadie es
perfecto, aprender de
los errores y ser
consciente de ellos es
fundamental.
Independencia: Para
tomar decisiones y dar
mandatos: Es la idea de
emprender, conseguir
metas propias.

Aunque pareciera un tema de nunca acabar, el empuje de las personas siempre
ser el nico y verdadero camino para que el progreso y el avance social se hagan una
realidad.
Trabajar por un sueo parecera una cuestin ideal, ser independiente o su

propio jefe una bendicin, sin embargo, y como algo poco usual en realidad (el crear
una empresa) son muy pocas las personas que deciden lanzarse a aventurar con sus
ideas, sus proyectos o sus propios negocios; es evidente que el camino es difcil, pero,
Por qu las personas no se arriesgan?
Si usted ha decidido emprender una nueva idea de negocio, debe ser consciente
de en que se debe cumplir por lo menos con los anteriores requisitos, ya que sacar una
idea adelante requiere de estos y muchos factores ms.
Las estadsticas, sin embargo, no son del todo alentadoras, es evidente que en la
mayora de las ocasiones es ms posible el fracaso que el xito, cuestin que se da
especialmente en el nuevo mundo del emprender negocios por Internet, no obstante, si
eres una persona decidida, debes tomar este camino puesto que aunque se corren
riesgos, los posibles premios a tu labor sern mucho ms altos a los que obtendras
como un empleado o un simple cargo medio de una empresa.
Emprendedor - Empresario
Siempre el riesgo ser directamente proporcional a la ganancia en cualquier negocio,
por lo tanto quien asume ms riesgo aunque con menos probabilidad de xito, tendr la
oportunidad de recibir una mayor recompensa en el largo plazo.
4. TIPOS DE EMPRESA
Las empresas se pueden clasificar de acuerdo a su giro o actividad, tamao,

estructura jurdica y social, y origen de capital:
4.1. Clasificacin Segn su Giro o Actividad: De acuerdo al giro o actividad, las

empresas se pueden clasificar en:
a) Empresas industriales: Son aquellas que producen bienes por explotacin o

transformacin de determinados insumos o materias primas en productos
fsicamente diferentes ejemplos son las fbricas de calzado, confites, muebles,

maquinarias e incluso productos que sirven de materia prima para la confeccin
de otros productos.
b) Empresas de servicio Industrial: Estas se dedican a prestar servicios

relacionados con la actividad manufacturera o industrial, estas pueden ser
aquellas empresas de instalaciones elctricas o sanitarias, mantencin y
reparacin de maquinaria, etc.
c) Empresas comerciales: Son empresas que se encargan de comprar y vender, es

decir, compran un producto y lo venden sin efectuarle modificaciones, su aporte
es el servicio de distribucin, ejemplos tpicos son las multitiendas,
supermercados, compraventa de automviles, etc.
d) Empresas mixtas: son aquellas que producen y prestan servicios de algn tipo,
existen empresas que fabrican sus productos, los venden y adems venden
productos fabricados por otras empresas. Otro puede ser aquella empresa que
produce maquinaria, y tambin se dedica a reparar este tipo de maquinaria.
e) Empresas de servicio comunitario: estas empresas realizan distintos servicios

que satisfacen las necesidades de la sociedad y que no estn ligadas a la
actividad industrial ni comercial. Algunas pueden ser las iglesias, hospitales,
colegios, etc.
4.2. Clasificacin Segn su Tamao.
Las empresas se pueden clasificar segn su tamao, tomando en cuenta alguno

de los siguientes criterios: volumen de ventas, valor agregado, recursos propios, flujo de
caja, cifra de activo total neto, beneficios bruto, volumen de produccin valorada al
costo, nmero de trabajadores, etc.
El criterio ms utilizado es aquel del nmero de trabajadores, ste clasifica a las

empresas en cuatro grupos: micro, pequea, mediana y grande, el problema surge con
la fijacin de los limites de cada una de las categoras, el que vara segn la estructura
legal, industrial y empresarial de cada pas, la clasificacin internacional es:

Cuadro N2: Tamao Empresa segn nmero de trabajadores
Segn la definicin de CORFO, pequea y mediana empresa es aquella cuyas

ventas anuales se encuentran entre 40 y 1.600 millones de pesos. Esta definicin es
una de las ms usadas en nuestro pas, porque define el rango de estas unidades
productivas que pueden beneficiarse con los programas de fomento productivo de dicha
institucin.
En el mbito internacional, el concepto de pequea y mediana empresa suele

asociarse principalmente a los niveles de ventas y, en menor medida, en el nmero de
trabajadores. Pero, en definitiva, en el extranjero la clasificacin PYME corresponde a
una empresa de un tamao superior a la utilizada en Chile. (Fuente: Asimet)
4.3. Clasificacin segn el capital.
Las empresas se pueden clasificar segn el origen del capital, estas pueden ser:
a) Privadas, corresponden a empresas de propiedad de personas o particulares
b) Pblicas, son aquellas de propiedad del estado
c) Mixtas, de propiedad del estado y de particulares en alguna proporcin
4.4. Clasificacin segn su Estructura Jurdica y Social.
Las empresas privadas pueden adoptar distintas formas jurdicas:
a) Empresas unipersonales: poseen un propietario nico, que es una persona

natural. Cualquier persona puede convertirse en empresario, organizando y
explotando un negocio con su nombre propio.

b) Sociedad de personas o colectivas: estas empresas son las que se constituyen
por dos o ms socios, quienes aportan un capital, y responden hasta el monto
del aporte. Por esta razn son denominadas sociedades de responsabilidad
limitada. Algunas veces no existe esta condicin, por lo que su responsabilidad
es ilimitada comprometiendo los bienes personales de los socios en el giro del
negocio.
c) Sociedades annimas o de capital: normalmente cuentan con muchos socios

cuya responsabilidad est limitada al valor de su aporte, que se expresa en un
cierto nmero de acciones, existen Sociedades Annimas Abiertas (las que
transan sus acciones en la bolsa de valores), y Annimas cerradas (no transan
acciones en la bolsa de valores).
d) Sociedades comanditarias: son escasas y combinan caractersticas de los tipos

de empresas anteriores, donde se pueden distinguir los socios que slo aportan
capital "socios comanditarios" de los gestores o socios encargados de
administrar la empresa y que asumen las mismas obligaciones del personal en
estos cargos.
En la mayora de las empresas, sus propietarios son personas distintas a quienes

la administran, es as como distinguimos entre empresario (dueo de una empresa) y
administrador (administra la empresa).
5. REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
Una Funcin de la Empresa es aquella que identifica un conjunto de tareas

afines referidas a una cierta rea o campo de accin. Las funciones de la empresa
pueden ser de dos tipos: operativas y asesoras.
Se entiende por funciones operativas aquellas actividades que influyen

directamente en el proceso productivo, y por funciones asesoras aquellas que
interactan por medio de las funciones operativas, pero que no intervienen
directamente en la produccin.
Entre las funciones operativas se distingue: la funcin de Comercializacin, en la

actualidad llamada marketing, Compras, Produccin, Finanzas, y en las funciones
asesoras: Personal, Contabilidad, Costos, Asesora jurdica e informtica.
5.1 Objetivos Especficos de las Funciones
De acuerdo a los tipos de funciones, se pueden extraer los siguientes objetivos

especficos:

Cuadro N3: Las funciones y sus Objetivos Especficos
Funciones Operativas Funciones Asesoras
Comercializacin: Captar, asegurar y desarrollar Personal: Obtener, mantener, desarrollar

mercados hacia los cuales al personal por intermedio de la
dirigir la produccin. motivacin.
Compras: Comprar eficientemente Contabilidad: Detectar inventario de la

(cundo, cunto, dnde y cmo empresa, registrar resultados
comprar). peridicos, tomar decisiones.
Produccin: Fabricar productos de acuerdo Costos: Base referencial para fijar

a especificaciones y precios, encauzar orientacin
requerimientos, de la manera futura, y tomar decisiones.
ms eficiente.
Finanzas: Verificar Liquidez, solvencia, Asesora jurdica: Respetar las disposiciones

rentabilidad, realizar anlisis legales.
econmico y financiero,
evaluacin de proyectos de
inversin, presupuestos de
caja.
Informtica: Determinar y operar los

sistemas de informacin.
Anlisis y programacin de
sistemas de informacin
(software), seleccin y uso o
explotacin de equipos de
procesamiento de datos
(hardware).

CLASE 04
6. LA COMPETITIVIDAD COMO HERRAMIENTA

PARA MEJORAR EL DESEMPEO
Con el fin de iniciar el estudio de este apartado, es que se proceder a realizar

una definicin de competitividad
Definicin de Competitividad:
Se entiende por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o

privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno
socioeconmico.
La Competitividad est relacionada fuertemente a la productividad: para ser

productivo, los atractivos tursticos, las inversiones en capital y los recursos humanos
tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio. Competitividad

es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier

iniciativa de negocios, lo que est provocando continuamente una evolucin en el
modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa est en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone para ser ms competitivos, pues sus
competidores carecen de los mismos o los tienen en menor medida. Lo anterior hace
posible la obtencin de rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una
actitud estratgica por parte de las empresas grandes y pequeas, en las de reciente
creacin o en las maduras, y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra
parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea de "excelencia", o sea,
implica caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.

6.1 La Competitividad y la Estrategia Empresarial
La competitividad no es producto de una casualidad, ni surge espontneamente;

se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos
colectivos-representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa, como
los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el
mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general.
Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener
un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos
procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso
de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar
todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a
maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, es necesario considerar los niveles de

competitividad: la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad
interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento con
los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos
de transformacin. Al hablar de la competitividad interna se viene la idea de que la
empresa ha de competir contra s misma, como una expresin de su continuo esfuerzo
de superacin.
La competitividad externa est orientada al logro de las metas de la organizacin

en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia
o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar variables exgenas, como el
grado de innovacin, el dinamismo de la industria y la estabilidad econmica, estos
criterios le permitirn estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez que
ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber defender y mantener su
posicin competitiva a futuro, por medio de la generacin de nuevas ideas y productos,
y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
La incorporacin de los principios de competitividad al desarrollo de las

funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a sta incrementar su nivel
de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios
determinar el nivel de competitividad que la empresa ha alcanzado, o bien el nivel de
competitividad en que se encuentre.
Las etapas de evolucin de la competitividad son cuatro, cada una de ellas tiene un
nombre especfico y una serie de caractersticas que las distinguen, es as como se
puede identificar:

Cuadro N4: Etapas de la Evolucin de la Competitividad
A continuacin, se describe cada una de las etapas y sus caractersticas:
6.1.1. Etapa I: Incipiente
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente, como

funciona de manera autodefinida, sta acta segn las presiones del mercado o bien a
capricho y estado de humor de sus dueos, la aplicacin de los principios de
competitividad es prcticamente nula y se tiene poco control sobre su destino,
reaccionando ms bien por intuicin a los cambios del medio ambiente, y por ende se
desorienta y desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.
6.1.2. Etapa II: Aceptable
Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad que enfrento la

empresa en sus comienzos, lo anterior por medio del buen desempeo ante los ojos del
pblico consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican
aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir
compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro
de su organizacin y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene,
representando una gran ventaja para la empresa.
3.1.3. Etapa III: Superior
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el

grado de innovacin que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de
competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier
cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atencin a los diez
principios de competitividad, da mayor nfasis al de cultura organizacional para lograr
homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.

6.1.4. Etapa IV: Sobresaliente
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por

la generacin de tecnologa a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmarketing5 al resto.
En esta etapa, las empresas enfrentan la posibilidad de compartir su tecnologa pionera
con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La
empresa muestra disposicin por compartir los resultados y las formas para alcanzar su
posicin actual.
El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad

en el que se ha sumergido, es la misin del negocio.
6.2 La competitividad de la PYME
En un mercado globalizado las PYMES pueden desarrollar la capacidad para

competir como si fueran -en conjunto- una sola empresa grande, esto es lo que
actualmente se denomina "Cluster"6. Esto significa, que para lograr esta capacidad
competitiva, es necesario mantener una cooperacin y asociacin entre las empresas
miembros de una industria o regin, pero sin que cada una pierda su propia identidad e
independencia.
En otras palabras, los integrantes del cluster compiten para mantener sus
propios clientes individuales, pero cooperan entre s para alcanzar niveles de calidad e
innovacin que les permita ganar nuevos contratos de produccin, con clientes que
demanden mayores exigencias de calidad, tamao de pedido, mayores capitales de
trabajo y capacidad instalada, que de forma individual no podra alcanzar ningn
miembro del conjunto productivo.
Y que decir de otros aspectos como los beneficios de menores costos de

insumos, mayor capacidad de negociacin, debido a que la unin les entrega un mayor
poder que en forma individual. Apoyo financiero para el entrenamiento y educacin
superior de los trabajadores por parte de las entidades de soporte, porque los grupos
tienen la capacidad colectiva que los entes individuales no pueden requerir:
5
Al proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las organizaciones lderes en cualquier lugar del mundo para
obtener informacin que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeo se denomina "Benchmarketing o estudios de
desempeo comparativo".
6
Concentraciones geogrficas de compaas e instituciones interconectadas en una campo particular.

Por ejemplo:
Varias empresas pueden costear un entrenamiento formal para los responsables

de la calidad en cada empresa, que cada uno de ellos no podra afrontar en forma
individual, como tambin podran solicitar la formacin de tcnicos especializados, que
para una sola empresa tendra un costo casi imposible de solventar.
Cualquiera sea la forma en que se deba competir (asociado o individualmente),

la empresa esta obligada a mejorar internamente y externamente para lograr la
satisfaccin de sus clientes tanto internos (empleados) como externos.
En la medida que la empresa se mantenga competitiva en el exigente mercado

de esta poca, se puede decir que sta se encuentra en continuo mejoramiento.
7. IDEA INICIAL EN LA CREACIN DE UNA EMPRESA
La idea viene a constituir el pilar bsico para la creacin de toda empresa; en

ocasiones es el aspecto ms difcil de determinar, ya que para detectar una idea, es
fundamental observar el entorno para descubrir una necesidad no cubierta en el
mercado o alguna, ya existente, la cual puede ser mejorada con una mayor calidad en
el servicio, nuevas prestaciones, cambios en la forma de venta, distribucin, garantas,
o cualquier atributo que haga que su oferta sea ms atractiva.
Todo proyecto de empresa se desarrolla en torno a una idea, que surge como
consecuencia de la deteccin de una oportunidad de negocio.
El surgimiento de la idea para crear una empresa vara en funcin de las

circunstancias de cada persona/personas. En gran parte de los casos, la idea
empresarial surge como consecuencia lgica de la vida personal o profesional de sus
promotores.

Promotor, es la persona que tiene la idea de negocio y se decide a llevarla a la
prctica hasta la creacin de la empresa que ha de dirigir, aunque en ciertos casos esta
funcin de ulterior direccin ser llevada a cabo por otras personas.
Todo promotor deber disponer de capacidad para asumir grandes cantidades

de trabajo y riesgos que no es posible valorar en toda su profundidad a priori. Asimismo
deber poseer suficiente capacidad organizativa para poder gestionar un sinnmero de
variables.
En cuanto a la preparacin personal, es altamente conveniente poseer

experiencia previa en el mbito en el que se pretende que se desenvuelva la futura
empresa.
Las cualidades que necesita poseer un promotor debemos hallarlas en nosotros

mismos si decidimos continuar con nuestro proyecto.
Es cierto que a primera vista slo parece relevante la confianza en uno mismo y
en su idea, y en ocasiones as ser, pero las dificultades que se pueden encontrar en la
tarea hacen conveniente un previo examen de conciencia que indique si efectivamente
tanto el promotor como quien dirige la empresa van a ser capaces de llevar el proyecto
a buen fin.
Antes de generar ideas de negocios, es necesario tomar una actitud positiva

hacia la creatividad y generar un ambiente favorable hacia ella.

Cuadro N5: Actitudes que Facilitan la Creatividad
Se trata de mantener una actitud emprendedora, aportando ideas nuevas,

buscando en las situaciones cotidianas nuevos cambios en los gustos de la gente,
tratando de detectar insatisfacciones que podamos cubrir con nuestro producto o
servicio y analizarlas con la perspectiva de una actividad empresarial, dando espacios a
la generacin de ideas dentro de la empresa con un ambiente y actitud empresarial
adecuada.
Para comenzar la generacin de ideas, se puede enunciar algunas preguntas

para reflexionar, que pueden conducir a que una persona logre formular una idea de
negocio:

Figura N2: Generacin Ideas de Negocios
Es fundamental empezar a testar las posibilidades de nuestra idea. No se trata

solamente de reflexionar con mayor detalle sobre los elementos y caractersticas, sino
de contrastar nuestras opiniones con sus posibles usuarios o con un grupo de expertos.
Las consultas o testeo de la idea deben ser variadas, podemos consultar a

nuestras propias familias, amigos, o cualquier persona que pueda llegar a ser un cliente
potencial de la nueva actividad empresarial. Entre los expertos, cada opinin puede ser
diferente, pero, es posible que contemos con la ayuda de Asociaciones Empresariales,
Cmaras de Comercio, Universidades, Agencias Locales de Desarrollo, Congresos, y
diversas entidades, que nos ayuden a orientar nuestra idea.
Otro punto importante es concretar la idea por escrito, ya que supone iniciarse en
el diseo del producto, servicio, o empresa. De este modo, ser fundamental que la
redaccin de la idea, transmita la confianza y conviccin firme de que dicha idea es
viable.

Una buena idea con promotores poco emprendedores, difcilmente podr llevarse
satisfactoriamente a la prctica, mientras que en el caso contrario cualquier obstculo
podr ser superado con ms facilidad y empuje, a pesar de que la idea no sea tan
innovadora o brillante como se desear que fuese. Lo anterior, debido a que en una
empresa lo ms importante son las personas que la van a poner en marcha.
7.1. Generacin e Identificacin de Ideas
Cuntas veces se le ha ocurrido una idea de negocio cuando va caminando por

la calle? Cuntas veces se le ha olvidado esa brillante idea que se le haba ocurrido?
Nuestro subconsciente siempre est procesando ideas y estmulos que han sido
recibidos en forma consciente, ahora bien, existen tcnicas que nos permiten generar
ideas o identificar las que inconscientemente ya albergamos en nuestras mentes.
Para comenzar existe una tcnica muy til, la cual consiste el trabajar en una
idea antes de irse a dormir y dejar que el subconsciente se ocupe de ella mientras
usted "descansa". En esta tcnica se debe tener la precaucin de tener un lpiz y papel
al momento de despertar, ya que puede ser ese el nico momento en que se haya
generado la mejor idea.
No existe, hasta el momento, una nica tcnica que asegure la generacin de

buenas ideas, ya que muchas veces el mtodo -que implica la tcnica- estructurado se
ver afectado por las personas que intervengan en el desarrollo de la idea. Adems, se
debe tener siempre en cuenta que la creatividad no tiene lmites, y que por lo tanto
fcilmente puede surgir una mejor idea, despus de haber credo tener la ms grande
de todas. Con el transcurso de los aos se han implementado muchas tcnicas para la
generacin de ideas, a continuacin se presentan las ms recurrentes:
7.1.1. Lluvia de Ideas o Tcnica de Osborn
Esta es la tcnica de generacin de ideas ms conocida, ya que se puede aplicar

a miles de situaciones, muchas de ellas no empresariales. Esta tcnica se empez a
desarrollar desde los aos 30, pero fue reconocida como una tcnica vlida solamente
en los aos 60 y hasta ahora sigue siendo la tcnica ms utilizada, en otras palabras,
es una tcnica para generar ideas originales en un ambiente relajado. Se reconoce
como creador de esta herramienta a Alex Osborn en el ao 1941.
El objetivo de esta tcnica, consiste en desarrollar y ejercitar la imaginacin

creadora, la innovacin para encontrar nuevas soluciones a un problema. Se entiende
por imaginacin creadora, la capacidad de establecer nuevas relaciones entre hechos o
integrarlos de una manera distinta.

Alex Osborn, considera que desde el punto de vista funcional, nuestras
capacidades mentales podran ser:
Observacin
Retencin
Razonamiento
Crear: Intuir y generar ideas
Si no se hace un uso constante y apropiado del poder de creacin del hombre,

dicho poder puede verse limitado o disminuido. Por otra parte, el proceso creador
requiere de un "perodo de incubacin", el que puede durar algunos segundos o meses.
La "Lluvia o Tormenta de Ideas" es una tcnica de grupo que parte del supuesto
bsico de: que si se deja a las personas actuar en un clima totalmente informal y con
absoluta libertad para expresar lo que se les ocurra (sea sensato o extrao, real o
ficticio) existe la posibilidad de que, entre las cosas imposibles o descabelladas,
aparezca una idea brillante que justifique todo lo dems. Esta tcnica tiende a
desarrollar la capacidad para la elaboracin de ideas originales, estimula el ingenio y
promueve la bsqueda de soluciones distintas quiz ms eficaces que las tradicionales;
ayuda a superar el conformismo, la rutina, la indiferencia. Permite hallar nuevas
posibilidades en cualquier campo, ensea que los problemas y las situaciones en
general tienen no una solucin -generalmente conocida- sino quizs muchas otras
posibilidades desconocidas y mejores. Lo importante, es que impulsa a los individuos a
actuar con autonoma, con originalidad, y personalidad.
Todos los problemas son en realidad oportunidades. Una persona con una
necesidad es una oportunidad, ahora si existe suficiente nmero de personas con
necesidades similares, entonces contamos con un mercado potencial.
7.1.2. Procedimientos para realizar o ejecutar la lluvia de ideas
a) Determinar las condiciones ambientales
Fsicas, el ambiente fsico debe ser propicio para el trabajo informal: lugar
espacioso, asientos cmodos, lugar tranquilo sin interferencias ni espectadores,
sin apuros de horario, etc. Se debe disponer de una pizarra para exponer las
ideas que surjan, los participantes deben colocar las sillas en crculo alrededor
de una mesa.
Humanas, las personas que componen el grupo deben estar motivadas para
solucionar el problema, y con un ambiente que propicie la participacin de todos.
Todos pueden sentirse confiados y con la sensacin de que pueden hablar sin
que se produzcan crticas.

Todas las ideas en principio deben tener el mismo valor, pues cualquiera de ellas
puede ser la clave para la solucin. Se debe prestar atencin a las frases que
pueden coartar la produccin de ideas y no dar cabidas a ellas.
Se debe evitar todos los bloqueos que paralizan la ideacin: como son nuestros
hbitos o ideas preconcebidas, el desnimo o falta de confianza en si mismo, el
temor y la timidez, por lo que es importante no tener espectadores para el
desarrollo de estas reuniones.
No deben buscarse soluciones de urgencia con esta tcnica, ya que la presin

de tiempo causa una preocupacin ms o menos latente que atenta contra la
serenidad necesaria.
b) Preparacin
En cuanto a ello, lo primero es que el grupo debe conocer el problema, tema o

rea de inters sobre el cual se va a trabajar con cierta anticipacin, con el fin de
informarse y pensar sobre l. Luego debe determinarse la composicin del grupo,
determinar y sealar la funcin que cada persona tiene dentro del grupo.
El Director o Coordinador, es la figura principal y el encargado de dirigir la sesin.

Debe ser un experto en pensamiento creador. Su funcin es formular claramente
el problema y que todos se familiaricen con l, cuando lo haga, debe estimular
ideas, hacer que se rompa el hielo en el grupo. Adems, es el encargado de
explicar el procedimiento y las normas mnimas que han de seguirse dentro del
clima informal bsico, no permitiendo las crticas.
El coordinador, debe permanecer callado e intervenir cuando se corte la

afluencia de ideas, por lo que le ser til llevar ya un listado de ideas. Su funcin
tambin ser el que todos participen y den ideas, conceder la palabra.
Posteriormente, proceder a clasificar las ideas de la lista que le proporciona el
secretario.
El secretario, registra por escrito las ideas segn van surgiendo, las enumera, las
reproduce fielmente (es aconsejable la utilizacin de una grabadora), las redacta
y verifica que todos los participantes estn de acuerdo con lo escrito. Por ltimo,
resume toda la informacin en una lista de ideas. Esta persona no debe
pertenecer al grupo.
Los participantes, pueden ser habituales o invitados, su funcin es producir y

aportar sus ideas al tema en cuestin. Conviene que entre ellos no halla
diferencias jerrquicas.

c) Desarrollo
La tcnica de "Lluvia de Ideas", puede ser empleada a travs de 3 formas:
No estructurado (flujo libre):
- Escoger a alguien para que sea el secretario y apunte las ideas.

- Escribir en una pizarra o en un tablero una frase que represente el
problema y el asunto de discusin.
- Escribir cada idea en el menor nmero de palabras posible.
- Verificar con la persona que hizo la contribucin cuando se est repitiendo
la idea.
- No interpretar o cambiar las ideas.
- Establecer un tiempo limite (aproximadamente 25 minutos)
- Fomentar la creatividad
- Construir sobre las ideas de otros.
- Los miembros del grupo de "lluvia de ideas" y el secretario nunca deben
criticar las ideas.
- Revisar la lista para verificar su comprensin.
- Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no
negociables.
- Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no
importantes.
Estructurado (en crculo)
Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia

consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado
(ejemplo: de izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su
turno, al no tener una idea en ese instante.
Silenciosa (lluvia de ideas escritas)
Es similar al desarrollo de las otras maneras, pero, en sta los participantes

piensan las ideas y registran en papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su
hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel.
Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en

nuevas ideas. Este proceso contina por cerca de 30 minutos y permite a los
participantes construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por
parte de los miembros dominantes.

Es posible, a pesar de los distintos modos de desarrollo de la lluvia de ideas,
entregar una pauta de desarrollo de esta tcnica:
Figura N3: PAUTA DESARROLLO REUNIN LLUVIA DE IDEA
PAUTA DESARROLLO REUNIN LLUVIA DE IDEA
1. Al menos con un da de antelacin, el director comunica por escrito a los participantes del grupo sobre los temas
a tratar.
2. Se comienza la sesin con una ambientacin de unos 10 minutos (precalentamiento), tratando un tema sencillo y
no comprometido. Es una fase especialmente importante para los participantes sin experiencia.
3. Se determina el problema, delimitndolo, precisndolo y clarificndolo. A continuacin se plantea el problema,

recogiendo las experiencias que se poseen o consultando documentacin. Cuando es complejo, conviene dividirlo en
partes, aqu es importante la utilizacin del mtodo analtico, desmenuzando el problema en pequeas partes y
conectando lo nuevo y lo desconocido.
4. Las ideas que se exponen no deben ser censuradas ni criticadas directa o indirectamente; no se discute la
factibilidad de las sugerencias; debe evitarse todo tipo de manifestaciones que coarten o puedan inhibir la
espontaneidad; los participantes deben centrar su atencin en el problema y no en las personas.
5. Los participantes exponen sus puntos de vista sin restricciones y el coordinador slo interviene si hay que
distribuir la palabra entre varios que desean hablar a la vez, o bien si las intervenciones se apartan demasiado del
tema central. Se debe estimular a los tmidos y esforzarse por mantener una atmsfera propicia para la participacin
espontnea.
6. Terminado el plazo previsto para la creacin de ideas, el coordinador, es la persona que da por finalizada la
sesin.
7. El coordinador, pasa a considerar -con sentido crtico y en un plano de realidad- la viabilidad o practicidad de las
propuestas ms valiosas. Se analizan las ideas en un plano de posibilidades prcticas, de eficiencia, de accin
concreta.
8. El coordinador del grupo hace un resumen y junto con los participantes extrae las conclusiones.
9. Slo en algunas ocasiones y dependiendo el tema de que se trate, una vez terminada la sesin el coordinador
les solicita a los participantes, que no abandonen el problema, ya que al da siguiente se le pedir una lista de ideas
que les puedan haber surgido despus de la reunin, para incorporarlas a las ideas que ya haban identificado.
Para que una reunin sea til tiene que estar bien preparada, para ello hay que
tener en cuenta los aspectos materiales como los funcionales.
Se pueden dividir en 4 pasos:
PASO 1: Definicin de los objetivos
Fijar los objetivos de la reunin

Tipos de objetivos
Los que se han de lograr
Los objetivos secundarios: los que seran interesantes llevar a cabo
Nota: Si los objetivos prioritarios son muchos se hacen varias reuniones
PASO 2: La eleccin de los participantes
La eficacia de una reunin depende mucho de los participantes. Se debe analizar

si las personas son compatibles.
PASO 3: Planificar el desarrollo de la reunin
Se refiere al orden de las tareas a realizar o los temas que se abordarn.
PASO 4: Organizacin del material de la reunin
Tenemos que tener en cuenta: los documentos, preparar la sala, los aspectos
anexos como: agua mineral, papelera, lpices y otros, hacer un recordatorio de la
convocatoria, asegurarse que los participantes asistirn y el desarrollo de la reunin.
d) Principios y supuestos tericos de la lluvia de ideas
En trminos generales, se puede decir que la meta de un equipo de trabajo es

descubrir por qu un proceso actual se lleva a cabo de cierta manera o por qu un
producto se hace o es de una determinada manera; luego llevan a cabo la lluvia de
ideas a fin de descubrir otras formas de hacerlo mejor.
De ah es que lo primero que debe lograr la lluvia de ideas, es determinar cul de

los procesos o atributos que ha analizado, dio a la compaa que esta siendo
comparada su mayor ventaja competitiva. De este modo, la empresa o persona, debe
entender el por qu corresponde hacer una comparacin para redisear sus propios
procesos.
Un exitoso proceso de lluvias de ideas siempre debe atenerse a los siguientes

principios:
Debe evitar generalizaciones, aplazar el juicio y no realizar crticas, hasta que no

se agoten las ideas, ya que actuara como un inhibidor. Se ha de crear una
atmsfera de trabajo en la que nadie se sienta amenazado.
Asegrarse que obtendr todos los benchmarks (mtodo de comparacin) y

costos disponibles.

Cuantas ms ideas se sugieren, mejores resultados se conseguirn: "la cantidad
produce la calidad". Las mejores ideas aparecen tarde en el periodo de
produccin de ideas, ser ms fcil que encontremos las ms soluciones
posibles y tendremos ms variedad sobre la que elegir
Tampoco se debe olvidar que durante las sesiones, las ideas de una persona,
sern asociadas de manera distinta por cada miembro, y har que aparezcan
otras por contacto.
Mantener vigentes las ideas anteriores para hacer correcciones y mejoras sobre
las mismas.
Realizar una lluvia de ideas con cada propuesta.
La produccin de ideas en grupos puede ser ms efectiva que la individual.
Identificar e intentar superar los obstculos, sin importar qu tan difcil estos
sean.
Evitar la negatividad.
Usar informacin de las mejores fuentes.
Evale todo.
Lograr un consenso de las tres ideas principales.
Finalmente, hay que sealar que los errores ms comunes que pueden ocurrir
durante la aplicacin de esta tcnica, son:
Utilizar este tipo de generacin de ideas como un sustituto de los datos y,
La mala gestin de las sesiones, ya sea a causa del dominio de una sola o unas
pocas personas en la presentacin de ideas o por la incapacidad del grupo para
no juzgar ni analizar hasta que la lista de ideas se termine.

7.1.3. Lista de Beneficios
Esta tcnica es especialmente utilizada para la creacin de nuevos productos,

aunque casi siempre es utilizada para analizar el mejoramiento de servicios o la utilidad
de los productos ya existentes.
Consiste en hacer una lista de los atributos o caractersticas del producto o

servicio que se desean mejorar, para luego incluir otras maneras de realizar el producto
o prestar el servicio, para que el cliente perciba una nueva funcin de ese producto o
servicio y finalmente se analiza la factibilidad de implementar cada una de las
soluciones seleccionadas.
CASO EJEMPLO Lista de atributos para mejorar una linterna
Componente Atributo Ideas

Cuerpo Plstico Metal
Interruptor Encendido/Apagado Encendido/Apagado/luminosidad media
Batera Corriente Recargable
Bombillo De Vidrio Plstico
Peso Pesado Liviano
Esta tcnica es buena para utilizarla en conjunto con alguna otra tcnica de
generacin de ideas, como la lluvia o tormenta de ideas. Esto permitir enfocarse en
una parte especfica del producto o proceso antes de generar un conjunto completo de
ideas.

CLASE 05
7.1.4. Lista de Chequeo.
Este mtodo consiste en generar preguntas bsicas en torno a una idea que no
ha sido profundizada, y que puede ser mejorada en la medida que se analiza con mayor
profundidad. Alex Osborn en su libro pionero "Applied Imagination" habla acerca de
"Preguntas usadas como incentivo para la generacin de ideas", y entrega una lista con
cerca de 75 de estas preguntas.
A continuacin, se presenta una sntesis con las preguntas ms frecuentemente

usadas para la generacin de ideas:
Por qu es necesario este producto o servicio? (propsito)
Dnde debera hacerse? (localizacin)
Cundo debera hacerse? (tiempo, secuencia)
Quin lo hara? o Quin podra comprarlo? (persona)
Qu debera hacerse? (objeto)
Cmo debera hacerse? o Cmo podra usarse? (mtodo)
Cunto cuesta? (costo)
En el caso, que usted como emprendedor de una nueva empresa o idea de

negocio, ya ha definido su producto o servicio, quizs podra preguntarse:
Cmo se podra adaptar?, para poder dar respuesta a esto, se puede realizar
un anlisis en el que se seale, por ejemplo, qu otro producto o servicio es
como ste, qu otra idea sugiere esto, haba algo paralelo antes, qu
caractersticas o cualidades del producto se podran copiar, a quin podra
emular.
Cmo se podra modificar?, entre las formas, ms usadas para modificar un

producto o servicio, esta por ejemplo, el cambiar de giro, cambiar el significado,
color, movimiento, sonido, olor, forma, aspecto, etc.

Podra sustituirse por uno mejor?, para saber si se puede sustituir el producto o
servicio, es necesario determinar qu ms se podra dar a cambio, ya sea otro
ingrediente, material, proceso, fuente de energa, sitio, etc.
Se podra agrandar/aumentar?, en este punto se debe determinar qu atributo

se puede agregar, como: ms tiempo, mayor frecuencia, ms fuerte, ms alto,
ms largo, ms grueso, mayor valor, ingrediente adicional, duplicar, multiplicar,
exagerar, etc.
Se podra minimizar/eliminar?, se debe sealar qu cosas o atributos se

pueden quitar, ms pequeo, condensado, miniatura, ms bajo, ms corto,
aerodinmico, ms liviano, omitir, subestimar, dividir, etc.
Cmo se puede reestructurar?, mediante el intercambio de componentes, otro

arreglo, otro esquema de montaje, otra secuencia, transponer causa - efecto,
cambiar el ritmo de trabajo, cambiar programa, etc.
Se puede reversar/invertir?, transponer positivo y negativo, girarlo de atrs

hacia delante, girarlo de arriba hacia abajo, papeles o roles invertidos, cambio de
zapatos, etc.
Se puede combinar?, ello puede ser mediante una mezcla, aleacin, una
coleccin variada, un conjunto, una combinacin de unidades, una combinacin
de propsitos, una combinacin de recursos, una combinacin de ideas, entre
otras.
Esta tcnica es muy til cuando se quieren buscar nuevas aplicaciones o

descubrir nuevos usos para un producto actual , o por qu no, crear un producto o
servicio tomando como base uno ya existente, robarse una idea de otros lugares,
cambiar o reemplazar, expandir, reducir-simplificar.
7.1.5. Fuentes Alternativas para la Obtencin de Ideas
Entradas Aleatorias (Random Input), en la literatura, Edward de Bono autor de

"Teaching your child to think", seala que el mtodo de las "Palabras Aleatorias"
es una poderosa tcnica de pensamiento lateral y que es muy fcil de utilizar. Es
la ms simple de todas las tcnicas de creatividad y es ampliamente utilizada por
la gente que necesita crear nuevas ideas, por ejemplo, para nuevos productos.
Los eventos "iluminadores" nos permiten penetrar en nuestros patrones de

pensamiento de una forma diferente. La asociacin de una palabra aplicada a una

situacin "fuera de contexto" genera nuevas conexiones en nuestra mente, produciendo
con frecuencia un efecto "PRODUCTO o BIEN" instantneo, una idea o intuicin.
Es as como se seala, que Newton tuvo la idea de la gravedad cuando fue

golpeado en la cabeza por una manzana mientras estaba sentado debajo de un rbol.
Obviamente, no ser necesario sentarse debajo de los rboles y esperar que una
manzana caiga, para que podamos generar ideas; ya que podemos por ejemplo,
levantarnos y sacudir el rbol, producir nuestros propios eventos "iluminadores". Las
entradas aleatorias pueden ser palabras o imgenes.
Algunas tcnicas para obtener palabras aleatorias -que deben ser sustantivos-
son:
- Tenga una bolsa llena de miles de palabras escritas en pequeas tarjetas
de papel, luego, cierre los ojos y saque una palabra.
- Abra un diccionario, un libro o un peridico en una pgina al azar y escoja

una palabra.
- Pida de improviso, a un amigo (a) o a un extrao que le diga una palabra

cualquiera.
- Use un programa de computador que produzca una palabra aleatoria, etc.
Este mtodo funciona, gracias a que el cerebro es un sistema que se auto-

organiza, y es muy bueno para hacer conexiones. Casi cualquier palabra aleatoria
estimular ideas sobre el asunto, se debe seguir las asociaciones y funciones de la
palabra escogida, utilizando aspectos de la palabra como metforas o comparaciones.
Es posible hacer un mapa mental con la palabra aleatoria, un ejercicio prctico

podra ser el siguiente: Usted necesita contarle un cuento a su hijo a la hora de dormir,
su palabra aleatoria es Trigo. Intente realizar conexiones o asociaciones, ver que sin
darse cuenta habr desarrollado un cuento que hasta lo podra sorprender.
Conceptos Disparadores
Una buena forma de convertir su tico mental en un cuarto de tesoros es usar

"conceptos disparadores", palabras que provoquen una asociacin fresca de ideas en
su mente, como piedras cayendo en un estaque y que estimulan otras asociaciones,
algunas de ellas pueden ayudarle a encontrar algo nuevo.
Este mtodo fue desarrollado por Roger von OECD, en su libro "A Whack on the
Side of the Head" sobre varias culturas que tenan orculos.

Es en estas culturas, donde los antiguos griegos usaron las predicciones
ambiguas del orculo de Delphi, los chinos usaron el I Ching, los egipcios consultaban
el Tarot, los escandinavos usaron el Runes y los indios norteamericanos usaron las
ruedas medicinales; se descubre que el propsito de estos orculos no fue tanto el
predecir el futuro sino que ms bien, pretenda ayudar al usuario a indagar
profundamente en sus propias mentes.
El autor seala, que las personas podran crear su propio orculo haciendo estas
tres cosas:
1. Haga una pregunta, de este modo enfoca su mente, tal vez deba escribir la pregunta
para concentrar su atencin.
2. Genere un trozo de informacin aleatoria, la seleccin aleatoria ser importante

porque lo imprevisible de esta nueva entrada lo forzar a mirar al problema de una
nueva forma.
3. Finalmente, interprete el trozo de informacin como una respuesta a su pregunta.
Lo ms importante del proceso ser el tener una mente abierta y receptiva, a

cualquier estimulo que se presente.
Conexiones Morfolgicas
Las "Conexiones Morfolgicas Forzadas" es un mtodo que corresponde a una

aplicacin de la tcnica "Lista de Atributos o Beneficios", publicada en el libro The
Universal Traveler en de Koberg y Bagnall, en ste, los autores dan las siguientes
reglas para describir su esquema, supuestamente, a prueba de tontos. Adems
adjuntan un ejemplo que permite probar su funcionamiento:
1. Liste los atributos de una situacin.
2. Debajo de cada atributo, coloque tantas alternativas como pueda imaginarse.
3. Cuando las complete, haga varias selecciones al azar sobre las alternativas,
escogiendo una diferente de cada columna y ensamblando las combinaciones.
De este modo, cada posible combinacin ser completamente diferente al objeto

original, ello debido a que los inventos son, con frecuencia, nuevas formas de combinar
viejas cosas.

Invento: Un lpiz cbico, una de sus aristas escribe dejando seis caras para
anuncios, calendarios, fotos, etc.
Una buena forma de implantar esta tcnica es mediante un programa de

computador, a travs del cual se pueden enumerar las combinaciones y presentarlas de
manera aleatoria, a fin de lograr combinaciones de ideas tiles que permiten disear
soluciones.
El valor adicional es tener una coleccin de listas de atributos para introducirlo en

su anlisis morfolgico.
Mediante la utilizacin del anlisis morfolgico, se podra reemplazar el atributo

"da" de la lista de unidades de tiempo, anteriormente mencionadas, o tambin,
reemplazar la palabra vida, nacimiento, muerte, crecimiento o vejez. De igual forma,
"luz", podra ser reemplazada por energa, calor, oscuridad, da, noche.
A medida que se evalan las combinaciones, usted encontrar algo as como:

"La luz existente en los das de primavera, parece iluminar la vida de mi Madre", lo
cual podra llevarlo a examinar la salud de su madre, y quizs acudir a algn doctor,
determinando de este modo las condiciones actuales de ella.

El Principio de Discontinuidad
Mientras ms est acostumbrado a algo, menor es el estmulo que recibe de ese

algo para su pensamiento creativo. Cuando usted altera sus patrones de pensamiento,
dicha alteracin es un estmulo en la generacin de ideas, pues se fuerza al cerebro a
elaborar nuevas conexiones para comprender la situacin. Roger van Oech llama a
esto un golpe en el lado de la cabeza, y Edward de Bono lo seala como "Operacin
Provocadora" (OP). Normalmente, ocurre que las ideas provocadoras son
frecuentemente piedras en el camino que nos hacen pensar en otras ideas.
Usted podra aplicar este mtodo en su vida diaria, cambiando algunos hbitos, y
programando interrupciones durante su da. Cambie las horas de trabajo, realice su
tareas de manera diferente, escuche otro tipo de msica, vea otro tipo de pelculas, lea
algunas revistas y libros que usted normalmente no leera, experimente con una nueva
receta, vea un programa de televisin o video que habitualmente no vera, realice
actividades deportivas diferentes, etc. Trabaje con ideas que se limiten o coarten unas
con otras, tal interaccin o "friccin", ayuda a la creacin de nuevas rutas de
pensamiento.
Esta tcnica floreci en el oriente pero, por lo general, causa incomodidad en el

modo de pensar occidental.
Relaciones Forzadas / Analogas
La analoga forzada es una tcnica muy til y divertida para generar ideas. La
tcnica consiste en comparar el problema con algo que tenga muy poco o nada en
comn con l, y como resultado producir nuevas ideas.
Usted puede forzar una relacin entre casi cualquier par de cosas, y obtener
ideas y soluciones nuevas.
Una manera til de desarrollar relaciones es hacer una seleccin de objetos o

tarjetas con figuras o imgenes que permitan ayudarle a generar ideas. Luego, escoja
un objeto o tarjeta al azar y mire que relaciones puede usted forzar. Finalmente, se
debe utilizar un mapa mental o una matriz para registrar los atributos y luego explorar
los aspectos o caractersticas del problema que quiere resolver.
A continuacin se muestran dos ejemplos, en los cuales se realiza una aplicacin

del mtodo de creacin o generacin de ideas.
El primer ejemplo, muestra la posible relacin existente entre una planta y un

matrimonio, se busca examinar aspectos del matrimonio.

El segundo ejemplo, pretende examinar el problema existente en el organismo
pblico, y para ello realiza una comparacin con una mesa.
7.2. Evaluacin y seleccin de ideas
Una vez que se han determinado y definido las tres "mejores" ideas, habr que
dedicarse a reunir toda la informacin posible sobre ellas, para despus volver a
valorarlas y quedarse con una, es decir, seleccionar aquella que sea ms viable y
prometedora.
Se debe recopilar informacin sobre aquellos aspectos que se consideren

relevantes como criterios de evaluacin, y que se transformarn en filtros para
seleccionar ideas, ya que antes de realizar un "plan de negocio" completo, hay una
serie de criterios a tener en cuenta que nos permitirn desechar la idea o seguir
adelante con ella. Algunos de estos filtros son:

Filtro de Mercado: en este punto se debe determinar si existe mercado o no. El
conocimiento inadecuado del mercado o la falta de informacin sobre la
demanda potencial, podran llegar a producir graves errores.
Filtro Financiero: determinar si Se puede fabricar?, Cunto podra costar?, etc.
Filtro de la Competencia: analizar la existencia de competidores, las estrategias

que se deberan implementar, el volumen de ventas, etc.
Filtro Tcnico: determinar s Se puede vender?, Es rentable fabricarlo y

venderlo?, Existen limitaciones legales y/o tecnolgicas?, etc. Ver si es un
sector regulado, si existe la necesidad de desarrollar o comprar patentes.
De este modo, se podrn evitar ciertos errores, entre los cuales se pueden
mencionar:
- Mal acabado del producto. (Calidad, inexperiencia en el proceso de

produccin)
- Esfuerzo ineficaz en marketing y en ventas. (Mala promocin del artculo)
- Falta de previsin acerca de la reaccin de la competencia. (Guerra de

precios)
- Obsolescencia rpida del producto
- Previsin inadecuada del monto ms oportuno para poner en marcha el

negocio
- Capitalizacin innecesaria, (excesiva inversin en activos fijos)
Por lo anterior, ser necesario tener claros ciertos criterios de evaluacin:
- Mantener un objetivo y buscar actitudes que permitan crear un producto o

servicio.
- Familiarizarse con la situacin del segmento de mercado al que se desea

concurrir.
- Entender bien los requerimientos tcnicos del producto o del proceso.

- Analizar las necesidades financieras del desarrollo y la produccin del
producto.
- Conocer las limitaciones legales que concurren en el producto o servicio.
- Asegurar que el producto o servicio ofrece ventajas nicas, de modo que se

diferencie de la competencia.
- Diferenciar suficientemente el producto
Una vez recogida, analizada y evaluada la informacin, los promotores se

encuentran en condiciones de elegir una idea de negocio. Con la informacin recopilada
habr que adoptar una estrategia de negocio, la cual debe definir en forma clara y
breve qu es lo que se va a hacer, y por qu esa idea es una buena idea de negocio,
adems de determinar cul ser el beneficio que entregar al cliente.
Por ejemplo, no es lo mismo decir que "se instalar una Clnica" que "se instalar
una clnica veterinaria especializada en la atencin de animales domsticos, en donde
entregar una atencin integral a los animales, desde las vacunas, y tratamientos
habituales hasta posibles cirugas que estos pudiesen necesitar, y que estar ubicada
en los alrededores de un mall, a 10 minutos del centro de la ciudad".
Por qu es rentable la idea? En este caso, se debe a que en la cuidad "X"

existe un gran nmero de clnicas, pero ninguna especializada en la atencin de este
tipo de animales, sino ms bien dedicadas a atender animales no domsticos (bovinos,
ganado, etc), y enfocadas en el segmento cliente de los agricultores. Por otra parte, se
cuenta con los recursos necesarios para realizar la inversin, y sobre todo con un
excelente capital humano (mdicos veterinarios).
Sin embargo, se debe recordar, que en esta etapa no es necesario obsesionarse

demasiado con obtener una definicin -de la idea de negocio- completa y exacta. Ya
que recin se esta en un proceso de bsqueda y elaboracin.
A medida que se avance en el proyecto de empresa, se vaya obteniendo ms

informacin, y tomando decisiones, seguramente se podra de la orientacin e incluso
de medidas.
Son muchos los factores que pueden llevar a una persona a inclinarse por un negocio
concreto.

7.2.1. Los Factores que Determinan la Eleccin de la Idea son:
a) Repeticin de experiencias ajenas: es el efecto reflejo de los negocios nuevos,

que se produce frecuentemente en las pocas de expansin de la economa. La
franquicia es una opcin cada vez ms atractiva, para un emprendedor ms
cautivo, que prefiere conocer a priori los detalles de un negocio de xito
garantizado, del que tiene mayor informacin y corre menores riesgos respecto a
sus posibilidades y viabilidad.
b) Nuevas oportunidades de negocio en mercados poco abastecidos, de nueva

creacin o con un alto porcentaje de crecimiento.
c) Conocimientos tcnicos sobre mercados, sectores o negocios concretos.
d) La experiencia del futuro empresario, que ha sido trabajador o directivo de otro

negocio y que pretende independizarse.
e) Cuando se posee un producto innovador que se estima que puede generar

mercado.
f) Cuando se trata de negocios o actividades de escasa complejidad que permiten

a cualquier persona establecerse por cuenta propia en tal actividad.

CLASE 06
7.3. El Qu, a Quines y Cmo.
La definicin del mercado de referencia o mercado en el cual la organizacin

desarrollar sus actividades, debiera considerar al menos tres dimensiones: funciones o
necesidades, grupo de compradores, y tecnologa. La respuesta a las siguientes
interrogantes resulta orientadora en cuanto a estas tres dimensiones.
7.3.1. El qu?
Cules son las necesidades, funciones o combinaciones de funciones a

satisfacer?
Se refiere a las necesidades que debe responder el producto o el servicio. Para

esto es necesario separar la funcin o necesidad de la forma tecnolgica con que se
satisface.
7.3.2. A quin?
Quines son los diferentes grupos de compradores potencialmente interesados por el

producto?
Esta pregunta nos permite identificar el o los grupos de compradores a quienes

dirigir nuestro producto o servicio, es decir, A quin satisfacer? Entonces, la respuesta
nos entrega los diferentes grupos de compradores potenciales que existen en el
mercado, basndose siempre en la definicin de misin que realice la empresa.
Al nivel de la macro-segmentacin slo importa las caractersticas generales de

los compradores, es decir si son personas, familias, empresas, etc. Las caractersticas
particulares de estos grupos se determinan con la micro-segmentacin.
7.3.3. Cmo?
Cules son las tecnologas existentes o las materias susceptibles de producir

estas funciones?
Aqu se pone en juego el "saber hacer" tecnolgico que permite producir las
funciones descritas, es decir, las distintas formas tecnolgicas que permiten satisfacer
las necesidades de los clientes.

En el mbito de las telecomunicaciones, se puede decir que la necesidad que se
desea satisfacer es la de comunicacin, y para ello se pueden utilizar diferentes
tecnologas, entre ellas, la telefona fija, telefona mvil, correo, telegrama, Internet etc.
Por lo tanto, la dimensin tecnolgica incluye todas aquellas formas tecnolgicas que
nos permiten satisfacer las funciones o necesidades del consumidor.
8. QU EMPRESA O NEGOCIO SE QUIERE REALIZAR?
Para saber qu tipo de negocio es el que queremos desarrollar, es necesario

tener presente qu necesidad se quiere cubrir, y qu diferencia reporta con los dems
productos o servicios que cubren la misma necesidad. Por lo anterior, se deben hacer
las siguientes preguntas:
Qu hace mi producto o servicio por mi cliente? (Qu necesidad

resuelve?Por qu digo que lo hace? (Fundamentos)
En qu momento -el cliente- satisface esta necesidad?
Dnde satisface -el cliente- esta necesidad?
Cmo satisface -el cliente- tal necesidad?
Qu necesidades no cubre mi producto o servicio? (Qu es lo que no hace por

mi cliente?)
Por otra parte, es importante poner en claro cules son nuestros puntos fuertes y
dbiles. Es importante responder estas preguntas por escrito, el hecho de hacerlo
ayuda a clarificar nuestras ideas.
Al analizar nuestras fortalezas, podemos ver qu atributos explotar y por

sobretodo los que nos distinguen de nuestros futuros competidores. Con respecto a las
debilidades, el analizarlas nos permite buscar estrategias para superarlas o intentar
encontrar algn socio que cuente con aquello de lo que carecemos.
8.1 El Cliente Objetivo.
Definir los rasgos que caracterizan a la potencial clientela de la empresa, ya sea

que se trate, de personas, empresas o instituciones.
Se debe determinar de qu tipo de cliente se trata, analizar su comportamiento

con respecto a nuestros productos o servicios, edad, sexo, capacidad adquisitiva,
formacin intelectual, sus gustos y preferencias, escala de valores, hbitos, etc. Todo

ello a travs de tcnicas concretas de investigacin de mercados tal como: encuestas,
entrevistas, mercados de prueba, grupos focos, etc. Lo importante es recopilar la
mxima cantidad de informacin posible sobre la situacin en la que se encuentra el
mercado.
Establecer el cliente objetivo permite determinar las necesidades del cliente que
se han de satisfacer y las que no. Las organizaciones tienen recursos finitos y por
consiguiente no pueden satisfacer a todos los clientes en todas las necesidades, por lo
tanto, se deben analizar los segmentos que brinden una oportunidad favorable para
llegar a un determinado grupo de clientes y generar ventas en mercados plenamente
identificables.
Esas oportunidades tendrn que analizarse a la luz del entorno interno de la

empresa, esto es, con relacin a sus recursos financieros, humanos, tecnolgicos, a
sus fortalezas y debilidades, a su visin, misin y objetivos organizacionales; y a la luz
del entorno externo, es decir, analizar como las fuerzas competitivas, econmicas,
polticas, legales, tecnolgicas y socioculturales afectarn su decisin de entrar en el
negocio.
Luego, se debe segmentar el mercado, es decir, dividirlo en un sector o sectores

(nichos) de clientela potencial, en la que vamos a centrar todos nuestros esfuerzos para
sacar de ellos el mayor nmero posible de datos. Son pocas las empresas que
pretenden abarcar todo el mercado, lo ms lgico es que cada una pretenda satisfacer
slo una parte del mismo.
8.2 Necesidad
Hasta el momento, slo se tiene una idea general de lo que nuestra futura
empresa pretende ofrecer en el mercado. Para dar respuesta a esto, ser necesario
analizar la relacin que existe entre necesidad, deseo y demanda.
Phillip Kotler define la necesidad como "un sentimiento de privacin con respecto
a una satisfaccin general ligada a la condicin humana". Esta definicin abarca, en
efecto, la nocin de necesidad genrica, se puede suponer que existe una necesidad
genrica correspondiente a cada una de las tendencias que administran la vida de los
individuos, estando necesariamente limitada en nmero.
Por otra parte, Kotler seala que el deseo es "un medio privilegiado de conocer
una necesidad", ya que consiste en anhelar un satisfactor especfico para una
necesidad.
Las necesidades genricas son estables y limitadas en nmero, por el contrario,

los deseos son mltiples, cambiantes y continuamente influidos por todas las fuerzas

sociales. Los deseos se traducen en demanda potencial de productos especficos,
cuando se acompaan de un poder y de una voluntad de compra.
Segn Kotler, el marketing se contenta con influir en los deseos y la demanda,

haciendo el producto atrayente, disponible y accesible, pero no las necesidades, las
cuales preexisten a la demanda. Finalmente, ser importante recordar que el marketing,
no crea una necesidad ya que estas cuestiones no son controlables, sino que el
marketing influye en los deseos.
8.2.1. Tipologa de las necesidades segn Maslow (1943)
a) Necesidades Fisiolgicas: estas necesidades son fundamentales, una vez

satisfechas dejan de ser unos factores importantes de motivacin y no influyen
ya en el comportamiento.
b) Necesidades de Seguridad: asociada a la seguridad fsica, la preservacin de la

estructura fsica del organismo, la seguridad psicolgica, la conservacin de la
estructura psquica o de la personalidad. Necesidad de identidad propia, de
sentirse dueo de su destino
c) Necesidades Sociales: el hombre es un animal social y experimenta la necesidad

de integrarse en un grupo, de asociarse a sus semejantes, la necesidad de amar
y de ser amado. Esta asociado a la ayuda, la pertinencia, el sentido comunitario,
etc.
d) Necesidad de Estima: la estima de s mismo, la dignidad personal, la confianza

en s y en su capacidad. La estima que los otros tienen por nosotros. La
necesidad de consideracin, de ser respetado, de tener un rango social, sentir
que sus objetivos son vlidos.
e) Necesidades de Realizacin: estas necesidades figuran en la cumbre de la

escala de las necesidades humanas. La autorrealizacin, la evolucin personal,
la necesidad que el hombre tiene de superarse, de utilizar todas sus capacidades
y de ampliar sus lmites. Dar un sentido a las cosas, encontrar su razn de ser.
Por lo dems, se debe mencionar que existen otras clasificaciones de

necesidades las cuales se conocen como, falsas, verdaderas, absolutas, relativas,
derivadas, positivas y negativas.

De esta manera, una vez mencionado y comprendido lo anterior, debemos
indicar qu necesidades y carencias cubre y soluciona el producto o servicio que
brindamos a nuestros clientes, bien sea de forma parcial o total. Los consumidores no
compran bienes por el bien mismo, sino por el beneficio que le reporta ese bien, de ah
a que obtenga cada vez ms importancia el determinar que necesidad cubre nuestro
producto o servicio, es decir, de que necesidad se hace cargo mi proyecto de empresa.
Los idelogos definen lo siguiente:
Las elecciones de los consumidores se centran en el beneficio que reporta un

determinado bien.
Productos diferentes pueden cubrir una misma necesidad, por ejemplo, bicicleta,
automvil, tren, bus, avin, etc., son tecnologas que cubren la necesidad de
transporte.
Todo producto es un conjunto de caracteres y atributos.
Un mismo producto puede cubrir necesidades diferentes, por ejemplo, un

computador, puede utilizase como herramienta de clculo, juego, procesamiento
de texto, etc.

CENTROS EDUCATIVOS
UNIDAD II
PLAN DE NEGOCIOS
CLASE 01
1. PLAN DE NEGOCIOS
Existen distintos nombres y definiciones para el concepto de "Plan de Empresa",

es as como, se entiende por:
Proyecto de Empresa, un documento formal, que recoger de manera ordenada

todas las variables involucradas en la creacin de nuestro negocio.
Plan de negocios, un documento o herramienta de trabajo, en el cual junto con

reunir toda la informacin necesaria y pertinente para desarrollar y evaluar un negocio,
se debe estipular los lineamientos generales que permitan ponerlo en marcha.
Es importante sealar que no existe un modelo estndar para desarrollar un plan

de negocio, y que dicho plan es un documento dinmico, ya que ste se deber
actualizar en la medida que avance la idea.
Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o

inversionistas, y adems sirve como gua para quienes estn al frente de una empresa.
Como sntesis, se puede decir que el plan permite examinar las alternativas para llevar
adelante un negocio, evaluando la factibilidad tcnica (puede hacerse?), econmica
(dar los resultados esperados?) y financiera (existen los recursos necesarios?).
1.1. Caractersticas Principales que debe Presentar un Plan de Negocio
Dentro de las principales caractersticas que presenta un plan de negocios, se

pueden mencionar las siguientes:
Eficacia, es decir, debe contener todo aquello que un eventual inversor espera
conocer (ni ms ni menos)
Ser estructurado, es decir, debe tener una estructura simple y clara, que permita
ser ejecutado con facilidad
Comprensible, debe estar escrito con claridad, y utilizar un vocabulario preciso,

evitando jergas y conceptos demasiado tcnicos. En cuanto a la informacin
cuantitativa
que se presente, esta debe ser simple, y estar sustentada en propuestas
estratgicas, comerciales, de operacin y de recursos humanos.
Instituto Profesional Iplacex 1

Breve, es decir, debe ser sinttico y no superar un mximo de 15 pginas.
El plan de empresa debe incluir los objetivos que se persiguen con la creacin de
la empresa, y una detallada descripcin de las estrategias que se habrn de seguir para
la consecucin de tales objetivos, de esta forma facilitar el anlisis integral y la
presentacin a otras partes involucradas en el proyecto de empresa (clientes,
proveedores, inversionistas, bancos).
Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cmo
transformarlas en realidad, pueden no encontrar apoyo y pasar al olvido.
Usualmente, las razones que inducen a realizar un plan de negocio son: tener un
documento de presentacin de un proyecto a potenciales inversionistas y compradores;
asegurarse de que un negocio tenga sentido financiero y operativo, antes de ponerlo en
marcha; crear un marco que permita identificar y evitar potenciales errores antes de que
ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos; buscar formas eficientes de
llevar a cabo un proyecto; prever necesidades de recursos y su asignacin en el tiempo;
evaluar el desempeo de un negocio en marcha; guiar la puesta en marcha de un
negocio, entre otras.
El plan de negocio bien realizado indica qu hacer y cmo hacerlo, lo que

permite ahorrar tiempo y evitar contratiempos posteriores, incluso es considerado un
activo en la evaluacin de un negocio, ya que lo convierte en un negocio con "manual
de instrucciones".
Antes de comenzar a elaborar el plan, es bueno organizar la informacin

disponible, detectar cul es la informacin faltante y determinar cmo se conseguir,
pensar si se est en condiciones de realizarlo solo, o si necesitar la participacin de
otras personas o equipos.
Por otro lado, durante la elaboracin del plan se debe tener en cuenta qu se
quiere lograr con l, considerando cul es la informacin que le interesa a quien lo
recibir y de qu se le intenta convencer, cuidando que la visin personal no reste a la
informacin presentada una base objetiva.
Finalmente, se puede decir que el plan de negocio recorre todo los aspectos de
un proyecto, y resume las variables producto o servicio, produccin, comercializacin,
recursos humanos, costos y resultados, y finanzas.
El Plan de Negocio comienza con un resumen ejecutivo, para seguir con la

introduccin, seguido de una anlisis e investigacin de mercado, anlisis FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la empresa), estudio de la
competencia, estrategia, factores crticos de xito, plan de marketing, recursos

humanos, tecnologa de produccin, recursos e inversiones, factibilidad tcnica,
econmica y financiera, anlisis sensitivo, direccin y gerencia, conclusiones y posibles
anexos.
A continuacin se sealan algunas preguntas, que podran servir de guas para

desarrollar el plan de negocios:
- Para qu se armar el plan de negocios?

- Quines lo elaborarn?
- Cules son los plazos?
- Cul es el punto de partida?
- Cules son los supuestos?
- Cules son los productos o servicios?
- Cules son las fortalezas que permitirn tener xito en este negocio?
- Cules son las debilidades que se deben corregir?
- Cmo se corregirn?
- Cules son los factores que pueden poner en peligro el proyecto (amenazas)?
- Cmo se neutralizarn o enfrentarn?
- Cules son las oportunidades que pueden favorecer el negocio?
- Cmo se har para aprovecharlas y para aumentar la probabilidad de que se
presenten?
- Qu se conoce sobre la demanda?
- Quines son los consumidores?
- Qu buscan?
- Cmo se van a satisfacer sus necesidades?
- Cuntos son los consumidores potenciales?
- Y cuntos los que realmente comprarn?
- Qu fuentes permiten llegar a estas conclusiones?
CLASE 02
1.2. Desarrollo del Plan de Negocio
Como ya se ha mencionado, el plan de negocio es un documento formal, es

decir, requiere de una cierta estructura lgica que ayude a presentar la idea de negocio,
ante nosotros mismos tanto como ante terceras personas, como un plan viable que
merece la pena llevarse a cabo.
La siguiente propuesta para un plan de negocio no ha de considerarse como una

nica posibilidad. Cada uno ha de descubrir los puntos fuertes y dbiles de su idea de
negocio y potenciar aqullos y resolver stos antes de dar por concluido el Plan, y en
este orden de cosas la estructura del documento habr de variar convenientemente.

1.2.1. Requerimientos Tcnicos
En este punto se deber hacer una distincin entre los tipos de requerimientos
tcnicos que se podran llegar a necesitar en el desarrollo del producto o servicio que
ofrece a los clientes. De este modo, si la actividad esta basada en el desarrollo y
produccin de un producto, sus requerimientos tcnicos sern distintos a si la actividad
est basada en la entrega de un servicio. Pues, si es un servicio, al no existir proceso
productivo como tal, se hablar de descripcin tcnica limitndose a realizar una
descripcin detallada de los procedimientos y las necesidades tcnicas en las que
incurrimos a la hora de prestar el servicio concreto.
En el caso de desarrollo y produccin, se debe comenzar considerando la

duracin de los trabajos de investigacin y desarrollo que llevan a configurar totalmente
el producto y las necesidades de inversin en equipo humano y de laboratorio,
muestras, prototipos, etc., necesarios para desarrollar el producto final.
Consiguientemente, la descripcin tcnica sealar aspectos como la asignacin de
funciones en el proceso de desarrollo, los riesgos y dificultades inherentes al proceso,
posibilidad de mejoras a corto y medio plazo del producto, los costos del proceso y los
derechos de propiedad derivados del producto.
En cuanto a la descripcin del proceso productivo se debe prestar atencin a los

siguientes aspectos:
Localizacin geogrfica de las instalaciones, ventajas y desventajas
Edificios y terrenos necesarios, posibilidades de expansin, rgimen de

adquisicin, gastos de mantenimiento, diseo de la planta y costo estimado de
las instalaciones
Equipos necesarios para la fabricacin de los productos o la venta de los

servicios, caractersticas, modelos, capacidad de produccin, costo estimado,
calendario de las adquisiciones y duracin de los equipos productivos
Descripcin detallada del proceso productivo, desde la recepcin de las materias

primas hasta el almacenaje y expedicin de los productos. Se har una
comparacin con otras empresas del sector que sern presumiblemente
competencia directa, resaltando las ventajas de la nueva inversin.
Estrategia del proceso productivo, decisiones de subcontratacin, definicin de

los subcontratados con su calificacin y costo, descripcin del plan de produccin
en trminos de volumen, coste, mano de obra, materias primas, gestin de
existencias etc.

Descripcin de los procesos del control de calidad, control de inventarios
procedimientos de inspeccin que garanticen mnimos costes y eviten problemas
de insatisfaccin en los clientes.
Y finalmente, en cuanto a las necesidades reales de las infraestructuras

necesarias para el desarrollo del producto y/o servicio ofrecido, se deber realizar una
descripcin tcnica detallada de:
Los locales y oficinas a utilizar

Maquinaria, herramientas e instalaciones utilizadas en la fabricacin de producto
y/o entrega del servicio
Elementos de transporte
Equipos para el proceso de informacin
Aplicaciones informticas
Mobiliario
Derechos de traspaso/ Patentes y marcas
Depsitos y fianzas
Gastos de constitucin y puesta en funcionamiento
Existencias, etc.
Las premisas establecidas en el plan de negocio determinaran el tipo de equipos

e instalaciones necesarias.
Por ejemplo
Si nuestro posicionamiento, debido al segmento de mercado seleccionado, requiere una
fuerte inversin en un determinado tipo de instalaciones, el hecho de no realizar dicha
inversin, o realizar una alternativa que suponga un costo menor, puede significar que
nuestro segmento objetivo, no nos contemple como una empresa que puede satisfacer
sus necesidades.
En el plan se indicar de qu disponemos -como empresa- en el momento

inicial, las caractersticas de los equipos requeridos, se cuantificar la inversin
requerida y la poltica de amortizaciones que se seguir. Asimismo, es importante
definir la poltica de inversiones.

1.2.2. Implementacin.
Es necesario realizar un plan de todas las actividades necesarias para poner en

marcha la empresa o plan de negocio, as como para identificar las necesidades de
financiamiento reales. Este plan debe contener:
Calendario de implementacin: principales actividades y responsables.
Principales hitos: momento de alcanzarlos, e interconexiones con el resto de

actividades.
Principales interconexiones entre los distintos grupos de trabajo (marketing,

operaciones, etc.).
Determinacin e implementacin de las estrategias que adoptar la

empresa.
Definicin e implementacin del estilo de liderazgo y conducta organizacional

adoptada al interior de la empresa. Esto constituye una base para sacar adelante
las estrategias definidas por la empresa.
Implementacin de las instalaciones y tipos de procesos necesarios para la

elaboracin producto o entrega del servicio.
Implementacin de los canales de distribucin seleccionados por la

empresa.
Implementacin de la mix comercial, etc.
1.2.3. Localizacin Geogrfica
La eleccin de la localizacin vendr determinada por una serie de

circunstancias que nos permitieron detectar las ventajas de dicha eleccin (el por qu
instalarse en un determinado lugar), as como solventar los posibles inconvenientes del
lugar elegido.
Para el proceso de eleccin sern determinantes, aspectos tales como: cercana

de clientes y proveedores, ubicacin de la competencia, costos de transporte, ventajas
y desventajas de la opcin elegida en trminos de mano de obra cualificada, costo de la
misma, incentivos a la ubicacin, normativa medioambiental, proximidad a las materias
primas, accesibilidad de las instalaciones, nivel de precios, pros y contras del
arrendamiento o la compra, posibilidad de leasing, facilidad de obtencin de suministros
de luz, agua y telfono, fcil acceso y comunicaciones, posibilidad de ampliacin,
necesidades de obras o acondicionamientos, etc.
En el plan de negocios es posible incluir la distribucin espacial, es decir,

adjuntar un plano de la oficina, lonja, pabelln, etc. donde se va a ubicar la empresa y
como quedan distribuidos los distintos elementos materiales que se van a incorporar.
CLASE 03
1.2.4. Organizacin y Recursos Humanos
Dentro de una empresa, uno de los factores ms importantes para su buen

desarrollo son los Recursos Humanos; por ende, ser necesario identificar, en el
desarrollo del plan de negocios, el nmero de personas que sern necesarias en la
empresa y el perfil de stas. Identificar quienes formarn parte del equipo directivo y
quines sern los colaboradores en las diversas tareas del quehacer de la empresa y
del plan de negocio en particular.
Esto se debe, particularmente, a que los inversionistas suelen fijarse despus del
resumen ejecutivo, en el equipo directivo, con el fin de saber si estos sern capaces de
llevar a cabo el negocio, ya que su premisa es "Invertir en personas no en ideas".
De este modo, se debe sealar quines forman parte del equipo directivo y cul
es su perfil, nivel de educacin, experiencia profesional, xitos logrados en el mundo
laboral, etc. Sealar, adems, la experiencia o habilidades del equipo directivo
necesarias para llevar a cabo el proyecto: qu capacidades y experiencias tienen los
miembros del equipo que hagan posible la puesta en marcha y gestin del nuevo
negocio. Cmo encaja su perfil con las nuevas necesidades del negocio, identificar
cules son las capacidades que faltan, detallando cmo se piensan cubrir y por quin.
Otro aspecto importante, ser la identificacin y determinacin de la misin y

objetivos que persigue el equipo directivo al montar el negocio, cul es su verdadera
motivacin. Y por ltimo, se debe desarrollar un plan de incremento de empleos.
No se debe olvidar, que para que un equipo directivo sea potente, los miembros
de ste han de tener una visin comn y capacidades complementarias, lo que se
traduce en un equipo multidisciplinario.
Por otra parte, otros datos importantes que desean conocer las fuentes
potenciales de financiamiento, son los siguientes:
- Si el equipo directivo ha trabajado junto con anterioridad.

- Si el equipo directivo tiene experiencia laboral significativa previa.
- Si los fundadores estn conscientes de sus debilidades y van a ser
capaces de hacerles frente.
- Si estarn a tiempo completo en el futuro proyecto, es decir, desean
conocer la disponibilidad de tiempo.
- Si todos los miembros tienen un objetivo comn, o existen discrepancias.
Organigrama:
Este permite realizar una descripcin de las funciones principales y

responsabilidades de las personas. Es necesario asignar cules son las
responsabilidades de cada miembro del equipo y conocer el sistema de delegacin que
se establece.
El diseo organizativo ha de permitir la flexibilidad de la organizacin, adaptable

a nuevas circunstancias y a crecimientos elevados. Inicialmente puede que no se
contrate a nadie, pero igualmente ser necesario delimitar las funciones del personal
que va a trabajar en la empresa, y en el negocio en particular. Si por el contrario, se
necesita personal desde un comienzo, se debe determinar cules sern sus
caractersticas y cualidades profesionales?
Para ello, ser necesario realizar una definicin de los cargos, para lo cual se
necesita pasar por las siguientes etapas; en primer lugar de debe sealar el nombre
del cargo, luego el departamento al cual pertenece, nombre del cargo superior, nmero
de personas que desempean el cargo, nmero y nombre de cargos que supervisa.
Despus de realizar esta definicin, se debe hacer una descripcin general del cargo, y
luego una descripcin especifica, en la cual se deben determinar las funciones
continuas (frecuencia y tiempo empleado), funciones peridicas (frecuencia y tiempo
empleado), funciones ocasionales (frecuencia y tiempo empleado). Finalmente
corresponde, realizar las especificaciones del cargo, es decir determinar las habilidades
que debe poseer quien se desarrolle en el cargo, y las condiciones de trabajo.
Por otra parte, el organigrama de la empresa debe contener un sistema de

organizacin y coordinacin, haciendo constar la forma de tomar las decisiones y las
personas sobre las que recae dicha responsabilidad.
Sistemas de seleccin y contratacin de personal
En cuanto al proceso de contratacin, se deben definir las fuentes de

reclutamiento, definicin del proceso de seleccin, proceso de induccin y definir costos
de contratacin, el conocimiento de estos procesos es relevante, pues en algn

momento del desarrollo de su actividad empresarial se necesitar seleccionar personal.
Se deber indicar, adems, si se va a precisar de la subcontratacin de los servicios de
alguna asesora o consultora (externa) para la gestin de la empresa o para la
realizacin de algunas tareas de tipo administrativo. Si se realizarn entrenamientos o
capacitaciones, dentro de la organizacin (tipo de entrenamientos y periodicidad); y
determinar los sistemas de evaluacin de desempeos a utilizar.
Finalmente, se puede concluir, que el anlisis y diseo del organigrama y de los

puestos de trabajo es una pieza muy importante en la gestin de recursos. Ya que, al
definir los procedimientos de trabajo ms adecuados a la definicin de cargos y
responsabilidades, se puede conseguir:
- Mejorar los resultados de la empresa.

- Reducir los costos.
- Mayor eficacia y eficiencia de los procesos.
- Valorar los recursos humanos y lograr la fidelidad de stos.
- Definir correctamente las polticas retributivas (retribuciones fijas o variables)
- Definir las necesidades y planes de formacin.
- Definir los cargos vacantes o sobrantes.
- Evaluar el rendimiento del personal.
- Definir las personas ms correctas para desarrollar cada puesto de trabajo o
cargo.
CLASE 04
1.3. Anlisis que Involucra un Plan de Negocio
Resulta imprescindible conocer el sector en el que la nueva empresa se va a

introducir, su funcionamiento, tendencia actual (si est en crecimiento, estancado, o
evolucionando), barreras de entrada y salida, cmo se trabaja, si existe alguna
normativa o legislacin que imponga algn tipo de requisitos o impedimentos al
desarrollo de dicha actividad, si existe alguna asociacin a la que de deba pertenecer,
etc. Tambin es importante analizar la demanda del producto o servicio a suministrar, la
competencia y las capacidades y habilidades internas de la empresa.
1.3.1. Anlisis Externo o de Mercado
Este anlisis nos permite identificar el mbito de actuacin de la empresa

(geogrfico, sectores de actividad, etc.), describir los segmentos en los que se puede
dividir a su potencial clientela (segn perfil social, educativo, econmico, edad, sexo,
etc.), identificar el volumen aproximado de facturacin (ventas) en ese mbito de

actuacin y cuota de mercado que se espera conseguir, y la evolucin del mercado
donde se va a mover la empresa en los prximos aos.
Es posible separar este anlisis en cuanto a:
Aspectos generales del sector, en este punto se debe estudiar, en general, el

sector que va a cubrir el nuevo producto o servicio.
Se debe analizar las tendencias y el potencial de crecimiento del sector, y es

necesario profundizar en preguntas tales como: es un mercado en expansin o en
decadencia?, es un sector concentrado o fragmentado?, existen factores que pueden
influenciar la actual estructura de mercado de forma considerable?, cules son las
nuevas tendencias de la industria, factores socioeconmicos, tendencias demogrficas,
etc.?
Otro punto de anlisis es el tamao actual del mercado, la tasa de crecimiento

del mismo y el comportamiento de compra de los clientes potenciales.
Algunos de los aspectos generales del extorno o de mercado, ms importantes y

que se deben tomar en cuenta, para la realizacin del plan de negocio:
Aspectos econmicos: las circunstancias econmicas del lugar donde se

instalaran, adems de la poblacin activa existente en el lugar, tipos de inters,
niveles de precios, el costo de la vida, aranceles, tipo de cambio, ingreso de las
personas o poder adquisitivo, etc.
Aspectos tecnolgicos: los avances tecnolgicos pueden alterar en forma

drstica la perspectiva o panorama de la industria, debido a que se pueden
producir productos nuevos y mejores a un menor costo, como tambin, gracias a
estos avances se podran modificar los requerimientos de capital, tamaos de
plantas, y favorecer la integracin vertical. Por todo lo anterior, es que se
convierte en un aspecto muy importante, que debe ser considerado al momento
de realizar un plan de negocio.
Globalizacin de la industria: la competencia global, tiende a cambiar los

patrones de ventaja competitiva entre los jugadores o competidores claves. De
este mbito dependen las estrategias que definan las compaas, para
introducirse y ganar una posicin fuerte en el mercado. La globalizacin ha
permitido la demanda de un determinado producto en ms pases (facilita la
apertura del libre comercio), ha hecho desaparecer las barreras comerciales, y

producir la transferencia de tecnologas que facilitan los procesos productivos,
etc.
Aspectos legales y polticos: las acciones regulativas y gubernamentales crean

cambios importantes en las prcticas industriales y los enfoques estratgicos. La
existencia de patentes, dificulta la entrada de nuevos competidores, haciendo
ms lento su ingreso al dar proteccin a las empresas para que no se desarrollen
ciertos productos por otras empresas. Tasa de impuestos, etc.
Aspectos sociales: es importante, analizar las preocupaciones sociales

(seguridad, salud, contaminacin, etc.), actitudes y cambio en los estilos de vida,
para determinar en qu negocios es posible acceder rpidamente al mercado o
qu caractersticas y atributos debe poseer un determinado producto para
satisfacer ciertas necesidades.
Este anlisis, incluso, en ocasiones permite identificar necesidades no

satisfechas, que podran convertirse en oportunidades de negocios. Es importante
estudiar los cambios en los gustos y preferencias de las personas, ya que provoca una
posible disminucin en el ciclo de vida de los productos.
a) Clientes potenciales
El estudio de mercado debe determinar quines son y sern los clientes

potenciales, stos deben ser agrupados en grupos relativamente homogneos con
caractersticas comunes.
El estudio debe entregar el grado de receptividad de los clientes potenciales a los

productos o servicios ofertados, e igualmente tendr que describir los elementos en los
que los clientes basan sus decisiones de compra (precio, calidad, distribucin, servicio,
etc.). El demostrar que existe un mercado de potenciales compradores para nuestro
producto o servicio es relevante para conseguir posibles futuros inversores.
Para conocer nuestra clientela ser necesario segmentar el mercado, es decir,

delimitar el perfil concreto del cliente potencial, en cuanto a: edad, poder adquisitivo,
nivel cultural, gustos, hbitos de compra, etc.
El identificar los segmentos de mercado, nos permite agrupar los clientes

potenciales y definir criterios consistentes en cuanto al diseo del producto, el precio, la
publicidad y la distribucin y es, por tanto, el paso previo para disear la estrategia de
marketing que deber adecuarse a cada segmento.

El anlisis de la segmentacin se puede realizar a travs de distintas variables:
por caractersticas socio demogrficas de los consumidores, por ventajas buscadas, por
estilos de vida, por caractersticas del comportamiento de compra, etc. Cada uno de
estos mtodos muestra ventajas e inconvenientes, los que sern abordados a
continuacin:
Cuadro n 1: Criterios para la segmentacin de clientes
- Caractersticas geogrficas: pas, zonas, regiones.

Para bienes de consumo, es - Caractersticas demogrficas de la poblacin: edad, sexo,
necesario realizar una profesin, ingresos.
segmentacin basada en: - Estilo de vida.
- Comportamiento: uso, aplicaciones, aficiones.
- Comportamiento de compra: marcas, precios.
Para bienes de inversin, es - Factores demogrficos: tamao empresa, situacin, sector, etc.
- Factores operativos: tecnologa aplicada.
necesario realizar una
- Comportamiento de compras.
segmentacin basada en:
Existen distintos tipos de segmentacin a realizar, de acuerdo a las

caractersticas de cada uno:
Segmentacin socio-demogrfica o descriptiva, este mtodo plantea que las

diversas preferencias o ventajas buscadas de los grupos de consumidores y/o
compradores se basa en las diferencias socio-demogrficas, algunas de las
variables que plantea este mtodo son sexo, edad, renta, y clases de
profesionales entre otras. Usted puede utilizar las combinaciones que estime
necesaria, siempre y cuando sean acordes a la misin definida para el proyecto
de empresa.
Segmentacin por ventajas buscadas, la aplicacin de este mtodo implica el

conocimiento del sistema de valores de los consumidores respecto al producto
considerado, esto quiere decir que este mtodo de micro-segmentacin busca
agrupar a los compradores en consideracin a la cesta completa de atributos
buscados. De manera general, se observa que los compradores desean la mayor
cantidad de atributos o ventajas posibles, entonces lo que distinguir los
segmentos es la importancia relativa otorgada a los atributos cuando los
compradores son inducidos a hacer elecciones.

Segmentacin comportamental, este tipo de segmentacin se basa en el
comportamiento de compra exhibido. Para realizar esta segmentacin pueden
utilizarse diferentes criterios:
- El estatus de usuario: hace referencia a s el comprador es un usuario

potencial (hoy no compra pero puede hacerlo en algn momento), un no
usuario, un usuario primerizo, un usuario regular o irregular
- La tasa de uso del producto: hace referencia a la cantidad de veces que es

utilizado el producto por el usuario. La empresa puede adecuar los productos
en funcin de las necesidades de pequeos, medianos y grandes usuarios.
Los clientes claves, pueden beneficiarse de condiciones particulares.
- El estatus de fidelidad: los consumidores de productos de acuerdo a las

compras reiteradas pueden agruparse en consumidores fieles
incondicionales, no exclusivamente fieles y no fieles.
Segmentacin sociocultural o por estilos de vida, este mtodo parte de la idea

de que individuos muy diferentes pueden tener comportamientos muy
similares e inversamente, individuos similares pueden tener comportamientos
muy diferentes. El estilo de vida es, pues, el resultado global del sistema de
valores de un individuo, de sus actitudes, actividades y modo de consumo
Finalmente, luego de haber realizado una correcta segmentacin, y determinado

quines son nuestros clientes potenciales, podremos tener indicios sobre el tamao de
mercado para cada segmento, principales factores de crecimiento en cada segmento,
volumen de ventas por segmentos, segmento de mercado ms atractivo, y factores
claves de compra para los consumidores.
Realice ejercicios N 01 al 03
CLASE 05
b) Anlisis de la competencia
Se debe conocer el tipo de competidores a los que se va a enfrenar, conocer sus

fortalezas y debilidades. Adems, se debe poseer informacin relacionada con la
localizacin de ste, las caractersticas de sus productos o servicios, sus precios, su

calidad, la eficacia de su distribucin, su cuota de mercado, sus polticas comerciales
etc. Se trata de destacar sus puntos dbiles y fuertes, comparndolos con los de
nuestro proyecto o negocio, y definirla desde diferentes perspectivas: dimensin,
medios humanos, zona de influencia, estructura, prestigio, etc., o en el caso de tratarse
de un producto completamente nuevo, es necesario hacer un esfuerzo para determinar
cmo, hoy en da, se resuelve la necesidad que nuestro producto o servicio puede
satisfacer.
Hay que identificar los proveedores ms importantes que ofrecen un producto o

servicio similar al que presentamos y analizar cul es su cuota de mercado, cmo
trabajan e identificar puntos fuertes y dbiles, y cmo el mercado los valora.
Muchas veces, este tipo de anlisis es menos complicado de lo que parece. Hay
que ser imaginativo y emprender acciones tales como: revisar sus catlogos,
aproximarse a alguno de sus clientes y, si se puede, adquirir alguno de sus productos.
Adems se debera ver qu facilidad tienen otros posibles competidores de entrar en el
mercado y cules seran los efectos en nuestro proyecto.
Se debe estudiar a los lderes del mercado en cada una de las caractersticas
mencionadas anteriormente y la importancia que otorgan a las mismas los clientes
potenciales. Dentro del anlisis de la competencia, actualmente, es necesario tener en
cuenta la globalizacin de la economa, el avance de las telecomunicaciones, el
comercio electrnico etc.
Con esta informacin lo que se pretende es determinar con mayor facilidad las
estrategias de posicionamiento que se debern seguir para entrar, desarrollarse y
mantenerse en el mercado.
Uno de los mtodos ms utilizados para determinar la situacin de la empresa,

es el "Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter", modelo que se basa en la concepcin o
idea de que "la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su
mercado de referencia, depende no solamente de la competencia directa que ah
encuentre, sino tambin del papel ejercido por las fuerzas rivales como los
competidores potenciales, los productos sustitutos, los clientes y los proveedores".
Estas fuerzas se dividen en fuerzas directas e indirectas, las primeras son

fuerzas que ejercen una presin directa y cuyos movimientos tienen un resultado
directo e inmediato sobre nuestra empresa, este tipo de fuerza est constituido por los
competidores actuales existentes en el mercado. Entre las fuerzas indirectas se
encuentran, el poder de negociacin de los proveedores, y el poder de negociacin de
los compradores, posibles nuevos competidores, y los productos sustitutos.

Como se ha sealado, el objetivo del anlisis de la competencia es analizar la
naturaleza, caractersticas, tcticas y estrategias de nuestros competidores reales y
potenciales. No obstante, el estudiar la competencia, en ocasiones resultar muy
trabajoso y difcil, por lo que nos debemos concentrar en aquellas empresas que tengan
una mayor cuota de mercado, aquellas que ms puedan condicionar la actividad del
proyecto de empresa.
Componentes principales del anlisis de la competencia
- Identificar qu est haciendo y qu puede hacer la competencia.

- Objetivos
- Estrategia actual
- Identificar dnde es vulnerable la competencia.
- Conocer qu puede provocar u ocasionar de forma ms efectiva el
debilitamiento de la competencia.
- Determinar si estn satisfechos con su posicin actual en el Mercado.
Por otra parte, se debe analizar todos y cada uno de nuestros competidores ms
significativos, de forma individual sin olvidarnos de:
- Aquellas empresas que en estos momentos no compiten en nuestro mercado

pero tienen intencin de hacerlo.
- Empresas que en estos momentos no compiten en nuestro mercado pero
pueden hacerlo.
- Empresas para las cules entrar en nuestro mercado es un destino obvio si
analizamos la posible extensin de su desarrollo corporativo.
Finalmente, corresponder realizar una identificacin de las posibles Fortalezas y

Debilidades de los competidores (sin olvidar las propias), entre ellas las ms
importantes son las relacionadas con los productos o servicios:
- Anlisis de los productos desde el punto de vista de los consumidores por

segmentos de mercado
- Anchura y profundidad del Marketing Mix (producto, precio, plaza y distribucin) y
la lnea de productos
- Capacidad para el desarrollo de nuevos productos, etc.
Fortalezas y debilidades, relacionadas con la Distribucin y Ventas:
- Cobertura de la distribucin y venta

- Calidad de los canales de distribucin y venta
- Relacin con los Canales

- Capacidad para atender a esos Canales
- Puntos fuertes en el Marketing Mix de nuestros competidores
- Habilidades y capacidad de formacin de su fuerza de ventas, etc.
Fortalezas y Debilidades relacionadas con la Produccin y Operaciones:
- Costes de Produccin, Economas de Escala, Curva de Experiencia o

aprendizaje, antigedad de los equipos, etc.
- Tecnologa
- Know-How (el saber hacer), patentes, etc.
- Calidad en los procesos productivos
- Ubicacin y su relacin con los costes de mano de obra, almacenaje, materias
primas, transporte, etc.
- Clima social y laboral, poder de los sindicatos, etc.
- Capacidad y coste del acceso a materias primas
- Grado de integracin vertical.
Fortalezas y debilidades, relacionadas con la Investigacin y Desarrollo:
- Patentes y copyright (derecho de autor)

- Laboratorios y centros de investigacin
- Departamento de investigacin y desarrollo (I&D): calidad, fortalezas, creatividad,
resultados, presupuestos, etc.
- Acceso o colaboracin con Centros de Investigacin externos.
Fortalezas y Debilidades Financieras:
- Flujo de Caja
- Ratios
- Capacidad de Negociacin, bsqueda de inversores, crditos, etc.
Fortalezas y debilidades de la Direccin General:
- Habilidades de sus Directivos

- Capacidad de Liderazgo
- Capacidad de Motivacin
- Coordinacin
- Edad, formacin, experiencia, etc.
- Flexibilidad y Adaptabilidad

CLASE 06
c) Barreras de entrada
El plan de negocio debe contemplar el estudio de las barreras de entrada

presentes y futuras en el mercado, para poder determinar la viabilidad previa del acceso
al mismo y la fortaleza del producto o servicio en l.
Las barreras de entrada son elementos de proteccin para las empresas que
pertenecen a un sector industrial dado, son conocidos tambin como obstculos y
dificultades para poder entrar o salir de un negocio o mercado.
En el fondo, cualquier barrera de entrada a un sector industrial, lo que hace es

que el competidor potencial tenga que realizar esfuerzos (en inversiones) para entrar al
sector, cuantos mayores sean los costos por asumir, mayores sern las barreras de
ingreso para estos competidores.
Difciles barreras de ingreso mantienen a potenciales rivales fuera de una

industria incluso cuando los rendimientos industriales sean altos, cuanto mayor sean las
barreras de entrada mayor ser el atractivo, porque dificulta la llegada de nuevos
competidores.
Existen diferentes tipos de Barreras de Entrada que, como su nombre lo indica,

dificultan la introduccin en un determinado mercado. Entre ellas, se encuentran las
siguientes:
Economas de Escala: si se consiguen crear economas de escala dificultaremos

el posicionamiento en nuestro mercado de competidores que no puedan
conseguirlas y, por lo tanto, rechacen entrar en este mercado al no poder
competir en precios, debido a sus costos, ms elevados.
Diferenciacin de Productos: un buen producto crea una barrera de entrada ya

que obliga a los competidores a realizar grandes inversiones para vencer la
fidelidad de marca.
Requerimientos de Capital: la necesidad de fuertes cantidades de capital para

entrar en un mercado son una barrera de entrada, cuando mayor sea la inversin
necesaria, mayor ser la barrera y consecuentemente mayores sern las
dificultades de entrada de nuevos competidores.

Acceso y Control de los Canales de Distribucin: se puede crear una barrera de
entrada controlando los canales. Las nuevas empresas que deseen entrar en
nuestro mercado necesitan acceder a estos canales, en la medida en la que
seamos capaces de ejercer un control o presin sobre stos, dispondremos de
una Barrera mayor o menor.
Por otro lado, adems de las barreras de entrada sealadas anteriormente, se

pueden encontrar otras barreras o dificultades que pueden ser caractersticas de un
determinado sector, como, por ejemplo:
- Tecnologa
- Acceso a materias primas
- Ubicacin privilegiada
- Relacin con los gobiernos o poltica gobernante
- Experiencia
- Poder de control sobre los legisladores
- Relaciones con la banca
- Relaciones con los medios de comunicacin
- Costos de transformacin
- Desventajas en costos independientes de la escala
- Precio deteriorado de entrada
- Grado de integracin vertical o valor agregado
Cabe tambin sealar algunas barreras de salida existentes en el mercado:
- Costos fijos de entrada

- Activos especializados
- Barreras emocionales
- Restricciones sociopolticas
- Interrelaciones estratgicas y entre otros negocios y diferentes reas.
Michael Porter categoriza las barreras de entrada y de salida, segn el tipo de

barreras, las caractersticas de las utilidades a lograr y los niveles de riesgo para las
inversiones en dichos mercados, se construye una matriz de anlisis de dos columnas
por dos filas, donde se pueden realizar importantes estudios de estrategia competitiva.

Cuadro n 2: Barreras de Entrada vs Barrera de Salida
Como se ve en el cuadrante inferior izquierdo. Toda vez que se consigan generar

altas barreras de ingreso al segmento o sector industrial y se logra tener bajas barreras
de salida, se obtendr una alta rentabilidad con poco riesgo, o sea la mejor de las
alternativas estratgicas.
Por el contrario, en el caso del cuadrante superior derecho, la rentabilidad ser

baja y el riego alto cuando las barreras de entrada al mercado son bajas y las barreras
de salida del negocio son altas.
El concepto tradicional de barreras de entrada, expuesto por Porter, considera a

las barreras de entrada como elementos de tipo hard o soft. Como elementos asociados
a "inversiones hard" tenemos las economas de escala, requerimientos de capital, grado
de integracin vertical, etc, como ejemplo de barreras hard, es la construccin de una
planta, la compra de instalaciones, maquinarias, moldes.
Las barreras del tipo soft son las asociadas a inversiones soft, entrenamiento de
recursos humanos, marketing, ventas, servicios al cliente y management en general.
Estas barreras son del tipo dinmico, o sea que no pierden valor con el transcurso del
tiempo a diferencia de las barreras hard, ya que por ejemplo si invertimos en una
mquina, sta en cualquier momento puede quedar obsoleta y se pierde el efecto de
barrera de entrada buscado, al haber adquirido los equipos.
Este enfoque actual trata de lograr una masa crtica mnima del hard con el
mximo posible de barreras soft. De esta manera se logra la mayor proteccin dinmica
del sector industrial al que pertenece la empresa y se reducen los riegos de altas
inversiones en momentos de gran turbulencia.
No obstante, este anlisis de las barreras de entrada es ms funcional para las

empresas que ya se encuentran en el mercado y no para los nuevos entrantes, es
decir, no nos entrega informacin para saber lo que pasa con las empresas que
quieren ingresar o cmo pueden instalarse en el sector. Por consiguiente, para dar
respuestas a las anteriores interrogantes, es necesario recurrir a la matriz de nuevas
entradas de Georges Yip y al anlisis de ataque y defensa competitiva, el cual propone
cuatro estrategias de entrada en un sector industrial comparando los recursos y
estrategias del lder v/s el proyecto de empresa.
Cuadro n3: Matriz de nuevas entradas (Georges Yip)
Del cuadro anterior, se puede establecer que:
- Guerra Relmpago, esto significa entrar sorpresivamente en un nuevo sector que

dejar obsoleto al anterior. La guerra relmpago es una alternativa para
empresas involucradas en estrategias que surgen de compartir distintos tipos de
capacidades. Con esta guerra relmpago se intenta reducir al mximo el tiempo
posible de respuesta del lder frente a una nueva estrategia.
- Ataque Lateral, requiere menos recursos que la guerra relmpago pero aumenta
el riego en cuanto al tiempo posible de respuesta del lder.
- Ataque Frontal, es el ataque ms arriesgado ya que requiere una gran cantidad

de recursos para poder superar las barreras de entrada que ha puesto el lder.
La estrategia utilizada ser similar a la existente en el sector, con lo cual el
posicionamiento se hace dificultoso. El ataque frontal es factible en empresas
con ventajas competitivas dinmicas que hagan frente al desgaste que implica
atacar al lder en su sector.
- Minidplica, no es una estrategia recomendada, ya que al no contar con ventajas

competitivas no se lograr obtener rentabilidad.

CLASE 07
1.3.2. Anlisis Interno:
Dentro de los aspectos que se deben considerar en el anlisis interno, se encuentran:
a) Factores claves de xito (FCE)
Estos factores son los principales determinantes del xito financiero y competitivo
en una industria o mercado en particular. Dichos factores identifican con precisin las
capacidades y aptitudes con mayores posibilidades de rentabilidad. Un FCE puede ser
una habilidad, un talento, una capacidad competitiva o una condicin que deber lograr
una empresa.
La identificacin de los factores claves de xito se transforma en una

consideracin estratgica fundamental, ya que ellos constituyen la diferencia entre las
prdidas y las ganancias, y finalmente, el xito o el fracaso competitivo. Es as, que los
FCE pueden servir como piedras angulares en la construccin de la estrategia de una
empresa.
Por otra parte, los FCE varan de una industria a otra, e inclusive varan con el
tiempo dentro de una misma industria, conjuntamente con ellos cambian las fuerzas
motrices y las condiciones competitivas.
Es importante sealar, que es difcil que una industria tenga ms de tres FCE al
mismo tiempo, y por lo general cuando tienen ms de tres, slo dos factores sobresalen
del resto. Por lo tanto, se puede concluir que el propsito de identificar a los FCE del
sector al cual queremos ingresar, es poder decidir qu es lo ms y lo menos importante
para el xito competitivo para nuestro proyecto de empresa.
Por ejemplo:
Un ejemplo de factores claves de xito en la fabricacin de prendas de vestir femeninas,
pueden ser: diseos atractivos y combinacin de colores, as como la eficiencia de fabricacin
con costos bajos, que permita una eficiente y atractiva venta minorista y grandes mrgenes de
beneficios.
El hecho de que una industria sea relativamente atractiva o no depende de la

consideracin de varias situaciones, entre ellas:

- El potencial de crecimiento de la industria
- Si la industria se ver impactada favorable o desfavorablemente por las fuerzas
motrices vigentes
- Potencial de entrada y de salida de compaas importantes
- Estabilidad de la demanda
- Intensidad de las fuerzas competitivas
- Expectativas de beneficio en la industria, etc.
A continuacin, se muestran algunos tipos de factores claves de xito, que las

empresas deben tener en cuenta:
Cuadro n3: Factores claves de xito
Realice ejercicio N 07

CLASE 08
b) Ventaja competitiva
Definicin de Ventaja Competitiva
Por ventaja competitiva se entender las caractersticas o atributos que otorgan

una cierta superioridad -sobre sus competidores inmediatos- a un producto, servicio o
marca. Estas caractersticas o atributos pueden ser de naturaleza variada y referirse al
mismo producto (el servicio de base), a los servicios suplementarios que acompaan al
servicio de base, o a las modalidades de produccin, distribucin o de venta propios del
producto o de la empresa.
Por ejemplo, la ventaja competitiva del producto Coca Cola esta cimentada en su
imagen de marca la cual lo mantiene como lder en el mercado de las bebidas colas;
otro ejemplo, lo constituye la red de distribucin de los productos de belleza AVON,
cuyo diseo le permite acceder a su mercado objetivo a travs de su equipo de
vendedores (quienes poseen importantes conocimientos en el mbito de la cosmtica y
la belleza) puerta a puerta, manteniendo de esta manera una baja estructura de costos
fijos.
Otro ejemplo del mbito de las tecnologas de informacin (computacin), lo

constituye, Dell Computer que tiene como principal ventaja competitiva la fabricacin a
pedido (baja estructura de costos) y su servicio post-venta, de este modo se sita entre
los mejores (lderes), dentro de dicha industria.
Cabe destacar, que esta superioridad, es una superioridad relativa establecida

en referencia al competidor mejor situado en el producto-mercado o segmento, al que
llamaremos competidor prioritario o ms cercano. Esta superioridad relativa puede
resultar de una multiplicidad de factores, los que se pueden agrupar en dos categoras
segn el origen de la ventaja competitiva que proporcionen, en: interna o externa.
Una ventaja competitiva externa se apoya en cualidades distintivas del producto

que constituyen un valor para el comprador, ya sea disminuyendo sus costos de uso, o
bien aumentando su rendimiento de uso, por ejemplo el lavalozas lquido de marca
"Dawn" promete un mejor y mayor rendimiento de uso en comparacin a sus
competidores, es decir "con menos cantidad de lavalozas lava ms que los dems", lo
que implica tambin una disminucin en el costo de uso dado que lavar la misma
cantidad de loza que antes le significa en trminos monetarios menos dinero producto
del mayor rendimiento, en otras palabras: paga ms por algo que va a rendir ms. Lo

anterior indica que una ventaja competitiva externa da un poder de mercado aumentado
que permite hacer aceptar al mercado un precio de venta superior al del competidor
prioritario que no estar en posesin de la misma cualidad distintiva.
Una ventaja competitiva es interna cuando se apoya en la superioridad de la

organizacin en el rea de los costos de fabricacin, de administracin o de gestin del
producto que aporta un valor al productor dndole un costo unitario inferior al del
competidor prioritario. Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor
productividad y por esto da a la empresa una rentabilidad mejor, y una mayor capacidad
de resistencia a una reduccin del precio de venta impuesta por el mercado o por la
competencia.
Una estrategia que se basa en una ventaja competitiva externa, es una

estrategia de diferenciacin que principalmente pone de relieve el saber hacer del
marketing de la empresa, su capacidad de detectar y de encontrar las expectativas de
los compradores todava no satisfechas por los productos actuales, mientras que una
estrategia basada en una ventaja competitiva interna es una estrategia de dominacin a
travs de los costos que principalmente pone de relieve el saber hacer organizativo y
tecnolgico de la empresa.
c) La Diferenciacin y las Estrategias Genricas.
Para lograr la anhelada diferenciacin de nuestro producto con los ya existentes

ser de vital importancia la innovacin. Es necesario, establecer en forma bien
diferenciada cul es nuestro negocio y en qu sectores poseemos ventajas
competitivas para aprovecharlas e innovar.
Se debe tener en cuenta, que actualmente, el consumidor no acepta cualquier

tipo de producto, el cliente exige que los productos sean cada vez mejores tanto en los
aspectos objetivos como en los aspectos subjetivos que derivan de ellos.
El cliente est atento al precio, al plazo de entrega y a la calidad, en la que se

incluye la confiabilidad, la disponibilidad, la garanta y el servicio post venta que brindan
el producto y la empresa. Por lo tanto, es fundamental que nuestra gestin se oriente
hacia el mercado, hacia nuestros consumidores, tratando de interpretar fielmente sus
necesidades y expectativas.
Muchas veces los productos dejan de cumplir la funcin que cumplan por
modificacin de los mercados y/o de la situacin comercial; por ejemplo, por variacin
de los ingresos de la poblacin, por efecto de la moda, por cambios en los usos y
costumbres, por nuevos productos de los competidores que tornan obsoletos a los
actuales, etc.

Otras veces la aparicin de nuevos materiales o de nuevos usos para materiales
conocidos, el dominio de nuevas tecnologas, la aplicacin de diferentes sistemas de
produccin, de subcontratacin o de marketing, la gran variedad de productos cada vez
ms especializados, etc., hacen imperativo el adecuar los productos a las nuevas
circunstancias.
Por otra parte, se conoce con bastante precisin el ciclo de vida de un producto a
travs de las etapas de desarrollo del producto -crecimiento, madurez, saturacin y
decadencia-, es evidente que para mantener un margen de utilidad adecuado debemos
crear nuevos productos y/o innovar los existentes, segn en qu etapa del ciclo de vida
se encuentre nuestro producto.
La Innovacin puede Tambin tener sus Causas en:
- La diferenciacin con relacin a los competidores

- Las exigencias que plantea un cliente nico
- La produccin local de un producto importado
- La compensacin de una reduccin del mercado habitual (caso de un nuevo
producto con perspectivas de crecimiento)
- La ampliacin de una lnea de productos, etc.
Es importante no olvidar, que la competencia entre los diversos fabricantes es

tambin cada da ms tenaz y slo sobreviven aquellas empresas que reaccionan a
tiempo. Por otra parte, es necesario una vez determinadas las diferencias con
productos de la competencia, sealar las estrategias genricas que adoptar la
empresa, las cuales se abordarn a continuacin:
Estrategia de liderazgo en Costos
Esta estrategia genrica se basa en tener costos reales, ms bajos que todos los
competidores; para ello es muy importante conocer cules son los "impulsores de
costos crticos" que se deben de tener en cuenta. Esta estrategia genrica esta muy
ligada a las economas de escala y a la curva de experiencia.
Por lo general, las empresas que logran un liderazgo en costos convierten este
bajo costo -en relacin con sus competidores- en el centro de toda su estrategia
empresarial. Por otra parte, se puede sealar, que el atractivo de ser un productor de
bajo costo, proporciona defensas atractivas contra las cinco fuerzas competitivas:

- En cuanto a los competidores rivales, la compaa de bajo costo est en
mejor posicin para competir de manera ofensiva con base en precios para
defenderse contra las condiciones de guerra de precios.
- En cuanto a los compradores, la compaa de bajo costo tiene una proteccin

parcial en el margen de beneficio de los clientes poderosos, puesto que stos
rara vez pueden negociar para reducir un precio ms all del nivel de
supervivencia del siguiente vendedor ms eficiente en costo.
- En cuanto a los potenciales entrantes, el productor de bajo costo puede

reducir los precios para que sea ms difcil que un rival obtenga clientes,
convirtiendo su poder de fijacin de precios en una barrera de entrada.
- Un productor de bajo costo, estar en una mejor posicin que los rivales con
costos ms elevados, por lo tanto utiliza este poder de bajo costo como una
defensa contra los productos sustitutos que estn tratando de entrar en el
mercado.
- El productor de bajo costo, est ms aislado que los competidores de los

proveedores poderosos si la fuente primordial de su ventaja de costo es una
mayor eficiencia interna.
Existen dos maneras de lograr la ventaja de costos:
- Hacer un mejor trabajo perfeccionando la eficiencia y controlando los costos a

lo largo de la cadena de actividad y costos existentes.
- Reformar la cadena de actividad y costo de la compaa para evitar por

completo algunas de las actividades productoras de costos.
Estrategia de Diferenciacin
La cual se basa en una diferenciacin del producto o servicio y todo lo asociado

a stos, creando caractersticas o atributos, percibidas como nicas por los
consumidores.
La diferenciacin puede adoptar diversas formas: diseo o imagen de marca,

tecnologa, atributos de producto, servicios al consumidor, red de ventas, etc. Este
enfoque no ignora los costos, pero no les asigna una importancia fundamental.

La diferencia se logra creando una posicin defensiva frente a la competencia,
no por tener costos y precios bajos, sino, por ser percibidos por los consumidores, con
apreciables ventajas diferenciadoras sobre los competidores.
Las empresas que pretendan ingresar a un sector, no deben pasar por alto este
detalle y tienen que esforzarse en buscar aquella ventaja competitiva que la
competencia no ofrece.
Las diferenciaciones, como el liderazgo en costos, protegen a la empresa de las

cinco fuerzas competitivas, pero de una forma muy diferente:
- Frente a los competidores directos, la diferenciacin reduce el carcter

sustituible del producto, aumenta la fidelidad, disminuye la sensibilidad al
precio y por ello mejora la rentabilidad.
- Debido a la mayor fidelidad de la clientela, la entrada de competidores nuevos

se hace ms difcil.
- La rentabilidad ms elevada aumenta la capacidad de resistencia de la
empresa a los aumentos de costo impuestos por un eventual proveedor
fuerte.
- Finalmente, las cualidades distintivas del producto y la fidelidad de la clientela

constituyen, igualmente, una proteccin frente a los productos sustitutivos.
Estrategias de Enfoque y Especializacin
Una tercera estrategia genrica es la del especialista, que se concentra en las

necesidades de un segmento o de un grupo particular de compradores, sin pretender
dirigirse al mercado entero.
El nicho se puede definir por exclusividad geogrfica, por requerimientos

especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto que slo
atraern a los miembros del nicho.
El objetivo es, asignarse una poblacin-objetivo restringida y satisfacer las

necesidades propias de este segmento mejor que los competidores, los cuales se
dirigen a la totalidad del mercado.
Esta estrategia implica, por consiguiente, diferenciacin o liderazgo en costos, o

bien las dos a la vez, pero nicamente respecto a la poblacin-objetivo escogida.

Un ejemplo de esta estrategia genrica es cuando un fabricante de pinturas
decide dirigirse nicamente a las pinturas para profesionales y no haca el mercado del
gran pblico, ni a las industrias de la construccin, del automvil y naval.
Una estrategia de concentracin permite obtener cuotas de mercado altas dentro

del segmento al que se dirige, pero que son dbiles con relacin al mercado global.
CLASE 09
d) Derechos Sobre un Producto o Servicio a Comercializar
El concepto bsico de los derechos de autor y de las patentes es proporcionar

proteccin legal a los inventores, los autores y los creadores de obras artsticas, lo cual
asegura su derecho a los beneficios econmicos de la inversin por un tiempo.
El concepto bsico de las marcas registradas es prevenir la competicin injusta,

las leyes de las marcas registradas protegen al dueo del nombre o el smbolo que est
registrado, por ejemplo, el nombre "Burger King" o el smbolo de los "Arcos Dorados" de
McDonald's, y prohbe que un competidor utilice un nombre o un smbolo que sea tan
parecido que cause confusin a los consumidores, a los cuales que trata de "arrebatar"
al dueo de la marca registrada. Se puede proteger a los servicios mediante las
"marcas registradas de los servicios".
Hoy en da, la proteccin de los derechos de autor se establece en el momento

en que se crea la obra que se puede proteger con dichos derechos. Sin embargo, slo
las obras registradas dentro de tres meses despus de su "primera publicacin" estn
autorizadas para recibir los recursos completos que prohben la usurpacin de los
derechos de autor.

1.3.3. Planificacin de los Aspectos Econmicos y Comerciales
El plan de negocio tambin debe incluir la planificacin de aspectos econmicos

y comerciales, tales como:
a) Costos
Lo primero es saber diferenciar entre Costo y Gasto, ya que hay muchas

personas que tienden a confundir estos trminos lo cual repercute finalmente es su
forma de enfrentar al mercado.
Costos son todos los recursos que se utilizan para fabricar algo, y en cambio
gasto son aquellos que son rebajados de los ingresos, tales como el sueldo de la
secretaria, del gerente, materiales de oficina, etc. en general es aquello que no tiene
relacin con la fabricacin del producto o la prestacin del servicio.
Conocer bien los costos de la empresa permite al empresario poder planificar, ya

que puede determinar que tan competitivos sern sus productos en un futuro cercano.,
permite Controlar lo que se haba planificado, y de esta forma lograr una
retroalimentacin al interior de la empresa, lo que se traduce en posibles mejoramientos
de algunas reas de la empresa. Y por ltimo permite Evaluar el Desempeo del
personal relacionado con la produccin, ya que se puede determinar s las estrategias
elaboradas por los gerentes produjeron el efecto deseado, por ejemplo, si los
trabajadores (operarios) estn trabajando mal y no produciendo lo que realmente
deberan producir, entonces esto afectar directamente los costos de la empresa.
Cuadro n4: Tipos de costos
Un ejemplo claro de la diferencia entre costo y gasto es lo que sucede con la

depreciacin de los activos fijos. Esta depreciacin es costo si el activo fijo est
directamente relacionado con la produccin, pero es gasto si no est relacionado con la
produccin, como por ejemplo los muebles de oficina.

Mtodos de costeo:
Dentro de la contabilidad de costos tradicional, todos los costos de fabricacin se

incluyen en el costo de un producto para propsitos de inventario, as como se excluyen
todos los costos que no son de fabricacin. Este mtodo se conoce como costeo
absorbente o costeo total. La caracterstica bsica del sistema de costos por absorcin
es la distincin que se hace entre el producto y los costos del perodo.
Por otra parte, existe otro mtodo de costeo, conocido como costeo directo o
variable, en el cual los costos de fabricacin variable se asignan a los productos
fabricados.
La cantidad y presentacin de las utilidades varan bajo los dos mtodos. Cada
uno de los mtodos de costeo tiene una funcin especial que cumplir: el costeo variable
ayuda a la administracin en su tarea, y el costeo absorbente informa a los usuarios
externos.
Cuadro n4: Cuadro Comparativo entre Ambos Mtodos

Esta ltima diferencia, segn el mtodo de costeo que se utilice, puede dar
origen a las siguientes situaciones:
- La utilidad ser mayor en el sistema de costeo directo si el volumen de ventas

es mayor que el volumen de produccin. En el mtodo de costeo absorbente,
la produccin y los inventarios de artculos terminados disminuyen.
- Mediante el costeo absorbente la utilidad ser mayor si el volumen de ventas

es menor que el volumen de produccin. En costeo directo, la produccin y
los inventarios de artculos terminados aumentan.
- Ambos mtodos reportan utilidades iguales cuando el volumen de ventas

coincide con el volumen de produccin.
El costeo directo o variable, tambin puede verse como una aplicacin del
concepto de anlisis marginal, ya que hace hincapi en el margen de contribucin para
cubrir los costos fijos y generacin de utilidades. El costeo directo tienen los mismos
supuestos o limitaciones que el modelo Costo - Volumen - Utilidad:
- Una perfecta divisin entre costos variables y fijos.
- Linealidad en el comportamiento de los costos
- El precio de venta, los costos fijos dentro de una escala relevante y el costo
variable por unidad permanecen constantes

Cuadro n4: Ventajas y desventajas de usar Costeo Directo
Ventajas Desventajas
1. Facilita la planeacin, utilizando el modelo 1. La separacin de costos en variables y fijos

costo - volumen - utilidad, a travs de la es una tarea muy compleja. Si no se realiza
presentacin del estado de resultados con mucho cuidado, genera errores en la
mediante el sistema de costeo directo. valuacin de los inventarios y, por
consiguiente, en la determinacin de la
utilidad.
2. La preparacin del estado de resultados 2. El uso del anlisis marginal a largo plazo
facilita a la administracin la identificacin de puede ser perjudicial para fijar los precios a
las reas que afectan ms significativamente corto plazo, bajndolos en ocasiones con el
a los costos y as tomar decisiones fin de que generen un mnimo margen de
contribucin, pues no es posible alcanzar la
adecuadas, basndose en el criterio de
recuperacin necesaria de los costos fijos de
mrgenes de contribucin.
la capacidad instalada, lo cual genera una
prdida de potencial productivo a largo plazo.
En ocasiones, aumentar los precios que se
han manejado a niveles bajos puede ser
difcil por el efecto que generan en la
competencia internacional.
3. El anlisis marginal de las diferentes lneas

que elaboran ayuda a la administracin a
escoger la composicin ptima que deber
ser la pauta para que ventas alcancen sus
objetivos.
4. El anlisis marginal de las lneas ayuda a

determinar cules de ellas deben apoyarse y
cules deben ser eliminadas, por producir
mrgenes de contribucin negativos.
5. El anlisis marginal de las diferentes lneas

ayuda a evaluar opciones respecto a
reducciones de precios, descuentos
especiales, campaas publicitarias tendientes
a incrementar las ventas a travs del anlisis
de costo-beneficio, comparar costos
incremntales con ingreso incremntales, etc.
6. Elimina fluctuaciones de los costos por

efecto de los diferentes volmenes de
produccin.

7. Es un marco de referencia sustancial para
aprovechar pedidos especiales a precios
inferiores de lo normal, hechos con la idea de
utilizar la capacidad ociosa, de tal forma que
ayuden a cubrir los costos fijos.
8. Debido a que este sistema ofrece un ndice

para saber hasta dnde se puede reducir el
precio obteniendo margen de contribucin, es
vital para tomar decisiones como comprar o
fabricar, fabricar o alquilar, lanzar menos
lneas de productos, ventas de exportacin,
etc.
9. Elimina el problema de elegir bases para

prorratear los costos fijos, ya que su
distribucin es subjetiva.
10. Facilita la rpida valuacin de los

inventarios, al considerar slo los costos
variables, los cuales se pueden medir.
11. Suministra un mejor presupuesto de

efectivo, debido a que normalmente los
costos variables implican desembolsos.
12. Ante una recesin, es una herramienta

esencial para determinar las estrategias que
optimicen la capacidad instalada.

CLASE 10
1.4. Plan de Marketing
El plan de marketing es un punto importante dentro del plan de la empresa, se

trata de definir los objetivos inmediatos de nuestra empresa desde una perspectiva
cuantitativa, es decir, los pronsticos de venta para los prximos tres aos.
Para que el margen de error de los pronsticos sea mnimo resulta conveniente
primero determinarlos mes a mes, sin olvidar que durante la etapa inicial de actividad
las ventas por regla general suelen ser menores, como consecuencia de encontrarnos
en fase de introduccin en el mercado.
Un factor que se debe tener en cuenta es si nuestro producto o servicio es de

carcter estacional, para analizar con detalle nuestras posibilidades de venta. Definidos
los pronsticos mensuales es ms fcil establecer el pronstico de venta para el primer
ao, determinando los dos prximos aos con unas perspectivas de venta en ascenso.
Los objetivos cualitativos delimitaran las posibilidades de crecimiento de nuestra

empresa, las medidas a adoptar de acuerdo con la evolucin que est siguiendo la
actividad (tanto si se estn cumpliendo las metas pronosticadas como si requieren un
cambio de poltica).
1.4.1. El precio
Para establecer el precio del producto o servicio, se deben detallar los elementos
que van a contribuir a su fijacin, puesto que ste se determinar en funcin de
distintos factores, que con carcter general se pueden englobar en dos grandes grupos:
Factores externos: consumidores finales, miembros del canal de distribucin, la

competencia y el marco legal.
Factores internos: los objetivos de la empresa, los costes de produccin, y la

estrategia global de marketing.
Al analizar y tener en consideracin estos factores, se puede llegar a fijar un

precio al menos aproximado para el producto y/o servicio de nuestro proyecto de
empresa.

1.4.2. La distribucin
Representa el canal a travs del cual se va hacer llegar nuestros productos a los
clientes o consumidores, estableciendo quines y cuntos sern vuestros
intermediarios, las reas de distribucin, rutas ptimas, costes de transportes,
posibilidad de subcontratacin, etc.
Establecimiento de las redes de distribucin
La distribucin, adems de transferir los productos hasta el consumidor final, se

ocupa del movimiento del producto a travs de toda la fase de desarrollo, desde el
abastecimiento de recursos, pasando por la fabricacin, hasta su venta final.
Tambin, es posible conceptualizar la distribucin como una estructura de

negocios de organizaciones interdependientes que va desde el punto del origen del
producto hasta el consumidor, comprendiendo una serie de funciones. Estas funciones
comprenden varios procesos, que son: transporte, adecuacin, participacin,
almacenaje, informacin, contactos, economa de escala, mejor combinacin de sus
productos y servicio al consumidor, entre otras.
Las tres primeras actividades: el proceso del traslado, el manejo y

almacenamiento de los bienes, en su camino entre el fabricante y el consumidor,
conforman la denominada Distribucin Fsica, que se encarga de realizar importantes
tareas, tales como: empaque, carga, seleccin, marcaje o verificacin.
Un canal de distribucin puede definirse como una estructura formada por partes
que intervienen en el proceso de intercambio competitivo, con el fin de poner los bienes
y servicios a disposicin de los consumidores o usuarios. Estas partes son los
productores, los intermediarios y los consumidores - compradores.
El papel que juega la distribucin es el de reducir las disparidades que existen

entre los lugares, los momentos y los modos de fabricacin y de consumo, con la
creacin de utilidades de lugar, tiempo y estado que constituyen lo que se ha
denominado valor aadido de la distribucin.
Un canal de distribucin est formado por personas y compaas que interviene

en la transferencia de la propiedad de un producto, a medida que este pasa del
fabricante al consumidor final o al usuario industrial. Siempre incluye al fabricante y al
usuario final del producto en su forma actual y tambin a intermediarios, como por
ejemplo los mayoristas y detallistas.

Estrategias de Cobertura de Mercado
Una segunda decisin en materia de distribucin, que debe adoptar la empresa,

es la que hace referencia a la cobertura de mercado, es decir, la mayor o menor
amplitud de puntos de venta en un determinado territorio.
La eleccin de la estrategia a adoptar para un producto dado, depende de las

caractersticas del mismo y del objetivo perseguido por la empresa dentro del entorno
competitivo en el que se encuentre. Las tres alternativas que se plantean, son las que
se presentan en el siguiente cuadro:
Cuadro n5: Estrategias de Cobertura de Mercado

1.4.3. La comunicacin
Para dar a conocer el producto o servicio a la clientela se debe recurrir a una

serie de herramientas o medios de comunicacin, respecto a los que se debe conocer
cul es el que nos resulta ms rentable. Se debe analizar no slo el precio, sino
tambin su impacto sobre el pblico objetivo, (puede que un anuncio en pginas
amarillas sea barato, pero los posibles clientes a captar a travs de este medio sern
escasos, sus resultados son a ms largo plazo, y difcilmente podremos hacernos de
una clientela que nos permita introducirnos al mercado.)
Se debe establecer qu imagen de la empresa se quiere ofrecer a los clientes, si

queremos diferenciarnos a travs de un logotipo o anagrama, marca, nombre o
denominacin social. Asimismo conviene tratar la posibilidad de planes de promocin
(ofertas, descuentos, regalos, etc.), y definir qu tipo de publicidad se va a llevar a
cabo, en qu medios, qu continuidad y ya ms concretamente el tipo de lenguaje a
utilizar, forma, slogan, etc.
1.4.4. Polticas de venta
Las polticas de venta, permiten describir la composicin, forma de contratacin y

cualificacin del equipo de ventas (propios y representantes), tanto al principio como a
medio y largo plazo. Ms tarde se definirn, la poltica de mrgenes comerciales y
medidas de promocin ofrecidas a distribuidores, representantes y comerciantes, y
comparar con lo que hace la competencia.
Se han de presentar las ventas estimadas por cada representante o miembro del
equipo de ventas, los incentivos diseados para diferentes volmenes y los costes
totales de la actividad de ventas y su porcentaje con respecto a la facturacin total
estimada.
Estas polticas de ventas, adems hacen referencia a los perodos de cobros a

clientes y otras consideraciones como descuentos, anticipos, etc. Tambin, deben
sealar o estipular de antemano, el medio utilizado para vender el producto o servicio a
los clientes, canales de distribucin, determinar si realizar una venta directa o indirecta
(por venta directa, se entiende que es el mtodo de distribucin de productos y
servicios, mediante ventas que se realizan persona a persona, fuera de los locales
comerciales fijos, a travs de revendedores y distribuidores independientes, quienes
son compensados por sus ventas y por sus servicios de marketing y promocin,
basados en el uso real o consumo de tales productos o servicios. Y por venta indirecta,
al tipo de distribucin de productos y servicios en la cual las empresas trabajan con
firmas autorizadas que trabajan con el material de las primeras).

1.4.5. Servicio post venta y garanta
Se debe cuantificar la importancia que para el cliente potencial tiene el contar

con tales servicios. Hay que especificar el tipo de garanta que se ofrece, su duracin
temporal, quien se encargar del servicio post-venta y los costes en que se incurre, y
compararlos con lo ofertado por la competencia.
El xito en cualquier empresa est ligado de forma directamente proporcional a

la satisfaccin de sus clientes y no tanto al nmero de ventas en un ejercicio concreto.
De qu nos sirve vender muchos artculos hoy si nuestros clientes jams vuelven a
confiar en nosotros? Las empresas que pretendan ser competitivas apostarn de forma
tajante por un eficaz servicio post-venta que deje totalmente satisfechos a sus clientes
en las situaciones ms dispares que puedan surgir.
Es por ello, que frente a un rechazo o cualquier relacin con el cliente que no sea
la venta propiamente tal, adems de atenderla con toda diligencia posible, estamos
seguros de que ser de gran provecho para la solucin de futuras cuestiones similares.
El cliente es el mejor instructor, es quien le permite a una empresa conocer todos

sus defectos, en definitiva es quien ayuda a que da a da la empresa sea mas eficaz y
competitiva, transformndose en una empresa capaz de dar ms compromisos estando
totalmente seguros de poderlos cumplir.
Cuando en el contrato, de compra y venta, se especifica la prestacin de servicio

post-venta, la organizacin debe:
Controlar ese servicio

Verificar que cumple con los requerimientos especificados
El servicio debe ser considerado como una extensin del sistema de calidad y
todas las acciones del estndar pueden ser aplicadas. En particular es necesario
considerar:
La direccin, la revisin y la auditoria del personal, a menudo en grandes reas

El control de los manuales de servicio
El entrenamiento y la posible necesidad de certificacin del personal de servicio
El suministro de los instrumentos de medicin utilizados en el servicio
El control de las desconformidades en el producto y en el servicio, y las acciones
correctivas
Los registros del servicio
Por otra parte, en cuanto al tema de las garantas que ofrece el producto o
servicio, estas debern ser presentadas por escrito, y ser de total conocimiento del
cliente. Se debe detallar la cobertura de la garanta ofrecida, es decir sealar si cubre
los costos de repuestos, mano de obra de reparacin, traslado de productos de gran
tamao hacia y desde el "taller" cuando sea necesario, entre otras, los cuales sern sin
cargo para el comprador. Se deber indicar adems, los proveedores o lugar en donde
se har efectiva la garanta, es decir, si la garanta se har efectiva en el lugar donde se
compra el producto, o en otras dependencias o instalaciones (localizacin).
Junto con lo anterior, se deben especificar las limitaciones de la garanta, por

ejemplo, que es solo vlida al comprador original del producto, y queda invalidada si el
producto es revendido.
Quedan expresamente excluidos de la Garanta, la atencin de desperfectos

originados por: instalacin y uso en condiciones diferentes a las especificadas en el
manual del usuario, malos tratos, falta de cuidado o mantenimiento segn lo
recomendado en el manual del usuario, almacenamiento o uso en condiciones
ambientales adversas especialmente de humedad, temperatura, polvo atmosfrico o
ambiente corrosivo, productos que se hayan mojado en los casos que esto resulta
perjudicial, deficiencias o roturas originadas por el desgaste natural o el uso en
condiciones normales, conexin a fuente de energa elctrica o de gas combustible de
caractersticas diferentes de las especificadas, deficiencias en la instalacin elctrica
del usuario, descargas atmosfricas u otras circunstancias accidentales que afecten la
red elctrica, cabezales de reproduccin o grabacin que presenten daos por uso
inapropiado. Adems, la garanta no cubre desperfectos ocasionados por objetos
extraos, insectos o pequeos animales encontrados dentro de los mismos, etc., y por
ltimo, se debe sealar y establecer claramente el periodo de validez de la garanta.
CLASE 11
1.5. Plan de Compras.
Corresponde a la programacin de las compras de materiales y equipos

necesarios por parte de la empresa para poder producir o vender un servicio o
producto. Si se realiza un buen plan de compras, se podrn conseguir importantes
ahorros.
Dentro de este plan de compras se deber tener presentes diferentes aspectos,

entre ellos:

1.5.1. Gestin de compras y almacenaje:
Determinar los perodos de reposicin y establecer un calendario de compras.
Tener en cuenta que la existencia de stocks supone un coste para la empresa

(es un dinero inmovilizado)
Asegurar un stock mnimo que garantice el normal funcionamiento de la

empresa.
Si se llega a almacenar una cantidad elevada de materias primas o productos,

conviene extremar las medidas de seguridad y contra incendios de la empresa,
as como contratar algn tipo de pliza de seguros para protegerla de posibles
robos o accidentes.
1.5.2. Seleccin de las materias primas
La seleccin de las materias primas, materiales y equipos necesarios para

producir y comercializar nuestro producto o servicio (mobiliario, equipos informticos,
vehculos de transporte, etc.) exige un anlisis detallado de las distintas ofertas del
mercado.
Adems, se debe poner nfasis en cmo trabaja la competencia, lo cual puede

resultar muy provechoso para esta seleccin.
1.5.3. Eleccin de los proveedores
Esto constituye, la parte ms importante del plan de compras. Una relacin seria
y fluida con los proveedores asegura gran parte del xito de la empresa.
Conviene fijar desde el primer momento: Condiciones y perodos de pago,

descuentos sobre compra, disponibilidad y condiciones de entrega, listado de
proveedores (no se comprometa a la exclusividad con un determinado proveedor, por si
en el futuro fuera posible encontrar unas condiciones ms favorables para su empresa),
entre otras.
Un plan de compras, como su nombre lo indica es un procedimiento para calcular

las necesidades presentes y futuras de insumos en las organizaciones. En la
actualidad, los mtodos ms utilizados son los mtodos de compras justo a tiempo, ste
reduce el despilfarro que se presenta en la recepcin y en la inspeccin de entrada,
tambin reduce el exceso de inventario, la baja calidad y los retrasos.

Cuadro n6: Caractersticas de las compras Justo a tiempo

CLASE 12
2. TOMA DE DECISIONES Y DELEGACIN DE FUNCIONES
En trminos generales, la toma de decisiones se define como el proceso de

seleccin entre alternativas, que pueden ser realizadas de forma individual o grupal.
El proceso de toma de decisiones se puede aplicar tanto en nuestras decisiones

personales, como, tambin para decidir una accin a seguir de una empresa, y est
constituido por una serie de ocho pasos, los cuales incluyen la identificacin de un
problema, la seleccin de una alternativa y la evaluacin de la eficacia de la decisin.
En lo que respecta a la delegacin de funciones tiene que ver con el "paquete",

es decir, una persona cede una tarea a otra "ms" la responsabilidad de eficiencia y
operatividad que la funcin exige. As como la autoridad y los medios necesarios para
que la persona pueda cumplir.
El que delega sigue siendo responsable ante su superior de la eficiencia y

operatividad de lo que realice su subalterno. Cuando se delega se conserva la
responsabilidad de controlar, revisar, registrar y definir lo que se delega. Por otra parte,
se dice que la descentralizacin, es delegar la toma de decisiones.
En la descentralizacin existe delegacin de rutinas, normas y procedimientos.

Puedo delegar todas las tareas, pero las metas no las puedo descentralizar porque son
el N 1 de la empresa.
S las polticas y los programas, estn descentralizados existe una

descentralizacin total, si slo se descentralizan los programas existe una
descentralizacin parcial.
2.1. Pasos en el Proceso de Toma de Decisiones
A continuacin, se sealan los pasos que constituyen el proceso de toma de

decisiones:
Identificacin del Problema, por lo general, la toma de decisiones comienza con

la existencia de un problema (discrepancia entre un estado actual de cosas y un
estado que se desea).

Identificacin de los Criterios para la Toma de Decisiones, junto con identificar
un problema, es necesario definir los criterios para la toma de decisin, ya que
estos indicarn que es lo relevante en una decisin. Por ejemplo, una
determinada decisin podra estar guiada por el precio de un producto,
comodidad, durabilidad, desempeo, etc.
Asignacin de Ponderaciones a los Criterios, se refiere a la asignacin de

importancia a los distintos criterios definidos. Por ejemplo, podra asignarse notas
de 1 a 7, donde 7 representa la nota ms alta. Utilizando sus preferencias
personales para asignar dichas notas, de manera de dar prioridad a los criterios
relevantes en su decisin.
Desarrollo de Alternativas, en esta etapa se deben enlistar las alternativas

viables que pudiesen tener xito para resolver el problema.
Anlisis de Alternativas, una vez identificada las posibles alternativas de

solucin, se deber analizar cada una de ellas cuidadosamente, sealando
cules son las fortalezas y debilidades de cada una de estas alternativas.
Adems deben ser evaluadas comparndolas con los criterios y valores
anteriormente, identificados
Seleccin de una Alternativa, aqu se debe escoger la mejor alternativa entre las
que ya estn, respectivamente enumeradas y valoradas. Se podra decir que
hasta aqu ya est casi terminado el proceso de seleccin.
Implantacin de la Alternativa, esto se realiza, en el caso de que la decisin

tomada en el paso anterior, presente problemas en su implantacin, ya que a
pesar de que sea realmente la mejor decisin, si esta no es bien implementada o
ejecuta, podra llegar a fallar.
Evaluacin de la Efectividad de la Seleccin, finalmente, se debe calificar el

resultado de la decisin para ver si se ha corregido el problema. Determinar si se
logr resolver el problema inicialmente planteado.
Revisados todos los pasos, se puede concluir que el proceso de toma de

decisiones establece puntos de verificacin para asegurar que se alcancen las metas y

los propsitos, y permite la toma de una accin correctiva oportuna en el caso en que
nos desviemos del camino.
2.2. Tcnicas utilizadas para Tomar Decisiones en Grupo
Existen diferentes formas o mtodos para tomar decisiones en grupo.

Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participacin de todos
los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no
porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente
por el lder del grupo (gerente, jefe, supervisor, etc,), sino porque hay ocasiones en que
se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor nmero de personas,
para tomar mejores decisiones.
Adems, cuando los trabajadores participan en la toma de la decisin, se sienten

ms comprometidos a lograr los resultados deseados, convirtindose en un poderoso
factor motivador para los trabajadores, el que se les tome en cuenta en el momento de
decidir.
Cuadro n7: Ventajas y Desventajas de la Toma de Decisiones en Grupo
V entajas y desventajas de la tom a de decisiones en gru po
U na m a yor concentracin de conocim ientos,

experiencias e inform acin, una m ayor variedad de
V entajas puntos de vista, lo qu e facilita la aceptacin de la
solucin final y se reducen los problem as de
com unicacin.
G enera una presin social, hay predom inio de los lderes
inform ales del grupo sobre los d em s, a v eces conlleva
D esventajas propsitos ocultos que influyen en las opiniones com o:
intereses personales, polticos y otros, el com prom iso
puede ser m anipulado, con la finalidad de llegar a una
decisin rpidam ente.
En la toma de decisiones organizacionales se requiere en una mayor medida,

una solucin creativa de los problemas, de ah que los equipos de trabajo, requieran
liberar su potencial creativo y combinar los procesos objetivos y subjetivos.

Cuando se trata de poner en marcha el pensamiento creativo en los equipos o
grupos de trabajo, para tomar mejores decisiones en grupo, con todas las ventajas que
conlleva y minimizando las desventajas, se recomienda utilizar algunas de las tcnicas
especialmente diseadas para cumplir con este objetivo, como las siguientes:
2.2.1. El Brainstorming (Lluvia de Ideas), tambin llamada Tcnica Osborn:
Se utiliza para generar libremente un gran nmero de ideas que lleven a tomar la
mejor decisin en grupo para resolver un problema o aprovechar una oportunidad, esta
tcnica se trato detalladamente al principio de este mdulo.
2.2.2. Tcnica Gordon
Parecida a la anterior, se utiliza ms frecuentemente para resolver problemas de

carcter tcnico, usando la libre asociacin, se alienta a los participantes para que
empleen ideas que ya han sido sugeridas por los dems.
En contraste con la tormenta de ideas, normalmente en esta tcnica no se

informa del problema a los miembros del grupo, simple y sencillamente se les dan
pistas o estmulos. En cuanto a las reglas, slo el jefe del grupo conoce el problema, los
integrantes pueden agruparse como quieran, y el tema de la discusin debe de
escogerse con sumo cuidado.
Algunas sugerencias para la Tcnica Gordon son que requiere de dos a tres
horas de duracin por sesin, el jefe del grupo debe ser una persona sobresaliente y
conocer al fondo el empleo de la tcnica.
2.2.3. Tcnica de Agrupacin Nominal
Esta tcnica implica una reunin formal de los miembros del grupo durante la
cual cada participante escribe en silencio sus ideas sobre el problema y sus
sugerencias para solucionarlo. No se realizan discusiones ni consultas con los dems
miembros.
Luego, una persona tras otra comparten sus ideas con el grupo, se sigue el
mismo proceso hasta que todas las ideas han sido expresadas.
Durante el proceso una persona deja por escrito las ideas fundamentales, y
despus, se analizan las ventajas y viabilidad de todas las ideas escritas. Por ltimo, se

vota en silencio a favor o en contra de cada una de ellas, normalmente,
jerarquizndolas en orden de preferencia.
2.2.4. Tcnica Delphi
Se parece a la anterior, excepto que en sta los participantes no se renen

fsicamente. Cada uno recibe un cuestionario en el que se le piden sus respuestas a
preguntas, propuestas y/o sugerencias para la solucin de problemas.
Posteriormente los resultados se compilan y se retroalimenta con esta

informacin a todo el grupo. Utilizando la informacin resultante del primer cuestionario,
que aportaron los participantes, se les pide que vuelvan a llenar un cuestionario. Este
proceso se repite de cuatro a cinco veces, hasta que empieza a surgir un consenso
general, a medida que un mayor nmero de participantes estn de acuerdo con ciertas
respuestas y soluciones a los problemas.
Realice ejercicio n 20

CENTROS EDUCATIVOS
UNIDAD III
INICIACIN DE ACTIVIDADES EN CENTROS EDUCACIONALES

CLASE 01
1. ELECCIN DE LA FORMA JURDICA
1.1. Factores que Condicionan la Eleccin de la Forma Jurdica de la Empresa
La eleccin de la forma jurdica es, sin duda, uno de los primeros pasos a dar
dentro del proceso de creacin de una empresa; pero antes de analizar las distintas
formas existentes, es necesario detenernos en un punto crucial. La eleccin de la
forma jurdica de la empresa depender de:
Tipo de actividad a ejercer, tanto la actividad a ejercer como el sector pueden

obligar a adoptar determinadas formas jurdicas: banca, seguros, agencias de
viaje y otros exigen por ley constituir una sociedad comercial.
Nmero de personas que participen en el proyecto empresarial, depender si se

trata de empresas individuales o sociedades, e incluso existen determinadas
formas jurdicas que exigen un nmero mnimo de socios (sociedades laborales y
cooperativas).
Responsabilidad de los promotores, para la eleccin de la forma jurdica se

deber elegir entre restringir la responsabilidad al capital aportado a la sociedad
o afrontar el riesgo de responsabilizar tanto el patrimonio personal como el
social.
Relaciones que mantienen los socios entre s, cabe la posibilidad de restringir la

entrada de nuevos socios o de valorar simplemente la aportacin econmica.
Necesidades econmicas del proyecto, influyen en la medida que es necesario

un capital social mnimo para determinados tipos de sociedad.
Aspectos fiscales de la empresa, se deber analizar el tipo de imposicin fiscal al

que estn sometidas las actividades que realiza dicha empresa y como
repercuten fiscalmente en el impuesto de la renta de las personas fsicas los
beneficios obtenidos.

1
2. TRMITES NECESARIOS PARA COMENZAR UNA EMPRESA
Para que una empresa, independiente del tipo que sea, pueda empezar a
funcionar debe realizar una serie de trmites, los que se explicarn a continuacin.
2.1. Trmites Municipales.
Para la obtencin de una Patente Municipal, se deben presentar documentos y

realizar ciertos trmites, que se mencionan a continuacin:
2.1.1. Autorizacin Superintendencia de Electricidad
El objeto de la Superintendencia de Electricidad y Combustibles es el de

fiscalizar y supervigilar el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias, y
normas tcnicas sobre generacin, produccin, almacenamiento, transporte y
distribucin de combustibles lquidos, gas y electricidad, para verificar que la calidad de
los servicios que se presten a los usuarios sea la sealada en dichas disposiciones y
normas tcnicas, y que las antes citadas operaciones y el uso de los recursos
energticos no constituyan peligro para las personas o cosas.
Trmites ms frecuentes
- rea Combustibles
- Inscripcin de instalaciones interiores de gas
- Inscripcin de instalaciones de distribucin de gas
- Inscripcin de locales de almacenamiento de cilindros de gas licuado para
venta al pblico
- Inscripcin de locales de expendio de combustibles lquidos
- Inscripcin de vehculos para el transporte de combustibles
- rea Elctrica
- Inscripcin de Instalaciones Elctricas de Interiores (sta debe ser realizada
por un Instalador autorizado por SEC)
- Certificacin de aprobacin de productos para su comercializacin
- Sistema de certificacin de productos de combustibles lquidos y de gas
- Sistema de certificacin de productos elctricos

2
2.1.2. Autorizacin Sanitaria
Requisitos ambientales que deben cumplir las actividades para la obtencin o

regularizacin de la patente
a) Calificacin Tcnica
Para pedir el permiso de edificacin, la empresa debe solicitar formalmente la

calificacin tcnica de su actividad al Servicio de Salud respectivo, documento que
debe ser presentado junto al proyecto al momento de solicitar esta autorizacin.
Los establecimientos industriales o de bodegaje sern clasificados caso a caso

por el Servicio de Salud en consideracin a los riesgos que su funcionamiento pueda
causar a sus trabajadores, vecindario y comunidad.
Para estos efectos se clasifican como sigue:
Peligroso: el que por el alto riesgo potencial permanente y por la ndole

eminentemente peligrosa, explosiva o nociva de sus procesos, materias primas,
productos intermedios o finales o acopio de los mismos, pueden llegar a causar
dao de carcter catastrfico para la salud o la propiedad, en un radio que
excede los lmites del propio predio.
Insalubre o Contaminante: el que por destinacin o por las operaciones o

procesos que en ello se practican o por los elementos que se acopian, dan lugar
a consecuencias tales como vertimientos desprendimientos, emanaciones,
trepidaciones, ruidos, que pueden llegar a alterar el equilibrio del medio ambiente
por el uso desmedido de la naturaleza o por la incorporacin a la biosfera de
sustancias extraas, que perjudican directa o indirectamente la salud humana y
ocasionen daos a los recursos agrcolas, forestales, pecuarios, u otros.
Molesto: aquel cuyo proceso de tratamiento de insumos, fabricacin o

almacenamiento de materias primas o productos finales, pueden ocasionalmente
causar daos a la salud o la propiedad, y que normalmente quedan circunscritos
al predio de la propia instalacin o bien, aquellos que puedan atraer insectos
roedores, producir ruidos o vibraciones, u otras consecuencias, causando con
ello molestias que se prolonguen en cualquier perodo del da o de la noche.
Inofensivo: aquel que no produce daos ni molestias a la comunidad, personas o

entorno, controlando y neutralizando los efectos del proceso productivo o de
acopio, siempre dentro del propio predio e instalaciones resultando ste inocuo.

3
b) Informe Sanitario Ambiental
Para que las municipalidades puedan otorgar patente definitiva para la

instalacin, ampliacin o traslado de industrias, se debe solicitar a la autoridad sanitaria
un informe que compruebe que se han implementado todas las medidas
comprometidas para evitar riesgos y molestias.
Para evaluar este informe, la autoridad sanitaria tomar en cuenta los planos
reguladores comunales o intercomunales y los riesgos que el funcionamiento de la
empresa puedan causar a sus trabajadores, al vecindario y a la comunidad.
CLASE 02
2.1.3. Acreditacin del domicilio
Cundo el contribuyente es arrendatario del Inmueble, con qu documento acredita el

domicilio?
Original o fotocopia del contrato de arriendo (a nombre del contribuyente), firmado

ante Notario. En el caso de "Leasing", se debe presentar el contrato.
Los contratos deben estar firmados por:
- Los propietarios.
- Personas a quienes el propietario de poder.
- Corredores de propiedades que cuenten con rdenes o mandatos de los

propietarios (fotocopia simple del documento)
- Representantes de empresas inmobiliarias y/o constructoras, demostrando

(original o fotocopias) que son los representantes.
- Representante de una Comunidad o Sucesin que demuestre ser tal (original o

fotocopia).
Cundo el contribuyente es propietario del Inmueble, con qu documento acredita el

domicilio?
- Original o fotocopia del ltimo recibo de contribuciones de bienes races a

nombre del propietario
4
- Original o fotocopia del Certificado de Avalo a nombre del propietario.
- Original o fotocopia de Escritura de compra y otro documento que demuestre la

propiedad o usufructo (posesin efectiva, donacin, etc.)
- Certificado o fotocopia de inscripcin en el Conservador de Bienes Races.
- Original o fotocopia de la factura de compra del inmueble, emitida por la empresa

constructora.
- Carta firmada por el representante de la empresa constructora o inmobiliaria que

certifica haber vendido la propiedad a la persona.
Qu contribuyentes necesitan acreditar domicilio?
Contribuyentes afectos a Impuestos de 1 Categora (actividades comerciales,

industriales, mineras, de la construccin, etc.) debern sealar el Rol de avalo de la
propiedad.
Documentos necesarios para acreditar domicilio
- Fotocopia de la Cdula de Identidad, si se trata de una persona natural, fotocopia

de la Cdula de Identidad por ambos lados.
- Declaracin de Capital Propio Inicial, que consiste en la presentacin de la

Declaracin jurada ante Notario, del capital propio inicial con que cuenta la
empresa.
- Iniciacin de Actividades, el servicio de Impuestos Internos establece

requerimientos para dar inicio a una actividad, dependiendo de la empresa.

5
Se debe responder a las siguientes preguntas:
Cules son los requisitos para hacer inicio de actividades en los siguientes casos?
Qu formulario y que antecedentes deben presentar las personas jurdicas y entes

sin personalidad jurdica para hacer inicio de actividades?
- Requisitos Generales:
- Completar Formulario 4415

- Acreditar domicilio
- Cdula Nacional de Identidad (O fotocopia ante Notario) del representante.

6
CLASE 03
Cules son los requisitos especficos para el Inicio de Actividades?
- Chilenos con domicilio en Chile y con Cdula Nacional de Identidad:
- Cdula Nacional de Identidad

- Completar Formulario 4415
- Acreditar domicilio
- Ttulo profesional (o fotocopia) si inician actividades que lo requieran.
- Extranjeros con residencia en Chile y autorizados para realizar actividades en el

pas:
- Cdula RUT, sino la posee, obtenerla juntamente con la declaracin de

Inicio de Actividades.
- Cdula de Identidad de extranjeros (obtenida en Chile).
- Completar Formulario 4415.
- Acreditar domicilio.
En el caso de Visas a estudiantes, residentes oficiales o familiares de ellos,

acompaar documento oficial que certifique que tienen autorizacin para desarrollar
actividades en el pas.
En el caso de Visas sujetas a contrato, presentar copia del contrato en cuestin.
Quin debe hacer el trmite de Inicio de Actividades cuando es persona jurdica?
En este caso, se debe presentar adems un poder simple (firmado ante Notario u
oficial del Registro Civil refrendado ante Ministro de Fe del SII) para efectuar los
trmites, su Cdula Nacional de Identidad y la Cdula de Identidad del contribuyente (o
fotocopia ante Notario).
Tratndose de personas jurdicas y otros entes sin personalidad jurdica, el trmite

puede ser realizado por:
- El o los representantes.
- O el mandatario.

7
Quin debe hacer el trmite de Inicio de Actividades cuando es persona natural?
- El contribuyente
- El mandatario
Quines deben hacer declaracin de Inicio de Actividades?
- Las personas naturales chilenas que deseen realizar actividades o negocios tales
como: comercio, industria, minera, construccin, servicios, profesionales
independientes, comisionistas, corredores, etc.
- Las personas jurdicas, nacionales y extranjeras y los extranjeros que realicen

actividades o negocios susceptibles de producir rentas ( comercio, industria,
minera, construccin, servicios, profesionales independientes, comisionistas,
corredores, etc. ), que al obtener el RUT, solicitaron postergar su Declaracin de
Inicio de Actividades.
Quines deben obtener Rut y hacer Inicio de Actividades simultneamente?
- Las personas jurdicas, comunidades y sociedades de hecho que se constituyan

para realizar actividades productivas, de servicio o comerciales.
- Las personas jurdicas y las entidades o agrupaciones sin personalidad jurdica

(Comunidades), pero susceptibles de ser sujeto de impuestos, que en razn de
su actividad o condicin causen o puedan causar impuestos y aquellas que de
acuerdo a la ley deben retener impuesto, deben estar inscritas en el Rol nico
Tributario, debiendo presentar adems una Declaracin de Inicio de Actividades,
ya que as est establecido, tratndose de negocios o labores susceptibles de
producir rentas (comercio, industria, minera, construccin, servicios, etc.).
- Las sociedades constituidas en el extranjero que inicien actividades en Chile

abriendo agencias, oficinas, sucursales o establecimientos permanentes en el
pas, tienen la obligacin de solicitar su inscripcin en el Rol nico Tributario y
declarar Iniciacin de Actividades adems de designar un representante con
residencia en Chile, con poder suficiente para efectuar las gestiones y
declaraciones que sean necesarias ante el SII, y para ser notificados por ste a
nombre de la sociedad.
- Extranjeros con residencia en Chile que desarrollen actividades por las que
deban declarar Iniciacin de Actividades.

8
- Los extranjeros que obtengan visas de residencia (definitivas, de carcter
temporal, sujetas a contrato, de estudiante, etc.) que les permitan iniciar
negocios o labores en el pas susceptibles de producir rentas (comercio,
industria, minera, construccin, servicios, profesionales independientes, etc.)
deben obtener su RUT y hacer la Declaracin de Inicio de Actividades.
Quines deben obtener Rut?
- Las personas naturales extranjeras que se desempeen como representantes de

personas jurdicas, entidades sin personalidad jurdica o personas naturales,
debern solicitar su inscripcin al RUT para poder realizar dicha labor.
- Las sociedades constituidas en el extranjero que efecten inversiones en el pas

(socios de empresas, compra de bienes races, etc.), tienen la obligacin de
solicitar su inscripcin en el Rol nico Tributario, adems de designar un
representante, con poder suficiente para efectuar las gestiones y declaraciones
que sean necesarias ante el SII, y para ser notificados por ste a nombre de la
sociedad.
- Los extranjeros que no tienen residencia ni domicilio en el pas y que reciben

rentas de inversiones en Chile, debern cumplir con la exigencia de inscribirse en
el Rol nico Tributario, para cuyo efecto deben designar un representante en el
pas.
2.1.4. Informe de la Direccin de Obras Municipales
Normalmente este trmite es realizado por las municipalidades en forma interna

durante el proceso de obtencin de la patente. La base fundamental para el
otorgamiento de las patentes municipales es la armona que necesariamente debe
existir en el ejercicio de la actividad que sta ampara y el uso de suelo establecido en la
planificacin urbana.
Para los efectos sealados, es recomendable que el interesado requiera este

informe previo al inicio del trmite para obtener la confirmacin oficial de que el
emplazamiento del inmueble es correcto respecto del uso de suelo, como asimismo que
la propiedad cumple con los permisos de edificacin, recepciones finales, destino y giro
especfico para que en l se desarrolle la actividad deseada.

9
Presentacin de la solicitud para obtener la Patente Municipal, los formularios de
solicitud de patentes municipales, adems de individualizar al contribuyente,
proporciona generalmente informacin respecto del trmite y de los antecedentes que
deben acompaar dicha solicitud.
2.1.5. Escritura de constitucin de la sociedad
En el caso de tratarse de una persona jurdica, la escritura de constitucin de la

sociedad.
Cuadro n1: Resumen Trmites Municipales
Resumen de Trmites Municipales:
- Autorizacin Superintendencia de Electricidad

- Autorizacin Sanitaria
- Acreditacin del domicilio
- Fotocopia de la Cdula de Identidad
- Declaracin de Capital Propio Inicial
- Iniciacin de Actividades
- Informe de la Direccin de Obras Municipales
- Escritura de constitucin de la sociedad
- Otros tramites

10
CLASE 04
2.2. Trmites del Servicio de Impuestos Internos.
Los trmites a realizar en el Servicio de Impuestos Internos (SII), son los que se
mencionan a continuacin
2.2.1. Timbraje de documentos
Quines pueden timbrar documentos?
Pueden timbrar documentos todos aquellos contribuyentes que han declarado su

inicio de actividades.
Pueden timbrar facturas (u otros documentos que dan derecho a Crdito Fiscal),
slo quienes hayan declarado actividades afectas a Impuestos de Primera Categora y
que previamente se les efectu una verificacin de actividades.
Qu datos deben llevar impresos los documentos que emiten los

contribuyentes?
- Nombre completo o razn social del contribuyente emisor

- Nmero de RUT
- Direccin del establecimiento, y de sus sucursales si las tuviere
- Comuna o nombre del lugar, segn corresponda
- Giro del negocio
- Nmero de telfono y casilla, cuando ello corresponda
- Numeracin correlativa. En el caso de contribuyentes que desarrollan
actividades en ms de un establecimiento o sucursal debern emitir sus
documentos con numeracin nica nacional.
En qu circular del Servicio se imparten las instrucciones sobre timbraje de

documentos?
En la Circular N 19 del 11 de Mayo de 1995

11
Qu requisitos deben cumplirse para realizar el trmite de timbraje de
documentos?
Los contribuyentes de 1 Categora que deseen timbrar documentacin que

respalda operaciones afectas a IVA y que dan derecho a Crdito Fiscal por dicho IVA,
deben haber sido verificados en su actividad en forma positiva.
Los contribuyentes de 2 Categora, y los de 1 Categora que no requieran

documentacin que de derecho a Crdito Fiscal del IVA, y as lo indican, pueden
timbrar sin que se les haya realizado verificacin de actividades, boletas de honorarios
en el primer caso y boletas y/o libros en el segundo caso.
Dnde se debe realizar el trmite de timbraje de documentos?
En la unidad de timbraje del SII, bajo cuya jurisdiccin se encuentre su domicilio.
Qu cantidad de documentos pueden ser autorizados para el timbraje?
Se recomienda el timbraje de documentos suficientes para la actividad de un ao.
Antes de concurrir a la Unidad del SII a timbrar algn tipo de documentos, revise
el stock de los otros tipos de documentos. Si no fuera suficiente, solicite el timbraje de
estos documentos en la misma ocasin, de modo de minimizar sus vueltas al SII.
Qu antecedentes deben presentarse para el timbraje de documentos?
- Cdula RUT o Cdula Nacional de Identidad del contribuyente.

- Identificacin de quin realiza el trmite (Cdula de Identidad).
- Formulario de Timbraje (Form. 3230), lleno con los datos de los documentos
que se requiere timbrar.
- ltima declaracin mensual del Impuesto a las Ventas y Servicios y/o P.P.M.
(Form. 29)
- El formulario del ltimo timbraje de documentos que se viene a timbrar.

12
Cmo se identifican las personas que estn autorizadas para timbrar
documentos?
- Contribuyente persona natural: se identifica con su Cdula de Identidad. Si se

trata de extranjeros exhibir su Cdula RUT.
- Contribuyente persona jurdica: actan a travs de su representante

declarando previamente al SII, quien se identifica con su Cdula de Identidad
y presenta la Cdula RUT de la persona jurdica.
Si el trmite lo efecta una tercera persona, debe presentar su Cdula de

Identidad y un poder o mandato del contribuyente o representante (segn corresponda)
firmado ante Notario o refrendado ante un Ministro de Fe del SII, donde se le autoriza
para realizar los trmites de timbraje del SII.
Cmo timbrar facturas?
El primer timbraje de estos documentos debe ser autorizado por la unidad del SII
en la que se obtuvo RUT y/o se hizo inicio de actividades, la que proceder a efectuar
una verificacin de actividades (en un plazo no mayor a 15 das) para dar la
autorizacin de timbraje.
Una vez verificada satisfactoriamente la actividad, se puede presentar a timbrar

los documentos necesarios, llevando la primera vez, la Declaracin de Inicio de
Actividades y los antecedentes requeridos para tal efecto.
Qu documentos se deben timbrar?
- Facturas
- Facturas de compra
- Guas de Despacho
- Entradas de espectculos y reuniones pagadas
- Boletas
- Boletas de Honorarios y Prestacin de servicios a terceros
- Boletas Liquidaciones (Empresas periodsticas)
- Liquidaciones
- Liquidacin Facturas
- Facturas de Venta Exenta a Zona Franca
- Notas de Dbito y Crdito
- Notas de Dbito y Crdito de Exportacin
- Hojas de Costo y Control de Existencias

13
- Letras de Cambio, Pagars y cualquier documento que contenga operaciones
de Crdito.
- Certificados de Donaciones
- Libro Auxiliar de Registro y Control de Letras de Cambio
- Libro de Contabilidad
- Libro de Contabilidad en Hojas Sueltas
- Libro Control de Timbraje
- Libro de Impuestos Retenidos
- Libro de Remuneraciones
- Libros Control Rollos de Mquinas Registradoras
- Libro de Donaciones
- Libro Especial FUT
- Otros libros empastados
- Rollos de mquinas registradoras
- Facturas de Exportacin
- Facturas de Turistas
Cundo timbrar documentos?
Una vez que sea recibida conforme su declaracin de Inicio de Actividades,

podr solicitar el timbraje de documentos que no dan derecho a crdito fiscal (boletas,
boletas de honorarios, libros de contabilidad, etc.).
Si requiere timbrar documentos que dan derecho a crdito fiscal (facturas),

deber esperar que el SII verifique la actividad declarada.
(Con el fin de agilizar ese proceso de verificacin en terreno, se deber entregar

informacin sobre la existencia de cuentas corrientes bancarias o tarjetas de crdito del
contribuyente o de los principales socios tratndose de personas jurdicas).
2.2.2. Acreditacin de domicilio
Para la acreditacin de domicilio se realizan los mismos pasos que en la acreditacin de

domicilio de los trmites Municipales, lo mismo ocurre con la inscripcin de Rut o inicio
de actividades.

14
Cuadro n2: Resumen Trmites del Servicio de Impuestos Internos
Resumen de Trmites de Servicio de Impuestos Internos
- Timbraje de documentos
- Acreditacin de domicilio
- Inscripcin de Rut o inicio de actividades
CLASE 05
3. NOCIONES BSICAS DE LOS ASPECTOS CONTABLES
Con la intencin de ayudar a tener una visin global de la empresa, es que se

destacarn algunos aspectos contables bsicos para sta. Permitindole no slo crear
una empresa, sino adems saber cmo llevar las cuentas de sta.1
2.1. Hechos y Asientos Contables
De acuerdo a lo siguiente:
2.1.1. Definicin de cuenta
La cuenta es el elemento bsico de la Contabilidad. Es como una ficha individual

donde se anotan todos los movimientos contables como CAJA, CLIENTES, BANCOS,
etc.
La cuenta se representa en forma de T y tiene la siguiente estructura:
1
sta es una visin general de los aspectos contables, por lo que recomendamos a usted apoyarse con un curso de contabilidad.

15
Figura n1: Cuenta T
Cuando en una cuenta se anota una cantidad en el DEBE, se dice que se est
haciendo un CARGO. Cuando es en el HABER, se dice que se est haciendo un
ABONO.
Por ejemplo, si se realiza un CARGO en la cuenta de CAJA de $1.000.
y ahora, un ABONO de $500 en la misma cuenta:

16
Dependiendo de la naturaleza de la cuenta, las cantidades se colocarn en el DEBE o
en el HABER. Cada cuenta slo puede ser de 4 tipos: ACTIVO, PASIVO, INGRESOS
GASTOS.
Por ejemplo, la cuenta de CAJA que estamos utilizando es una cuenta de

ACTIVO, por lo que las entradas en caja (ingresos de dinero) se sitan en el DEBE. En
el caso prctico ejemplificado, se ha realizado un ingreso de $1.000 y una extraccin de
$500.
2.1.2. Saldo de una Cuenta
Se denomina saldo de una cuenta a la diferencia entre el DEBE y el HABER de

la misma. Existen tres tipos de saldo: DEUDOR (el Debe es mayor que el Haber),
ACREEDOR (el Haber es mayor que el Debe) y saldo NULO (ambos saldos son
iguales).
Observe estos tres ejemplos:
Saldo DEUDOR Saldo ACREEDOR Saldo NULO
Suma
Debe
Debe BANCO Haber Debe PROVEEDOR Haber Debe CLIENTES Haber
55.000 30.000 5.000 10.000 3.000 5.000

5.000 2.000
5.000 10.000
60.000 30.000 5.000 5.000
Saldo 5.000
Saldo 30.000 Acreedor Saldo 0
Deudor Nulo
Ahora bien, en qu momento se debe poner una cantidad en el DEBE o en el

HABER? Cmo se sabe, por ejemplo en la cuenta de PROVEEDORES si la cantidad
la tenemos que colocar en el DEBE o en el HABER? Todo depender del tipo de cuenta
que sea.

17
Observa el siguiente esquema:
Debe Cuenta X Haber
Aumentos de ACTIVO Disminuciones de ACTIVO

Disminuciones de PASIVO Aumentos de PASIVO
Gastos Ingresos
Compras Ventas
Ahora, slo se debe conocer la naturaleza de la cuenta para saber si debemos

colocar la cantidad en el DEBE o en el HABER. Por ejemplo, la cuenta BANCOS es una
cuenta de ACTIVO, as que si ingresamos dinero, debemos colocarlo en el DEBE, y si
sacamos, en el HABER.
Segn el esquema anterior, BANCOS es una cuenta de ACTIVO y su aumento

se reflejara segn el grfico de la derecha:

18
CLASE 06
Ejemplo de saldos
Suponga que el cliente JUAN LPEZ nos debe una factura con un importe de
$10.000. Lo primero que hacemos es abrir la cuenta del cliente y CARGAR el importe
en la parte correspondiente:
Ahora, suponga que JUAN nos hace un primer pago de $3.000. Lo anterior, se
ejemplifica de la siguiente forma:

19
De esta forma, el saldo de nuestro cliente es de $7.000, es decir, NOS DEBE esa
cantidad.
2.1.3. Hechos Contables
Los hechos contables son aquellos sucesos puntuales que hacen variar las
cuentas de la empresa.
Un hecho contable puede ser, por ejemplo, una venta, un pago, una compra, una
devolucin, etc.
En el ejemplo anterior, el cliente, JUAN, ha pagado $3.000. Ese pago se puede

contabilizar como un hecho contable.
La contabilizacin de los hechos contables se realiza basndose en el mtodo de

la partida doble que dice que "todo hecho contable afecta como mnimo a dos cuentas".
Los hechos contables se reflejan en la empresa en forma de asientos.

20
2.1.4. Asientos
Un asiento no es ms que la forma de representar un hecho contable.

Continuando con el ejemplo presentado en el que JUAN nos ha pagado $3.000 de los
$7.000 que nos deba. En el momento del cobro del dinero, se debe reflejar ese hecho
a travs de un asiento.
Observa detenidamente la estructura de un asiento:
Traspasando el ejemplo anterior, se tiene:
Observa que las dos cuentas utilizadas son de ACTIVO; pero una aumenta (CAJA) y la
otra disminuye (CLIENTES). Observa tambin que se cumple la norma de la partida doble; el
asiento afecta a dos cuentas como mnimo.

21
2.1.5. Clasificacin de las Cuentas, se expondrn a continuacin una lista de algunas
cuentas importantes y su naturaleza.
ACTIVO PASIVO INGRESOS GASTOS
Clientes Capital Ventas Compras
Caja Efectos a pagar Ingresos extra. Gastos extraordinarios
Bancos Reservas Intereses Alquileres
Efectos a cobrar Remanente Ingresos financieros Salarios
Maquinaria Fondo social Descuentos compras Amortizaciones
Mobiliario Hacienda acreed. Prest. Servicios Tributos
Edificios Proveedores Subvenciones Suministros
Vehculos Acreedores Comisiones Publicidad
CLASE 07
4. BALANCE GENERAL Y ESTADO RESULTADOS
Tanto el Balance General como el Estado de Resultados vienen a constituir uno

de los principales estados contables financieros. A continuacin se detallar cada uno
de ellos.
4.1. Balance General
Es un estado contable de carcter financiero, que consiste en la presentacin de

los saldos de los rubros que integran el activo, pasivo y capital de la empresa, referidos
a un momento determinado.

22
El balance general se clasifica como un estado esttico debido a que muestra la
visin de la empresa en un momento determinado, tericamente se considera que sus
operaciones se han paralizado en ese instante.
Su carcter financiero deriva de la relacin que se establece entre los activos y

pasivos (incluido capital) para determinar la solvencia de la empresa, vale decir, la
capacidad de responder a los gastos y obligaciones en que debe incurrir a raz del
desarrollo de sus actividades.
Normalmente los activos se clasifican segn el grado de liquidez y el pasivo

segn su exigibilidad.
4.1.1. Clasificacin del Balance General.
El balance general se presenta a travs de 2 columnas; activos y pasivos, las que se

sealarn a continuacin:
a) Activos, dentro de este grupo se clasifican aquellas cuentas que representan los
recursos que posee la empresa. Los activos se pueden clasificar en tres grandes
subgrupos de cuentas:
Activos Circulantes, corresponden a las cuentas que representan los recursos que
posee la empresa y que sern realizados, vendidos o consumidos en el corto plazo,
vale decir, dentro del plazo de un ao a contar de la fecha de los estados
financieros.
Las cuentas que se agrupan bajo activo circulantes son las siguientes:
- Disponible, est constituido por aquellos fondos en caja y/o bancos de

disponibilidad inmediata y sin restricciones de ningn tipo.
- Depsitos a plazo, est constituido exclusivamente por aquellos fondos que

estn depositados en bancos e instituciones financieras, no sujetos a
restricciones de ningn tipo.
- Valores negociables, se incluyen las inversiones en acciones que no exceden

el 10% del capital social de la empresa emisora, ni el 5% del activo del
inversionista, tambin se incluyen pagars, bonos, cuotas de fondos mutuos u
otros ttulos de oferta pblica que representen la inversin de fondos
disponibles para las operaciones corrientes de la empresa.

23
- Deudores por ventas, corresponden a las cuentas por cobrar provenientes de
las operaciones comerciales de la empresa.
- Documentos por cobrar, corresponden a las cuentas por cobrar

documentadas a travs de letras, cheques a fecha, pagars, etc.,
provenientes exclusivamente de las operaciones comerciales.
- Deudores varios, corresponde a todas aquellas cuentas por cobrar que no

provengan de las operaciones comerciales de la empresa, tales como:
Cuentas corrientes del personal, anticipos a proveedores, deudores por venta
de activos fijos, etc.
- Documentos y cuentas por relacionadas, son todos aquellos documentos y

cuentas por cobrar a empresas relacionadas provengan o no de operaciones
comerciales y cuyo plazo de recuperacin no excede a un ao a contar de la
fecha de los estados financieros.
- Existencias, en este rubro debe mostrarse el total de existencias del giro

comercial, de propiedad de la empresa, con rotacin efectiva dentro del
perodo anual.
- Impuesto por recuperar, en este rubro se debe incluir el crdito fiscal por
concepto del IVA y/o pagos provisionales efectuados en exceso a la provisin
por impuesto a la renta.
- Gastos pagados por anticipado, son aquellos pagos efectuados por servicios
que sern recibidos por la empresa en el curso del ejercicio siguiente al de la
fecha de los estados financieros, tales como: arriendos pagados por
anticipado, seguros, etc.
- Otros activos circulantes, se incluyen en este rubro todas aquellas partidas

que no pueden ser clasificadas en algunas de las definiciones anteriores de
activos circulantes.
Activo Fijo, son las cuentas que representan los bienes adquiridos para usarlos en
la explotacin social y sin el propsito de venderlos.
Las cuentas que se agrupan bajo Activo Fijo son las siguientes:
- Terrenos, son activos fijos de carcter inmobiliario, y no depreciables.
- Construcciones y obras de infraestructuras, se incluyen bajo este rubro todas

aquellas partidas que representan bienes inmuebles.

24
- Maquinarias y equipos, se clasifican en este rubro todos los activos fijos que
representan el equipamiento bsico para la produccin y transporte.
- Otros activos fijos, todas aquellas partidas que no pueden ser adaptadas a
algunas de las definiciones anteriores de activo fijo se deben incorporar bajo
este rubro.
- Depreciacin, corresponde al desgaste que sufren los activos fijos por el

transcurso del tiempo.
Otros Activos, son aquellas cuentas que representan los recursos que posee la
empresa y que no sern realizados, vendidos o consumidos dentro del plazo de un
ao a contar de la fecha de los estados financieros.
Las cuentas que se agrupan bajo el rubro de Otros Activos son las siguientes:
- Inversiones en empresas relacionadas, corresponde a aquellas inversiones

en acciones, o derechos en otro tipo de sociedades, que superan el 10% del
capital social de la empresa emisora o el 5% del total de activos de la
inversionista.
- Inversiones en otras sociedades, corresponden a aquellas inversiones en

acciones sin cotizacin burstil y derechos en otro tipo de sociedades, que no
superen el 10% del capital social de la empresa emisora, ni el 5% del total de
activos de la inversionista.
- Deudores a largo plazo, se incluyen en este rubro todas aquellas cuentas por
cobrar (a excepcin de aquellas empresas relacionadas) cuyo vencimiento
excede a un ao a contar de la fecha de cierre de los estados financieros.
- Documentos y cuentas por cobrar a empresas relacionadas, corresponde a

las deudas a largo plazo de sociedades relacionadas.
- Intangibles, se debe incluir bajo este rubro aquellos activos intangibles que
hayan significado un desembolso efectivo y que representen un potencial de
servicio para la empresa, tales como: Patentes, marcas, derechos de llaves,
licencias, etc.
- Otros, se incluyen bajo este rubro aquellas partidas que no puedan ser
incorporadas a alguno de los rubros anteriores.

25
CLASE 08
b) Pasivos, dentro de este grupo se clasifican aquellas cuentas que representan las
obligaciones de la empresa. Los pasivos se pueden clasificar en tres grandes
grupos:
Pasivo Circulante, corresponden a las obligaciones contradas por la empresa

que sern canceladas dentro del plazo de un ao a contar de la fecha de los
estados financieros.
Las cuentas que se agrupan bajo Pasivo Circulante son las siguientes:
- Obligaciones con bancos e instituciones financieras a corto plazo,

corresponden a aquellas obligaciones contradas con banco e instituciones
financieras que se liquidarn dentro del plazo de un ao a contar de la fecha
de cierre de los estados financieros.
- Obligaciones con bancos e instituciones financieras, se incluyen bajo este

rubro la porcin circulante (con vencimiento a un ao) de crditos a largo
plazo contrados con bancos e instituciones financieras.
- Obligaciones con el pblico (efecto de comercio), est constituida por

aquellas obligaciones contradas con el pblico a travs de la emisin de
efectos de comercio (pagars, letras de cambio, etc.) representativos de
deudas cuyo plazo de vencimiento es inferior a un ao.
- Obligaciones con el pblico (bonos), corresponden a los compromisos que

debe enfrentar la empresa en un plazo inferior a un ao a contar de la fecha
de cierre de los estados financieros, por concepto de deudas a largo plazo
contradas con el pblico a travs de la emisin de bonos de oferta pblica.
- Obligaciones a largo plazo con vencimiento dentro de un ao, corresponden a

la porcin de las obligaciones a largo plazo, con vencimiento dentro de un
ao a contar de la fecha de cierre de los estados financieros (excluidas las
que han sido contratadas con banco e instituciones financieras).
- Dividendo por pagar, corresponden a los dividendos provisorios y/o definitivos

que se ha acordado repartir y que a la fecha de los estados financieros no
han sido pagados.
- Cuentas por pagar, corresponden a las obligaciones no documentadas

provenientes exclusivamente de las operaciones comerciales de la empresa.

26
- Documentos por pagar, est constituido por cuentas por pagar
documentadas, a travs de letras u otros documentos, provenientes
exclusivamente de las operaciones comerciales de la empresa.
- Acreedores varios, se incluyen bajo este rubro las obligaciones a menos de

un ao que no provengan de las operaciones comerciales de la empresa.
- Documentos y cuentas por pagar a empresas relacionadas, se incluyen bajo

este rubro todas las obligaciones con empresas relacionadas, se encuentren
o no documentadas.
- Provisiones, en este rubro se incluyen las estimaciones de obligaciones que a

la fecha de los estados financieros se encuentran adeudadas, tales como,
gratificaciones y que sern liquidadas en el ejercicio siguiente.
- Retenciones, corresponden a todas las retenciones por concepto de

impuestos distintos al impuesto a la renta, que graven los ingresos de la
sociedad, tales como IVA e impuesto de segunda categora, al mismo tiempo
se deben incluir aquellas obligaciones tales como remuneraciones
adeudadas, cotizaciones previsionales, etc.
- Impuesto a la renta, en este rubro se incluye el impuesto a la renta que

corresponde pagar por los resultados del ejercicio.
- Ingresos percibidos por adelantado, est constituido por aquellos ingresos

que sean recibidos a la fecha de los estados financieros y cuyo efecto sobre
los resultados se realizar dentro del ejercicio siguiente.
- Otros pasivos circulantes, incluye todas aquellas partidas que no puedan

clasificarse en algn otro rubro del pasivo circulante.
b) Pasivo a Largo Plazo, corresponde a las obligaciones de la empresa que sern

canceladas en plazos superiores a un ao a contar de la fecha de los estados
financieros.
Las cuentas que se agrupan bajo el pasivo a largo plazo son las siguientes:
- Obligaciones con bancos e instituciones financieras, incluye aquellos

prstamos otorgados exclusivamente por bancos e instituciones financieras
cuyo vencimiento excede a un ao a contar de la fecha de cierre de los
estados financieros.

27
- Obligaciones con el pblico (bonos), est constituido por aquellas
obligaciones contradas a travs de la emisin de bonos u otros ttulos de
oferta pblica con vencimientos que exceden a un ao a contar de la fecha de
cierre de los estados financieros.
- Documentos por pagar, est compuesto por aquellas obligaciones

documentadas contradas por la sociedad (excluidas las que han sido
contratadas con bancos e instituciones financieras) cuyo vencimiento es a
ms de un ao.
- Acreedores varios, est compuesta por aquellas obligaciones a largo plazo no

derivadas del giro de la empresa y no incluidas en rubros anteriores.
- Documentos y cuentas por pagar a empresas relacionadas, en este rubro se

incluyen todos aquellos documentos y cuentas por pagar a largo plazo a
empresas relacionadas, se encuentren o no documentadas.
- Provisiones, incluyen las estimaciones de costos o gastos devengados que se

liquidarn a ms de un ao plazo, tal como indemnizaciones por aos de
servicios.
- Otros pasivos a largo plazo, se incluyen todas aquellas partidas que no

puedan ser clasificadas en rubros anteriores.
c) Patrimonio, corresponde a las obligaciones de la empresa para con los propietarios

de sta.
Las cuentas que se agrupan bajo el Patrimonio son las siguientes:
- Capital pagado, est constituido por el capital social efectivamente pagado.
- Reserva revalorizacin capital, bajo esta cuenta se muestra la revalorizacin

del capital pagado.
- Otras reservas, est constituida por otras reservas de capitalizacin no

definidas anteriormente y aquellas generadas por disposiciones legales
especiales que afecten a la sociedad.
- Utilidades (prdidas) acumuladas, en esta cuenta se registran las utilidades o

prdidas generadas en ejercicios anteriores y no absorbidas a la fecha del
balance.

28
- Utilidad (prdida) del ejercicio, se deben anotar bajo este rubro la utilidad o
prdida del ltimo ejercicio.
CLASE 09
4.2. Estado de Resultados:
Este estado muestra el flujo de ganancias y prdidas, ocurridos durante un

perodo determinado de tiempo (un ao).
El estado de resultados se clasifica como un estado dinmico debido a que

muestra los resultados de la empresa en un perodo de tiempo.
4.2.1. Relacin entre el Estado de Resultados y el Balance
El Balance tiene una estrecha relacin con el estado de resultados al comienzo y

al final de un perodo. Las utilidades (prdidas) de un perodo se relacionan con
cambios en los componentes del balance, comparando el valor al comienzo del perodo
y el del final de ste, es decir, necesariamente las utilidades (prdidas) de una empresa
deben estar reflejadas en cambios de activos, pasivos o patrimonio.
4.2.2. Clasificacin del Estado de Resultados
Como se seal anteriormente el estado de resultados muestra el flujo de ganancias y

prdidas ocurridas en un periodo de tiempo determinado.
El estado de resultados deber contener la siguiente informacin:
- Ingreso de Explotacin, corresponde a las ventas totales efectuadas por la

empresa durante el perodo en ejercicio.
- Costo de Explotacin, muestra el costo de los productos vendidos

determinado de acuerdo con el sistema de costeo llevado por la empresa.
- Margen de Explotacin, es el resultado de restar de los ingresos de

explotacin, los costos de explotacin.

29
- Gastos de Administracin y Ventas, se incluyen bajo este rubro todos los
gastos de administracin y ventas, tales como remuneraciones, comisiones,
propaganda, promocin, etc.
- Resultado Operacional, es el resultado de restar del margen de explotacin

los gastos de administracin y ventas.
- Ingresos Financieros, corresponden a los ingresos obtenidos por la empresa

en la inversin de recursos financieros, que estn representados por
intereses devengados y otros similares.
- Utilidad (Prdida) Inversin empresas relacionadas, corresponden a aquellos

ingresos (prdidas) obtenidos por el reconocimiento de utilidades (prdidas)
por inversiones incluidas en el rubro "inversiones en empresas relacionadas".
- Otros ingresos fuera de la explotacin, se presentan bajo este rubro aquellos

ingresos tales como royalties, regalas, utilidades en ventas de bienes del
activo fijo y todos aquellos ingresos que no provengan de las ventas del giro
ordinario de la empresa.
- Gastos financieros, corresponden a los gastos incurridos por la empresa en la

obtencin de recursos financieros y que estn representados por los
intereses, primas, comisiones, etc. resultantes de cualquier tipo de deuda,
sea cual fuere su origen.
- Otros egresos fuera de la explotacin, corresponden a todos aquellos egresos

que no provienen del giro de la empresa.
- Correccin monetaria, corresponde al saldo resultante de la revalorizacin de

los activos y pasivos sujetos a correccin monetaria y la revalorizacin del
capital propio financiero.
- Resultado operacional, est constituido por la suma de aquellas partidas que

se definen desligadas de la operacin del negocio, incluye los rubros:
Ingresos financieros, utilidad (prdida) inversin en empresas relacionadas,
otros ingresos fuera de explotacin, gastos financieros, otros egresos fuera
de explotacin y correccin monetaria.
- Resultado antes del impuesto a la renta, se obtiene sumando los resultados

operacionales y no operacionales.
- Impuesto a la renta, corresponde al gasto tributario por concepto de impuesto

a la renta calculado de acuerdo a las normas tributarias vigentes.

30
- Utilidad (Prdida) del ejercicio, se obtiene de restar el resultado antes del
impuesto a la renta con el impuesto a la renta determinado.
CLASE 10
5. EL CENTRO EDUCATIVO DEFINIDO COMO ORGANIZACIN Y SISTEMA

SOCIAL
Para poder establecer lo anterior, se desarrollar cada concepto por separados,

a nivel directivo.
De esta forma se obtiene que:
5.1. Un Centro Educacional analizado del contexto de una Organizacin
Si se consultara a un grupo de directivos qu palabra o palabras definiran mejor

al Centro Educacional, quiz las respuestas ms recurrentes seran: "lugar de
formacin", "institucin", "empresa", "comunidad", "organizacin", "organismo vivo", etc.
Sin lugar a dudas, todas estas palabras aportan ideas vlidas en relacin al
concepto de Centro Educacional, pero quiz, entre ellas, sea la de organizacin la que
resulte ms adecuada y operativa en la perspectiva que interesa a nivel directivo.
Esto queda reflejado, de acuerdo a los siguientes rasgos distintivos de una

organizacin:
Ser un grupo humano o formacin social
Tener unos fines y objetivos hacia los que se orienta, de forma consciente, ese
grupo humano. Estos fines y objetivos se explicitan en los Planes Institucionales
y constituyen el primer gran elemento de toda organizacin.
Tener una configuracin racional, expresada en forma de funciones, rganos,

recursos y relaciones y adecuada a la consecucin de los fines y objetivos. Es
decir, tener una estructura, que representa un segundo gran elemento.

31
Formar una totalidad articulada, lo que supone la existencia de relaciones
internas, tanto de carcter formal como de carcter personal e informal. Ambos
aspectos representan el mundo relacional, que en el primer caso pertenece al
mbito de la estructura y en el segundo constituye el Sistema Relacional, o
tercer gran elemento de la organizacin2.
El hecho de considerar el centro educacional como una organizacin, permite destacar

algunos rasgos que su funcionamiento, que es un tanto burocrtico, tiende a
desdibujar. As suele ocurrir en los Centros que los fines y objetivos de diversa ndole
(educativos, didcticos, de gestin, etc.) simplemente se supongan, sin que haya una
definicin de los mismos ni una reflexin comn de toda la organizacin en torno a
ellos. Este fenmeno, que se pone de manifiesto constantemente en los planes
institucionales que elaboran los centros educacionales, debiera ser contrapesado con
la acentuacin de una perspectiva que podramos llamar de finalidad.
Otro hecho que en la vida de los Centros tiende a ocultar su naturaleza organizacional
es la ausencia de planteamientos conscientemente (al menos en forma explcita, lo que
favorecera su interiorizacin por toda la organizacin) sistemticos que relacionen
objetivos, medios y mtodos en la triple perspectiva del corto, medio y largo plazo.
Superar esta tendencia es una tarea ardua, en la medida en que supone un cambio
cultural profundo en la mentalidad docente. Por esta razn deber ser compensada con
una accin directiva de carcter sistemtico.
Resulta, por ltimo, frecuente la disgregacin de la "totalidad Centro Escolar" en

diversidad de rganos, departamentos, ciclos, aulas, etc., frecuentemente inconexas y
que aportan discrepancias profundas, cuando no contradicciones. Su ser
organizacional exige en este sentido una seria, permanente y constante actividad
coordinadora.
Finalidad, sistematicidad, coordinacin son tres principios que deben presidir la accin
directiva en una organizacin que, como se ver muy pronto, es proclive a la
desestructuracin.
2
Mayntz (1982: 47)
32
CLASE 11
5.2. El Centro Escolar, visto como un Sistema Social
Hoy en da las organizaciones tienden a ser consideradas sistemas sociales. Lo

anterior, debido a que se basan en los principio de la Teora General de Sistemas3.
Cuando los tericos de una organizacin adoptan este nuevo concepto, no lo hacen
gratuitamente; quieren subrayar algunas propiedades de la organizacin que, si bien
estn comprendidas en el anlisis anterior, no quedan resaltadas suficientemente.
Estas propiedades se concretan en:
La profunda relacin con el entorno (apertura al entorno).

La estrecha interdependencia e interaccin de sus componentes (sistemicidad).
La existencia de mbitos de relacin tanto formales como informales
(complejidad).
El dinamismo que caracteriza a sus procesos.
La teora de sistemas subraya que toda organizacin es abierta a su entorno y,

por tanto, debe estar relacionado con l. Esto se comprueba debido a que de ello
depende la adecuada orientacin de su actividad. Esto se comprueba, por ejemplo, con
el anlisis de la organizacin con las leyes del mercado, las fluctuaciones econmicas y
financieras, el impacto de sus ventas, los cambios tecnolgicos y organizativos de la
competencia, etc. De la capacidad de adaptarse a las situaciones siempre cambiantes
del mercado depende la permanencia en la industria4.
La sociedad, de la que el sistema educativo es integrante, con su filosofa de la

vida y de la educacin, con las finalidades que le asigna y con las expectativas que en
ella tiene puestas, es el entorno ms general del Centro Escolar y al que debe dar
respuesta. Tambin lo es el propio sistema educativo, con su ordenamiento jurdico,
con sus directrices, con sus exigencias y con los recursos que le entrega. Este sistema
se concreta en las estructuras administrativas ms generales de las que el Centro
forma parte, como pueden ser, entre otras, el propio Ministerio y/o las Secretaras de
Educacin.
No sentirse vinculado a este gran sistema y, a travs de l, a otros Centros

Educativos del mismo y distinto nivel, es perder la perspectiva de globalidad que hoy
3
En un sentido amplio, la Teora General de Sistemas (TGS) se presenta como una forma sistemtica y cientfica de aproximacin y
representacin de la realidad y, al mismo tiempo, como una orientacin hacia una prctica estimulante para formas de trabajo
transdisciplinarias.
4
Una industria es el conjunto de empresas que se dedican a actividades econmicas similares.
33
nos exige la solucin del variado elenco de problemas que la educacin tiene
planteados.
Parte tambin de este supra sistema es el entorno prximo representado por los
mbitos territoriales en que el Centro se inserta (comuna, provincia, pueblo o ciudad,
barrio, etc.) o por sus instituciones, sean educativas, como los Departamentos
Provinciales, o no, como las Corporaciones Locales.
Al hablar de entorno prximo es tambin la microsociedad a la que pertenece,

con sus peculiaridades socioeconmicas y culturales, con sus experiencias y
expectativas concretas, con las posibilidades de todo tipo que ofrece, con la
idiosincrasia, sobre todo, de los nios y jvenes que en l han de educarse. No sentirse
vinculado a este medio es, sin duda, perder la perspectiva de la propia identidad.
Para expresar esta propiedad fundamental de las organizaciones en la

perspectiva de la teora de sistemas, se dice que son abiertos, esto que quiere decir
que el Centro educacional sea flexible ante la realidad que le rodea, que es
extremadamente cambiante.
5.2.1. Los sistemas sociales actan sistmicamente:
La segunda propiedad hace referencia a la estrecha interdependencia de los elementos

que componen la organizacin, tambin llamados subsistemas. As, cualquier cambio
que se produzca en uno de ellos, por interaccin o efecto recproco, afectar al todo y
al resto de las partes.
Esta interdependencia puede tener efectos positivos y negativos, dependiendo de la

naturaleza de las interrelaciones que se establezcan en la organizacin y de la
coherencia interna de la misma. Tanto en un caso como en otro, sus efectos sern
multiplicadores respecto de la totalidad. De ah la importancia de una accin directiva
que, a pesar de la tendencia a la desestructuracin de las instituciones educativas,
favorezca esa coherencia interna.
As,
cuando se procura que la organizacin profundice su carcter de tal,
cuando se favorece el trabajo sistemtico en el seno de la misma,
cuando se ejerce y facilita la coordinacin,
cuando se procura mantener un equilibrio productivo entre personas,
departamentos, grupos, colectivos...
cuando se favorece la adaptacin a las nuevas situaciones que se plantean, etc.,
se dice que el trabajo directivo se atiene al principio de sistemicidad.

34
5.2.2. Los sistemas sociales son complejos
Esta interdependencia e interaccin de los mltiples elementos o subsistemas hacen

de las organizaciones realidades altamente complejas.
Se entiende por organizacin compleja aquella que tiene en su seno no solamente

estructuras formales claramente definidas (funciones, puestos de trabajo, tareas,
organigrama, etc.), sino estructuras informales, no recogidas en ningn manual o
reglamento, pero actuantes en la organizacin.
El concepto de complejidad en las organizaciones est muy unido al de rol y a la

interpretacin que del mismo hacen las personas. Cuanto ms peso tiene en la
organizacin el mundo personal, ms aumenta su complejidad, lo que nos permite
definir el Centro Escolar como una organizacin altamente compleja.
Desde este punto de vista, el Centro Educacional debe conseguir, adems del
equilibrio con su entorno o adaptacin, su equilibrio interno, es decir, un equilibrio entre
los objetivos de la organizacin y los objetivos propios de las personas y colectivos que
en l se encuentran involucrados y entre los objetivos de los distintos colectivos.
Sin tener en cuenta este necesario equilibrio interno es muy posible que el sistema no
funcione, por lo que cobra especial importancia el rol de mediacin, tanto entre los
diversos componentes del sistema como entre los fines de la organizacin y los de las
personas. Sin duda, esta tarea de mediacin podr ser realizada por el Equipo
Directivo, poniendo en juego lo que podramos llamar el principio de equilibrio.
5.2.3. Los sistemas sociales son dinmicos
La tercera propiedad en que la perspectiva de los sistemas sociales insiste al analizar

las organizaciones es su dinamismo. Dinamismo que, en tanto ofrece respuesta a los
cambios del mundo exterior, se convierte en flexibilidad; en tanto que percibe y
resuelve las tensiones entre los elementos de la organizacin es equilibrio, y en tanto
que se adapta, mediante diversidad de frmulas organizativas, a los nuevos objetivos y
proyectos, a las nuevas situaciones, podramos definirlo como versatilidad.
Este dinamismo, es hoy da ms exigido que nunca en el contexto de la actual reforma

educacional As, temas como la elaboracin del Proyecto Educativo Institucional (PEI),
la atencin a la diversidad, y otras tantas iniciativas exigen, y a la vez posibilitan,
35
nuevas frmulas de agrupamiento del alumnado, de utilizacin de los espacios, de
organizacin del tiempo, etctera, que, en buena lgica, debieran diferenciarse cada
vez ms segn los Centros.
La organizacin tpica y uniforme de los actuales centros educativos, debera quebrarse

en la bsqueda de la propia identidad y en la solucin de los problemas peculiares, si
bien es cierto que la "estructura impuesta" sobre los mismos deber disminuir para
hacerlo posible. Sin duda, la versatilidad exigir nuevos mbitos y mayores mrgenes
de autonoma, pero stos podran quedar vacos de contenido sin una decidida e
innovadora intervencin del Equipo Directivo.
5.2.4. El Centro Escolar, una organizacin peculiar
Hasta ahora se ha tratado de definir los Centros Educacionales como organizaciones

en la perspectiva de la teora de sistemas. Con ello se intenta aprovechar algo de las
investigaciones, de los planteamientos y de la fundamentacin tcnica que la teora de
la organizacin aporta para su comprensin y mejor funcionamiento.
No considerar lo anterior, sera un error que no se puede permitir y constituira un

handicap5 importante para el propio desarrollo de las tareas directivas dentro de la
institucin.
No obstante, no se defiende aqu un traslado mimtico del modelo de otras

organizaciones, en especial las econmicas, a las escolares. Tampoco se quiere
perder de vista la percepcin real y cotidiana que de la organizacin escolar tienen sus
componentes y, especialmente, sus Equipos Directivos. Ellos son conscientes de que
lo dicho hasta ahora queda desdibujado en la vida de los Centros Educativos y lo
perciben como algo que tiene que ver ms con el "deber ser" que con el "ser real" de
las cosas.
Estas razones llevan a analizar la organizacin escolar, especialmente la pblica, en

otra perspectiva: la de su peculiaridad.
Las caractersticas ms importantes que hacen del Centro Escolar una organizacin
peculiar son las siguientes:
Su estructura burocratizada.
Su dbil cohesin.
Ser una comunidad.
5
Se llama handicap a la resistencia impuesta por la naturaleza para una actividad
36
La Escuela, una organizacin burocrtica: La burocratizacin de los sistemas
educativos ha sido paralela a la expansin de la educacin de masas; de hecho ha sido
una respuesta a la tarea social, urgente y compleja, de la escolarizacin universal. Si
se utiliza con frecuencia el concepto de burocracia; conviene detenerse en l.
Segn Weber, la burocracia como modelo organizativo significa un intento de introducir

racionalidad en las organizaciones, especialmente en las de carcter pblico. Por eso,
entre las caractersticas ms importantes de una organizacin burocrtica es preciso
mencionar que tienen:
Funciones claramente delimitadas a las que corresponden reas jurisdiccionales

compartimentadas y fijas.
Principios de jerarqua, muchos niveles de autoridad y un sistema firmemente

ordenado.
Una administracin planificada, segn lneas generales de accin estables,

basada en reglamentos escritos y altamente impersonal.
Aplicada a los Centros Educacionales, la burocratizacin es posible observarla en la

propia organizacin del sistema educativo: en la clasificacin de los alumnos por
edades y tipos de estudios, en la normativa que regula la construccin de los edificios,
en la asignacin del profesorado, en sus normas de reclutamiento, contratacin y
organizacin, en la constante referencia a la norma, etc. Todo ello conforma una
organizacin de estructura muy impuesta.6
6
D. Isaacs (1983: 26).
37
Hoy da el planteamiento burocrtico de los sistemas educativos, crea disfunciones y tiene
consecuencias negativas para la organizacin escolar, dentro de las cuales se tienen:
- Las relaciones del Centro con el suprasistema administrativo resultan lejanas e

impersonales, por lo que su identificacin con l resulta excesivamente difcil.
- Se acenta, en todos los niveles, la interiorizacin de las normas que rigen los procesos
en detrimento de los objetivos, que quedan difuminados y no interiorizados (as, los
padres problematizan en exceso el "incumplimiento" del profesorado; el alumnado se
fija ante todo en las calificaciones; el profesorado tiende a actuar bajo el mnimo
normativo; la Direccin puede "administrativizarse" y no actuar en trminos creativos,
etc.).
- El rendimiento, muchas veces basado en la realizacin de actividades ms que en la

consecucin de los objetivos, tiende a disminuir, lo que refuerza la tendencia contraria
de un mayor control y supervisin.
- Es normal, por ltimo, una fuerte resistencia al cambio.
Ahora bien, la nueva ordenacin del sistema educativo abre a los Centros interesantes
perspectivas para superar este estado de cosas.
La posibilidad de contar con un Proyecto Educativo proporcionar al Centro una

identidad ms propia; la de elaborar el Proyecto Curricular favorecer autonoma en el
mbito pedaggico; la economa, an tmida, permite adaptar los recursos a las propias
necesidades, etc.
No obstante, la autonoma organizativa sigue siendo la asignatura pendiente, no slo

por la fuerte imposicin de estructuras, sino por la escasa decisin de los Centros para
desarrollar aquella de que disponen.

38
CLASE 12
5.2.5. La organizacin educacional es, una organizacin dbilmente cohesionada
Tanto los estudios actuales sobre las Escuelas como las propias experiencias
diarias ponen de manifiesto que la Escuela, a pesar de la rgida estructura impuesta
que acabamos de describir, padece una fuerte desestructuracin.
Las finalidades excesivamente difusas; los resultados, muy ambiguos y difciles

de cuantificar; el fenmeno de inversin de poder que se produce en ellas, la escasa
discrecionalidad de poder de que goza la Direccin, la supeditacin que muchas veces
tiene la autoridad formal (el Director o Directora, por ejemplo) a la autoridad del experto
(el profesor de materia), el difuminado lmite que separa a los rganos staff o de apoyo
de los de la "lnea", etc., contribuyen a esa desestructuracin, son otras tantas causas
que inciden en el "desacoplamiento" o incoherencia interna que se constata en los
Centros Educacionales.
Por esta razn cobran mayor inters las aportaciones que hacen a la reflexin
sobre el la escuela, las teoras interpretativas y micropolticas a las que anteriormente
se hace referencia.
As, entender que la organizacin es ms que (o adems de) una estructura

racional, observable y previa a los sujetos que la componen, una "construccin interna,
reflejada en formas propias de entender, interpretar y actuar" (perspectiva
interpretativa), o bien que "la organizacin no es ms que el resultado de la coalicin
posible entre sus miembros" (perspectiva micropoltica), puede ayudarnos a
comprender la realidad escolar y, desde luego, la funcin directiva como "rol".
5.2.6. El tipo de trabajador de los centros educacionales
El Sistema Escolar, es una organizacin formada en su mayora por trabajadores

con ttulos profesionales de nivel superior (profesorado) y por alumnos y alumnas que
son sujetos de aprendizaje.
Esta caracterstica la aleja de las organizaciones econmicas, acercndola a

aquel tipo organizativo que, en expresin de Drucker, todos sus componentes son
"trabajadores cerebrales", equiparables a directivos. En ellos la dimensin ideogrfica
pesa mucho ms y la organizacin slo podr conseguir sus propios fines en la medida
en que los fines personales adquieran relevancia dentro de los de la organizacin.
Esta circunstancia implica una serie de fenmenos a tener en cuenta tales como:

39
La "inversin de poder" (las decisiones finales se toman en los niveles ms bajos
de la organizacin, en las aulas) propia de este tipo de organizaciones.
Los mrgenes de autonoma y de autoorganizacin son mayores, pero deben

ser reconocidos para poder ser regulados y coordinados.
La resistencia al cambio, sin embargo, est muy enraizada por su origen y

connotacin burocrtica y funcionarial, debiendo ser quebrada por caminos tambin
peculiares.
5.2.7. El Centro Escolar, es una comunidad
Se puede decir que las actuales direcrices de la poltica educacional configura el

Centro Educacional como una comunidad, es decir, propone la organizacin y el
funcionamiento de los Centros Educativos bajo estructuras que contemplen una mayor
participacin de todos los actores.
En un cierto sentido, acercara a este ideal de organizacin la definicin de

comunidad dada por Tonnies como "sociedad de solidaridad natural". Probablemente,
adems, sta sea su mayor peculiaridad.
Ms all del referente legal, esta tendencia hacia la solidaridad natural viene
exigida, por las siguientes realidades:
La formacin y el aprendizaje (que no adiestramiento) de la persona exige una

"cuasi" solidaridad natural entre alumno o alumna y profesor o profesora a la
hora de:
- Definir los fines y objetivos a conseguir.

- Plantear las estrategias de aprendizaje.
- Establecer la metodologa y planes de accin.
- Realizar una evaluacin formativa de los resultados.
(En la medida en que la minora de edad afecta a los educandos, algunas
responsabilidades pasan a los padres o tutores, que se ven comprendidos en el
mismo tipo de solidaridad.)
La dimensin no acadmica de la formacin del alumnado (socializacin,

orientacin, preparacin para la vida, etc.), especialmente en los jvenes, se
consigue en la participacin y en la comunidad de intereses que supone la
cogestin de la clula viva "Centro Educacional".

40
La necesidad de este ejercicio de solidaridad aumenta desde la perspectiva del
sistema externo y con la futura y creciente autonoma de los Centros educativos.
En efecto:
- Han de ser los padres y alumnos, junto al profesorado, los que marquen la
conformacin peculiar, entre muchas posibles, de cada Centro.
- Entre todos debern afrontar la utilizacin de los recursos que la sociedad

pone en sus manos para cumplir sus fines.
- Entre todos (alumnos y alumnas, profesores y profesoras) evaluarn los

resultados de su accin formativa; tambin en el Consejo Escolar se evaluar
el funcionamiento completo de la organizacin.
La cultura de los centros educativos se ve obstaculizada por una serie de

problemas que hacen de la participacin escolar y, por tanto de la organizacin
comunitaria, algo enormemente complejo.
Es importante destacar tres aspectos:
a) La Escuela, hoy da, no slo tiene asignada la funcin de educacin, formacin y

socializacin de los alumnos. En la prctica, la sociedad le ha asignado una
cierta tarea de seleccin y ordenacin de los flujos de ese mismo alumnado de
cara a la vida profesional. Siendo esto as, padres y alumnos pueden llegar a ver
en la misma un obstculo a superar y en el profesorado una especie de
instrumento posibilitador, y a la vez juez de ese mismo proceso de seleccin. A
nadie se le escapan las consecuencias que esta realidad tiene en el
funcionamiento de los Centros Educacionales y las interferencias que supone
para su vida comunitaria.
b) La Escuela es tambin una institucin donde tienen lugar relaciones laborales,

con toda la conflictividad tpica de las mismas. En ella se reproducen,
lgicamente, las tensiones organizacin-trabajador, aumentadas, por todo el
universo de problemas definido como "malestar docente". Adems, la propia
estructura participativa hace ms complejas esas mismas relaciones con la
presencia en los rganos de decisin del propio "usuario de la educacin" y de
su derecho al control social.
c) Una tercera fuente de problemas tiene su origen en el funcionamiento mismo de

las estructuras participativas. La ineficacia, una cierta incoherencia, la dificultad
para la toma de decisiones, etc., unidas a ciertas connotaciones negativas que

41
rodean al Centro Escolar (inhibicin, desilusin) pueden llegar a cerrar los
caminos de acceso a esa solidaridad natural pretendida.
Todo este conjunto de problemas hace que la disonancia entre la estructura

jurdica, su fin pretendido y la cultura real sea la base cotidiana del funcionamiento
participativo de nuestros Centros. Y, sin embargo, en la superacin, o al menos
atenuacin, de esta disonancia se juega el xito de la tarea educativa y la consecucin
de los objetivos asignados a los Centros Educacionales. Por ello, lejos de implicar
inhibicin, habra de constituir el reto de un camino a recorrer, por ms que la meta sea
lejana o nunca totalmente alcanzada.
En todo ello, la Direccin del Centro Educacional, ha de destacarse como fuente

importante de participacin y como formadora de grupos. Ambos aspectos no hay que
entenderlos simplemente como instrumentos para la solucin de problemas
organizacionales, sino como el mejor vehculo de educacin y aprendizaje.

42

Creación y Gestión de Centros Educativos

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RAMO: CREACIN Y GESTIN DE

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d) Competencia Perfecta: sta es una estructura de mercado con un gran nmero

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El sistema de libre empresa, llamado tambin de libre iniciativa o economa de

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b) Acceso al Financiamiento: En cuanto a los instrumentos de financiamiento

c) Recursos Humanos (RRHH): Muy ligado a las innovaciones est el desarrollo de

d) Creacin de empresas: "Aunque la creacin de nuevas empresas es ciertamente

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Por otro lado, luego de las necesarias operaciones de reglamentacin nacional

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e) Defensa de la competencia: En Chile existen instituciones que velan por el

1.2.2. Sectores de Actividades Econmicas.

Los sectores de actividades, se refieren a un sector de la economa en el cual se

a) Sector Primario: sector de actividad que se dedica a la explotacin de recursos

b) Sector Secundario: sector integrado por el conjunto de actividades productivas

c) Sector terciario: sector integrado por todas las empresas y actividades de

Se puede entender como industria al conjunto de actividades econmicas cuyo

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Debido a la gran diversidad - cuantitativa y cualitativa - de las necesidades de

En este contexto, las empresas forman el entramado productivo de nuestra

La definicin clsica de empresa ha quedado anticuada para recoger los actuales

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En trminos estrictamente econmicos, se podra definir una empresa como una

Los aspectos econmicos que involucra el concepto empresa estn restringidos

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Los diferentes conceptos tericos o conceptualizaciones que existen entorno a la

En un principio las empresas le daban un carcter secundario a los aspectos

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