Cuadro de mando integral (CMI): concepto,

proceso de implementacin y estrategia

Ideas clave
Presentacin
Concepto
Elaboracin
Los indicadores
Proceso iterativo de gestin estratgica
Caractersticas de un buen CMI
Casos prcticos
Maser

1
TEMA
 Planificacin y C0ntrol Presupuestario

Ideas clave

1.1. Presentacin

Tradicionalmente las compaas se han centrado en medir el desempeo

financiero. Sin embargo, el cuadro de mando integral requiere la medicin y control
de otro tipo de variables con el fin de alcanzar los objetivos estratgicos.

El cuadro de mando integral lo hemos de entender como una potente herramienta

que deben utilizar las empresas para implantar, gestionar y medir con xito su
actuacin estratgica.

La confeccin del cuadro de mando integral requiere la definicin de la visin de la

empresa, de sus metas estratgicas, de los indicadores estratgicos, y de un
plan de actuacin que se comunique a los empleados para que cada uno de ellos
conozca cual debe ser su contribucin.

Debes conocer el significado de los siguientes indicadores:

De efecto: resultados clave que debemos alcanzar.

De causa: comunican a todo el personal su contribucin a la consecucin de los
resultados.
De diagnstico: supervisan si el negocio est bajo control.

El seguimiento del cuadro de mando integral debemos entenderlo como un proceso

iterativo, mediante el cual se define la visin y la estrategia, se eligen los indicadores de
efecto, se establecen unos objetivos a 3-5 aos alineados con la estrategia, se comunica a
todo el personal el plan de actuacin, y se revisa peridicamente el desempeo, empezando
el proceso de nuevo enriquecido ahora con el feedback obtenido.

Por ltimo, es necesario que comprendas las caractersticas que debe reunir un
buen cuadro de mando integral, as como, las ventajas y desventajas de su
implementacin.

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Adems, debers visualizar el vdeo

realizado sobre el caso de la Compaa
Maser. En l se relacionan las
caractersticas que debe reunir un
cuadro de mando integral con las que
rene el propuesto por Maser.

El caso est disponible en el aula virtual

1.2. Concepto

El cuadro de mando integral traduce la misin y la estrategia de la compaa en un

conjunto de medidas o indicadores que nos permiten guiarnos en el logro de los
objetivos estratgicos. El posterior control de estos indicadores nos ayudar a
dictaminar si un posible fracaso en la consecucin de la estrategia deseada se debe a un
pobre desempeo en los indicadores o a que la estrategia estaba mal planteada.

La aplicacin del cuadro de mando reduce la presin de los directivos en los logros
financieros a corto plazo. Esto se logra introduciendo perspectivas adicionales a la
financiera, como son la perspectiva de clientes, de procesos internos y de formacin y
crecimiento. De esta manera, se miden los cambios que una compaa est efectuando
para largo plazo, con el fin de alcanzar sus objetivos estratgicos, incluso cuando el
desempeo financiero a corto plazo pueda no recoger todava estos avances.

A modo de resumen, citamos a continuacin basndonos principalmente en Mallo y

Jimnez (2009, p.50) los objetivos que debe cubrir, o las preguntas que deben
responder cada una de estas perspectivas:

Perspectiva financiera: qu objetivos financieros debemos lograr para tener xito?

Cmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas para tener xito financiero?
Perspectiva de clientes: qu necesidades de los clientes debemos atender para
tener xito? A qu segmento de clientes o pblico objetivo nos queremos dirigir?
Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin?
Perspectiva de procesos internos: en qu debemos ser ms representativos?
en qu procesos debemos ser excelentes?

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Perspectiva de formacin y crecimiento: Cmo debe nuestra organizacin

aprender e innovar para alcanzar los objetivos y la excelencia? Cmo mantendremos y
sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir nuestra visin?

Tradicionalmente las empresas se han limitado a presentar mediciones financieras.

Sin embargo, ha quedado comprobado a lo largo del siglo XX, que poner el nfasis en
que los directivos obtengan resultados financieros a corto plazo les presiona a que
obtengan un crecimiento quizs inadecuado y a que desatiendan ciertos gastos
necesarios para maximizar el beneficio a largo plazo.

Segn Kaplan y Norton (2011, p.43):

La presin para conseguir una actuacin financiera a corto plazo puede hacer que la
empresa reduzca sus gastos en el desarrollo de nuevos productos, la mejora de procesos,
el desarrollo de los recursos humanos, tecnologa de la informacin, bases de datos y
sistemas, as como, en clientes y desarrollo del mercado. A corto plazo, el modelo de
contabilidad financiera informa que estos recortes en los gastos son aumentos en los
beneficios, incluso cuando las reducciones han canibalizado las existencias de activos de
una empresa, y su capacidad de creacin de un valor econmico futuro. Por otra parte,
una empresa podra incrementar al mximo los resultados financieros a corto plazo,
explotando a los clientes a travs de unos precios altos o un menor servicio. A corto
plazo, estas acciones realzan la rentabilidad, pero la falta de lealtad y satisfaccin del
cliente dejar a la empresa altamente vulnerable ante las incursiones de la competencia.

Por lo tanto, si la empresa se centra exclusivamente en medir su desempeo financiero

y a los directivos se le fijan metas referenciadas a estos, podemos estar incentivando a
la toma de decisiones que permitan la obtencin de altas rentabilidades en el corto
plazo, pero que condicionen negativamente la evolucin de la empresa a medio y largo
plazo, al carecer de un plan estratgico que gue la actuacin de la empresa. Por lo
tanto, el cuadro de mando integral lo debemos entender como una potente
herramienta, que deben utilizar las empresas para implantar, gestionar y medir con
xito su actuacin estratgica.

De acuerdo a Sez, Fernndez & Gutirrez (2004, p.308) el cuadro de mando integral, en
su afn por traducir la estrategia empresarial en trminos operativos, se caracteriza por:

Traducir a un lenguaje concreto el lenguaje ms general propio de las decisiones

estratgicas.
Consigue hacer comprender a todos los trabajadores lo que exactamente han de hacer
en su trabajo diario para que la empresa pueda alcanzar los objetivos estratgicos.
Obliga a revisar continuamente la estrategia de la empresa.

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Motiva al personal ya que le implica en la ejecucin de la estrategia de la empresa y

coordina sus esfuerzos con independencia del centro de responsabilidad en el que se
encuentren ubicados.

1.3.Elaboracin

La empresa debe empezar por definir su visin del futuro, a dnde nos queremos
dirigir? La visin de una empresa es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la
empresa en el largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse. A diferencia
de la misin, la declaracin de la visin contesta la pregunta qu queremos ser?,
mientras que la misin contesta la pregunta:cul es nuestra razn de ser?.

A continuacin citamos algunos ejemplos de declaracin de visin de algunas empresas:

General Motors: Ser el lder mundial en productos y servicios relacionados al

transporte. Nosotros lograremos el entusiasmo de nuestros clientes a travs de la
mejora continua de nuestros productos, guiada por la integridad, el trabajo en
equipo y la innovacin de nuestra gente.

McDonalds: Ser el mejor restaurante de comida rpida en el mundo. Ser el mejor

significa proveer calidad excepcional, servicio, higiene y valor, de manera tal que
hagamos que cada cliente en cada restaurante sonra.
Samsung: Liderar la revolucin de la convergencia digital.
Wal-Mart: Ser el ms eficiente operador multiformato de bajo costo, ofreciendo a
los clientes el mejor valor por su dinero.

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El siguiente grfico muestra cmo, partiendo de la visin del negocio, el cuadro de

mando integral utiliza cuatro perspectivas:

Visin Cul es
nuestra visin
del futuro?

Del Proceso Formacin y

Perspectiva Financiera
cliente internos crecimiento

Metas estratgicas
Si nuestra visin tiene xito en
que seremos diferentes?
Factores crticos para
tener xito
Cules son los factores
crticos de xito para alcanzar
nuestras metas estratgicas?
Indicadores estratgicos
Cules son los indicadores
crticos que indican nuestra
direccin estratgica?

Plan de accin
Cul tendra que ser nuestro
plan de accin para tener xito

Cuadro 1.1. De la visin del negocio al cuadro de mando integral

Estas perspectivas deben ser entendidas como las reas de actuacin sobre las que la
empresa debe centrar su actuacin para alcanzar sus objetivos estratgicos. Para cada
una de estas perspectivas la empresa debe establecer unas metas estratgicas.

A continuacin, deberemos definir cules son los factores claves de xito que nos
permitirn alcanzar las diferentes metas estratgicas. Es decir, debemos identificar
cules sern los las actuaciones que nos lleven hacia el xito frente a la competencia.

Ahora bien, el cuadro de mando integral nos debe permitir tambin medir la
contribucin de cada rea de la empresa al logro de las metas estratgicas, para ello es
necesario identificar los indicadores estratgicos. Por ltimo, el plan de accin hace
referencia a las actuaciones concretas a realizar en las actividades de la empresa con el
fin de alcanzar las metas estratgicas.

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1.4. Los indicadores

Los indicadores genricos, tambin conocidos como del resultado estratgico, o

como indicador de efecto, se refieren a los resultados clave que debemos alcanzar en
cada una de las perspectivas. Los indicadores de actuacin, tambin conocidos
como indicadores de causa, son especficos para cada uno de los departamentos o
unidades de negocio y son necesarios para comunicar a todo el personal su
contribucin a la consecucin de los resultados.

Si cierta empresa establece como indicador genrico de la perspectiva de clientes la

retencin de clientes, debe plantearse adicionalmente cules sern las mejoras
operativas necesarias para conseguirlo y comunicarlas a los empleados involucrados.
De esta manera, el indicador de actuacin podra ser el nmero de visitas por cliente o
la amplitud de gama que ofrecemos. Sin embargo, el indicador de actuacin es
necesario pero no suficiente, ya que necesitaremos tambin el indicador de efecto para
medir si la estrategia est teniendo xito o no.

Por otra parte, de acuerdo a Kaplan & Norton (2009, p.204), los indicadores de
diagnstico son aquellos que supervisan si el negocio sigue estando controlado y emiten
seales cuando suceden cosas no habituales, que requieren una atencin inmediata. Como
ejemplo de indicador de diagnstico, imaginemos que una empresa ha escogido como
indicador estratgico en su perspectiva de cliente el tiempo de entrega de los productos a
los clientes. El indicador de diagnstico nos ayudar a detectar que el logro del mencionado
indicador genrico no se est produciendo a cualquier coste.

Si utilizamos como indicador de diagnstico el periodo medio de almacn, quizs

estemos alcanzado los objetivos deseados relativos al tiempo de entrega, pero si este
logro ha sido conseguido principalmente aumentando significativamente el periodo
medio de almacn estaramos afectando negativamente las variables financieras, ya que
disminuira la rotacin de existencias y con ello la rentabilidad de los activos (ROA) y
por ende la rentabilidad de los accionistas (ROE).

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1.5. Proceso iterativo de gestin estratgica

El cuadro de mando integral debe ser entendido como algo ms que un sistema de
medicin tctico u operativo, ya que debe ser utilizado para gestionar la estrategia a
largo plazo. De acuerdo a Kaplan y Norton (2009) las empresas han incluido las
mediciones del cuadro de mando integral en la gestin de sus estrategias a travs del
seguimiento de los siguientes procesos:

Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia.

Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.
Aumentar el feedback y la formacin estratgica.

El siguiente grfico resume este procedimiento iterativo:

Clarificar y
traducir la
visin y la
estrategia:
-Clarificar la visin
-Obtener el
consenso

Formacin y
Comunicacin: feedback
- Comunicar y estratgico:
educar - Articular la visin
- Establecimiento compartida
de objetivos
Cuadro de
- Proporcionar
- Vinculacin de mando feedback
las recompensas integral estratgico
con los - Facilitar la
indicadores de formacin y la
actuacin revisin de la
estrategia
Planificacin y
establecimiento
de objetivos:
- Establecimiento
de objetivos
- Alineacin de
iniciativas
estratgicas
- Asignacin de
recursos
- Establecimiento
de metas

Grfico 1.1. Procedimiento iterativo del Cuadro de Mando Integral

Fuente: Kaplan y Norton (2009; p.29)

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A continuacin, detallamos cada uno de los procesos:

Clarificar y traducir la visin y la estrategia

En esta primera fase los directivos de la empresa se deben poner de acuerdo en cmo
transformar la visin y la estrategia de la empresa en unos objetivos estratgicos
especficos. Para ello, se deben consensuar los objetivos en las perspectivas financieras,
de clientes, de procesos internos y de formacin y crecimiento.

En primer lugar, identificaremos los objetivos estratgicos relativos a las

perspectivas financieras y de clientes y, a continuacin, deberemos identificar
aquellos procesos internos ms relevantes en los que debemos tener un desempeo
excelente, para en ltima instancia alcanzar los objetivos deseados.

Por ltimo, la consecucin de los objetivos anteriores desvelar necesidades de

formacin y perfeccionamiento en personal o de inversin en ciertos sistemas de
informacin. Estas necesidades conforman la perspectiva de formacin y crecimiento.

Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratgicos

La comunicacin es crtica para involucrar a todo el personal en la consecucin de

los objetivos estratgicos. Para ello, segn Kaplan y Norton (2009, p.31):

Algunas organizaciones intentan descomponer los indicadores estratgicos de alto nivel

del Cuadro de Mando de la unidad de negocio en mediciones concretas a nivel
operativos. Por ejemplo, un objetivo de entrega puntual (EP) en el Cuadro de Mando de
la unidad de negocio puede traducirse en un objetivo para reducir los tiempos de
preparacin y montaje de una mquina en concreto, o en un objetivo local de
transferencia rpida de pedidos de un proceso al siguiente. De este modo, los
esfuerzos de mejora local pueden alinearse con los factores generales de
xito de la organizacin. Una vez que todos los empleados comprenden los objetivos
e indicadores de alto nivel, pueden establecer objetivos locales que apoyen la estrategia
global de la unidad de negocio.

Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de iniciativas

estratgicas

En esta etapa los directivos deben planificar los objetivos que se debern alcanzar,
en cada uno de los indicadores del cuadro de mando integral, en un periodo de 3 a 5
aos. Estos objetivos debern ser cuantificables y especficos, as como, medibles a
travs de los indicadores de actuacin y resultados.

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Para ello, se implementarn los programas necesarios de mejora continua,

reingeniera y transformacin, teniendo como objetivo no solo un recorte de costes,
sino una contribucin significativa a los objetivos establecidos, a travs de las
relaciones de causa efecto entre las distintas perspectivas. Si la organizacin opta
por integrar su planificacin estratgica en su proceso anual de presupuestos, se
debern establecer tambin unas metas anuales.

Aumentar el feedback y la formacin estratgica

A travs del cuadro de mando integral es posible vigilar y controlar la puesta en prctica
de las estrategias, con el fin de medir el grado de xito y analizar posibles desviaciones
en los cumplimientos, proponiendo, si fuera necesario, nuevas estrategias. Si
comparamos los indicadores de actuacin reales con los planificados, se puede poner de
relieve que debemos introducir cambios para alcanzar las estrategias deseadas, o incluso
que nos deberamos plantear un cambio en la estrategia.

Esta situacin se podra producir si los inductores de actuacin se han cumplido

(por ejemplo la formacin de los empleados, inversin en sistemas de informacin,
entrega puntual, introduccin de productos innovadores), pero, sin embargo, no se
han alcanzado los resultados esperados. Esto podra ser indicativo de que la teora
incorporada a la estrategia puede no ser vlida.

En palabras de Kaplan y Norton (2009, p.36):

Las organizaciones necesitan la capacidad del aprendizaje de doble bucle. El

aprendizaje o formacin de doble bucle se da cuando los directivos cuestionan
sus asunciones subyacentes y meditan sobre si la teora bajo la que ellos estaban
operando sigue siendo consistente con la evidencia, observaciones y experiencia
actuales. Los directivos, por supuesto, necesitan disponer de feedback sobre si la
estrategia que haban planeado sigue siendo una estrategia viable y de xito -el
proceso de formacin de doble bucle-. Los directivos necesitan informacin para
poder cuestionar si las asunciones fundamentales que hicieron cuando lanzaron
la estrategia son vlidas.

Como continuacin de la etapa de feedback estratgico, se iniciar un nuevo proceso

estratgico y de visin, revisando, si fuera necesario, los objetivos de las distintas
perspectivas.

Por otra parte, los distintos indicadores deben guardar relacin entre s de tal
manera que el logro o consecucin de uno de ellos potencie o facilite el resto. Las

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relaciones de causa efecto se deben extender a las cuatro perspectivas del cuadro
de mando integral.

A continuacin, mostramos un ejemplo que ilustra las posibles relaciones de causa

efecto de una compaa de telecomunicaciones:

Financiera
Margen alto

Centrar
Atraer captacin de
Clientes clientes clientes en
exigentes grandes
ciudades

Minimizar
Procesos Atencin
tiempo de alta Innovacin
internos cliente
cliente

Inversin
Formacin Formacin
sistemas de
y crecimiento empleados
informacin

Grfico 1.2. Procedimiento iterativo del Cuadro de Mando Integral

Elaboracin propia

La compaa de telecomunicaciones, cuyos indicadores mostramos en el grfico anterior,

ha detectado que existe una gran saturacin en los proveedores de servicios bsicos de
Internet, ya que existe una gran competencia para velocidades hasta 10 megas. Como
consecuencia de ello, centra su estrategia en captar clientes que demanden velocidades
altas, lo que le permitir la obtencin de mrgenes ms altos. Las relaciones de causa-
efecto que se establecen entre los indicadores sera la siguiente:

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Perspectiva financiera: el efecto final que persigue la empresa es incrementar

sus mrgenes, ya que anteriormente se estaba viendo avocada a su reduccin
continuada con el fin de detener la prdida de clientes.

Perspectiva de clientes: conseguiremos el efecto de obtener mrgenes altos si

atraemos clientes que demanden grandes velocidades, ahora bien, nos deberemos
limitar a grandes urbes ya que, de otro modo, el costoso despliegue de fibra ptica no
nos permitira obtener mrgenes altos sirviendo solo a un nmero limitado de clientes.

Perspectiva de procesos internos: con el fin de atraer clientes exigentes

(efecto), deberemos buscar la excelencia en aquellos procesos internos relevantes
para su captacin. Para ello debemos reducir el tiempo que transcurre desde que un
cliente solicita el alta hasta que esta se produce. Adicionalmente, deberemos contar
con un call center que asesore en todo momento a los clientes sobre el proceso de
migracin o sobre cualquier problema o incidencia que pudiera surgir a lo largo de la
prestacin del servicio. Asimismo, ser necesario poder ofrecer a los clientes
productos y servicios innovadores, como diferentes aplicaciones sobre la fibra
ptica, que sern especialmente valorados por estos clientes.

Perspectiva de formacin y crecimiento: si queremos prestar un servicio

excelente con el fin de atraer clientes exigentes y, en ltima instancia, obtener
mrgenes altos deberemos potenciar la formacin de nuestros empleados. Adems,
estos debern contar con sistemas de informacin que les permitan conocer la
ubicacin de estos clientes potenciales, que productos les podemos ofrecer, que
precio estaran dispuestos a pagar.

Un cuadro de mando construido correctamente nos debera permitir contar la historia de la

estrategia de la empresa a travs de una secuencia de relaciones de causa-efecto.

1.6. Caractersticas de un buen CMI

De acuerdo a lo expuesto en los epgrafes anteriores, un buen cuadro de mando debe

reunir las siguientes caractersticas:

Describir la estrategia de la compaa a travs de las relaciones de causa

efecto, de tal manera que cada uno de los indicadores es parte de estas relaciones.

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Debe comunicar la estrategia a todos los miembros de la organizacin. Adems,

esta comunicacin debe ser entendible de tal manera que cada empleado debe
conocer cul debe ser su contribucin operativa para que se puedan cumplir los
objetivos estratgicos.
Es imprescindible que en compaas privadas lucrativas los avances en las perspectivas
de clientes, procesos internos y formacin y crecimiento redunden en el largo plazo
en el aumento de rentabilidad para los accionistas. Si esto no fuera as, la
estrategia no estara bien planteada ya que no satisfacera a los accionistas.
El cuadro de mando debe limitar los indicadores a los ms crticos, con el fin
de que los directivos se puedan concentrar en las medidas ms relevantes para la
consecucin de los objetivos estratgicos.
El cuadro de mando nos debe ayudar a descubrir intercambios no deseados
entre las diferentes perspectivas. Si, por ejemplo, una empresa quisiera lograr la
diferenciacin de un producto, necesitara invertir grandes cantidades para
comunicar las excelencias del mismo.
Si no lo hiciera, podra obtener un rendimiento financiero a corto plazo superior al
previsto al no haber destinado grandes cantidades a su presupuesto de publicidad,
pero, sin embargo, estara peligrando su estrategia a largo plazo.
El analizar las perspectivas financieras y no financieras de forma conjunta nos ayuda
a descubrir estos intercambios no deseados.

Ventajas de la implementacin del cuadro de mando integral:

Contribuye a alinear los objetivos de los empleados con la estrategia de la

empresa. El proceso de comunicacin del cuadro de mando har posible esta
ventaja, de tal manera que, todos los empleados sepan cmo pueden contribuir a
que la empresa logre sus objetivos estratgicos. Adems, ser recomendable que la
retribucin variable de los empleados se ligue a la consecucin de los objetivos.
Como consecuencia de la anterior ventaja, los empleados, al conocer y compartir
los objetivos globales, estarn motivados y tendrn un mayor compromiso.
Permite la medicin de la excelencia operativa a travs de los indicadores.
Posibilita un procedimiento iterativo mediante el cual se establecen las metas
estratgicas, y se planifican los objetivos, revisando peridicamente su consecucin.
Contiene la visin del modelo de negocio, identificando las variables claves de
xito.

Desventajas de la implementacin del cuadro de mando integral:

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Los directivos se pueden sentir decepcionados al advertir que los vnculos de

causa y efecto no son precisos. Es necesario ser conscientes que son
hiptesis, e ir seleccionando con el tiempo aquellas medidas no financieras que
tengan vnculos ms estrechos con las financieras.
Frecuentemente se intenta buscar una mejora continua en todos los indicadores.
Sin embargo, en ciertos momentos y para determinados niveles, incrementos en
algunos indicadores podran ir en detrimento de la estrategia a largo plazo.
Los indicadores de diagnstico, expuestos anteriormente, deben ayudar a evitar
mejoras nocivas en algunos indicadores.
Es difcil conseguir que algunas medidas subjetivas, como las evaluaciones de la
satisfaccin de clientes y empleados, sean consideradas de una forma homognea y
objetiva, por lo que a veces pueden ser inexactas o manipulables.
No se deben incluir en el CMI indicadores que no contribuyan en el largo
plazo a la mejora de los indicadores financieros. Su inclusin es un riesgo.
Para que la implantacin del cuadro de mando integral tenga xito, se debe ligar la
retribucin variable de los directivos tanto a las medidas financieras como a
las no financieras.

Muchas empresas continan retribuyendo principalmente a sus directivos de acuerdo a

su desempeo financiero, lo que dificulta la implantacin exitosa del cuadro de mando
integral.

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Casos prcticos

Maser

Objetivos: aplicar los conocimientos tericos del cuadro de mando integral a la

implantacin y elaboracin del CMI de una empresa.

Se tendr en cuenta tu participacin en el foro del caso.

Descripcin de la actividad (tema 1): contestar en mximo dos caras de folio (letra
Georgia 11. Interlineado 1,5) las siguientes preguntas:

a. En relacin al anlisis de la situacin de la empresa responde a las siguientes

preguntas: Qu te parece la situacin de Maser? Es rentable Maser? Cules son
problemas? Qu recomendaciones le daras?

b. En relacin al anlisis de su estrategia:

Qu te parecen los cuatro objetivos estratgicos seleccionados por la compaa?

Modificaras alguno? Aadiras alguno?
Recomendaras dar peso los indicadores de cada perspectiva? Razona tu respuesta,
y en caso afirmativo a qu indicadores debes conceder ms importancia.
Crees que la implantacin debe ser gradual o de una sola vez. En caso de ser gradual,
como recomendaras que se produjera la implantacin.

c. En relacin a la propuesta de cuadro de mando integral presentado por

Alicia: son consistentes los indicadores con la estrategia? Razona tu respuesta.

Descripcin de la actividad (tema 2): contestar en mximo dos caras de folio. (Letra
Georgia 11. Interlineado 1,5) las siguientes preguntas:

Crees que alguno de los indicadores propuestos por Alicia no est en la perspectiva
que debiera? En caso afirmativo, cul o cules, y por qu.

En relacin a la perspectiva financiera y de clientes:

TEMA 1 Casos prcticos

 Planificacin y C0ntrol Presupuestario

o Crees que hay algn indicador mejorable? En caso afirmativo cul y como lo
mejoraras?
o Propondras alguno/s indicadores ms para las perspectivas financiera y de
clientes.
o Crees que todos los indicadores de la perspectiva financiera y de clientes son
consistentes con la estrategia y entre s mismos?

Descripcin de la actividad (tema 3): contestar en mximo dos caras de folio. (Letra
Georgia 11. Interlineado 1,5) las siguientes preguntas:

En relacin a la perspectiva interna y de crecimiento y aprendizaje:

Crees que hay algn indicador mejorable? En caso afirmativo cul y como lo
mejoraras?
Propondras alguno/s indicadores ms para las perspectiva de crecimiento y
aprendizaje.
Crees que todos los indicadores de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son
consistentes con la estrategia y entre s mismos?

Teniendo en cuenta la posible modificacin de los objetivos propuesta en tema 1, as

como los nuevos indicadores de las cuatro perspectivas que propones: realiza una
descripcin concatenada de los indicadores para comprobar la relacin entre
ellos as como su relacin con el cumplimiento de los objetivos estratgicos.

El caso est disponible en el aula virtual

TEMA 1 Casos prcticos

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Lecturas

The balanced scorecard measures that drive performance

Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (1992). The balanced scorecard measures that drive
performance. Boston: Harvard Business Review.

Este artculo es el primer trabajo en el que se propuso un cuadro de mando integral, tal
y como se entiende hoy en da. Sus precursores Kaplan y Norton nos describen una
propuesta de implementacin del cuadro de mando integral a una empresa de
semiconductores. Para ello, describen los objetivos estratgicos de cada una de las
perspectivas y proponen inductores de actuacin o causa.

Accede al artculo a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin web:
http://www.google.es/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=1&ved=0C
GcQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.marketmatch.com%2Fcontent%2Fdownload%2
F1075%2F6422%2Ffile%2FBalanced%2520Scorecard.pdf&ei=nljfT6zeN--
R0QWS8cnzCg&usg=AFQjCNENh3blQ8susmQZpyXvrB-cCl76yw

Un anlisis de la flexibilidad del cuadro de mando integral (CMI)

en su adaptacin a la naturaleza de las organizaciones

Santos, M., & Fidalgo, E. (2004). Un anlisis de mando integral (CMI) en su adaptacin
a la naturaleza de las organizaciones. Revista iberoamericana de contabilidad de
gestin, 4, 1-21.

En este trabajo se realiza una revisin de algunos temas muy relevantes relativos al
CMI. A destacar:

El Cuadro de Mando Integral es ms que un sistema de medicin tctico u operativo.

Las empresas innovadoras estn utilizando el cuadro de mando como un sistema de
gestin estratgica para gestionar su estrategia a largo plazo.
Anlisis de fortalezas y debilidades del CMI.

TEMA 1 Lecturas
 Planificacin y C0ntrol Presupuestario

Se desarrollan las relaciones causa-efecto que sustentan las hiptesis acerca de los
diferentes inductores.
El artculo concluye con una propuesta para el caso de las entidades sanitarias.

Accede al artculo a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin web:
http://www.observatorio-
iberoamericano.org/RICG/N%C2%BA_4/M%C3%B3nica%20Santos%20Cebri%C3%A
1n%20y%20Esther%20Fidalgo%20Cervi%C3%B1o.pdf

TEMA 1 Lecturas
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Ms recursos

Vdeos

Cuadro de mando integral

Los autores de este video hacen una

revisin del Cuadro de Mando
Integral basado en los trabajos de
Kaplan y Norton.

Accede al vdeo a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin web:
https://www.youtube.com/watch?v=LSiQYhPoaTA

Bibliografa

Horngren, C., Datar, S., & Foster, G. (2007). Contabilidad de Costos (12 edicin,
pp.455-464). Madrid: Prentice Hall.

Kaplan, R.S, & Norton, D.P. (2009) El cuadro de mando integral (3 edicin revisada).
Boston: Harvard Business Review.

Mallo, C., Kaplan, R.S., Meljen, S., & Gimnez C. (2000). Contabilidad de Costos y
Estratgica de Gestin (pp.637-648). Madrid: Editorial Prentice Hall.

Mallo, C., & Jimnez, M.A. (2009). Contabilidad de costes (pp.495-512). Madrid:
Editorial Pirmide.

Sez, A., Fernndez, A., & Gutirrez, G. (2009). Contabilidad de Costes y Contabilidad
de Gestin (2 edicin ampliada, Vol. 2, pp.304-318). Madrid: McGraw-Hill.

TEMA 1 Ms recursos
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Test

1. Debemos entender el cuadro de mando integral como:

A. Un documento que sustituye a los estados financieros.
B. Un nuevo estado que nos permite controlar ventas, costes y gastos.
C. Una herramienta para la gestin de la estrategia.
D. Todas son correctas.

2. En el cuadro de mando integral se distinguen las siguientes perspectivas entre otras:

A. Financiera, de clientes, y de proveedores.
B. Financiera, de clientes, y de empleados.
C. Financiera, de empleados, y de procesos internos.
D. Todas son falsas.

3. Qu afirmacin es falsa?
A. El cuadro de mando integral es una potente herramienta para gestionar la
actuacin estratgica.
B. El cuadro de mando integral traduce a un lenguaje concreto el lenguaje ms
general propio de las decisiones estratgicas.
C. Uno de los objetivos del cuadro de mando integral es que las empresas
aumenten siempre sus ventas y reduzcan sus costes.
D. La aplicacin del cuadro de mando pretende que los directivos no centren su
atencin en la consecucin de los logros financieros a corto plazo.

4. Cul de las siguientes afirmaciones es verdadera?

A. El cuadro de mando debe traducir la visin de la empresa en objetivos
estratgicos.
B. La implementacin del cuadro de mando puede requerir programas de mejora
continua, reingeniera y transformacin.
C. Incluso alcanzando los niveles deseados en todos los indicadores podramos no
alcanzar los objetivos estratgicos.
D. Todas son verdaderas.

TEMA 1 Test
 Planificacin y C0ntrol Presupuestario

5. Cierta empresa ha superado sus expectativas financieras en el corto plazo, pero sin
embargo no ha realizado las inversiones en I+D planificadas. Qu indicadores nos
informarn de que el negocio no est controlado?
A. Estratgicos.
B. De causa.
C. De diagnstico.
D. Estratgicos, de causa y de diagnstico.

6. Cul de las siguientes afirmaciones es verdadera?

A. Un indicador estratgico puede ser bueno aunque no facilite la consecucin de
otros.
B. Los indicadores de actuacin pueden por s solos ser suficientes para
configurar un buen cuadro de mando integral.
C. Los indicadores de efecto permiten que los empleados conozcan su
contribucin operativa a la consecucin de los objetivos estratgicos.
D. Todas son falsas.

7. Qu es necesario en un buen cuadro de mando integral?

A. Debe permitir que todos los empleados conozcan cmo deben contribuir a la
consecucin de los objetivos estratgicos.
B. Debe contribuir a que los accionistas incrementen su rentabilidad en el corto
plazo.
C. Nos debe ayudar a comprender la estrategia de la empresa.
D. A y C son necesarias.

8. La implementacin correcta del cuadro de mando integral:

A. Debe establecer un procedimiento iterativo que permita alcanzar los objetivos
estratgicos.
B. Debe perseguir la mejora continua de todos los indicadores.
C. Debe permitir que los directivos incrementen su retribucin variables solo si
aumenta la rentabilidad de la empresa.
D. A y B son correctas.

9. La informacin disponible en el cuadro de mando integral debe estar disponible para:

A. El consejo de administracin y los directivos.
B. El consejo de administracin, los directivos y los mandos intermedios.
C. Todo el personal.

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D. Depende del tipo de empresa.

10. Si implantamos el cuadro de mando integral y no logramos avances en nuestra

estrategia a pesar de obtener niveles adecuados en los indicadores de efecto,
deberamos:
A. Plantearnos si la implementacin de un cuadro de mando integral es adecuada
para nuestra organizacin.
B. Plantearnos si la estrategia est bien definida.
C. A y B podran ser correctas dependiendo de varios factores.
D. Todas son falsas.

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