Los cuatro pilares del liderazgo en la Estrategia del Ocano Azul*

W. Chan Kim - Rene Mauborgne1 (Instituto Europeo de Administracin - Insead)

Jorge David Snchez (traductor)2 (Universidad de San Buenaventura, Cali - Colombia)
Recibido: 2 de junio de 2014. Revisado: 4 de junio de 2014. Aceptado: 30 de junio de 2014.

Puede citar el presente artculo as: / To reference this article: Kim, W. & Mauborgne, R. (2014). Los cuatro pilares del lide-
razgo en la Estrategia del Ocano Azul. Revista Gestin & Desarrollo, 11, 205-209.

Resumen
Para desencadenar el potencial y la energa no usados de los empleados, los lderes necesitan
un fuerte repertorio de acciones y no solo mejor conciencia y empata. En este documento Kim
y Mauborgne, los autores de la Estrategia del Ocano Azul, exploran las cuatro formas en las
que el liderazgo en el ocano azul fundamentalmente se despega de enfoques de desarrollo
convencionales de liderazgo y por qu estas divergencias marcan la diferencia al lograr un
cambio rpido y a bajo costo en el fortalecimiento del liderazgo.
Palabras clave: ocano azul, liderazgo, administracin, estrategia, direccin.

The four pillars of Blue Ocean Leadership Strategy

Abstract
To unleash employees untapped talent and energy, leaders need a strong repertoire of actions,
not just better awareness and empathy. In this document Kim and Mauborgne, the authors of
Blue Ocean Strategy, explore the four ways in which blue ocean leadership fundamentally de-
parts from conventional leadership development approaches and why these differences make
a difference to achieving a step change in leadership strength fast and at low cost.
Keywords: blue ocean, leadership, management, strategy, direction.

*
Este artculo es fruto del estudio (The four pillars of Blue Ocean Leadership), de Kim y Mauborgne, originalmente
publicado por Harvard Business Review en mayo de 2014 y en el blog del sitio blueoceanstrategy.com
1. W. Chan Kim y Rene Mauborgne. Profesores de estrategia en el Instituto Europeo de Administracin (Insead) y Codi-
rectores del Instituto de Estrategia del Ocano Azul en la misma institucin.
2. Jorge David Snchez (traductor). Administrador de Empresas. Magster en Educacin. Profesor de tiempo completo del
Centro de Idiomas de la Universidad de San Buenaventura Cali.

Universidad de San Buenaventura Cali - Colombia

Volumen 11. Enero-diciembre de 2014. ISSN 0123-5834. pp. 205-209
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La mayora de programas de liderazgo se di- de liderazgo basado en acciones fcilmente

sean para perfeccionar habilidades cogniti- observables, medibles y directamente vin-
vas y de comportamiento en los lderes y se culadas al desempeo. Esta diferencia en el
asume implcitamente que esto se traducira nfasis tiene una importante consecuencia
en alto desempeo. En consecuencia, se acu- en cuanto al tiempo y los recursos necesarios
de a los lderes para desarrollar caractersti- para producir un cambio de un alto desem-
cas como autoconciencia, autorregulacin y peo.
empata, las cuales requieren una profunda
Es visiblemente ms fcil cambiar las activi-
autorreflexin e introspeccin para asimilar-
dades y las actuaciones de una persona, que
las al ser de la persona. Si bien, cultivar estos
sus valores, cualidades o comportamiento.
valores es importante, cuando le pedimos a
Desde luego, cambiar las actividades de un
la gente que haga una retrospeccin de es-
lder no es una solucin completa y tener
tos programas la mayora observa no haber
los valores, comportamientos y cualidades
visto un cambio marcado en la envergadura
adecuados es importante, pero cambiar ac-
del liderazgo. Tal como lo expuso un ejecu-
tuaciones y actividades es algo que cualquier
tivo: Sin los aos de esfuerzo, cmo van
individuo puede hacer, dada una adecuada
a cambiar los rasgos del comportamiento o
retroalimentacin y gua.
carcter de una persona? Puede realmen-
te medir y evaluar si los lderes estn aco-
giendo e interiorizando estos rasgos y estilos
Pilar dos: conectar el liderazgo
personales? En teora, s, pero en realidad es a realidades del mercado
difcil, en el mejor de los casos. Al final, se involucrando la gente que las
gastaron millones de dlares, se gener en- confronta
tusiasmo inicialmente, pero el cambio real Observamos que los enfoques de lideraz-
del liderazgo no se puso en marcha. go empleados por las organizaciones son a
menudo genricos y desvinculados de lo que
Pilar uno: enfocarse en hechos las empresas representan ante los clientes y
y actividades de los resultados de mercados que se espera
El liderazgo, al igual que la estrategia, se que alcancen los empleados. En una compa-
basa en la accin y se enfoca en actuaciones a de seguros, por ejemplo, se le asign al
y actividades que los lderes necesitan eje- personal del call center la tarea de satisfacer
cutar para ofrecer un salto en la motivacin rpidamente las reclamaciones de los clien-
y los resultados del negocio conducidos por tes, mientras sus lderes de primera lnea
gente. Es la diferencia entre pedir ser moti- mantenan un enfoque no intervencionista
vante y ofrecer retroalimentacin en tiempo para hacer que el departamento de reclamos
real, as como lecciones de buenas prcticas tuviera listos los cheques rpidamente. El
a aquellos a quienes se dirige, para motivar- personal del call center se sinti, con justa
los y guiarlos internamente, a fin de mejorar razn, en situacin de fallar, inmensamente
su juego y se sienten valorados. La suma de desmotivado y decepcionado por sus lde-
estas actuaciones y actividades es un lide- res. Por otra parte, el liderazgo en el ocano
razgo equivalente a un perfil estratgico azul se enfoca en lo que hace efectivos a los
corporativo, con la diferencia de que el ob- lderes; no en el vaco, sino a la luz de las
jetivo es el desarrollo de un perfil persuasivo realidades del mercado que sus organizacio-

nes confrontan y deben cumplir sus reportes
directos. El liderazgo en el ocano azul no se
suscribe a un enfoque genrico de actuacio-
nes y actividades de liderazgo comn, de la
misma manera como la estrategia no se sus-
cribe al mismo perfil estratgico a travs de
las organizaciones. En vez de eso, se le pide a
la gente que se enfrenta a las realidades del
mercado que d un aporte directo respecto
a las actuaciones y actividades de sus lde-
res que los frenan, as como de aquellas que
requieren de parte de ellos para superarse y
servir efectivamente al cliente y a los actores
clave, pero que no las reciben en el presen-
te. Cuando se le pide a la gente que ayude
a definir actuaciones y actividades de lide-
razgo que los haga florecer y estn conec-
tadas con las realidades del mercado frente
a aquellas que necesitan desarrollar, llegan
al tipo de liderazgo que tanto ellos como su
organizacin necesitan y lo hacen altamente
motivados para compartir su energa y eje-
cutar lo mejor de sus habilidades. Como lo
expres un empleado: Estoy bajo constante
presin para producir resultados de mercado.
Necesito que las decisiones y acciones de mi
jefe me apoyen para lograr el xito en dichos
resultados. Actualmente hay mucha desco-
nexin aqu. el ambiente externo de manera desigual. Los
Pilar tres: distribuir liderazgo
a travs de diferentes niveles
de administracin
Mientras las realidades de mercado que la
organizacin enfrenta exigen lderes en todo
nivel, la mayora de los programas de lide-
razgo siguen enfocados solo en el nivel alto.
La clave para una organizacin exitosa es te-
ner lderes empoderados en todos los niveles,
por lo tanto constituye una ilusin esperar o
depender de la gerencia exclusivamente para
generar un alto desempeo, sobre todo como
servicio excepcional. Ello es cuestin de mo-
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tivacin y acciones de los lderes de prime-
ra lnea, quienes estn a menudo en mayor
cercana con el mercado. Los ejecutivos ne-
cesitan empujar la responsabilidad a niveles
bajos en la organizacin, para que aquellos
en la primera lnea brinden un servicio de
primera clase.
Las organizaciones necesitan formar lderes
efectivos distribuyendo liderazgo a travs
de diferentes niveles administrativos, pero a
menudo ese no es el caso. El liderazgo en el
ocano azul atiende esta necesidad al enfo-
carse en el liderazgo distribuido y no en el
liderazgo en las ms altas instancias. Cuando
tratamos el liderazgo distribuido nos referi-
mos a aquel dispuesto en los niveles superior,
medio y de primera lnea. El liderazgo en el
ocano azul ve este como necesario en los
tres niveles para liberar el ocano de talen-
to y energa no empleados que se extiende
en lo profundo de las organizaciones. Tam-
bin se entiende que estos tres niveles son
suficientemente diferentes entre s. Cada
uno requiere un perfil de liderazgo diferente
para ser efectivo, pues tienen diferente po-
der posicional, estn enmarcados en distin-
tos entornos de tareas e interaccionan con
factores que definen buen liderazgo derivan
de actuaciones y actividades que los lderes
toman en cada nivel para crear un salto en
el valor, tanto para empleados como para
clientes. De este modo, el liderazgo en el
ocano azul tal como la estrategia bus-
ca crear una sumatoria distinta a cero, un
resultado gana-gana. Tal como escuchamos
repetidamente: Casi todo el mundo lidera a
alguien, no solamente la alta gerencia. Pero
cuando se trata de liderazgo, nos enfocamos
en la alta direccin. La verdad es que el 90%
de nuestra gente ni siquiera tiene contacto
con ellos; as que, cmo se supone que su
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grandeza transforme nuestra organizacin? pero lo es menos tratar de mejorar su juego.

Necesitamos lderes efectivos en todo nivel.
Pilar cuatro: busque
actuaciones y actividades
de liderazgo con alto impacto
y bajo costo
Con demasiada frecuencia, las prcticas
de liderazgo son vistas y tratadas como un
agregado al trabajo habitual, pero con las
secretarias y el personal administrativo en
la mayora de organizaciones reducidas a su
mnima expresin y con una intensa realidad
de mercado, los platos de la mayora de los
lderes estn llenos. Encontrar tiempo para
hacer su trabajo diario es, sin duda, difcil,
Entonces, raramente ocurre un cambio de
paso en la fortaleza del liderazgo; el tiempo
no alcanza. El liderazgo en el ocano azul as
lo reconoce. Rompe el intercambio entre el
impacto y el costo al enfocarse en las actua-
ciones y actividades que los lderes requie-
ren para eliminar y reducir lo que hacen e
incrementar y crear para liberar el ocano
de talento y energa sin emplear el alto des-
empeo. En el contexto de liderazgo, el alto
impacto apunta a lograr alta motivacin y
participacin de quienes generan los resul-
tados empresariales y el bajo costo alude a
una menor inversin de tiempo por parte de
los lideres, su recurso ms costoso y limitado
(Cuadro 1).

Cuadro 1
Diferencia entre el liderazgo convencional y el liderazgo en el ocano azul

Liderazgo convencional Liderazgo en el ocano azul

Se enfoca en los valores, cualidades y estilos Se enfoca en las actuaciones y actividades que
de comportamiento que permiten el buen los lderes requieren emprender para potenciar la
liderazgo, a partir del supuesto de que estas al motivacin y los resultados empresariales de sus
final se traducirn en alto desempeo. equipos.

Conecta las acciones de los lderes de cerca con

Tiende a ser genrico y a menudo las realidades de mercado, y hace que la gente
desvinculado de lo que representa la que enfrenta las realidades de mercado defina las
organizacin ante sus clientes y los resultados prcticas de liderazgo que los frena y aquellas que
de mercado que su gente espera lograr. les permitira prosperar y dar el mejor servicio a los
clientes y a otros actores clave.

Distribuye el liderazgo en los tres niveles de

administracin, porque entiende que un destacado
Se centra en los niveles ejecutivo y superior
desempeo organizacional se traduce en motivacin
de la organizacin.
y acciones de los lderes de nivel medio y primero,
quienes estn ms cerca del mercado.

Busca actuaciones y actividades de liderazgo de alto

Invierte tiempo extra en las prcticas de
impacto y a bajo costo, enfocndose tanto en lo que
liderazgo agregadas en el tiempo habitual de
los lderes deben eliminar y reducir como en lo que
trabajo de la gente.
deben incrementar y crear.
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Nuestra investigacin ha encontrado que turas analticas de la estrategia del ocano

muchas de las actuaciones y actividades azul al contexto de liderazgo. El resultado es
que ocupan el tiempo de los lderes van en el canvas de liderazgo, el perfil de liderazgo y
contrava de su efectividad, pueden molestar la matriz de liderazgo del ocano azul, todos
a sus subordinados, los lleva a no ser apre- fundamentados en actuaciones y actividades
ciados por sus superiores y un socavan su fciles de comprender y comunicar y que in-
propia energa. Al eliminar o reducir estas volucran ms gente en una organizacin.
actuaciones y actividades, el tiempo de los
El punto de herramientas y metodologa es
lderes se libera para centrarse en acciones
muy importante y sin este es muy difcil para
que impacten efectivamente el liderazgo y
cualquier investigacin orientar los retos del
la produccin de resultados empresariales
desarrollo de liderazgo para el alto desem-
impulsados por la gente. Sin liberar el tiem-
peo. En prximos artculos exploraremos
po de los lderes, esperar que tengan tiempo
cmo aplicar estas herramientas y estructu-
para mejorar su desempeo no es ms que
ras para poner en prctica el liderazgo del
una ilusin vana.
ocano azul.
Para poner en accin el liderazgo del ocano
azul, adaptamos las herramientas y estruc-