Macarena Vernica Palma Dodds

Ctedra Comportamiento Organizacional

Profesor: Ninoshka Fasce Cayo

Fecha de entrega: 28 de Junio de 2015

 PREGUNTAS DEL CASO

1. Seale cules fueron los principales cambios que atraves IBM y cules
fueron sus causas.

Dentro de la serie de cambios que vivi la empresa, es posible mencionar:

1.- En trminos financieros: La empresa pas de ser la compaa ms rentable del

mundo en el ao 1990, hacia una cada importante y prdidas considerables durante los
aos 1991y 1993 y sale de la direccin el Sr. Akers. Luego, logr estabilidad financiera
cerca del ao 1995 posterior a los cambios implementados por el nuevo director Lou
Gerstner. En este punto, parte de la reingeniera de procesos y la reestructuracin interna,
el cual buscaba lograr la estabilidad financiera a travs de un importante control de
costos, generndose una trasformacin en el rea financiera.

2.- En Trminos de desarrollo de productos: la empresa pasa desde el modelo de

generacin de software y equipos patentados (sistemas/360, Pc porttil) hacia el
desarrollo de una lnea de productos mucho mayor, expansin hacia el desarrollo de
servicios y middleware, como puntos de integracin con otras plataformas y creacin de
las estructuras abiertas, lo que le permite posicionarse fuertemente en el mercado por sus
servicios que por sus productos.

3.- En trminos de Expansin hacia el mercado: Inicialmente se busca la expansin

internacional, ampliarse en el mercado y crecer, luego la estructura se vuelve demasiado
grande y difcil de manejar por lo que el foco se pone en el consumidor y las Pymes, hasta
llegar a un modelo donde los clientes son la clave para estar presente en el mercado,
preocupacin directa por sus clientes ms importantes.

4.- En trminos de estructura organizacional y Cultura Organizacional: Se

estructuraba bajo grandes jerarquas, un organigrama pesado, divisiones altamente
departamentalizadas y alejadas unas de otras en relacin a los contactos que establecan,
cada sector de la compaa en el mundo se manejaba bajo sus propios estndares y
cultural regional, esta divisiones autnomas batallaban continuamente por el poder.
Luego, se produce la descentralizacin, la apertura a un sistema matricial donde se
incorporan la labor de la gerencias regionales con las del corporativo centralizado, la
estructura se hace ms liviana y se establece comunicacin ms directa y fluida con el
principal director, sin embargo, todo esto implic una serie de despidos globales,
reduccin de personal y ofrecimiento a grandes ejecutivos opciones de jubilacin. Se
genera una valoracin por la innovacin, orientacin hacia los resultados y eficacia
operacional. El clima y la cultura se ven impactados, pasado desde el sentimiento de
fracaso y prdida de confianza hasta recobrar el sentimiento de ser los mejores y lderes
en su rea de expertise, mayor moral entre los empleados y aumento del compromiso
organizacional.

5.- En trminos de Eficiencia y eficacia de procesos: se parte manteniendo los

procesos de la forma en que estaban mientras se impulsaba las ventas, en trminos de
procesos internos se detecta una importante debilidad en la ejecucin de los procesos, se
usaban distintos procesos de negocio en diferentes partes del mundo para lograr el
mismo resultado. Parte de la reingeniera implic la gestin de procesos y funciones a
nivel global, enfocados en los procesos centrales como produccin, compras, TI,
investigacin, desarrollo de productos y tambin reas de soporte como RRHH y
Finanzas, buscando establecer procesos estandarizados en todas las unidades. Esto a la
largo trajo importantes reduccin en los costos operacionales y tiempos en el tiempo para
hacer cada proceso.

6.- En trminos de Gestin de la Innovacin: se pasa desde un nivel de desarrollo de

productos, el cual si bien podran haber sido muy exitosos, no tenan comunicacin con el
rea de operaciones para poder hacer que sea un producto atractivo, por lo tanto muchas
innovaciones son un fracaso. Se mueve hacia una gestin integrada de las innovaciones
(EBOs) como parte de la gestin del negocio, un desarrollo de potenciales negocios que
permitira tambin la generacin de nuevos negocios futuros.
 PREGUNTAS DEL CASO

2. Analice las acciones tomadas por Gerstner.

Las principales acciones se coordinaron bajo el concepto de Una sola IBM, dadas las
pugnas de poder, las divisiones muy autnomas y alta departamentalizacin existente,
esta idea pretenda generar una slida estrategia de liderazgo y enfoque en reorganizar la
estructura , procesos que pretende hacer la compaa ms eficiente e innovadora para
enfrentarse a los nuevos desafos del mercado. Las acciones tomadas fueron las
siguientes:

Orientarse al cliente: esto le permite conocer las verdaderas necesidades de sus

clientes ms importantes y dirigir a sus ejecutivos a mantener este vnculo con
ellos. Eso implicaba hacerse cargo completamente de una cuenta y redactar
informes sobre los problemas detectados y su posible solucin. En este sentido me
parece que es muy importante conocer la opinin y sensacin de tu cliente externo
porque es uno de los stakeholders ms importantes, adems permite tener
retroalimentacin profunda sobre sus propios productos y servicios para mejorar
las estrategias internas de las diferentes reas. Por otra parte, esta alianza
permitira fidelizar a sus clientes en este proceso de cambio que estaba iniciando.

Mejorar el control Financiero: Para mantenerse en el mercado y reestructurar el

rea financiera, se contrat a un nuevo director financiero. Su principal rol fue el de
controlar los costos y emitir un informe al respecto, esto le permiti a Gerstner
tener una visualizacin de los gastos e ingresos, los cuales deban reducirse para
que la compaa dejara de ser tan costosa en su operacin. Esto implic
restructuraciones de reas y disminucin de empleados, poco a poco fuero
restablecindose las utilidades lo que permite cierta estabilidad para enfocarse en
las mejoras futuras. En mi opinin, parte de la sustentabilidad del negocio recae en
su sanidad financiera. Por lo tanto antes de establecer cualquier cambio, hay que
ver la situacin actual y su posicionamiento en el mercado, lo que permitir adems
percibir donde, cuando y como invertir, gastar o reorganizar, para desarrollar la
compaa.

Reorganizacin del rea de ventas: se convierte en un equipo global que deja

atrs el terno negro, designndose especialistas por producto, y equipos
verticales de mayor tamao. Con esto se impulsa la penetracin de los productos y
servicios en el mercado, llevando el conocimiento a terreno y traer la
retroalimentacin directa del cliente. En mi opinin, parte importante del punto de
 inicio de cualquier empresa, debe ser su fuerza de ventas dado que son quienes
aseguran los ingresos y ganancias. En este sentido, la reestructuracin permiti
una integracin ms potente entre la fuerza de ventas y las lneas de productos
especializadas, cosa que en las empresas parece estar muy lejano. Una adecuada
estructura de incentivos que amarre a estas dos funciones, ha de ser un impulso
para el crecimiento de la compaa.

Cambio de cultura: Definicin de principios bsicos nuevos, nuevo estilo de

liderazgo con capacidad de transformacin y de estimular a cada persona.
Tambin implica la gestin orientada a una empresa global, orientada al cliente,
con foco en la visin estratgica y sentido de urgencia. En mi opinin, esto viene a
generar cambios en la forma de trabajar de cada persona en la compaa, fue
inevitable percibir el cambio y que genera resistencia, pero tambin despert un
nuevo sentido de moral, un nuevo enfoque sobre la gestin de los empleados y una
visin corporativa global, creo que era necesario dirigir esta transformacin incluida
dentro de la reorganizacin dura de la organizacin, fue una parte del cambio.

Cuidar de los Talentos: Esto implic una apertura de los canales de comunicacin
y establecer contacto directo con sus empleados claves, esto le permita mantener
en la organizacin a ejecutivos con potenciales dentro dela organizacin,
cambiando el sistema de recompensas y beneficios hacia una equidad y tambin
detectando los que eran valorados por las mismas personas , esto implic no incluir
a los 23 ejecutivos mayores en estos cambios , mandando un mensaje en relacin
a que su deseo era el pago por desempeo y tambin reorganiz de esta forma la
remuneracin variables de los gerentes de proyectos a cargo de las Oportunidades
de Negocio Emergentes (EBO). En su principio bsico de orientarse al mercado,
las estructuras de compensaciones y recompensas segua ese mismo lineamiento.

Reingeniera de funciones y procesos globales: dado que exista una visin

departamentalizada de la empresa la reingeniera se diriga tanto a la
reorganizacin financiera (para la reduccin de costos) con la estructura
organizacional en s. Esto implic reingeniera de los procesos centrales de apoyo
(Finanzas, compras, RR.HH., produccin, desarrollo de productos) orientndolos
hacia la generacin de procesos comunes, externalizacin, reingeniera, entre
otros. Esto tambin implic la reorganizacin estructural, dejando de lado una
estructura organizacional pesada y altamente jerrquica, por una ms liviana,
matricial, en continua comunicacin y de alta participacin. Opino que era parte
necesaria del cambio, dado que las estructuras no eran eficientes y de esta forma
se promueve el enfoque en la productividad y disminucin de la burocracia.
 Uso de Internet como plataforma: Dado que este es un negocio de tecnologa y
el auge de Internet, se utiliz este canal como medio para orientar el desarrollo y
crecimiento de la compaa, con un gran enfoque en marketing. Como estrategia,
auspician los juegos olmpicos de invierno de 1994, donde la pgina web fue clave
en descubrir lo que internet poda proporcionar. Tambin se generan los
E- business, la estrategia del movimiento del software al Middleware y plataformas
de integracin, dieron un espacio para un alto crecimiento econmico, que
finalmente lo que buscaba era mostrar el liderazgo tecnolgico de la empresa y su
presencia fuertemente instalada en el mercado, recobrando su sentido inicial. En
mi visin, fue un salto arriesgado hacia un mundo en desarrollo pero fue una visin
qu trajo buenos resultados. Dentro del crecimiento era importante revitalizar la
marca, como el lder en tecnologa que siempre haban sido y que era as
reconocido por los clientes, fue una plataforma de impulso gigante.

Enfoque en la Innovacin: Una vez establecida la base de estabilidad financiera y

crecimiento en el mercado, se genera la estrategia de desarrollo de nuevos
negocios y enfoque en la innovacin. Para eso se crea un nueva rea encargada
de desarrollar y gestionar los nuevos proyectos e innovaciones, con procesos
formalizados para las EBO, estos seran medidos y evaluados y segn los
resultados mostrados en el tiempo y podran ser incluidos como productos finales.
Esto vuelve a traer la innovacin como parte de los procesos nuevos y creativos.
Creo personalmente que generar un espacio de innovacin adentro de una
organizacin es un logro muy importante para demostrar el crecimiento que puede
generar las nuevas ideas y su gestin adecuada como puede ser fuente de
crecimiento del negocio.
 PREGUNTAS DEL CASO

3. Por qu cree que se gener un grupo ms resistente al cambio en el periodo de

Gerstner? Cules pueden haber sido las premisas de pensamiento de este grupo,
vs. el grupo abierto al cambio.

En toda compaa en la cual se est generando cambios, como los que sucedieron
en IBM, hay un grupo de personas que se vern ms o menos afectadas o impactadas
por las novedades. En este sentido, y segn lo revisado en ctedra y los apuntes de
Robbins, es posible primero definir el cambio como Hacer las cosas de manera
diferente 1 En todo el periodo de Gerstner, hubo una serie de cambios planeados
mencionados anteriormente a travs de las acciones que fue tomando, pero en particular
hubo un grupo de ejecutivos que se vieron amenazados por lo nuevo y obstaculizaban la
adaptacin y el progreso. Pero claramente el agente gestor del cambio era el mismo
CEO, a travs de sus acciones tales como la comunicacin de los nuevos valores, las
cartas que enviaba a todos los ejecutivos, entre otros.

Para poder analizarlo, tomaremos la Fuentes individuales y Orgenes

Organizacionales2 que generan resistencia al cambio:

1
Pagina 621. Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A. (2009). Comportamiento Organizacional. Mxico: 13a
Edicin, Pearson Education.
2
Pagina 623. Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A. (2009). Comportamiento Organizacional. Mxico: 13a
Edicin, Pearson Education.
A nivel de los Factores Individuales, es posible indicar que hubo un cambio en los
HABITOS que tenan los ejecutivos, los mensajes que mandaba Gerstner eran
sorpresivos, no se les informaba de cuando iban a llegar, mientras que ellos estaban
acostumbrados a ser incluidos en las comunicaciones de forma especial.

Por otro lado, se vio afectada su SEGURIDAD y se gener MIEDO A LO

DESCONOCIDO, el lema de una sola IBM, implicaba de hacer las cosas de nuevas
formas, implicaba integrar las funciones hacia una perspectiva global lo cual les genero
una gran resistencia por no poder contar con la confianza de los gerentes globales.

En relacin a las resistencias de origen organizacional, era evidente que la pesada

estructura de IBM mantena una gran INERCIA ESTRUCTURAL, es decir sus
mecanismos se orientaban a generar estabilidad. Sin embargo, las nuevas
reestructuraciones implicaban una organizacin global abierta y dispuesta a ajustarse,
rompiendo esta inercia y los feudos que existan en la organizacin.
 Exista INERCIA GRUPAL entre los ejecutivos de los pases, cuando Gerstner se dio
cuenta que sus notas estaban siendo ajustadas. Es decir, el pensamiento grupal y las
normas establecidas entre ellos indicaban que estos mensajes deban ajustarse a las
realidades locales, por lo cual hacan estas modificaciones. Esto tambin es un sntoma
de que los gerentes de los pases vieron AMENAZADAS LAS RELACIONES DE PODER
ESTABLECIDAS.

Por otro lado, el grupo abierto al cambio logr ajustarse a las nuevas modificaciones,
pero principalmente fue una sorpresa para el CEO, Lou Gerstner, como el indica, fue
una fuerza inherente de las personas, que particularmente estaban basadas en sus
convicciones y valores. Esto valores y convicciones que fueron establecidos durante la
Sesin Participativa sobre valores3 en el mismo documento de estudio, incluan el
concepto de que para ser los primeros era necesario innovar y pensar en el futuro, por
eso el grupo que apoyo la gestin del cambio no sinti amenazas, sino que fue abierto
pues conceban estas modificaciones como el paso al futuro que la empresa necesitaba.
Tambin est implcito el concepto de amar los nuevos desafos. La gestin del cambio
global implicaba salir de su status quo y enfrentarse a ms desafos para hacer crecer
la compaa. El espritu de sus trabajadores se mantena a travs de este lema Una
Sola IBM, pero lo ms importante de todo fue que Lou Gerstner supo cmo administrar
este cambio de una forma apositiva y que generara el impacto deseado, aun cuando
eso implico reestructurar y mover empleado a lo largo de las diferentes unidades de
negocio.

3
Pagina 26. Collins, E., Austin, R. & Applegate, L. (2005), IBM Dcada de Transformacin:Giro
hacia el crecimiento: Harvard Business School.
 PREGUNTAS DEL CASO

4. Cmo afect el trabajar con estndares abiertos a la cultura de la empresa?

Con el objetivo de neutralizar la ventaja de cualquier plataforma especifica de sistema

operativo, red, aplicacin de software o software, IBM decidi cambia el enfoque de la
tecnologa patentada a Tecnologa abierta.

Esto implico que se desarrolla el Punto de integracin, ya se libera la empresa de

competir en cada categora de productos, sino que podra asociarse con los proveedores
de los mejores productos de su tipo para satisfacer as las necesidades de sus clientes.
Esto era un cambio importante en la forma de ver el negocio y de hacer negocios, porque
deja atrs el pasado de lo patentado y se va hacia el futuro con los estndares abiertos.
El rea de servicios de IBM Global Services, crece y se convierte en la mayor rea de
consultora TI, siendo parte importante de la facturacin de la empresa global.

Para poder hacer un anlisis a cabalidad sera importante mencionar a que se refiere el
trmino cultura organizacional. Segn Robbins , Cultura organizacional se define como:
Sistema de significados compartido por los miembros, el cual distingue una organizacin
de otra4 La cultura se compone de siete caractersticas5 y en base a estas analizaremos
el impacto del cambio a estndares abiertos en IBM .

IBM vena desde una decadencia econmica que vea afectado la estabilidad del negocio,
en trminos econmicos y de estructura interna. La principal fuente de ingreso provena
de software desarrollado y patentado por IBM. Sin embargo, en el 91 las utilidades
decayeron, esta empresa dej de ser vista como un lder innovacin y paso a ser vista
como un dinosaurio, las personas que la componan estaban cegadas por el poder,
haban pugnas internas y lentitud en la toma de decisiones, las cuales deben haber
afectado la cultura, generando poca integracin. Todo esto, que no era desconocido para
los empleados de la compaa quienes se sentan poco esperanzados de superar esta
crisis y con poca confianza en sus ejecutivos, adems percibieron que al llegar Gerstner,
su misin era desarmar y vender la compaa, de hecho la moral estaba baja entre los
empleados. La cultura por aos se haba basado en los pilares fundamentales
establecidos por Watson, con fuerte orientacin hacia los accionistas, importancia por el
status y donde cada rea funcional se defenda por no confiar en las otras reas de la

4
Pagina 551. Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A. (2009). Comportamiento Organizacional. Mxico: 13a
Edicin, Pearson Education.
5
Pagina 551 552 . Caractersticas de la cultura, Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A. (2009).
Comportamiento Organizacional. Mxico: 13a Edicin, Pearson Education.
empresa, dado que simplemente el sector que daba ganancias a la empresa, era la
estrella y la premiada, mientras que las otras reas, pasaban a ser de segundo lugar.

El cambio a estndares abiertos, dentro del proceso de cambio cultural de Una sola IBM,
mostro a la compaa que, en base a una de las caractersticas de la cultura como es
Innovacin y aceptacin del riesgo, se toma la decisin de invertir en estos
estndares abiertos, dejando de ser dueos de los software patentados y generando
alianzas con los mejores para buscar un nuevo nicho de mercado. El cual fue muy
exitoso, la moral del los empleados empez a crecer, el sentimiento de haber superado
una crisis profunda genero entusiasmo en los colaboradores y los llen de energa para
enfrentarse a un futuro con ms esperanza.

Por otro lado, otra de las caractersticas de la cultura que fueron modificndose fue la
Orientacin a los equipos y Orientacin a Resultados, para hacer esto posible, fue
necesario que una serie de reas que antes trabajaban independientes tuvieran que
aunar esfuerzos para concentrarse en el resultado, que finalmente era, poner en el
mercado y gestionar los servicios ms que los productos, el conocimiento tcnico se
expandi y proporciono una base de desarrollo y crecimiento.

En rigor, Gerstner logr que los significados que las personas obtenan de la organizacin
se modificaran a lo largo de su periodo y junto con esa transformacin del negocio, vino
un cambio en la cultura corporativa.
 PREGUNTAS DEL CASO

5. Explique los criterios usados en la evaluacin sobre cmo se abordaran los

EBO (H3). Qu opina?

Una vez que la estructura de costos de la compaa estaban estables, surge la

necesidad de orientarse a la innovacin, a travs de una visin estratgica que
unificadora que servir como base para reavivar el crecimiento y liderazgo en su
industria. Dado que la investigacin de Harreld (Jefe de Estrategia corporativa) indic
que an los empleados se dedicaban a Vender los actuales productos, servir los
actuales clientes y ejecutar las actuales operaciones no generaba nuevas fuentes de
crecimiento, por eso haba que llegar a comercializar esta innovacin, la cual debera
ser dirigida y gestionada de forma efectiva. Actualmente mantener un estilo nico de
direccin y conduccin no era funcional. Ms detalles de las causales de Fracaso de los
nuevos negocios se pueden encontrar en el mismo documento, Anexo 6 6.
Para ese fin, se estructura un Grupo de estrategia corporativa, el cual, basado en la
investigaciones del libro Alchemy of Growth7 divida la cartera de iniciativas de
negocios en tres Horizontes. Basada en esta informacin, Harreld trabaj con los
lderes de negocio de IBM y logr categorizar los negocios en tres tipos:

Horizonte 1 Negocios Maduros: Aquellos negocios bien establecidos que

representaban una gran parte de las utilidades y el flujo de caja.
Horizonte 2 De alto crecimiento: Negocios en alza que experimentaban
un crecimiento rpido y cada vez ms acelerado
Horizonte 3 Oportunidades Emergentes de Negocios (EBOs):
negocios emergentes que representaban las semillas de la futura estrategia de la
compaa

En relacin a esta estructura, se defini que cada uno de estos horizontes deba ser
gestionado, dirigido y gobernado de forma diferente, con diferentes estrategias para
gestionar las culturas, las personas, los incentivos, el financiamiento y el riesgo.
De esta forma, se decidi organizar las EBO de forma que participaran tanto los niveles
corporativos globales como la supervisin y responsabilidad de los gerentes de lneas de
cada unidad donde surgan. Esto permitira que los lderes se enfocaran en la gestin de
estos negocios y pudieran luego moverse hacia un horizonte 2 de Alto crecimiento.

6
Pagina 28. Collins, E., Austin, R. & Applegate, L. (2005), IBM Dcada de Transformacin:Giro
hacia el crecimiento: Harvard Business School.
7
M.Baghai et al., The Alchemy of Growth (Lectura MA:Perseus Press, 1999)
 Esto se realiz mediante un seguimiento y control apoyado tambin por el CEC (Comit
Ejecutivo Central), pero la responsabilidad final se le entrego a Thompson, a travs de
su nombramiento como Vicepresidente del Directorio y Zar de las EBOs, con una
estructura conformada por el equipo de Estrategia Corporativa y el equipo de Tecnologa
y Produccin, bajo su supervisin. De esta forma, se podra coordinar tanto la gestin
como la produccin de estos nuevos emprendimientos dentro de la compaa.

Para poder definir cules eran EBOs se definieron una serie de Criterios:
Necesidad de Cooperacin y recursos que cruzaban los distintos negocios.
Madurez del plan y estrategia de negocios (riesgos claves del mercado y la
tecnologa que pudiera ser manejable, si se dispona o no de conocimiento tcnico,
para la primera oferta y llevarla al mercado).
Tamao previsto del mercado que sugiere el potencial para generar ms de 1.000
millones a plazo de 5 aos.

Ms detalle sobre el enfoque del Ciclo de Vida para la innovacin en los negocios,
puede encontrarse en el documento de referencia Anexo 7. 8

La metas Detrs dela Ebos, era incrementar nutrir a la compaa de nuevas

oportunidades de negocio, definir las ofertas y disminuir el riesgo de adopcin de ideas
del mercado. En mi opinin, la funcin de este acercamiento a la innovacin propone
principalmente sacar dentro de la misma organizacin los futuros nuevos negocios. En
ese sentido me parece que no hay mejor nicho de la innovacin, que no sea los mismos
empleados de la empresa, quienes conocen sus habilidades y destrezas para
enfrentarse al mercado, uno que tambin conocen. Adems esto permite implementar
soluciones nuevas desde adentro y unificar a un grupo de colaboradores en pos de
esta nueva visin o proyecto generando motivacin y satisfaccin Interna. Un punto
importante, es en relacin a como los jefes de proyecto de estas nuevas iniciativas
tambin eran recompensado s de forma variable, por lo tanto el xito de estas nuevas
iniciativas tambin impactaba directamente en sus lderes. Por otro lado, a nivel de la
coordinacin interna, me parece muy interesante comprometer tanto a la alta direccin
(CEC) como las reas de gerencias regionales en los Ebos, e incluir al rea de
tecnologa y produccin bajo el mismo organigrama es una movida muy inteligente para
no dejar de lado los procesos de implementacin operacionales y tcnicos de una nueva
idea. Finalmente el hecho que existiera una revisin mensual, un control interno para
discutir planes y refinar los planes de negocios, proporcionaba una estructura real y
proceso de seguimiento continuo. Si bien no era posible establecer con claridad los
gastos o ingresos, finalmente la idea de estas reuniones era poder ver el avance en
comparacin con los hitos iniciales del proyecto, ir de apoco aclarando cual sera la

8
Pgina 29 . Collins, E., Austin, R. & Applegate, L. (2005), IBM Dcada de Transformacin:Giro
hacia el crecimiento: Harvard Business School
demanda de mercado e ir dando forma a cada uno de los Ebos. Pero lo principal fue
que con estas acciones pudieron definir donde invertir, porque puede ser muy tentador
intentar abarcar todo de una vez, todas las ideas pudieran parecer aplicables y
funcionales, pero hay que saber administrar el riesgo y recursos orientados hacia
aquellas que pudieran ser verdaderamente rentables. Es una mirada importante, hacer
poco, pero bien, enfocados y con la mejor base y estructura para poder luego ser parte
de la compaa como un producto maduro y rentable.