Hortalizas frescas precortadas en la ciudad de Buenos Aires:

estructuras de gobernancia, estrategias y tcticas asociadas.

Estudio de casos mltiple.

Autor: Ronald Soleno Wilches

Ingeniero Agroindustrial, Universidad del Atlntico

Barranquilla, Colombia, 2004.

Magister de la Universidad de Buenos Aires, rea: Agronegocios y Alimentos

Programa de Agronegocios y Alimentos

Escuela para Graduados Alberto Soriano
Facultad de Agronoma - UBA

Buenos Aires, Noviembre de 2009

 COMIT CONSEJERO:

Consejero Principal:

Hernn Palau
Ingeniero en Produccin Agropecuaria
Magster UBA en Agronegocios y Alimentos

Consejero:

Ral Prez San Martn

Ingeniero Agrnomo
Magster UBA en Agronegocios y Alimentos.

II2
JURADO DE TESIS

PRESIDENTE: Nombre y Apellido______________________________

Ttulo Profesional.______________________________
Ttulo Acadmico.______________________________

MIEMBRO: Nombre y Apellido______________________________

Ttulo Profesional.______________________________
Ttulo Acadmico.______________________________

MIEMBRO: Nombre y Apellido______________________________

Ttulo Profesional.______________________________
Ttulo Acadmico.______________________________

Fecha de aprobacin de la tesis:

III
3
 Agradecimientos

Especial agradecimiento a mi madre, Mara Wilches y a mi viejo, Eustorgio

Soleno, por el apoyo de tantos aos y la motivacin para la bsqueda de
nuevos horizontes, por su empeo incansable y el respaldo constante a este
proyecto de desarrollo profesional.

A mis hermanos, porque a pesar del tiempo y la distancia han sido parte
importante en la consecucin de mis logros.

A mis ms cercanos amigos, que desde Colombia, han estado al pendiente

de mis actividades; a mis amigos argentinos y colombianos radicados en
Buenos Aires, con los cuales tuve la oportunidad de compartir y sin cuya
colaboracin hubiese sido difcil llevar esta empresa a feliz trmino. A los
compaeros y personal del programa de Agronegocios de la UBA.

Importante resaltar los aportes de los Ingenieros Hernn Palau y Ral Prez
San Martn a la realizacin de este trabajo. A ellos mis ms sinceros
agradecimientos.

Agradezco a Agustn Benito, Pablo Arias Usandivaras, Guillermo Gottfried,

Federico Ocampo, Cristian Torrandel, Natalia Curcio, Ricardo Huber, Ricardo
Caldern, Marcela Paoltroni, Gustavo Catao Ayalde, Horacio Arp, Mara
Laura Malaspina y todos aquellos que de una u otra forma contribuyeron con
la realizacin de este trabajo.

4
 TABLA DE CONTENIDOS

Siglas y abreviaturas 10
Resumen Ejecutivo 11
Palabras Claves 11
Abstract 12
Key Words 12
1. Introduccin 13
1.1. Descripcin y planteamiento del Problema 13
1.2. Antecedentes de la investigacin 15
1.3. Justificacin 17
1.4. Delimitacin 18
1.4.1. Delimitacin temtica 18
1.4.2. Delimitacin Terica 18
1.4.3. Delimitacin Espacial 18
1.4.4. Delimitacin Temporal 18
1.5. Objetivos 19
1.5.1. Objetivo General 19
1.5.2. Objetivos Especficos 19
2. Marco Terico 20
3. Metodologa y Epistemologa 31
3.1. Epistemologa 31
3.2. Metodologa de estudio de casos mltiple 32
3.3. Metodologa de entrevistas y consulta a fuentes secundarias 34
4. Hortalizas frescas Precortadas 36
4.1. Introduccin al sector hortcola 36
4.2. Tendencias mundiales en el consumo de hortalizas precortadas 39
4.3. La actualidad argentina 44
4.3.1. Caractersticas del mercado de la ciudad de Buenos Aires 44
4.4. Anlisis estructural discreto 48
4.4.1. Anlisis del ambiente institucional 48
4.4.1.1. Ambiente institucional formal 48
4.4.2. Anlisis del ambiente organizacional (cadena, actores, estructuras de
gobernancia, atributos de la transaccin) 51
4.4.2.1. La cadena de valor de hortalizas frescas precortadas 53
4.4.2.2. Eslabones de la cadena de hortalizas frescas precortadas 53
4.4.2.3. Anlisis de las transacciones 56
4.4.3. Anlisis del ambiente tecnolgico 58
4.4.3.1. Dinmica de produccin de hortalizas en campo 60
4.4.3.2. Dinmica de procesamiento en planta de empaque 60
4.5. Anlisis de las fuerzas competitivas de Porter 61
4.5.1. Rivalidad entre los competidores 62
4.5.2. Poder de negociacin de los proveedores 63
4.5.3. Poder de negociacin de los compradores 63
4.5.4. Amenaza de entrada de nuevos competidores 63

5
4.5.5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos 64
4.6. Estrategias 64
4.7. Tcticas 66
4.7.1. Marketing Mix 66
4.7.1.1. Oferta de productos 66
4.7.1.2. Plaza 68
4.7.1.3. Precios 68
4.8. Sntesis del captulo 69
5. ANLISIS DE LOS CASOS 71
5.1. El caso Finca Pilar 71
5.1.1. Introduccin al caso 71
5.1.2. Modelo de abastecimiento 72
5.1.3. Estrategia 73
5.1.4. Tctica 74
5.1.4.1. Marketing Mix 74
5.1.5. Estructura de la Cadena de Finca Pilar 76
5.1.6. Analisis de las transacciones 78
5.1.7. Estructuras de gobernancia 80
5.2. El Caso Sueo Verde 81
5.2.1. Introduccin al caso 81
5.2.2. Modelo de Abastecimiento 83
5.2.3. Estrategias 83
5.2.4. Tcticas 84
5.2.4.1. Marketing Mix 84
5.2.5. Estructura de la cadena de Sueo Verde 86
5.2.6. Anlisis de las transacciones 88
5.2.7. Estructuras de Gobernancia 89
5.3. El Caso Good Leaf 90
5.3.1. Introduccin al caso 90
5.3.2. Modelo de abastecimiento 91
5.3.3. Estrategias 92
5.3.4. Tcticas 92
5.3.4.1. Marketing Mix 92
5.3.5. Estructura de la cadena de Good Leaf 94
5.3.6. Anlisis de las transacciones 96
5.3.7. Estructuras de gobernancia 97
6. DISCUSIN DE RESULTADOS 99
6.1. La visin de los compradores 99
6.1.1. La visin de Carrefour 99
6.1.2. La visin de DISCO 101
6.2. Anlisis de los casos 104
7. CONCLUSIONES 112
8. BIBLIOGRAFA 120
ANEXOS 125

6
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Principales especies hortcolas por regiones 38

Tabla 2. Consumo semanal de hortalizas en EEUU 40
Tabla 3. Porcentajes de poblacin menor de 20 aos y mayor de 60 aos en
la Argentina 44
Tabla 4. Porcentaje de hogares unipersonales en la ciudad de Bs As 45
Tabla 5. Porcentaje de hogares con electrodomsticos 45
Tabla 6. Precio al consumidor por producto hortcola (procesado y fresco) en
supermercados 68
Tabla 7. Precio al consumidor por producto hortcola procesado por Finca
Pilar y en fresco, en supermercados. 76
Tabla 8. Precio al consumidor por producto hortcola procesado por Sueo
Verde y en fresco, en supermercados. 85
Tabla 9. Precio al consumidor por producto hortcola procesado por Good
Leaf y en fresco, en supermercados. 93
Tabla 10. Resumen de estrategias genricas segn casos de estudio 105
Tabla 11. Resumen de estructuras de gobernancia por caso de estudio 113
Tabla 12. Anlisis FODA (un resumen de los aspectos comunes a los tres
casos) 109
Tabla 13. Benchmarking 111

7
 INDICE DE GRFICOS

Grfico 1. Modelo coasiano de agronegocios 24

Grafico 2: Ventas de productos precortados en Estados Unidos 39
Grfico 3. Consumo de hortalizas en nios y adultos en Argentina, 2005 46
Grfico 4. Cadena de Valor de Hortalizas precortadas y/o mnimamente
procesadas 54
Grafico 5. Fuerzas competitivas sector hortalizas frescas precortadas en la
ciudad de Buenos aires 62
Grfico 6: La cadena productiva de Finca Pilar 77
Grfico 7. La cadena productiva de Sueo Verde 94
Grfico 8. La cadena productiva de Good Leaf 101

8
Declaracin.
Declaro que el material incluido en esta tesis es, a mi mejor saber y entender,
original, producto de mi propio trabajo, y que este material no lo he
presentado, en forma parcial o total, como una tesis en esta u otra institucin.

9
 SIGLAS Y ABREVIATURAS

ANMAT: Administracin Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnologa

Mdica.
CONAL: Comisin Nacional de Alimentos.
CAA: Cdigo Alimentario Argentino.
CABA: Ciudad Autnoma de Buenos Aires.
BPA: Buenas Prcticas Agrcolas.
BPM: Buenas Prcticas de Manufactura.
GD: Gran Demanda Mayorista
FAUBA: Facultad de Agronoma de la Universidad de Buenos Aires.
FDA: Food and Drug Administration (EE.UU.)
FEDEPROHBA: Federacin de Productores Hortcolas de Buenos Aires
HMP: Hortalizas Mnimamente Procesadas.
GBA: Gran Buenos Aires
GMC: Grupo Mercado Comn
HACCP: Anlisis de Riesgos y Puntos Crticos de Control.
HORECA: Hoteles Restaurantes y Catering
INDEC: Instituto nacional de Censo y Estadstica.
INTA: Instituto Nacional de Tecnologa Agropecuaria.
INTI: Instituto Nacional de Tecnologa Industrial.
IFPA: International Fresh-Cut Produce Association
IQF: Industrial Quick Freezen
IVA: Impuesto al Valor Agregado.
I+D: Investigacin y Desarrollo
MCBA: Mercado Central de Buenos Aires
MERCOSUR: Mercado Comn del Sur
NEI: Nueva Economa Institucional.
NENA: Nueva Economa y Negocios Agroalimentarios.
OMS: Organizacin Mundial de la Salud
ONG: Organizaciones no Gubernamentales.
PET: Polietilenterftalato
PVC: Cloruro de Poli Vinilo
PyME: Pequea y Mediana Empresa.
RENSPA: Registro Nacional Sanitario de Productores Agropecuarios
SAGPyA: Secretara de Agricultura, Ganadera, Pesca y Alimentos.
SENASA: Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria.
SICOFHOR: Sistema de Control de Productos Frutihortcolas Frescos.
UFPA: United Fresh Produce Association
UE: Unin Europea.
SNCA: Sistema Nacional de Control de Alimentos
USDA: United States Department of Agriculture (EE.UU.).

10
 RESUMEN EJECUTIVO
El propsito de este trabajo es analizar las principales estructuras de
gobernancia, estrategias y tcticas asociadas a los negocios de hortalizas
frescas precortadas en la Ciudad de Buenos Aires a travs de un estudio de
casos mltiple a partir del marco terico del modelo de agronegocios
coasiano.

Los negocios de hortalizas frescas precortadas en la ciudad de Buenos

Aires muestran una presencia reciente y surgen como resultado de los
cambios en los hbitos de consumo derivados de la preocupacin del
consumidor por la sanidad, calidad e inocuidad de los alimentos, as como
los asociados a la salud, de la misma manera que ocurre en los mercados
globales.

A pesar de estar presentes un dinmico grupo de empresas en la Argentina

dedicadas a la actividad, no se ha estudiado de manera puntual la ndole de
los emprendimientos, ni mucho menos los aspectos relevantes que hacen a
la actividad como negocio agroalimentario.

Los resultados del estudio de casos apuntan, entre otras, hacia las
estrategias de diferenciacin, el liderazgo en calidad y posicionamiento a
travs de estrategia de marca. Al estudiar las estructuras de gobernancia en
los tres casos se puede notar la confluencia hacia la adopcin de los tres
mecanismos existentes (integracin vertical, coordinacin vertical, y
mercado).

Palabras claves: hortalizas frescas precortadas, estructuras de

gobernancia, estrategias, tcticas, anlisis de casos mltiple.

11
 ABSTRACT
The purpose of this paper is to analyze the main governance structures,
strategies and tactics associated with pre-cut fresh vegetable business in the
City of Buenos Aires through a multiple case study from the theoretical
framework of the Coasian model of agribusiness.

The business of pre-cut fresh vegetables in the city of Buenos Aires show a
recent presence and emerge as a result of changes in consumption patterns
resulting from consumer concerns for health, safety and quality of food as
well as those associated with health, in the same way that occurs in global
markets.

Although there are a dynamic group of companies in Argentina dedicated to

the activity, nobody has studied in a timely manner the nature of the projects
and much less relevant aspects that make the activity an agribusiness.

The case study results suggest the importance of the strategies of

differentiation, quality leadership and positioning through branding. By
studying the structures of governance in all three cases, is possible to notice
the convergence towards the adoption of the three mechanisms of
governance (vertical integration, vertical coordination, and market).

Key Words: fresh cut vegetables, governance structures, strategies,

tactics, multiple cases analyze.

12
 1. INTRODUCCIN

1.1. Descripcin y planteamiento del problema

La horticultura argentina se caracteriza por una amplia distribucin

geogrfica y por la diversidad de especies que produce. Los productores se
hallan atomizados en la amplia geografa del pas y aplican sistemas de
produccin propios de las PYME mayoritariamente de origen familiar. El
sector expresa su importancia social y econmica a travs de una
contribucin decisiva para la alimentacin de la poblacin, su gran capacidad
para satisfacer la demanda interna y por una histrica contribucin al PBI. Es
una gran fuente de empleo (350.000 personas en el eslabn productivo), en
una superficie de 600.000 hectreas logra una produccin anual que supera
los 10.000.000 de toneladas. (SAGPyA, 2006).

La produccin comercial hortcola se localiza en regiones que se han

desarrollado para cada especie en particular por sus ventajas agroecolgicas
(clima y suelo) y sobre la base de beneficios competitivos comerciales,
basados en la cercana al mercado, la infraestructura disponible, la
tecnologa aplicada, contraestacin y otros factores.

Las provincias ms destacadas por su produccin hortcola (ordenadas de

mayor a menor superficie, segn el Censo Nacional Agropecuario del 2002)
son: Buenos Aires, Mendoza, Crdoba, S. del Estero, Misiones, Santa Fe,
Corrientes, Tucumn, Formosa, Salta, Chaco, Jujuy, San Juan y Ro Negro.

Sobresalen por su importancia econmica la produccin de papa, tomate,

cebolla, batata, zapallo, zanahoria, lechuga y ajo, que representan el 65%;
participan con el 20% otras 6 especies (la acelga, la mandioca, el zapallito, el
choclo, la berenjena y el pimiento) y el restante 15% est cubierto por las
dems hortalizas.

La comercializacin hortcola en el cinturn verde de la Ciudad de Buenos

Aires se caracteriza por poseer caractersticas de commodities1 presentando
problemas relacionados con suboferta y sobreoferta de productos, costos
elevados, bajos precios, excesiva brecha entre el precio final al productor y el

1
Los mercados de Commodities son caracterizados en Schapiro 1987, como aquellos que
cumplen con las siguientes caractersticas: 1.Existe ms que una fuente del producto o
servicio a ser comprado. 2. Los productos o servicios ofrecidos como alternativas son
bastante comparables. 3. El comprador tiene la confianza (pero no necesariamente la
capacidad) de medir la calidad y evaluar las caractersticas del producto o el servicio. 4. El
comprador tender a tener un bajo sentido del riesgo en la compra y slo una moderada
preocupacin respecto de los mercados de especialidades.

13
precio al consumidor, escasa mano de obra calificada, y falta de registros
para la gestin de la explotacin. Sin embargo, a pesar de lo anterior se debe
decir que los productos hortcolas no son commodities por su nivel de
especificidad, cualquier desfasaje en el mercado interno entre oferta y
demanda impacta directamente en el nivel de precios, provocando
desviaciones tanto en el precio percibido por el productor como en lo que
debe pagar el consumidor (SAGPyA, 2009).

La actividad hortcola ha empezado a cubrir las demandas cada vez ms

crecientes de hortalizas y verduras, diferenciadas y especializadas. De
hecho, Ferrato (2002) pone en relevancia la presencia de empresas
innovadoras, con modernas tcnicas de enfriado, sobre todo en los
alrededores de la Ciudad de Buenos Aires, y cercanas al Mercado Central
de Buenos Aires, donde la presencia de plantas de procesado mnimo de
hortalizas es notable. De esta manera se evidencia el inters por la
aplicacin de estrategias de descommoditizacin o especializacin de
productos agrcolas, va agregado de valor o diferenciacin, en la bsqueda
de la captura de mayor rentabilidad.

Una de las ms importantes tendencias en el mercado mundial de alimentos

es la conveniencia de consumo. Esta se evidencia en productos listos para
consumir o listos para preparar, que implican ahorro en tiempo de
preparacin y disminuyen el uso de utensilios. En forma concurrente, la
facilidad de acceso a la informacin, la mayor educacin en trminos de
salud y nutricin y las campaas mundiales de consumo de frutas y
hortalizas han facilitado un cambio de estilo de vida y demanda. Ambos
factores combinados, conveniencia y calidad alimentaria, hacen de las
hortalizas precortadas un producto con grandes oportunidades en el mercado
mundial.

Los productos vegetales precortados en Argentina se configuran como una

especialidad dentro de los productos hortcolas frescos presentndose al
consumidor de forma seleccionada, cortada, lavada y empacada, y en
muchos casos listas para consumir una vez abierto el empaque. Podemos
distinguir dos categoras de consumidores de productos hortcolas
mnimamente procesados, el domstico y el institucional. Para el consumidor
final domstico este tipo de productos son una respuesta a las tendencias
mencionadas anteriormente hacia alimentos ms prcticos y saludables. El
consumidor argentino ha ido evolucionando en cuanto a los hbitos de
consumo y va tomando gradualmente conciencia de la importancia de las
hortalizas en la dieta, aunque hoy en da no forme parte importante de la
misma. En el caso de los consumidores institucionales (restaurantes, hoteles,
etc.), el uso de hortalizas mnimamente procesadas reduce la necesidad de
mano de obra, se minimizan las prdidas debidas a deterioro y constituye
una clase de productos de caractersticas ms uniformes que las que se

14
pueden conseguir en el mercado de hortalizas enteras, y adems con un
aseguramiento de la calidad microbiolgica y qumica.

Los productos alimenticios procesados se clasifican en gamas, de acuerdo al

tipo de procesamiento que se aplica, al mtodo de conservacin y a la vida
til de los productos. Los productos hortcolas mnimamente procesados se
ubican en la Cuarta Gama, pero es importante aclarar que los productos que
se elaboran actualmente en Argentina no alcanzan plenamente esta
categora. Por definicin, la categora Cuarta Gama requiere un control
riguroso de las labores de seleccin, lavado, desinfeccin y corte, adems de
un empacado en atmsferas modificadas y/o inyeccin al interior del
empaque de mezclas de gases (generalmente dixido de carbono y
nitrgeno) para asegurar el alargamiento de la vida til del producto.

En este nuevo escenario, y teniendo en cuenta los emprendimientos en el

sector que han tratado de satisfacer los requerimientos del mercado
constituyendo un punto de referencia y ganando reconocimiento a nivel
nacional, se plantea la necesidad de estudiar de manera puntual las
estrategias y tcticas, estructuras de gobernancia, naturaleza de las
transacciones e incidencia de la tecnologa en la dinmica de desarrollo de
las empresas del sector hortalizas frescas precortadas.

1.2. Antecedentes de la investigacin

Son muchos los trabajos que sobre el tema de los productos hortcolas
precortados, los mnimamente procesados y/o de la cuarta gama se han
desarrollado a nivel mundial siendo escasos los estudios de este tipo en
Argentina. El mbito de estudio en el cual se ha puesto mayor nfasis, est
relacionado con la mejora de la calidad desde el punto microbiolgico,
sensorial y fisicoqumico, todo desde la ptica de la ciencia y tecnologa de
alimentos, el desarrollo de nuevas tecnologas de conservacin asociadas,
los procesos productivos, tecnologas y materiales de empaque utilizados.

La existencia de trabajos cuyo foco de estudio abarque el tema como

negocio agroalimentario, y ms aun, como una cadena de valor, son
escasos. En Espaa por ejemplo se pueden resaltar los trabajos,
desarrollados por Riquelme (1990), La Industria de Frutas y Hortalizas
Transformadas, (1995), Estado de los sistemas pos recoleccin en
Espaa, (2003), Renovacin econmica, social y tecnolgica en el sector
poscosecha. De manera similar Cano, 2004 Estado actual de los frutos y
vegetales cortados en Espaa.

En Latinoamrica se pueden citar los trabajos de Montero (1997), El

mercado de Frutas y hortalizas Precortadas en Costa Rica, (2005) Frutas y
hortalizas frescas cortadas, conveniencias para el consumidor y retos para el

15
productor; Mercado Silva (2006) El Procesado Mnimo de Frutas y
Hortalizas en Mxico; Carballo, (2005) Tecnologas de Procesado Mnimo
de Hortalizas: La experiencia Uruguaya; Berger Stumpe (2004) Situacin
comercial, tcnica y de innovacin de los productos mnimamente
procesados en el Gran Santiago, Chile, Maringer (1999) Anlisis y
expectativas del mercado de hortalizas; Mello, 2006 Perspectivas do setor
de verduras minimamente procesadas; Osaky y Marques (2001), Estudo de
caso: Empresa Da Roa Uma anlise do complexo agroindustrial para
hortalias minimamente procesadas; Bordignon y Diniz, 2001Transacones
comerciais entre a industria de vegetais minimamente procesados e o setor
verejista; Jungueira y Heinz (2000), Situao atual da participao das
hortalias no agronegcio brasileiro e perspectivas futuras ; Diniz y Viana
(2000), A estruturao da cadeia produtiva de vegetais minimamente
procesados.

Todos los anteriores trabajos muestran una intencin de los autores por
resaltar aspectos relacionados con la comercializacin y la estructura de la
cadena de valor de los vegetales mnimamente procesados en los distintos
pases. Constituyen sin duda un marco de referencia de gran relevancia.

Abarcando ahora el mbito local, y teniendo en cuenta el objeto de este

trabajo, se pueden mencionar algunas investigaciones desarrolladas en la
Argentina, que muestran afinidad con la cadena de valor de hortalizas
precortadas. Por ejemplo, el trabajo de Borrs (2000), Hbitos alimentarios y
preferencias de los consumidores: Congelados de verdura, cuarta gama,
brcoli, tomate, enfocado ms que todo, al consumidor como ltimo eslabn
de la cadena de valor de los alimentos procesados. Gottfrietd (2006) en Del
campo a la ciudad en menos de 24 horas: Hortalizas precortadas y
envasadas en Argentina plantea de manera sinttica todo el proceso
productivo referente a las hortalizas precortadas desde la cosecha en campo
hasta las bocas de expendio de los supermercados; Sgroppo (2004) en
Estado Actual del Mercado de Frutos y Vegetales Cortados en Argentina
incluye casos de empresas de la regin de Rosario, una aproximacin
bastante general. Benito (2000) Sueo Verde plantea el caso particular de
esta empresa dentro del sector, as como las principales estrategias
utilizadas para la creacin de ventajas competitivas. Alonso y Chiesa (2008)
Anlisis de los productos hortcolas precortados en el supermercado
argentino, cuyo propsito es la determinacin de la tendencia general del
mercado y la oferta de productos precortados para detectar las preferencias
de los consumidores. Rodrguez et al (2008) Oferta de productos de IV
gama en el rea metropolitana de Buenos Aires (AMBA): un anlisis
exploratorio cuyo objetivo fue establecer en forma exploratoria la
configuracin de la oferta de productos hortcolas de cuarta gama en el
AMBA y por ltimo el trabajo de Prez San Martn (2003) Impacto de la
prdida de la Cuasi-renta en el mercado del champin fresco: El Caso

16
Horst, es un referente de gran utilidad a la hora de analizar es presente
trabajo, por cuanto estudia de manera particular la estructura de la cadena y
el mbito de negocios en la que se desenvuelve, identificando las
transacciones y su naturaleza.

Sobre la base de los escritos mencionados y de la teora asociada a la

Nueva Economa y Negocios Agroalimentarios, se proceder a la realizacin
del presente proyecto.

1.3. Justificacin

El presente trabajo se justifica dado el cumplimiento las tres caractersticas

fundamentales de originalidad, importancia y viabilidad.

La originalidad esta dada por la teora aplicada al estudio. No existen hasta el

momento estudios concernientes al tema que permitan conocer los
principales aspectos relacionados con el negocio de hortalizas frescas
precortadas en la ciudad de Buenos Aires, desde el abordaje terico
contenido en los postulados de la Nueva Economa y Negocios
Agroalimentarios. De hecho, parafraseando a Justo y Parra (2004), existen
limitaciones en la informacin de base en el sector hortcola argentino, en
cuanto a la disponibilidad en cantidad y calidad. Ello impide conocer
adecuadamente las caractersticas y funcionamiento del mercado, as como
las particularidades de la oferta y demanda de productos especficos para
elaborar perspectivas. Ya en el seno del Foro Federal Hortcola realizado en
la ciudad de Rosario en 2005 se discuta sobre la problemtica que
representa la falta de informacin que el sector Hortcola propiamente dicho,
genera en toda su cadena y la falta de comunicacin entre el sector y la
sociedad. Sgroppo y Montiel (2005) plantean qu el desarrollo del mercado
de productos frescos precortados en la Argentina es todava reducido, no
contando con informacin sistematizada. Este hecho empieza configurar la
importancia de la realizacin de estudios de caso que permitan relevar
informacin del sector.

Sgroppo y Montiel (2005), adems argumentan que en la Argentina es muy

poco lo que se realiza en materia de investigacin sobre vegetales frescos
cortados, a diferencia de otros lugares del mundo donde constituyen un
mercado en continua expansin.

La importancia est referida a la presencia en el mercado argentino de los

negocios agroalimentarios de hortalizas frescas precortadas, cuyo
surgimiento se vincula con los recientes y crecientes cambios en los hbitos
de consumo a escala global, de la mano de una mayor preocupacin por
conocer el origen de los alimentos que se consumen, la calidad, inocuidad, y
trazabilidad, as como de los beneficios en trminos de salud derivados de la

17
ingestin de los mismos. De manera similar el surgimiento de estos
emprendimientos se relaciona con la oferta de productos frescos,
diferenciados, listos para consumir o que reducen el tiempo de preparacin
en el hogar, atendiendo la demanda de nichos de mercado de alto poder
adquisitivo, hogares donde ambos miembros de la pareja trabajan u hogares
unipersonales. En este sentido se plantea la relevancia del estudio de las
estrategias, tcticas y las modalidades de articulacin utilizadas por las
empresas pertenecientes a este rubro establecidas en la ciudad de Buenos
Aires de cara a suplir la demanda del centro urbano de consumo de mayor
importancia en Argentina.

Todo lo anterior confluye al cumplimiento del requisito de viabilidad de la

presente investigacin, dado que a travs de la utilizacin de las
herramientas de investigacin disponibles, el relevamiento de datos
secundarios y primarios, y el anlisis de los mismos por medio del enfoque
de estudio de casos mltiple se ha de lograr la observacin de evidencias en
distintos contextos, permitiendo conocer de manera directa los fenmenos
que inciden en el desempeo de las empresas bajo estudio.

1.4. Delimitacin

1.4.1. Delimitacin Temtica: El foco de este trabajo es el subsistema

productor y comercializador de hortalizas frescas precortadas. El tema se
refiere al estudio de las estructuras de gobernancia, las estrategias y las
tcticas asociadas al desarrollo del mismo.

1.4.2. Delimitacin Terica: se tendr en cuenta el relevamiento y

delimitacin del marco terico de la teora de los costos de transaccin en el
marco de la Nueva Economa Institucional y Negocios Agroalimentarios para
dar explicacin a los fenmenos y factores ms importantes para el
desarrollo del subsistema.

1.4.3. Delimitacin Espacial: el presente trabajo se limita a la cadena de

hortalizas precortadas en la Ciudad de Buenos Aires.

1.4.4. Delimitacin Temporal: el estudio se plantea en un horizonte temporal

concerniente al periodo comprendido entre finales de 2007 y mediados de
2009.

18
1.5. Objetivos

1.5.1 Objetivo General

El objetivo general es estudiar las estructuras de gobernancia, las estrategias

y tcticas asociadas al subsistema productor y comercializador de hortalizas
frescas precortadas en la Ciudad de Buenos Aires, a travs de un estudio de
casos mltiple.

1.5.2. Objetivos Especficos

Como objetivos especficos se plantea:

Evaluar si las estrategias y tcticas elegidas se corresponden con el

mercado meta y si las mismas explican el desempeo de las
empresas bajo estudio.

Estudiar la convergencia de los atributos de las transacciones

(frecuencia, incertidumbre y especificidad de activos), las estrategias y
el ambiente institucional con las estructuras de gobernancia elegidas
por las empresas bajo estudio.

19
 2. MARCO TERICO

La base terica que sustenta el presente trabajo est relacionada con la

Moderna Organizacin Industrial y la Nueva Economa Institucional basada
en los costos de transaccin. Paul Joskow (1995) plantea a la Nueva
Economa Institucional como una extensin de la Moderna Organizacin
Industrial, enriquecida con una ms completa y detallada especificacin del
ambiente institucional y de las variables transaccionales que caracterizan la
organizacin de las firmas y de los mercados, adems de incorporar los
mecanismos de feedback y las interacciones entre el ambiente institucional y
la estructuras de gobernancia, el comportamiento y el desempeo de las
organizaciones. Algo similar seala Williamson2 (1985), cuando reconoce a la
organizacin industrial como el campo de especializacin que ms se acerca
a la economa de costos de transaccin. En 1996, Williamson plantea que la
organizacin industrial recorre un camino anlogo y en paralelo al estudio del
desarrollo econmico, distinguiendo tres fases: Fase uno, ms bien
macroeconmica centrada en Harvard; fase dos, micro-econmica centrada
en Chicago y que en la actualidad se encuentra en la fase tres entrando en la
rbita de la nueva economa institucional.

Abordar estos planteamientos requiere de un estudio ms detallado de la

propuesta de Joskow (1996), sobre la existencia de tres caminos
complementarios para el anlisis de temas relacionados con la organizacin
y desempeo de los mercados: el camino de la moderna organizacin
industrial, el camino del entorno institucional y el camino de las estructuras
de gobernancia.

En primera instancia el camino de la moderna organizacin industrial, en

torno al cual menciona la influencia de autores como Tirole (1988),
Schmalensee (1989) y Bresnahan (1989), con sus aportes a la teora del
oligopolio moderno y de la competencia imperfecta e investigaciones
empricas asociadas, pretende comprender los aspectos relacionados con la
estructura, el comportamiento y el desempeo, poniendo en relieve ciertas
condiciones bsicas econmicas y de mercado que caracterizan los costos
de produccin, la demanda de productos, el numero de proveedores y
consumidores, la informacin disponible para los agentes econmicos y la
naturaleza de las interacciones conductuales entre ellos. Seala este camino
como importante en relacin al camino del entorno institucional dado que
puede proveer un marco coherente para tratar de comprender el modo en
que los cambios en el entorno institucional afectan la estructura de mercado,
el comportamiento de la empresa y el desempeo del mercado. De manera

2
Williamson O. The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational Contrats.
The Free Press. New York. 1985.

20
similar plantea su importancia en relacin al camino de la estructura de
gobernancia, puesto que la presencia de la competencia imperfecta puede
hacer que la adopcin de una estructura de gobernancia en particular
constituya una alternativa para responder a las imperfecciones del mercado o
para aumentar el poder de negociacin.

En el camino del entorno institucional, Joskow resalta la influencia de autores

como Coase (1959, 1964), Alchian (1961), Demzets (1967), Davis y North
(1971), quienes se han enfocado en la evolucin y el rol de las instituciones
formales e informales que gobiernan los derechos de propiedad de los
mercados, aunque explica que el entorno institucional es mucho ms amplio
y que puede incluir tanto instituciones econmicas como polticas, las
instituciones regulatorias, normas y costumbres.

En el camino de la estructura de gobernancia Joskow seala la importancia

de los costos de produccin, las asimetras de la informacin, los costos de
monitoreo, el oportunismo, los costos de transaccin y los contratos
incompletos. Menciona a Williamson y a Coase como los principales autores
junto con los trabajos de Klein, Crawford y Alchian. Al analizar esta va de
aproximacin, esgrime que el foco del estudio de las estructuras de
gobernancia est en tratar de comprender las razones por las cuales varios
acuerdos institucionales y de comportamiento emergen y se adaptan en
respuesta al desafo de economizar los costos del intercambio entre agentes
econmicos. Los agentes econmicos persiguen su propio inters y actan
en un mundo de racionalidad limitada. La informacin es costosa, est
distribuida asimtricamente y los contratos son incompletos. Acuerdos
institucionales y contractuales emergen para reducir los costos directos e
indirectos de adquirir insumos, industrializar productos, y vender productos y
servicios. Los costos de transaccin incluyen los costos de realizar una
transaccin y los costos de las fallas contractuales y los costos asociados
con el comportamiento rentstico y la defensa contra el mismo.

Teniendo en cuenta el propsito de esta investigacin se ha de adoptar en

primera instancia la teora de la moderna organizacin industrial y los
preceptos que tienen en cuenta la estructura de gobernancia poniendo
nfasis en la transaccin como unidad de anlisis. En este sentido se
menciona el importante aporte del trabajo de Farina (1999).

En primera instancia se hace referencia al tema central en torno al cual gira

la teora de la moderna organizacin industrial y los aspectos que guardan
relacin con las estrategias empresariales, la coordinacin y la
competitividad.

La competitividad como concepto no tiene una definicin precisa y por el

contrario comprende tantas facetas de un mismo problema que difcilmente

21
se puede llegar a una nica definicin que al mismo tiempo resulte til.
(Farina, 1999). De hecho, para Farina si se analiza el concepto desde el
enfoque de la teora de la competencia, se puede definir como la capacidad
sostenible de sobrevivir, y preferentemente de crecer en mercados existentes
o en nuevos mercados. De dicho enfoque se puede entender que la
competitividad es una medida del desempeo de las firmas individuales. Sin
embargo ese desempeo depende de las relaciones sistmicas, ya que las
estrategias empresariales pueden ser adoptadas por formas de coordinacin
vertical o de logstica.

Porter (1990), identifica como dos elementos claves de la ventaja competitiva

la presencia de proveedores y competidores internacionalmente
competitivos, dejando explicitas las relaciones verticales de dependencia que
subyacen al desempeo positivo de las firmas. En lo que respecta a las
estructuras de gobernancia no ofrece una teora para explicar dichas
relaciones. No obstante ello, se considera importante su trabajo por cuanto
difunde entre las empresas muchos de los conceptos de la organizacin
industrial relacionados con la construccin de ventajas competitivas. Define
las dos grandes estrategias competitivas, liderar en costos o liderar en
diferenciacin. En el primer caso se promueve un aumento permanente de la
competitividad y en el otro la mejora continua de la calidad en el sentido ms
amplio. Porter enfatiza el rol de la innovacin como capacidad de crear
conocimiento, como clave en la construccin de ventajas competitivas. Ubica
el escenario competitivo como un campo de rivalidad, y define la influencia
de proveedores y compradores a la vez que alerta sobre las amenazas que
representan los sustitutos o los nuevos ingresos al escenario competitivo.
Cuando ubica la competencia de la empresa con relacin a la competitividad
de las naciones determina como ejes de la ventaja, la estrategia estructural y
rivalidad de la empresa a la vez que valoriza en el escenario competitivo la
dotacin de factores y las condiciones de la demanda.

Farina (1999), plantea la importancia del concepto de competitividad y

sostiene que el grado de participacin en el mercado es un indicador del
resultado que tiene la ventaja de considerar mltiples factores determinantes
del desempeo. Por ejemplo costos y productividad son indicadores de
eficiencia, que en parte, explican la competitividad. No obstante la innovacin
en productos y procesos de cara a atender las demandas de atributos
especficos de calidad por parte del consumidor tambin explican un
desempeo favorable y que si se tienen en cuenta los costos y la
productividad, puede constituirse en un factor clave para la preservacin o la
mejora de la participacin en el mercado (Kennedy Et al, 1998).

El grado de participacin en el mercado refleja la competitividad pasada,

resultado de las ventajas competitivas ya adquiridas. Tambin refleja la
adecuacin de los recursos utilizados por la empresa a las normas de

22
competencia vigentes en los mercados en los cuales participa y que pueden
combinar de manera diferente variables tales como el precio, la regularidad
de la oferta, la diferenciacin de productos, lanzamientos de nuevos
productos, entre otros.

La capacidad de accin estratgica y la inversin en innovacin de procesos

y de productos, marketing y recursos humanos determinan la competitividad
futura. Siempre que estn asociadas a la conservacin renovacin y mejora
de las ventajas competitivas dinmicas.

Al abordar el tema de la segmentacin de mercados, sostiene que una

estrategia orientada hacia este fin, basada en la calidad del producto podr
exigir el uso de materias primas con las ms estrictas especificaciones3, y
argumenta que si la empresa no puede obtener dichas especificidades de
sus proveedores, tendr que producirlas por si misma a travs de la
integracin vertical o tendr que convencer a un proveedor de hacerlo dentro
de las especificaciones requeridas, implicando realizar inversiones de
elevada especificidad. El autor plantea que se trata de gobernar la
transaccin vertical con el objetivo de hacer viable la estrategia de
competencia horizontal. Explica que gobernar la transaccin consiste en
incentivar el comportamiento deseado y al mismo tiempo poder controlarlo.
Sostiene que esa gobernancia puede lograrse a travs de la fijacin de
precios, cuando el producto tiene baja especificidad o es ofertado por varios
productores. O por el contrario la estructura de gobernancia adecuada puede
exigir, adems de la fijacin de precios, la elaboracin de contratos en los
cuales se fijen instrumentos de incentivos y controles tales como multas,
auditorias o premios por resultados.

Dicho de otra forma las estrategias competitivas dependen de las estructuras

de gobernancia apropiadas para que puedan tener xito. Por tal motivo,
sostiene Ordoez (2002), la capacidad de coordinacin vertical se torna en
un elemento clave por cuanto permite a la empresa recibir, procesar, difundir
y utilizar la informacin con en el fin de definir y viabilizar estrategias
competitivas, responder de forma adecuada a los cambios del medio
ambiente o aprovechar las oportunidades de captar beneficios econmicos.

En el grfico 1 se puede ver el esquema de agronegocios coasiano

propuesto por Farina Et al (1997), en el cual se pueden ver las relaciones
entre el ambiente competitivo, las estrategias, estructuras de gobernancia y

3
Se hace referencia a la especificidad de activos, entendida como inversiones
especializadas que no presenta re-utilizaciones alternativas o usuarios alternativos excepto
con una importante prdida de su uso productivo. La especificidad de activos puede adoptar
diversas formas: localizacin, recursos humanos, intangibles, fsicos, idiosincrticos y
temporales (Ordoez, 2004)

23
la competitividad, en el marco de los ambientes institucional, organizacional y
tecnolgico.

Grfico 1. Modelo coasiano de agronegocios

Ambiente Ambiente Institucional Ambiente Tecnolgico

Organizacional Constitucin, leyes y Tecnologas de
Empresas y normas procesos
cooperativas Tradiciones, culturas Tecnologas de
Asoc. pblicas y Sistema poltico producto
privadas Poltica sectorial Paradigma de
Inst. de investigacin innovacin
Agencias Pblicas

Ambiente
Competitivo
Ciclo de vida de la
industria Grupos
Estratgicos
Estructura industrial
Estrategia competitiva
Caractersticas de los
consumidores

Atributos de
Estrategia las
Empresaria Transacciones
Precio/costo
Estructura de
Diferenciacin Gobernancia
innovacin
Segmentacin (foco) Coordinacin
Patrones de crecimiento Sistmica

Competitividad
(Performance)

Sobrevivir y crecer

Sistemas Diferenciados

Fuente: Adaptado en base a Farina et al (1997)

24
El ambiente competitivo est constituido por la estructura del mercado de
referencia (concentracin, presencia de economas de escala y de alcance,
el grado de diferenciacin de productos, barreras tcnicas e entrada y
salida), por los patrones de competencia existentes (la competencia de
precios y no precios, presencia de grupos estratgicos, barreras de
movilidad, etc.), por las caractersticas del consumidor que abren las
posibilidades de segmentacin del mercado, y el ciclo de vida de la industria
coadyuvante para la definicin de las reglas de competencia.
Los parmetros de competencia constituyen las reglas del juego competitivo.

Un conjunto de variables tales como precio, marca, atributos de calidad,

regularidad en la entrega, reputacin de confianza, innovacin continua en
productos y procesos, as como la importancia relativa de dichas variables
forman la estructura de la competencia de una industria o de un grupo
estratgico dentro de la misma industria.

Para hacer uso de estos instrumentos se requiere de inversiones en activos

especficos tales como el desarrollo y la consolidacin de los intercambios
comerciales con los clientes y consumidores, la adquisicin de equipamiento,
la logstica de abastecimiento y distribucin, recursos humanos con
formacin especfica (Williamson, 1985). Si al interior de una misma industria
coexisten dos o ms grupos de empresas que se distinguen por los patrones
de competencia adoptados o por el conjunto de activos especficos de que
disponen, cada uno de esos grupos es denominado como grupo
estratgico.(Oster, 1994). De esta forma lo que distingue a los grupos
estratgicos son las diferencias en las estrategias competitivas adoptadas.

La literatura referente a la organizacin industrial ha demostrado

constantemente que no hay relacin causal simple y unidireccional entre la
estructura del mercado, la conducta (estrategia) de las firmas y el
desempeo del mercado. El entorno competitivo est determinado por la
interaccin entre la estructura del mercado, los modelos de competencia, las
caractersticas de la demanda y las estrategias de las firmas.

Tanto el concepto de estructura, como el modelo de la competencia estn

referidos a un mercado que se denomina importante para el anlisis. Este
mercado de referencia incluye un conjunto de productos sustitutos y el
mbito geogrfico ligado a la competencia (mbito de localizacin de los
rivales). Si el mercado geogrfico es de mbito global, el modelo de
competencia de referencia ser el mercado internacional.

Las firmas disponen de un conjunto de recursos productivos (fsicos,

humanos, financieros) que deben adaptarse para satisfacer las reglas del
juego competitivo. En mercados fragmentados, donde son comercializados
productos de baja diferenciacin, tienden a predominar modelos de

25
competencia donde el liderazgo en costos es la principal ventaja competitiva,
ya que la variable bsica de competencia es el precio, los mrgenes son
bajos y el retorno debe ser elevado (Porter, 1990). En este caso, las
economas de escala y de alcance rigen las operaciones de las firmas
lderes. Por tanto, es crucial identificar los modelos de competencia para
definir s las firmas son o no potencialmente competitivas. Si fueran
identificados cambios tecnolgicos o institucionales que pudieran resultar en
cambios del modelo de competencia, entonces las ventajas competitivas
basadas en el liderazgo en costos ya no son suficientes para mantener la
competitividad. Esta situacin es de alta relevancia para la identificacin de
los factores de la competitividad dinmica.

Los modelos de competencia cambian con el tiempo en respuesta a los

cambios institucionales (tales como la liberalizacin del comercio o la
proteccin de los derechos de propiedad), los cambios tecnolgicos (tales
como la biotecnologa que ha generado una convergencia de las industrias
qumica y farmacutica y la industria de semillas), los cambios en el entorno
competitivo (reestructuracin industrial, cambios en los hbitos de los
consumidores) y los cambios en las propias estrategias de las firmas
individuales que buscan crear desequilibrios y por cuanto alcanzar el xito
(rendimiento), pueden alterar los patrones de competencia en caso de ser
imitados por los competidores (Farina, 1999).

Las estructuras de gobernancia rara vez estn presentes en las teoras sobre
la competitividad, con lo cual se da por sentado que la coordinacin de las
cadenas productivas es eficiente. Del mismo modo que los trabajos sobre
estructuras de gobernancia y coordinacin no hacen referencia a la
competitividad, suponiendo implcitamente que las estructuras ms eficientes
sern adoptadas por algn mecanismo asociado con la puja competitiva.

La gran dificultad presente al tratar esta dimensin de la competencia es su

naturaleza intrnsecamente cualitativa (Farina, 1999: 22). Los Indicadores de
una adecuada coordinacin son difciles de definir, aunque es posible
analizarlos a travs de la alineacin de los atributos de las transacciones con
las estructuras de gobernancia adoptadas, tal como lo muestra Williamson
(1996).

Analizando en mayor detalle el concepto de competitividad ligado al concepto

de estructura de gobernancia, Williamson (1985), rescata que la coordinacin
no es una caracterstica intrnseca de los sistemas productivos, pero si el
resultado de una construccin de los agentes econmicos y que con el fin de
reducir los costos de transaccin los agentes han de adoptar las estructuras
de gobernancia apropiadas. Como ejemplos de estructuras de gobernancia
se presentan el mercado spot, los contratos de abastecimiento, contratos de
largo plazo con clausulas de monitoreo, la integracin vertical entre otros.

26
Los costos de transaccin son definidos como: a) los costos de elaboracin
y negociacin de los contratos, b) el anlisis y la vigilancia de los derechos
de propiedad, c) evaluacin del desempeo, d) organizacin de actividades,
e) los problemas de la adaptacin.

Se resalta el planteamiento de que no existe a priori, una estructura de

gobernancia superior a las dems. En este sentido, el concepto de eficiencia,
de tanta utilidad en el anlisis de la competitividad, se basa en la adecuacin
de la estructura de gobernancia a las caractersticas de las transacciones a
las cuales se vincula. Se trata de alinear las estructuras de gobernancia a los
atributos de las transacciones. Interesante es tambin plantear, que aunque
la adecuacin no se puede cuantificar por carecer de una dimensin escalar,
s es posible identificar y priorizar los problemas de coordinacin.

En la medida en que el anlisis se centre en segmentos dentro de los

sistemas agroalimentarios y no en las firmas individuales es necesario
identificar los atributos de algunas transacciones importantes para la
competitividad de los sistemas agroalimentarios seleccionados bajo el criterio
de la importancia econmica.

Williamson (1985), define tres dimensiones en las transacciones: la

frecuencia, el grado y tipo de incertidumbre y la especificidad de activos,
puntualiza a esta ltima como la ms relevante

La frecuencia de una transaccin es una dimensin de la regularidad de las

mismas. Adems determina el grado de conocimiento que las partes poseen
entre s, se generan procesos de creacin de confianza y prestigio que en la
continuidad plantean los compromisos crebles (credibble commitments). La
reiterada frecuencia de las transacciones con la consecuente creacin
de reputacin economiza los costos de transaccin. Al respecto, North
(1990), plantea que en sociedades primitivas cuando las partes tienen alto
conocimiento de s y las transacciones son frecuentes, tiene sentido hacer
honor a los acuerdos. Pues en ese ambiente el costo del intercambio
(transaccin) es muy bajo por la densa red de interaccin social. Hacer
trampa, evadir compromisos, el oportunismo, todos los problemas de la
moderna organizacin industrial, estn limitados o directamente no existen
pues no producen beneficios. Con este comentario pone bien en claro el
valor de la frecuencia y de la reputacin en las transacciones a la vez que
muestra el fuerte valor de cumplimiento que representa el control social.

La incertidumbre, como desconocimiento de los eventos futuros, incluye

para Williamson (1996), tres aspectos, la incertidumbre ligada a lo
contingente, la incertidumbre ligada a la falta de comunicacin y la
incertidumbre debida a situaciones de comportamiento en relaciones de
interdependencia.

27
Por otro lado la incertidumbre institucional se debe a los cambios constantes
de las reglas de juego o al bajo enforcement de la ley. Las instituciones y su
enforcement son las responsables de que las organizaciones (los agentes
econmicos o "jugadores") operen dentro del marco legal o formal. En la
medida en que el respeto de las leyes y las costumbres es alto, o sea, que
existe un fuerte enforcement de la ley y los contratos, existe menor
incertidumbre institucional y por tanto, menores sern los costos de
transaccin a nivel macro.

A nivel organizacional, el mayor o menor nivel de incertidumbre se debe a los

supuestos de comportamiento: racionalidad limitada (Simon, 1962) y
oportunismo (Arrow, 1963, 1968; Akerlof, 970). Estos fenmenos influyen
sobre la falta de informacin lo que se denomina "la teora de
la informacin incompleta, asimtrica e imperfecta" y la misma genera
incertidumbre sobre los acontecimientos futuros. Esta incertidumbre
organizacional lleva a costos de transaccin micro.

Williamson destaca al atributo de la especificidad de activos como el

determinante principal en la eleccin de la estructura de gobernancia.
Entendindose por especificidad de activos aquellos que no pueden ser
reutilizados sin una sensible prdida de valor. Cuando ms especifico sea un
activo, mayor sern los riesgos, mayor su prdida de valor y mayores en
consecuencia los costos de transaccin. Las grandes inversiones en bienes
durables, activos altamente especficos que no pueden ser reutilizables
determinan entonces mayores riesgos y costos de transaccin. La
especificidad de activos crea situaciones de dependencia del recurso y
dependencia bilateral lo cual complica las relaciones contractuales.
Se plantean en la literatura seis tipos de activos especficos, segn su
especificidad: de localizacin (relacionada principalmente con aspectos
logsticos), de activos fsicos (como bienes durables), de los recursos
humanos (relacionados con el aprendizaje), de ciertas inversiones enfocadas
en algn cliente en particular, de activos intangibles (relacionados con la
propiedad intelectual como marcas, patentes o indicaciones geogrficas) y
de tipo temporal (ligada a la duracin de la transaccin, especialmente
significativa en productos perecederos).

Farina menciona que el grado de complejidad en la determinacin de los

elementos que inciden en las transacciones y la incertidumbre tambin
afectan a la eficacia relativa de los estructuras de gobernancia. Cuanto ms
compleja sea la transaccin, ms difcil ser la descripcin de
responsabilidades de cada una de las partes intervinientes en un contrato y
mayor es la dificultad del poder judicial para determinar si las obligaciones se
han cumplido. Adems, la complejidad y la incertidumbre tambin aumentan
los costos de organizacin interna. Entre ms complejas sean las

28
transacciones, ms difcil es gerenciarlas y la necesidad de supervisar y
responder al cambio supone una mayor presin sobre la limitada capacidad
de los administradores.

Plantea adems, que cuanto mayor sea la diversidad de las actividades en

las que participa la empresa, incluyendo la distribucin espacial, mayores
son los costos de supervisin y gestin, dada la falta de familiaridad de la
gerencia con los procesos de produccin o por la distancia geogrfica las
operaciones.

De esta manera la estructura de gobernancia es la variable endgena

propuesta en el modelo de Williamson (1985 y 1996). La integracin vertical
implicara ventajas sobre la forma del mercado conforme se elevan los
niveles de especificidad de los activos.

Los costos de supervisin dependern de la estructura de gobernancia

interna, esta es la estructura organizativa de la empresa. As, las
innovaciones organizacionales pueden reducir los costos burocrticos,
aumentando la ventaja de la integracin vertical sobre la forma del mercado
o la de los contratos. Dado que las estructuras organizacionales pueden
variar entre empresas, para el mismo nivel de especificidad de activos, la
estructura de gobernancia adoptada puede variar, aunque todas procuran
minimizar los costos de transaccin.

Destaca Farina que el modelo desarrollado por la Nueva Economa

Institucional es micro analtico, es decir, que se aplica a cada transaccin
individualmente y que en el anlisis de los sistemas agroalimentarios
concretamente, se deben analizar grupos de transacciones (por ejemplo, la
compra de de harina de las panaderas o los molinos con la compra de los
tostadores de caf). Asegura que para evitar la prdida de rigor en el
anlisis, es necesario que los grupos de transacciones tengan atributos
comunes y que el anlisis de la relacin contractual se puede dar en dos
pasos. El primero de tipo descriptivo que apunta a identificar la forma en que
se estructuran las transacciones entre los distintos eslabones. Dichas
relaciones no han de incluir slo los contratos formales, sino tambin las
relaciones informales.

Una vez que se describe la transaccin y la estructura de gobernancia

adoptada es posible realizar un segundo paso a travs de un anlisis
estructural discreto en el que se alinean los atributos de las transacciones
(incertidumbre, la frecuencia y activos especficos) con las estructuras de
gobernancia adoptadas. Se resalta que las discrepancias observadas
indican una importante fuente de problemas de coordinacin.

29
En ltima instancia es preciso mencionar que Williamson define a la
capacidad de adaptacin frente a las perturbaciones como uno de los
problemas centrales en la organizacin econmica. Adems relaciona la
capacidad de adaptacin y el nivel de las perturbaciones con la estructura de
gobernancia. De manera similar destaca el hecho de que existe una
correspondencia entre las transacciones, la estructura de gobernancia y el
ambiente institucional. Existe una alineacin entre las mismas. Seala que
los atributos de las transacciones determinan la eleccin de la estructura de
gobernancia, solo que esto se presenta en un ambiente institucional dado.

La clave del xito en la adaptacin, es la alineacin entre la estructura de

gobernancia, la estrategia, el ambiente institucional y las acciones de los
individuos. La correcta y ajustada alineacin es la que determina la
performance del diseo adaptativo. La eleccin de la gobernancia a travs de
la integracin vertical o la firma, implica controles, concurre con la estrategia
de diferenciacin. En el caso de negocios agroalimentarios con la estrategia
de especialidades, tal como se evidencia en el sector de hortalizas frescas
precortadas.

30
 3. METODOLOGA Y EPISTEMOLGIA

3.1. Epistemologa

El abordaje del trabajo se plantea a travs de la Epistemologa del

conocimiento Fenomenolgico de Peterson (1997). Como modelo inductivo-
deductivo se pretende comprender los fenmenos relacionados con el sector
agroalimentario en estudio, en el marco de la compleja realidad
socioeconmica, teniendo en cuenta la necesidad de generar informacin,
dado el escaso desarrollo del sector de hortalizas precortadas en el marco de
los negocios agroalimentarios. Para tal fin es necesaria lo observacin de la
situacin real y las acciones tomadas agregando valor a travs de la
clasificacin y la comparacin en base a la teora y/o la lgica existente en la
situacin misma.

Es de especial relevancia tener en cuenta la teora de Peterson respecto a

los rpidos cambios que se producen en el sistema de los agroalimentos y
que indican que las relaciones causales estn en un estado de cambio
constante y, por tanto, el conocimiento fenomenolgico es particularmente
apropiado. Adems, el estado de la teora de la gestin de los agronegocios
se encuentra significativamente subdesarrollado, como lo est la mayor parte
de la teora de gestin a diferencia de gran parte de la teora econmica.
Deberamos estar en modo de desarrollo de teora en nuestra investigacin
en lugar de estar en modo de confirmacin.

Los fenmenos que se estudian, tanto de manera interna como intra

empresarial, no son fciles de estudiar separados de la riqueza del contexto
y no son tan dables a la cuantificacin.

El conocimiento fenomenolgico puede satisfacer los criterios de objetividad,

claridad, coherencia e integridad de los datos, aunque en menor grado que el
conocimiento positivista, el cual es por definicin intrnsecamente cientfico
y que deriva de la teora, aspirando a ser objetivo con un valor predictivo
cuya significancia depende de que sea adecuadamente correspondiente,
generalizable y fuertemente causal.

Peterson (1997), plantea que el conocimiento positivista est limitado, en

definitiva, por su nivel de abstraccin. Esgrime adems que la bsqueda de
una estructura subyacente, la bsqueda de claridad y de coherencia hace
que el conocimiento positivista preste poca atencin a la riqueza de detalle
de una situacin holstica.

Tambin sostiene que se puede pensar en el conocimiento fenomenolgico

como algo adquirido a travs de la reflexin de la accin, que se construye
haciendo explcito lo que los tomadores de decisiones saben de manera

31
implcita y, al hacerlo explcito, el conocimiento se puede tornar ms objetivo
y no meramente subjetivo. De esta manera el conocimiento fenomenolgico
surge de someter a la crtica y poner a prueba las estrategias, los supuestos
y los planteos de problemas implcitos en todo un repertorio de respuestas
situacionales (Peterson, 1997)

Adems de perseguir este tipo de objetividad, el conocimiento

fenomenolgico es concreto porque se funda en la complejidad de la accin
en s. La validez constructiva, la validez interna, la confiabilidad y la validez
externa se pueden lograr con los enfoques fenomenolgicos.

3.2. Metodologa de estudio de casos mltiple

La metodologa de trabajo utilizada es la de estudio de casos mltiple,

abarcando un tipo de investigacin descriptivo, dado que partir de la
investigacin documentada se procede a la recopilacin de informacin de
fuentes primarias, a travs de entrevistas a directivos de las empresas del
sector y otros informantes clave y fuentes secundarias (Internet, textos,
revistas especializadas y papers), que sobre el tema se puedan consultar. Se
procedi a la explicacin del funcionamiento de los fenmenos en trminos
de relaciones de influencia recproca entre los factores o elementos de mayor
importancia para el cabal cumplimiento de los objetivos propuestos. Para tal
fin se hace uso del anlisis estructural discreto planteado por Williamson
(1996), que consiste en el el anlisis de los detalles en el entorno
institucional, organizacional y tecnolgico.

En primera instancia, en el entorno institucional es relevante identificar las

instituciones formales: la constitucin, las leyes, las normas, hasta las
polticas pblicas sectoriales. En este punto la revisin de bibliografa y de
las principales reglamentaciones se consolida en la principal fuente de
recopilacin de informacin.

En el entorno organizacional se busca identificar y definir las caractersticas

de las transacciones, el intercambio, el mapeo de los contratos, la
estructura de gobernancia, el enforcement de los contratos, la coordinacin,
los grupos estratgicos, la estrategia dominante, el patrn competitivo, la
competitividad revelada y el potencial de cambio o reingeniera. La
observacin directa a travs del trabajo de campo es la herramienta clave
para la obtencin de la informacin concerniente.

Por ltimo a travs del entorno tecnolgico se estima la importancia de

establecer y definir el paradigma tecnolgico principal procesos y productos
-, las lagunas tecnolgicas y el potencial de innovacin.
Se plantea el estudio en base a los tres casos de empresas del sector que
mayor relevancia tienen en la actualidad en la comercializacin de hortalizas

32
frescas precortadas: Finca Pilar, Good Leaf y Sueo Verde, las cuales
cuentan con cerca del 75% del mercado de frescos precortados de la ciudad
de Buenos Aires, y constituyen las empresas con mayor representatividad en
el mercado con relacin a la creacin de ventajas competitivas va
diferenciacin.

Peterson (1997), plantea que los estudios de caso, anlisis de archivo,

entrevistas semi estructuradas o totalmente estructuradas, ensayos de
campo, anlisis de incidentes crticos, tcnicas de grilla de repertorio, anlisis
por clusters, anlisis factorial y anlisis conjunto se encuentran dentro de los
mtodos preferidos para conducir una investigacin fenomenolgica, los
primeros son esencialmente de tipo cualitativo mientras que los posteriores
implican un anlisis cuantitativo, si bien en su mayora constan de datos
cualitativos (por lo general categricos).

Yin 4 (1989), afirma que pensar en generalizar los hallazgos de caso, una
suerte de conocimiento fenomenolgico, no es lo mismo que la
generalizacin estadstica, base de la validacin externa en el positivismo.
Antes bien, los estudios de caso, as como los experimentos en ciencias
naturales, dependen de la generalizacin analtica. El investigador intenta
generalizar un conjunto especfico de resultados llevndolos a una teora
ms amplia. Un nico caso puede establecer la relevancia de un concepto
que luego puede utilizarse para examinar otros casos a fin de determinar el
alcance de aplicacin de ese concepto. As, los estudios de caso son
generalizables a travs del desarrollo de la teora. Lazzarini5 (1997), observa
que los estudios de caso tienen por objeto contextualizar y profundizar el
estudio del problema en un universo delimitado. En ese mismo sentido han
trabajado en EEUU y Canad, Hank6 (1998) y Harling7 (1998). Los cuales
han llevado adelante una serie de investigaciones, tendientes a demostrar el
potencial del estudio de caso no solo como material didctico en el aula; sino
demuestran el poderoso potencial como herramienta de investigacin en los
agronegocios en ambientes cambiantes.

La realizacin de entrevistas obedece a un proceso de recopilacin de

informacin a travs del trabajo de campo, para el cual se utilizan formularios

4
Yin, R. K. 1989. Case study research: design and methods, SAGE Publications, Newbury
Park.
5
Lazzarini, SG. Estudios de caso para fines de investigacin: Aplicabilidad y limitaciones del
mtodo. Estudo de caso em Agribusiness. Pionera. PENSAUSP, Brasil. 1997.
6
Un Marco para la Incorporacin de Asignaturas de Escritura de Casos en los Cursos de
Postgrado de Agronegocios.S.Suresshwaran & G. Hanks. South Carolina State University.
Journal IAMA Vol 1 N2, Jai Press, 1998. Traduccin FAUBA.
7
Harling, Misser, The Writing Centre Wilfrid Laurier University. Escritura de Casos: Un Arte y
Una Ciencia. Journal IAMA Vol N Jai Press 1998. Traduccin FAUBA.

33
de entrevista de tipo semiestructurados y abiertos en los cuales se
presentan un conjunto de preguntas generales sobre el tema de la
investigacin procurando la registracin de las respuestas en forma literal,
existen espacios reservados para tal efecto. Para luego proceder a la
redaccin de documentos escritos en base a las respuestas obtenidas donde
han de ser presentadas, de manera sinttica las ideas ms relevantes
planteadas por los informantes calificados.

3.3. Metodologa de entrevistas y consulta de fuentes secundarias

En cuanto a la recopilacin de informacin referente al sector productor de

hortalizas frescas en la Argentina se procedi a la revisin de las distintas
fuentes bibliogrficas que sobre el tema se pudieron encontrar, siendo las
paginas Web de organismos como la SAGPyA y el SENASA de gran ayuda.
La revisin de artculos y trabajos publicados con antelacin, aunque pocos,
se consolidaron como una buena herramienta para la complementacin de la
informacin recavada de primera mano, producto de la visita y realizacin de
entrevistas a informantes calificados del sector dentro de los cuales se puede
citar a Federico Ocampo 8, y Cristian Torrandel 9 , as como los aportes de
Horacio Arpi (Representante Comercial de Frutas y Hortalizas). El
cuestionario de entrevista se perfil hacia la obtencin de informacin
referente a la percepcin actual del sector, las limitaciones, el
relacionamiento entre actores, la influencia del ambiente externo de negocios
(incertidumbre, ambiente institucional), la cultura de negocios, aspectos
competitivos y calidad (ver anexos).

En cuanto a las entrevistas para los casos, se da el acercamiento en primera

instancia con Guillermo Gottfried, director general de la empresa Good Leaf,
paso seguido con Pablo Arias Usandivaras de la empresa Finca Pilar y en
ltima instancia con Agustn Benito director de la empresa Sueo Verde.
Como una medida para analizar las perspectivas y la visin del negocio se
realiz una entrevista a Marcela Paoltroni, encargada de ventas de
Empresas Alimenticias Song, cuya actividad principal se deriva de la
comercializacin de brotes de soja, siendo la produccin de vegetales
precortados de menor representatividad.

Las entrevistas realizadas permitieron la recopilacin de informacin

inherente a los casos de estudio y cuyo foco se dirigi hacia aspectos
organizativos, de mercado, competitivos, inversiones en activos especficos,

8
Director de Promocin de la Calidad Agroalimentaria de la Direccin Nacional de Alimentos
de la SAGPyA.
9
Direccin Nacional de Alimentacin

34
perturbaciones, generacin de capital social y relaciones con otros actores
de la cadena (Ver anexos).

Teniendo en cuenta la importancia del supermercadismo como canal

comercial en la distribucin de este tipo de productos se procedi a la
realizacin de entrevista con informantes claves de las cadenas de mayor
representatividad, sean Disco y Carrefour. En la primera cadena se entrevist
a Mara Laura Malaspina, encargada de compras de productos vegetales de
cuarta gama y en la segunda a Ricardo Huber (Gerente de compras de frutas
y verduras) y Ricardo Caldern, encargado del rea e compras de Vegetales
precortados. El cuestionario de entrevista semiestructurada se realiz en
torno a la compilacin de informacin concerniente a los principales aspectos
a tener en cuenta por las cadenas para la seleccin de proveedores y la
percepcin de las mismas respecto a la situacin de las empresas del
subsector (Ver anexo III).

Un total de 12 entrevistas fueron realizadas de un total de 20 posibles

contactos, con lo cual se evidencia de la dificultad de acceso a la informacin
de primera mano en un sector caracterizado, precisamente por la informacin
incompleta.

35
 4. HORTALIZAS FRESCAS PRECORTADAS

4.1. Introduccin al sector hortcola

Segn la definicin del Censo Nacional Hortofrutcola de la provincia de

Buenos Aires (2005), la actividad hortcola consiste en el cultivo de plantas,
anuales o perennes, en general de carcter intensivo, cuya finalidad es
obtener distintos rganos comestibles tales como hojas, tallos- verdes,
maduros o secos, semillas, flores, tubrculos, yemas, rizomas o bulbos.
Algunas actividades se desarrollan en explotaciones monocultoras y otras se
realizan en unidades productivas muy diversificadas. Las actividades pueden
ser llevadas a cabo al aire libre, bajo cubiertas e incluso en medios
artificiales como hidropona -cultivo en agua- u otros medios diferentes de la
tierra de cultivo.

En lo que hace a las hortalizas de hoja y fruto, existe un grupo de unas

cinco/seis de las mismas que, adems de ser cultivadas en sus zonas
optimas de produccin, tambin se cultivan en lo que se llama cinturones
hortcolas, sea como cultivo a campo o, en su mayora, como cultivo
forzado, independientemente de que las condiciones de clima y suelo de
esos cinturones no sean las ideales. Ello se debe a que, por su corto periodo
de perecibilidad, alto impacto del traqueteo de transporte en la calidad y del
flete en el costo, estos cinturones hortcolas compiten favorablemente en
abastecer parte del consumo local insatisfecho de las poblaciones/ciudades
que circundan Ocampo (Entrevista personal, 2008). Entre estas hortalizas se
pueden mencionar la lechuga, espinaca, acelga, tomate y pimiento. Como
todos los cultivos anuales de ciclo corto, las hortalizas tienen una alta
dependencia de los indicadores econmicos y de las variaciones climticas.
Por ello, todo anlisis hortcola debe contemplar estas variables y las
tendencias deben ser consideradas en perodos cortos (Torrandel, entrevista
personal 2008).

Federico Ocampo (entrevista personal, 2008), estima que la el aporte de la

horticultura a la economa del pas es pequeo (alrededor del 8% del PBI
agrario y menos del 1% de la economa global).

La produccin comercial hortcola que abastece los principales centros

urbanos del pas, se localiza en regiones que se han desarrollado para cada
especie en particular por sus ventajas agroecolgicas (clima y suelo), y sobre
la base de beneficios competitivos comerciales basados en la cercana al
mercado, la infraestructura disponible, la tecnologa aplicada y otros factores.

Los expertos consultados coinciden en explicar, la alta dispersin geogrfica

en cuanto a la produccin hortcola al interior de la Republica Argentina, de
tal modo que se estima un total de 400 a 450 mil hectreas cultivadas que

36
arrojan cerca de 8.5 millones de toneladas de productos hortcolas al ao de
las cuales nueve especies (papa, tomate, cebolla, batata, zapallo, zanahoria,
lechuga, poroto, ajo) representan el 65%; participando con el 20% otras
ocho (acelga, mandioca, zapallito, sandia, meln, choclo, berenjena y
pimiento) y el restante 15% est cubierto por las dems hortalizas
(SAGPyA).

La evolucin de la horticultura en los ltimos 10 aos, registra una reduccin

de la superficie cultivada, mientras que la produccin fsica ha aumentado
(Torrandel, entrevista 2008). Este incremento de la productividad fsica
global, tiene su fundamento en la incorporacin de innovaciones
tecnolgicas, fundamentalmente aplicadas al proceso de produccin. Se
destacan, entre otras, el uso de variedades mejoradas y la incorporacin de
hbridos, el mayor empleo de fertilizantes, el mejoramiento en la tecnologa
de riego (riego por goteo), y la difusin del cultivo bajo invernculo. Esto ha
permitido lograr una oferta razonable para atender la demanda de la
poblacin actual del pas unos (40 millones de personas).

La extensa superficie del pas y la diversidad de climas que posee permiten

realizar una gran cantidad de cultivos de especies hortcolas a lo largo del
ao. De esta manera se pueden distinguir varias zonas productoras
principales, y una cantidad importante de pequeos polos productivos
ubicados generalmente en los alrededores de las ciudades y que justamente
son los que las abastecen (AACREA, 2005).

Segn la SAGPyA, se pueden clasificar las zonas productivas en 8 regiones

a saber: Noroeste (Salta, Jujuy y Tucumn), Noreste (Sudeste de Formosa,
este de Chaco, Corrientes y Misiones), Central (Crdoba, San Luis y
Santiago del Estero), Andina (Catamarca, La Rioja, Mendoza y San Juan),
Valles del Ro Negro y Neuqun, Litoral Plata/Paran (Santa F, Entre Ros y
Buenos Aires), Patagonia Sur (Chubut, santa Cruz y Tierra del Fuego) y
Litoral Atlntico.

37
Tabla 1: Principales especies hortcolas por regiones

REGIN PROVINCIAS Y PRINCIPALES ESPECIES

SUBREGIONES

1.Noroeste Salta, Jujuy y Tomate, pimiento, poroto, chaucha, zapallito, berenjena,

Tucumn pepino, papa y maz dulce.

2.Noreste Sudeste de Zapallo, tomate, maz dulce, ajo, mandioca, pimiento,

Formosa, este de batata y chaucha.
Chaco,
Corrientes y
Misiones

3.Andina Catamarca, La Ajo, alcaucil, esprrago, cebolla,

Rioja, zapallo anco, lechuga, zanahoria,
Mendoza y San chaucha, papa, tomate y pimiento.
Juan

4.Central Crdoba, San Papa, ajo, zanahoria, batata, tomate, pimiento, cebolla de
Luis y verdeo, remolacha, zapallito y apio.
Santiago del
Estero

5.Valles del Valles del Ro Papa, tomate, cebolla y zapallo.

Ro Negro y Negro y
Neuqun Colorado

6.Patagonia Chubut, Santa Papa y ajo para semilla, lechuga

Sur Cruz y y otras hortalizas de hoja.
Tierra del Fuego

7.Litoral Parte de las Batata, tomate, zapallito, lechuga,

Plata/Paran provincias de zanahoria, chaucha, arveja, maz
Santa Fe, Entre dulce, papa, acelga, espinaca,
Ros y Buenos alcaucil.
Aires

8. Litoral Norte de Buenos Batata, arveja, tomate, apio, lechuga, espinaca, pepino,
Atlntico Aires, Cinturn papa,
Hortcola de chaucha, albahaca, alcaucil, zapallito de tronco, repollo,
Buenos Aires, remolacha, hinojo y apio.
rea Central de
Buenos Aires,
sudeste
bonaerense y
Cinturn
Hortcola de
Baha Blanca.
Fuente: Elaboracin propia en base a SAGPyA

38
4.2. Tendencias mundiales en el consumo de hortalizas precortadas

En este apartado se desglosa informacin concerniente a la actualidad de la

industria de hortalizas precortadas en los pases en los cuales se ha logrado
el mayor desarrollo en los ltimos aos en virtud de la demanda y
desarrollos tecnolgicos asociados.

Estados Unidos: El sector de frutas y hortalizas precortadas, siguiendo la

tendencia de alimentos convenientes y cmodos se inici hace 25 aos en
este pas, por esto el consumidor norteamericano es el mayor demandante
de este tipo de productos. Segn datos de la Asociacin Internacional de
Frutas y Verduras Precortadas (United Fresh Produce Association-UFPA), el
sector gener ventas que crecieron desde 3.000 millones de dlares en 1994
a 15.000 millones de dlares en 2005, es decir, la facturacin se quintuplic
tan solo en una dcada, como se muestra en el grfico 2.

Grfico 2. Ventas de productos precortados en Estados Unidos

12

10

US$ miles de
6
millones

0
1994 1997 1998 1999 2000 2002 2003 2005

Fuente: PMA, Respondiendo a las Tendencias Globales.

http://www.pma.com/sobrePMA.

El mayor canal de ventas de frutas y hortalizas precortadas es el HORECA

con un porcentaje estimado del 60%, seguido de los supermercados con un
40%; dentro de este ltimo las ensaladas empacadas son el producto ms
representativo representando el 7.4% de las ventas de frutas y verduras en
los supermercados entre el 2002 y 2003 y el 53% de las ventas de productos
de la cuarta gama que se generan en ese canal.

39
En el caso del canal institucional, es necesario resaltar que las cadenas de
comidas rpidas, cuestionadas por contribuir con el problema de la obesidad,
han reaccionado rpidamente ajustando sus mens a los nuevos
requerimientos de los consumidores.

El principal nicho de productos frescos cortados es la ciudad dado que aloja

a los consumidores potenciales de este tipo de productos (Greenwood y
Cook, 1998). Otros factores que inciden en el consumo son la edad y el
tamao de la familia. Personas con una edad entre los 35 54 aos,
representan cerca del 45% del total de la poblacin que puede comprar
frutas y hortalizas frescas cortadas, seguidos por el 31% de las personas con
una edad entre los 18-34 aos, mientras que en menor porcentaje (24%) se
les atribuye a personas mayores a 55 aos. De las familias que consumen
este tipo de productos con mayor frecuencia, las que poseen de 2 a 3
miembros, representan cerca del 53% (Fresh Focus, 2000).

La popularidad del consumo de vegetales frescos cortados vara

dependiendo del tipo de producto. Segn datos de la International Fresh-Cut
Produce Association (IFPA, 2000), el 36% de los consumidores que planean
comprar productos frescos precortados al menos una vez por semana, se
inclinaran por la Lechuga precortada.

Tabla 2. Consumo semanal de hortalizas en EEUU

Vegetal Una vez por semana
Lechuga 36%
Zanahoria 23%
Brcoli 13%
Mezcla de vegetales 13%
Cebolla 12%
Coliflor 8%
Papa 8%
Espinaca 6%
Meln 12%
Ensalada de Frutas 9%
Manzana Cortada 6%
Fuente: (IFPA, 2000)

En el mercado norteamericano los principales productos que han sido

explotados y que representan un mercado estable para la industria
procesadora son las hortalizas frescas precortadas, tales como las ensaladas

40
de Col, lechugas, Pimientos, Zanahorias, brcolis, etc. Las presentaciones
pueden variar de acuerdo al perfil del consumidor desde de porciones
individuales (100 a 500g), hasta venta a granel (1 a 10 Kg.), para la venta en
restaurantes que utilizan este tipo de productos de forma diaria.

Dentro de las principales empresas que dominan el mercado se encuentran:

Dole, Sunkist, Fresh Express y Del Monte. La comercializacin de frutas
en este formato es muy limitada, siendo al Pia el producto con mayor
representatividad en cuanto a volmenes de comercializacin.

Europa: mientras que un norteamericano medio llega a consumir hasta 30

kilos de productos frescos precortados, la media europea es de 3 kilos por
persona al ao. Sin embargo, las diferencias son muy sustanciales dentro del
Viejo Continente: en el Reino Unido se llega a los doce kilos por habitante y
ao, Francia ocupa la segunda posicin y consume la mitad que su vecino,
seis kilos per cpita. Italia, alrededor de cuatro. Otros pases donde la cuarta
gama est bien implantada, aunque distanciados de los anteriores, son
Blgica, Holanda, Alemania. En Espaa esta cifra se sita en 1 kilo y 1,5. Los
pases del este europeo comienzan a tener un gran desarrollo en este
segmento; aspecto que no ha pasado desapercibido para las grandes
empresas internacionales.

En Francia, el 20% de los consumidores compran vegetales frescos

precortados regularmente, de los cuales el 70% presenta altos y medianos
ingresos. En lo correspondiente a la edad, el grupo de 25 a 50 aos
representa dos tercios del volumen de consumo. El patrn de consumo
indica adems, que mas del 90% del volumen de vegetales frescos son
hortalizas de hoja, de este porcentaje el 50% son ensaladas mixtas y el 42%
restante son hortalizas de hoja empacadas individualmente. Las
presentaciones van desde porciones individuales de 18 a 125g a porciones
familiares (500g). Los productos picados y rallados han disminuido su
popularidad.

Reino Unido se configura como el mercado europeo de productos vegetales

precortados con mayores tasa de crecimiento, con una alta variedad de
productos. Juega papel relevante en la comercializacin el centro comercial
Marks and Spencer, con el 90% de las ventas, gracias a la alta calidad y
experiencia en la distribucin de alimentos.

En Holanda el consumo de vegetales precortados se focaliza principalmente

en mezclas para sopas listas para cocinar. Sin embargo, es un mercado muy
competitivo, disputado por alrededor de 40 empresas, con ms de 200
productos en las gndolas de los supermercados.

41
En Alemania las mejoras recientes implementadas en los sistemas de
mejoramiento de la calidad han ayudado a incrementar el volumen de ventas.
Cinco procesadores dominan el mercado donde los germinados y productos
de tipo asitico son los segmentos con mayor crecimiento.

En Italia la actividad es relativamente nueva, existen alrededor de 40

empresas procesadoras cuya capacidad instalada excede la demanda,
consecuentemente los precios son bajos y la calidad pobre. Lo anterior
contrasta con el posicionamiento de Italia como uno de los lderes mundiales
de equipos para el procesamiento de productos vegetales.

El mercado Dans se encuentra dominado por 5 procesadores, el 80% se

dedica a la provisin de servicios alimentarios y el 20% restante a minoristas.
El rango de productos es bastante amplio (col, zanahoria rallada, apio,
lechuga, germinados, etc.).

Amrica Latina: en Sudamrica el mercado de productos mnimamente

procesados se encuentra en una fase de desarrollo, ms adelantado en el
caso de Chile y un poco ms atrs en el caso de Brasil, Argentina y
Colombia, siendo incipiente an en Ecuador, Uruguay, Paraguay, Venezuela
y Bolivia. En todos ellos se observa una amplia oferta de productos similares,
tambin prepicados y envasados en plstico, pero siendo ms que todo una
aproximacin a los productos de alta calidad.

En Chile este mercado an est en desarrollo, con una oferta concentrada en

unas pocas empresas de las cuales dos (Dole y Apstoles), son
responsables del 70% de la produccin nacional (Berger Stumpe, 2004), y
por lo menos una decena de empresas de baja escala productiva proveen el
30% restante. Un 60% del consumo es absorbido por el mercado
institucional, incluyendo en ellos a restaurantes, hoteles y, sobre todo,
empresas de servicios de alimentacin. Alrededor de un 40% es
comercializado a travs de supermercados, llegando directamente al
consumidor para su preparacin. ste an hace un empleo bastante
restringido de este tipo de productos. Dentro de los productos que ms se
comercializan se encuentran: Lechuga, repollo blanco y morado, apio,
zanahoria, cebolla, mezclas y en menor medida espinaca, brcoli y coliflor.

Las presentaciones van desde las porciones individuales para venta al

supermercado (200 a 500g) hasta las porciones de 3 a 10 Kg. para venta
institucional.

En Brasil hay por lo menos siete empresas participando en el mercado y han

logrado una interesante demanda, restringida a los segmentos de altos
ingresos y a ciudades como San Pablo, Ro de Janeiro y los estados del sur.
La demanda potencial del mercado institucional es importante, pero no est

42
bien abastecido, pues la mayor parte de las empresas se han concentrado
en la venta en supermercados.

En Colombia se han presentado avances significativos en este campo,

mayormente incentivados por el crecimiento del supermercadismo
(supermercados Carulla Vivero, xito y Carrefour), en los cuales se ofrece
una amplia gama de productos que van desde zanahoria rallada, mezclas
para sopas listas para cocinar, repollo blanco/morado rallado, apio, mezclas
de vegetales, arvejas como los productos ms comunes, hasta una creciente
incorporacin de productos altamente diferenciados por variedad (lechugas
especiales, vegetales bay leaf, mezclas de lechugas, ensaladas con
aderezos, vegetales tipo asitico etc.) y con la incorporacin de materiales de
empaque y sistemas de empacado que acercan en gran medida a las
empresas ms representativas al cumplimiento de estndares de calidad y
conservacin de la vida til. Los volmenes de comercializacin va canal
institucional estn alrededor del 30% y un 70% va supermercados.

Existiendo cerca de 10 empresas de las cuales, cuatro representan cerca

del 70% del volumen comercializado (CEPAV, Defrescura Ltda., Horticom,
Hortifresco). (Entrevista informante calificado, 2008)

En Uruguay no existen estadsticas del nmero de empresas ni del volumen

de produccin, pero se estima la presencia de unas 10 empresas
procesadoras de muy baja escala. La mayor parte de las mismas abastecen
al mercado HORECA y es muy precario el desarrollo en supermercados y
mercados minoristas. Ausencia de estndares de calidad e implementacin
de sistemas de gestin de la calidad. Los productos ms comercializados
son: papa (pelada, bastones, cubos, cuartos, etc.); zanahoria (pelada, cubos,
rallada); zapallo (troceado); lechuga (deshojada y cortada); acelga
(troceada); espinaca (hojas); repollo (tiritas); remolacha (pelada, cubos o
rodajas).

En Centroamrica el pas de mayor representatividad es Mxico, donde se

destaca la presencia de empresas como Foxi, Proagro, General Agrcola del
Bajo, Nutribits, Verde Import S.A. las cuales dominan el mercado y alrededor
de 7 empresas de menor escala y calidad de producto. Todas las empresas
mencionadas cuentan con certificacin en BPA y BPM, esto se explica por el
potencial exportador dada la cercana del mercado estadounidense.

El grueso de la produccin (60%), est destinada al canal institucional o

servicios de alimentos y el 40% restante a las cadenas de retail. Las
ensaladas son los productos ms comercializados en las gndolas de los
supermercados. El mercado potencial estimado es de 7 millones de
habitantes. (IFPA, 2006).

43
4.3. La actualidad argentina

Sgroppo y Montiel (2005), plantean que el desarrollo de la actividad en

Argentina es an incipiente respecto a otras pases del mundo, que la
investigacin en este campo es limitada y las empresas del ramo se
caracterizan en su mayora por procesos de elaboracin de tipo artesanal y
poca implementacin de tecnologa y sistemas de calidad asociados. Los
mismos autores plantean que el mercado potencial para este tipo de
productos se halla ubicado en los grandes centros de consumo, es decir las
ciudades principales y dentro de las mismas el pblico con mayor poder
adquisitivo. Muestran la importancia a la ciudad de Buenos Aires como el
principal mercado de los productos vegetales precortados dada que en la
misma confluye una poblacin que supera los 12 millones de habitantes,
cuyo ritmo de vida y costumbres se adaptan cada vez ms al perfil del
consumidor meta.

4.3.1. Caractersticas del mercado de la ciudad de Buenos Aires

La Ciudad Autnoma de Buenos Aires (CABA), y en menor medida el

conjunto del Gran Buenos Aires (GBA), tienen caractersticas demogrficas
bien diferenciadas con respecto al resto del pas. Con respecto a algunos
indicadores de desarrollo, la Ciudad de Buenos Aires se acerca ms a los
estndares de un pas desarrollado que a los de un pas emergente.

La poblacin de la ciudad de Buenos Aires tiene una estructura etrea de

mayor edad que el resto del pas, como muestran los datos agregados de
porcentaje de poblacin menor de 20 aos y mayor de 60 aos en 2001.

Tabla 3. Porcentajes de poblacin menor de 20 aos y mayor de 60 aos en

la Argentina

Total del pas GBA CABA

Poblacin menor
37,1 35,4 23,4
de 20 aos
Poblacin mayor
6,8 6,7 12,8
de 60 aos

Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos del censo 2001. INDEC.

Las personas que viven solas tienden a consumir ms productos

mnimamente procesados porque les resulta ms prctico, ya que les ahorra
tiempo de compra y de preparacin de alimentos. La proporcin de hogares
unipersonales en Argentina por regiones muestra una diferenciacin an

44
mayor que la estructura etaria. Un poco ms de la cuarta parte de los
hogares de la Ciudad de Buenos Aires estn ocupadas por una sola persona,
que es casi el doble de los valores del pas en total y del rea del GBA (tabla
4).

Tabla 4. Porcentaje de hogares unipersonales en la ciudad de Buenos Aires.

Total del pas GBA CABA

Hogares unipersonales
15,0 12,3 26,2
(%)

Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos del censo 2001. INDEC.

La utilizacin de productos frescos precortados o de cuarta gama est

asociada tambin a consumidores con una infraestructura hogarea
relativamente sofisticada, por ejemplo, presencia de heladeras con freezer y
horno a microondas (tabla 5).

Tabla 5. Porcentaje de hogares con electrodomsticos

Tipo de hogares Total del pas GBA CABA

Con heladera con freezer 50,3 57,2 70,8

Sin heladera con freezer 40,7 37,8 26,2

Sin heladera 9,0 4,7 3,0

Con horno a microondas 20,0 23,0 43,6

Sin horno a microondas 80,0 77,0 56,4

Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos del censo 2001. INDEC.

Tradicionalmente el consumidor argentino ha privilegiado alimentos crnicos,

lcteos, grasas y dulces en su dieta, incluso por encima de los niveles
recomendados por organismos especializados en nutricin. El nivel de
consumo de frutas y hortalizas est muy por debajo de los recomendado, al
igual que otros grupos de alimentos como cereales y legumbres (Encuesta
Nacional de Nutricin, 2005). Particularmente, se estima que
aproximadamente se consumen menos de 50 kilos de hortalizas al ao, sin
contar papa (Britos, 2007), lo que equivale a 136 gramos de hortalizas al da
en promedio.

45
De acuerdo a la recomendacin de la Organizacin Mundial de la Salud
(OMS), el consumo del grupo de frutas y hortalizas debera ser en promedio
de 400 gramos al da por persona.

En el grfico 3, se muestra la participacin de productos hortcolas dentro del

consumo de nios y adultos en Argentina. Como se puede evidenciar, la
papa es el producto principal dentro de este grupo, ocupando ms del 50%
de preferencia en los dos grupos analizados. Le siguen en importancia el
tomate, zanahoria, zapallo y cebolla, entre otras.

Grfico 3. Consumo de hortalizas en nios y adultos en Argentina, 2005

100%

90%

80%

70% Otras
Cebolla
60% Zapallo
50% Zanahoria
Tomate
40%
Papa
30%

20%

10%

0%
Nios Adultos

Fuente: Britos, 2007 a partir de Encuesta Nacional de Nutricin.

Replicando la tendencia mundial, el consumidor argentino poco a poco se

est volcando a preferir productos hortcolas convenientes y funcionales,
como los mnimamente procesados y listos para consumir (ensaladas mixtas,
hortalizas de hoja seleccionadas, lavadas y precortadas). Si bien no existen
estadsticas actualizadas, de acuerdo con expertos del sector, se puede
afirmar que la seccin de frutas y verduras hoy representa entre el 10 y 15%
de las ventas del supermercado. Dentro de este porcentaje, la participacin
de productos frescos frente a mnimamente procesados todava es muy alta,
a pesar de los grandes mrgenes de los ltimos.

Segn datos del INTA, 2007, la demanda se encuentra en permanente

ascenso debido a diferentes factores de orden social: achicamiento del
ncleo familiar, aumento de la poblacin activa y de la ocupacin femenina
fuera del hogar, comida rpida en el lugar de trabajo, preferencia por los
productos frescos con aporte de fibra, minerales y vitaminas e incremento de
la ocasin de consumo. Tambin por el creciente inters por parte de las
empresas de diversificar su produccin, orientada a productos con mayor

46
valor agregado. La produccin de hortalizas mnimamente procesadas
(HMP), constituye una alternativa rentable para los productores que, por el
tamao de sus parcelas (considerablemente menores a la unidad econmica
regional) no pudieron reconvertir sus cultivos y se quedaron fuera del circuito
comercial
En el trabajo de Sgroppo y Montiel (2005), se seala que en la actualidad es
muy difcil cuantificar con certeza el comercio total de productos hortcolas
precortados, a excepcin del volumen que comercializan las empresas con
marca propia, cuya informacin no es compartida con facilidad. Es comn
observar su presencia en las gndolas de los supermercados y an en
verduleras minoristas. En estas ltimas, mayoritariamente se trata de
productos cortados, sin ningn tratamiento adicional y que constituyen una
forma de aprovechamiento de unidades parcialmente daadas, slo en
algunos locales se los encuentra en reas refrigeradas y con frecuencia en
sitios sin las medidas de higiene adecuadas.
La visin de los expertos consultados respecto del sector de hortalizas
frescas precortadas, apunta a su dependencia de la capacidad adquisitiva
del consumidor final, cuyos hbitos de consumo pueden variar en tiempos de
crisis (el consumidor se vuelca en las etapas recesivas hacia el producto a
granel). El precio se puede configurar, en etapas de contraccin econmica,
en una desventaja para el desarrollo del sector (Ocampo, Huber, Malaspina,
entrevistas, 2008)
Los expertos entrevistados adems coinciden en sealar que antes de la
crisis del 2001 el subsector presentaba una muy buena participacin de
mercado, que se redujo significativamente en los aos subsiguientes (la
participacin fue solo del 50% en 2003 -2004, respecto a los primeros aos),
para luego mostrar un mayor crecimiento en 2005 y una estabilidad en los
aos siguientes.

47
4.4. Anlisis estructural discreto
4.4.1. Anlisis del ambiente institucional

La institucionalidad argentina (pblica y privada) es compleja y disgregada, la base

productiva presenta signos de obsolescencia, los anlisis de sus propios actores quedan en
la superficie de los fenmenos, y, principalmente, no se han diseado polticas pblicas
integrales. Rodrguez de Tappata, (2003)
4.4.1.1. Ambiente institucional formal

El contexto institucional debe adaptarse para dar el marco a la nueva realidad de negocios,
apuntando a la confluencia de las polticas pblicas con las estrategias de negocios
competitivas. Ordez (2000).

Al entablar la revisin de las leyes en las que se enmarca la produccin

hortcola en la Argentina se pueden destacar la existencia de las mismas,
como quiera que se hayan emitido una serie de resoluciones para fijar
parmetros y mecanismos sobre los cuales se fundamente el ejercicio de la
actividad. Se han emitido normas de tipificacin, empaque y fiscalizacin de
HORTALIZAS FRESCAS con destino a mercados de inters nacional y de
manera similar se han establecido criterios generales de envases y
equipamientos alimentarios en contacto con alimentos.

La SAGPyA ha propendido a la vez por la reorganizacin y actualizacin los

registros de empacadores, establecimientos de empaque y frigorficos de
frutas y hortalizas. De hecho en materia de calidad ha propuesto la
elaboracin de una Gua de Buenas Prcticas de Higiene y Agrcolas para la
produccin primaria (cultivo-cosecha), empacado, almacenamiento y
transporte de hortalizas frescas. De hecho se ha establecido un plazo
perentorio para la implementacin de las Buenas Prcticas Agrcolas (BPA)
en las quintas productoras que tiene como fecha de corte el 1 de enero de
2010. Las nuevas pautas de manejo, que involucran desde la compra de la
semilla hasta la colocacin del producto en la gndola, surgieron del trabajo
de una Comisin Redactora por recomendacin del Foro Nacional
Frutihortcola. Segn la resolucin conjunta, de la Secretara de Polticas,
Regulacin y Relaciones Sanitarias del Ministerio de Salud de la Nacin y la
SAGPyA, Las Buenas Prcticas Agrcolas en produccin hortcola (BPA) son
todas las acciones tendientes a reducir los riesgos microbiolgicos, fsicos y
qumicos en la produccin, cosecha, almacenamiento, empaque y transporte
de hortalizas.

Los considerandos de la norma determinan que el principal objetivo es la

proteccin de la salud humana. Para ello, el sector hortcola requiere
mecanismos eficientes de control debido, sobre todo, a la complejidad que
adquiri en los ltimos tiempos.

48
Las pautas estn divididas en 6 anexos. En el referido a la produccin, se
determinan aspectos vinculados a: sitios de produccin (seleccin e
identificacin); material de propagacin; semillas; organismos genticamente
modificados; suelo; agua; fertilizantes; productos fitosanitarios (seleccin,
manipulacin, transporte, preparacin, aplicacin, almacenamiento y gestin
de envases vacos); y cosecha, entre otros.

En el segundo apartado se trata las reas de empaque y almacenamiento de

la produccin. Ubicacin, dimensiones y diseo, construccin, ventilacin e
iluminacin son algunos de los puntos tratados, as como los procesos de
empaque, acondicionamiento y conservacin. Tambin hay secciones
dedicadas especficamente a transporte, capacitacin, documentacin y
registro de los trabajos.

Adems se ha establecido la responsabilidad de las autoridades sanitarias

de cada provincia, del Gobierno de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires y
de los municipios en la aplicacin del Cdigo Alimentario Argentino dentro de
sus respectivas jurisdicciones. El Cdigo Alimentario Argentino fue puesto
en vigencia por la Ley 18284, reglamentada por el Decreto 2126/71, y cuyo
Anexo I es el texto del C.A.A. Se trata de un reglamento tcnico en
permanente actualizacin que establece las normas higinico-sanitarias,
bromatolgicas, de calidad y genuinidad que deben cumplir las personas
fsicas o jurdicas, los establecimientos, y los productos que caen en su
rbita. Esta normativa tiene como objetivo primordial la proteccin de la salud
de la poblacin, y la buena fe en las transacciones comerciales. (SAGPyA)

Por otro lado el SENASA estableci en el ao 2003 la obligatoriedad de la

inscripcin en el Registro Nacional Sanitario de Productores Agropecuarios
RENSPA para todos los productos agrcolas, pero es solo hasta el 2008
cinco aos despus que se emite la resolucin conjunta 1/2008 y 41/2008
de la Direccin Nacional de Proteccin Vegetal y de la Direccin Nacional de
Fiscalizacin Agroalimentaria, por medio de la cual se establecen las fechas
y el modo en que comenzar a regir la obligatoriedad de la inscripcin de los
productores, quedando de este modo establecido que los productores de
Frutas y hortalizas estn obligados a hacer inscripcin a partir del 1 de Abril
de 2008.

El SENASA establece, tambin, la creacin de un registro Nacional de

Identificacin Sanitaria de Establecimientos Mayoristas de Frutas y Hortalizas
Frescas, de esta manera se establece la obligatoriedad de que los mercados
mayoristas inscriptos y registrados en el Registro Nacional Sanitario de
Establecimientos Mayoristas de Frutas y Hortalizas Frescas que se
encuentren administrados por autoridades provinciales y/o municipales, o
bajo la forma de sociedades mixtas pero con participacin estatal,
implementen un Plan Anual de Monitoreo para detectar la presencia de

49
residuos de plaguicidas y de contaminantes microbiolgicos, a travs de
Laboratorios que integren la Red de Laboratorios de este Servicio Nacional o,
en su defecto, de laboratorios reconocidos por el SENASA.

Teniendo en cuenta la importancia que reviste el comercio de hortalizas a los

dems pases miembros del MERCOSUR, se han realizado desde las
instancias gubernamentales, esfuerzos por incorporar las normativas del
Grupo Mercado Comn (GMC) a la las normativas argentinas. De este modo
se puede notar como se ha introducido el Reglamento Tcnico MERCOSUR
para Rotulacin de Alimentos Envasados y la introduccin del Reglamento
Tcnico MERCOSUR sobre Rotulado Nutricional de Alimentos Envasados.

Como caso particular es necesario decir que se han emitido normas que fijan
protocolos de calidad para productos hortcolas de alta gama as por ejemplo
podemos citar el ejemplo de la Resolucin de la SAGPyA N 477 de 2008
para las endivias y la 249 de 2007 para los esparragos.

Sin embargo la implementacin de un Plan de Monitoreo y Vigilancia de

contaminantes qumicos y biolgicos requiere importantes recursos
econmicos, equipamiento y dotacin de personal altamente calificado y
entrenado, lo que ha llevado a las autoridades a tratar de legislar al respecto,
dado que al momento de emisin de dicha resolucin solo la Corporacin del
Mercado Central de Buenos Aires y el Mercado Central de Plata, cumplan
con las labores de monitoreo. El inters es tratar de hacer extensiva la
medida a nivel nacional, algo que segn explicaba Ocampo (Entrevista
personal, 2008), se est empezando a implementar.

Existe as mismo un manual de procedimiento a ser aplicado por el personal

de la Direccin Nacional de Fiscalizacin Agroalimentaria para verificar las
condiciones higinico-sanitarias con las que operan los establecimientos
mayoristas de frutas y hortalizas frescas.

En cuestin de produccin de semillas, a nivel nacional existe un marco

general que reglamenta la actividad, existiendo una Resolucin Secretarial
(616/79) por la que se incorporan las especies hortcolas al rgimen de
fiscalizacin y disposiciones donde se fijan las normas.

A pesar de presentarse esta institucionalidad a nivel nacional, se carece de

estrategias integrales y articuladas que estimulen la competitividad y la
generacin de valor agregado en el sector.

Se puede vislumbrar que la intencin de generar un marco formal que

soporte el desarrollo de la actividad es una realidad pero el proceso presenta
vacos en cuestin de fiscalizacin y monitoreo para el cumplimiento de los
lineamientos comprendidos en el mismo. De hecho se rescata lo esgrimido

50
por North (1990, p.3), respecto a que el mayor rol de las instituciones en una
sociedad es reducir la incertidumbre estableciendo una estructura estable
(pero no necesariamente eficiente) para la intervencin humana.
Quedando expresado que no basta con la sola presencia de la
institucionalidad sino que adems se precisa de la eficiencia de la misma.

4.4.2. Anlisis del ambiente organizacional (cadena, actores, estructuras de

gobernancia, atributos de la transaccin)

Se empieza por relevar las organizaciones de mayor relevancia para el

desarrollo de la actividad de produccin de hortalizas frescas precortadas a
nivel nacional.

La entidad que regula el sector es la Secretara de Agricultura Ganadera

Pesca y Alimentos (SAGPyA), que depende del Ministerio de Economa y
Produccin y dentro de la SAGPyA, el organismo que se encarga de elaborar
normas y lineamientos en tecnologa, calidad y sanidad en materia
agroalimentaria es el Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria
(SENASA).

Se puede citar, adems, la Comisin Nacional de Alimentos, conformada a

su vez por la SAGPyA y de la Secretaria de Polticas, Regulacin y
Relaciones Sanitarias del Ministerio de salud.

A travs del Poder Ejecutivo Nacional se establece el Sistema Nacional de

Control de Alimentos (SNCA), con el objetivo de asegurar el cumplimiento del
Cdigo Alimentario Argentino y que se encuentra integrada por la Comisin
Nacional de Alimentos (CONAL), el SENASA y la Administracin Nacional de
Medicamentos, Alimentos y Tecnologa Mdica (ANMAT).

El Instituto Nacional de Tecnologa Agropecuaria (INTA), cre en 1990 el

programa ProHuerta, que hasta el ao 2003 asista a 445.000 huertas
familiares y 10.000 huertas escolares, que permitan abastecer de hortalizas
a unos 3 millones de personas.

El Foro Federal Hortcola se encuentra integrado por representantes del

gobierno nacional y de las provincias, as como por entidades de
productores, operadores de mercados hortcolas, entidades cooperativas y
cmaras vinculadas a la produccin y la comercializacin. Las principales
funciones de esta entidad estn referidas al asesoramiento del Secretario de
Agricultura, Ganadera, Pesca y Alimentos sobre los temas referidos al sector
de las hortalizas; la unificacin de criterios, prioridades y acciones,
optimizando el uso de los respectivos recursos humanos y tcnicos; proponer
polticas, proyectos, leyes, resoluciones, disposiciones o modificaciones de la
normativa vigente para el sector, tendientes a mejorar la competitividad de la

51
produccin y comercializacin de hortalizas, fomentando sus reas y
sistemas; participar en la elaboracin y ejecucin de un "Plan Estratgico"
para el citado Foro; aumentar la competitividad del sector agrcola a partir de
la eficiencia en todas las cadenas de los productos involucrados; mejorar la
calidad de los productos estableciendo normas claras que la aseguren y que
los diferencien, como as tambin, en sus etapas de produccin,
transformacin, fraccionamiento, transporte y comercializacin de los
productos comprendidos. Avanzar progresivamente en forma conjunta para
mejorar el posicionamiento de los productos involucrados en el mercado
interno y externo y por ltimo facilitar el acceso a la informacin tanto tcnica,
como econmica y comercial a todos los agentes de las cadenas de
comercializacin de los diferentes productos comprendidos.

El "Sistema de Control a la Produccin y Comercializacin de Productos

Frutihortcolas Frescos (SICOFHOR)", con el fin de fomentar las buenas
prcticas agricolas y de manufacturas en las distintas etapas de produccin,
elaboracin, almacenamiento y comercializacin y as garantizar al
consumidor, alimentos sanos, genuinos y debidamente etiquetados,
protegiendo su salud. En esta materia el SENASA ha aprobado un "Plan de
Monitoreo y Vigilancia" con el fin de tratar de garantizar el correcto
funcionamiento del mismo.

La Comisin Nacional de Trabajo Agrario cumple un papel importante al

emitir de manera peridica y dependiendo de los requerimientos, las normas
que regulan las remuneraciones para las labores de cosecha de legumbres y
hortalizas en las distintas regiones.

Es importante mencionar que en la Argentina existe una organizacin civil sin

nimo de lucro llamada 5 al da que es el punto focal de la campaa
mundial de consumo que promueve como mnimo la ingesta de 5 porciones
de frutas y hortalizas al da, que equivale aproximadamente a 400 gramos al
da. Esta campaa es promovida desde la Organizacin Mundial de la Salud
(OMS), para evitar enfermedades y mejorar nutricin y salud.

En general la percepcin de los expertos consultados apunta a un nivel

organizativo bajo, donde predomina la individualidad y las acciones
asociativas son prcticamente nulas (salvo el caso puntual del subsector
papero), y la competencia con el vecino referida a la etapa comercial, es una
mxima para el pequeo productor, la fijacin de precios se hace a odo o
con base al rumor, ignorando la informacin diaria que los entes reguladores
de precio fijan para el producto en los distintos mercados concentradores.

52
4.4.2.1. La cadena de valor de hortalizas frescas precortadas

El grafico 4 muestra la cadena de valor del sector. La produccin agrcola y

la industria de procesamiento establecen diferentes modalidades de
coordinacin. En general se observan esquemas mixtos donde el
establecimiento procesador tiene alguna produccin agrcola propia y
adquiere el resto de su materia prima a travs de contratos con productores
y/compras en el Mercado Central. El establecimiento procesador, adems de
sus actividades especficas, tambin es el titular de las marcas y quien
organiza la red de distribucin hacia los clientes.

4.4.2.2. Eslabones de la cadena de hortalizas frescas precortadas

Insumos y Servicios produccin Agrcola y Procesamiento: Este

eslabn de la cadena est constituido a la vez por el sector productor de
semillas, maquinaria agrcola y de procesamiento, control de enfermedades
en campo, fertilizantes, equipos de riego, asistencia tcnica, materiales de
empaque y control de temperatura.

Produccin agrcola: el productor hortcola se puede clasificar en dos

categora principales:

Productor Familiar: posee poco o nulo conocimiento de la relacin costos

ingresos, tiene difcil acceso a asesores privados y a agro insumos de bajo
costo. Obtiene en general menores rendimientos y efecta una deficiente
gestin de mercado con escasa participacin en la cadena del valor
agregado. Adopta el cultivo ms rentable del momento y es difcil que por
razones agronmicas migre a otra actividad econmica rural, para ellos, de
resultados inciertos.

Productor Empresarial: comprende a aquellos que han podido capitalizarse y

que pueden acceder tanto a las tecnologas (inclusin de nuevos procesos y
tratamientos poscosecha que permitan otorgar valor agregado al producto
fresco, o la industrializacin de hortalizas), como tambin acceder a puesto
propio en el mercado.

Dependiendo de si se trata de un productor familiar o empresarial se utilizan

distintas formas de colocacin de los productos, as se pueden encontrar
situaciones en las que el productor vende al consumidor directamente, o a
travs de una boca minorista, venta mayorista como productor-consignatario
en mercados mayoristas, venta en playa libre en mercados mayoristas, venta
directa a sper e hipermercados, venta directa puerta a puerta, ferias
francas, mercados minoristas y verduleras.

53
Comercializacin indirecta: venta a acopiadores mayoristas, acopiador con
distribucin organizada a domicilio, centrales de compra o plataformas
logsticas.

Grfico 4. Cadena de Valor de Hortalizas precortadas y/o mnimamente

procesadas.

Insumos / Ambiente Institucional

servicios:
Semillas
Control de Produccin Centros de
enfermedades
agrcola Compras en el investigacin
Fertilizantes
Mercado Central
Mquinaria
Contratos SENASA
Equipos de riego Integracin vertical
Control de Otros org.
temperatura Pblicos
Asesoramiento Industria de
Insumos / procesamiento
servicios:
Mquinarias Acuerdos de
Asistencia tcnica compra
Materiales y equipo
para envasado

Instituciones
Supermercado Restaurantes Hoteles Catering (hospitales,
comedores
escolares,
Exportacin crceles, etc.)

Consumidor

Fuente: Soleno, et al, 2007

Industria de Procesamiento: es el eslabn en el que se centra este

trabajo y en el cual se ha definido una estrategia de produccin basada en la
diferenciacin y se constituye en el nodo articulador entre la fase productiva y
la comercial. Es precisamente donde se llevan a cabo las labores tendientes
a agregar valor al producto hortcola.

Supermercadismo: Actor de mayor importancia para la comercializacin

de las hortalizas frescas precortadas pues es el canal de mayor acceso al
consumidor final dada la comodidad dada la posibilidad que brinda al cliente
de tener una amplia gama de productos en un solo lugar y la rpida
adaptabilidad para competir con las tiendas minoristas o verduleras. A travs

54
de este canal se comercializa cerca del 60% de las hortalizas frescas
precortadas comercializadas en la ciudad de Buenos Aires.

HORECA (Hoteles Restaurantes y Catering): este canal es

considerado de gran importancia para establecer una diversificacin del
riesgo comercial asociado a la comercializacin del producto como quiera
que permite colocar producto en el mercado a un precio diferencial. Es
preciso anotar que se ha convertido en un actor dinamizador y generador de
transformaciones en bsqueda por suplir la demanda de productos
diferenciados, ya sea en variedad o presentaciones y en la mejora de la
actividad primaria como quiera que fije parmetros de calidad y requiere del
desarrollo sistemas logsticos que aseguren el correcto aprovisionamiento.
En promedio un 35% de las ventas de hortalizas frescas precortadas es
comercializada a travs de este canal.

Exportacin: canal comercial que exhibe caractersticas particulares,

que requiere pautas especficas: calidad, cantidad, continuidad y costos. Hay
muchos nichos de demanda potencial a explorar, aunque el pas y la regin
todava no han logrado un desarrollo acorde al potencial productivo.

Consumidor: Como en toda cadena agroalimentaria, es el cliente

quien jalona la actividad productiva a travs de la demanda de las productos
hortcolas en este caso. Sin embargo es evidente que el consumidor
argentino presenta un consumo relativamente bajo de alimentos hortcolas
(130g/da), Britos (2007), en comparacin a las recomendaciones de
consumo diario de la OMS (400 g/da).

Importante es mencionar que los recientes cambios en el estilo de vida y la

incorporacin de la mujer a la vida laboral han generado una demanda de
productos que ofrezcan mayor versatilidad y practicidad ya sea para el uso
en el hogar o para el consumo directo, constituyndose lo anterior en un
motivo para la generacin de cambio coyunturales al interior de la cadena,
esto es al saber de lo planteado por Ordez (2000)una generacin de
cambios o innovaciones de tipo organizacionales y tecnolgicos por parte de
las empresas del sector, que han de llevar por ende a cambios de tipo
institucional en el ambiente que las circunscribe, derivados todos los
anteriores de un cambio de la mentalidad desde la demanda.

Sectores conexos:

Centros de Investigacin: Los centros de investigacin relacionados a la

industria tienen que ver con todas las entidades dedicadas a la investigacin
y desarrollo relacionados al mejoramiento gentico de semillas, maquinaria y
tecnologa asociada a las labores de precosecha, cosecha y poscosecha.

55
4.4.2.3. Anlisis de las transacciones

Las transacciones en la cadena de productos hortcolas precortados varan

de una empresa a otra dependiendo de las estructuras de gobernancia
adoptadas y de las estrategias de mercado utilizadas para llegar al
consumidor final. Ms adelante se analizan los casos particulares; en general
los tipos de transacciones entre los distintos eslabones se pueden
caracterizar de la siguiente manera:

Aprovisionamiento de insumos, servicios y apoyo Productor de

Hortalizas: Las transacciones entre estos dos eslabones estn dadas por las
necesidades puntuales y especficas de fertilizantes, agroqumicos y semillas
o plantines. Estas se presentan mayoritariamente en empresas que
presentan algn grado de coordinacin o integracin vertical en las fases de
produccin. Estas transacciones normalmente generan altos costos de
transaccin dada la alta informalidad en las relaciones comerciales (Prez
San Martn, 2006). En este sentido se crea una situacin, en la mayora de
los casos, de dependencia bilateral.

Para las empresas cuya preocupacin se centra en la diferenciacin de

producto va agregado de valor en instalaciones de empaque, (esto es el
procesamiento mnimo referido a lavado, acondicionamiento, corte y
empaque) y no tanto en la diversidad de especies varietales, las
transacciones con los proveedores de insumos asociados a las labores de
empaque se traduce en inversiones en activos fsicos tendientes a atender
los requerimientos de los clientes de manera particular (materiales de
empaque utilizados para atender el supermercadismo, inversiones en
etiquetado, rotulado, que pueden ser distintos a los utilizados para atender al
canal institucional), lneas de proceso, maquinaria asociada entre otros.

Ahora bien, a la hora de analizar las transacciones entre la produccin y las

empresas proveedoras de insumos para la produccin y maquinaria a
campo, estas son de una frecuencia relativamente alta para los insumos y un
poco ms baja para la maquinaria dada la vida til de las ltimas, aunque es
de anotar que las empresas proveedoras de maquinaria generalmente
prestan asistencia tcnica.

Especial atencin para las transacciones entre la produccin con los

proveedores de agroqumicos y fertilizantes que son generalmente de alta
frecuencia y de alta incertidumbre referida a la variacin de los precios de los
mismos.

Productor de hortalizas Procesador/empacador: Alta frecuencia de

las transacciones. Existe una relacin de interdependencia bilateral, ya que a

56
la vez que el productor necesita asegurar la venta de la cosecha, el
procesador/empacador necesita suplir en tiempo y forma la demanda del
mercado. Prevalecen las relaciones informales y basadas en la confianza y
pocos contratos. En este sentido el relacionamiento incluye la presencia de
una firma que coordina la cadena hacia atrs va contratos informales. Para
stos se establecen pautas bajo las que se fija la cantidad, calidad, precio y
fecha de entrega de la mercadera pautada. Es as que se pueden definir las
variedades a sembrar, agroqumicos autorizados a utilizar y sus perodos de
carencia, maquinaria utilizada, costo de produccin, etc. Para las
producciones con este tipo de destino, los aspectos de calidad, la seguridad
en la entrega y los costos son de vital importancia, por sta razn se pone
especial atencin a los procesos de elaboracin, la supervisin de los
parmetros de calidad de la materia prima y de los productos terminados, y el
desarrollo de un sistema de logstico adecuado con el fin de cumplir con los
requerimientos o especificaciones de los clientes en forma particular.

La incertidumbre est presente en funcin de la disponibilidad de materia

prima por parte de los proveedores, por lo tanto se precisa de mecanismos
de coordinacin, monitoreo y trabajo conjunto con los productores
tercerizados que permitan la disminucin de los costos de transaccin.

Procesador/Empacador Supermercados: Cobra gran importancia la

figura del sper/hipermercado como agente con mayor poder de negociacin.
La frecuencia de transaccin es alta, el grueso de las ventas del sector se
realizan a travs de este canal. Los contratos aparecen bajo la figura de las
rdenes de compra de modo que las ventas se realizan a travs de
programaciones diarias, con lo cual estos acuerdos muestran imperfecciones
que derivan en condiciones de asimetra e incompletud en la informacin y
por lo general los costos de transaccin son altos. La falta de reglas claras
por parte del supermercadista con respecto a devoluciones, notas de dbitos
y promociones u ofertas junto con otros artefactos comerciales deriva en la
presencia de conductas oportunistas (ver Prez San Martn, 2006). Estos
comportamientos oportunistas son un tema de importancia al analizar la
cadena debido al gran poder de mercado del sector supermercadista y la
informacin imperfecta y asimtrica asociada a los compromisos o contratos
de venta.

Procesador/EmpacadorHORECA: Para las empresas cuya incidencia

en las ventas es significativa, el mercado institucional asegura la venta del
producto a un precio diferencial por encima del precio que paga el
supermercadismo asegurando una mayor ganancia por unidad vendida. Sin
embargo, es necesario anotar que el know how necesario para desarrollar
un eficiente sistema de distribucin para el cumplimiento en tiempo y forma
de los requerimientos de los clientes constituye un activo especifico de gran

57
significancia. Las transacciones con este canal suelen ser basadas en
compromisos crebles en base a relaciones de confianza, donde factores
como la marca y la calidad del servicio emergen como factores
determinantes.

Procesador/Empacador Exportacin: La presencia en el mercado de

empresas que estn empezando abrir espacio en el campo de las
exportaciones es incipiente y poco representativa por el momento. Del mismo
modo, la presencia de importadores es prcticamente nula. La exportacin
constituye una gran oportunidad de las empresas dedicadas a la actividad
para la colocacin de los productos en mercados que genere mayores
excedentes econmicos, a la vez que se estimule una mayor especializacin
en cuanto a calidad, establecimiento de sistemas de control y monitoreo y un
mayor conocimiento de los mercados. La explotacin de mercados
internacionales requiere por s misma, una alta inversin en activos
especficos (maquinaria y equipos de empaque, sistema logstico, mayores
inversiones en campo, mtodos de conservacin, investigacin y desarrollo,
instalaciones de empaque) en aras de atender clientes de con diversas
exigencias, donde es preciso ganar en escala para asegurar el mayor
cumplimiento de los compromisos de compara adquiridos y para ganar
escala la empresa debe adoptar o adaptar su organizacin interna de modo
que se pueda cumplir en tiempo y forma con los compromisos adquiridos a
nivel internacional, que son por lo general mucho ms exigentes en trminos
de calidad y volmenes de produccin comercializados (Entrevista personal
a Arias Usandivaras, 2008).

4.4.3. Anlisis del ambiente tecnolgico

La poscosecha es una disciplina relativamente nueva en el pas, no es habitual el uso del

fro para el aumento del perodo de conservacin de los alimentos (Torrandel, 2008).

La realizacin de trabajo de campo, las visitas a las instalaciones de las

empresas en estudio, as como la revisin bibliogrfica permite sostener que
si bien es importante el avance en este sentido, en general el subsistema se
encuentra muy poco adelantado en el campo tecnolgico, las plantas
productivas cuentan con infraestructura de procesos simple y sobre todo de
tipo artesanal en comparacin con los estndares internacionales para la
elaboracin de este tipo de productos.

As mismo, existe poco avance en materia de maquinaria, sistemas de

envasado e implementacin de sistemas de control asociados a
procedimientos de sanitizacin y manufactura (si tenemos en cuenta que
para la elaboracin de productos cuarta gama se requiere de un control
estricto de los procesos productivos que permita reducir al mnimo los riesgos
de contaminacin). Otro aspecto a resaltar es la ausencia de sistemas de

58
atmsfera modificada en las producciones locales, que determina que los
productos comercializados tengan una vida til menor que los que se
mantienen bajo una atmsfera enriquecida en nitrgeno, dixido de carbono
o una combinacin de ellos. En uno de los casos analizados, la planta posee
equipo para sellar bandejas plsticas bajo atmsfera modificada, pero no
existen proveedores locales de las pelculas plsticas que necesita ese
equipo. Todo esto deja en evidencia, que es mucho lo que falta en este
sentido para tratar de implementar procesos de produccin que deriven en la
Cuarta Gama de productos vegetales en el mercado de Buenos Aires.

Con base a lo arriba expuesto, se puede decir que los mayores avances en
el mercado de productos hortcolas precortados se restringen a la
introduccin al pas de semillas exticas y de calidad superior en aras de una
mayor continuidad y mejora de variedades. Adems se puede resaltar la
importancia de los sistemas de riego en campo, los invernaderos y la
tecnologa agronmica asociada a las labores de pre cosecha (agro
qumicos, fertilizantes, nuevas tcnicas de produccin e campo).

Los avances ms significativos en el mbito de poscosecha se refieren a la

utilizacin de nuevos materiales de empaque y sistemas de lavado. El trabajo
en implementacin de sistemas de envasado est ms retrasado. Siendo un
principio fundamental para la conservacin y alargamiento de la vida til
poscosecha de los alimentos vegetales, la inclusin de equipos de pre
enfriamiento en campo, de cmaras frigorficas y transporte refrigerado para
la manutencin de la cadena de fro y por ende de la calidad final de los
productos, es considerada por muchos como la inversin en tecnologa
menos reconocida por el cliente.
Segn datos del INTA, en la produccin industrial de hortalizas mnimamente
procesadas, diversas causas inherentes al producto contribuyen hoy a su
encarecimiento: elevado costo de produccin, gran volumen de descarte y
necesidad de mantener la cadena de fro desde la produccin hasta el
consumo. Tambin influyen la falta de aprovechamiento integral de los
subproductos, el uso desmedido de agua y energa elctrica, y la falta de un
sistema adecuado de tratamiento de los efluentes.

Algunas pequeas empresas han comenzado la produccin orgnica, en la

que hay serios inconvenientes dado el escaso conocimiento tcnico, a nivel
nacional en esta materia. En la provincia de Buenos Aires se ha comenzado
a trabajar con productos de bajo impacto, respetando los tiempos de
carencia.

Desde el punto de vista del producto, las hortalizas mnimamente procesadas

son productos altamente perecederos, con problemas especficos que
reducen su vida til. Consecuentemente, las mayores demandas de

59
informacin por parte de la industria, se orientan a la necesidad de resolver
los problemas relacionados con el deterioro: el pardeamiento enzimtico, la
accin de los microorganismos y la degradacin de las propiedades
organolpticas caractersticas del producto.
4.4.3.1. Dinmica de produccin de hortalizas en campo

Vivero: para la produccin propia los plantines10, son producidas en campo

propio. Las semillas certificadas son adquiridas en centros especializados de
la provincia o en su defecto son importadas de manera directa.
Tecnolgicamente los viveros cuentan con la infraestructura adecuada
(invernculos, sistemas de riego y de regulacin de temperatura), as como
del monitoreo requerido.

Trasplante: despus de que las plntulas son retiradas del vivero siguen para
el campo de produccin.

Produccin a campo: Dependiendo de si la produccin a campo la realiza la

empresa o se tercerizan, varan los cuidados respecto a tratamientos
fitosanitarios, irrigacin y cobertura (Invernadero), control de plagas etc.
Cabe destacar que cuando las actividades de produccin se tercerizan las
empresas optan por prestar asistencia tcnica a los proveedores de materias
primas.

Cosecha: Por lo general se realiza por parte de personal capacitado o con

gran experiencia en las labores de cosecha. Los productos son enviados una
vez se colectan a las plantas de empaque.

4.4.3.2. Dinmica de procesamiento en planta de empaque

Recepcin: despus que el producto llega a la planta ya sea del campo

propio, de los productores tercerizados o del mercado central el producto es
pesado y almacenado en cmara fra. La cantidad de producto a ser
procesada depende de los pedidos de los clientes.

Pre-seleccin: teniendo en cuenta los pedidos del da se van retirando de la

cmara fra los productos a ser seleccionados. En este proceso son retiradas
hojas viejas, daadas mecnicamente o atacadas por insectos.

Lavado: despus de seleccionada la hortaliza recibe lavados simples con

agua clorada. Esta labor se realiza en maquinas de lavado de fabricacin
nacional o importadas.

10
Plantines: nombre con el que se designa a las plantas en su etapa temprana de
crecimiento foliar

60
Corte: Por lo general el corte se realiza de manera manual dependiendo del
tipo de producto y de de las especificaciones del cliente. En esta etapa es
vital la capacitacin del personal dado que el proceso de corte incide de
manera directa en la vida til del producto.

Tratamiento Antioxidante: En este proceso las hortalizas cortadas son

lavadas con una solucin de acido ctrico para remover fluidos celulares
dispersos y para evitar la oxidacin en un equipo de lavado adecuado para
tal fin.

Secado: Las hortalizas cortadas son secadas antes de ser empacadas en

una maquina centrifuga.

Empacado: En esta etapa los productos son empacados en bolsa plsticas

de polietileno, bandejas de polipropileno, PET recubierto de film de PVC,
dependiendo de las presentaciones y requerimientos del cliente.

Almacenamiento: esta etapa os alimentos son almacenados a 4 grados

centgrados en cmara fra hasta su distribucin.

Distribucin: Se realiza en camiones pertenecientes a las empresas o

contratados, los cuales de ben cumplir con los requerimientos del SENASA,
en cuanto al estado general, limpieza y equipo de refrigeracin.

4.5. Anlisis de las fuerzas competitivas de Porter

En el siguiente cuadro se resumen las fuerzas competitivas de Porter para el

subsistema productor de hortalizas precortadas en la ciudad de Buenos
Aires, mostrando de manera resumida la dinmica del mismo y planteando,
como ya es conocido, los aspectos relacionados con la entrada de nuevos
competidores, productos sustitutos, poder de negociacin de los
proveedores, poder de negociacin de los compradores y la rivalidad entre
los competidores.

61
Grfico 5. Fuerzas competitivas sector hortalizas frescas precortadas en la
ciudad de Buenos aires

COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza de nuevos ingresos
Politica Gubernamental
Marcos regulatorios y Economas de escala y
jurdicos poco claros. alcance
Diferenciacin del Concentracin de la oferta
producto Concentracin de la
Variedad de semillas, demanda.
cortados y empacados.
Surtido de Productos Requisitos de Calidad
Capacidad de controlar Cumplimiento de las
la produccin especificaciones del cliente
Transporte y otros Sistemas de fro y transporte
servicios refrigerado
Innovacin y desarrollo
Acceso a los canales
comerciales.
Comportamiento de
compra.
Logstica asociada a la fase
de distribucin.
Desventajas en costos.
Experiencia Acumulada
Condiciones climticas
Especializacin
Nivel y desarrollo de
actividades auxiliares

COMPETIDORES EN
EL SECTOR COMPRADORES
PROVEEDORES AGROINDUSTRIAL Poder Negociador CONSUMID
Poder Rivalidad entre los
negociador. competidores Dependencia-poder, Cambio en
Demanda de existentes. definida por nivel de los hbitos
productos oferta-demanda y de consumo,
especializados. calidad de producto. natural y
Entorno Ausencia de polticas saludable
productivo Competencia para las empresas Incorporacin
competitivo Horizontal intratipo productoras. de la mujer a
Relaciones Competencia Creciente poder de la vida
asimtricas monopolstica mercado laboral
Oligopolio de la tica del negocio
comercializa in
Importancia de la
calidad y seguridad

SUSTITUTOS
Cambios en el comportamiento de los consumidores.
Productos no hortcolas: lcteos, snacks, postres.
Otros productos vegetales: hortalizas
supercongeladas, frutas, enlatados etc.

Fuente: Elaboracin propia en base a Porter, 1980

4.5.1. Rivalidad entre los competidores

En cuanto a las hortalizas mnimamente procesadas todas las empresas

compiten directamente entre ellas, en este sentido es importante resaltar que
se sucede una situacin de guerra limitada en las gndolas de los
supermercados, caracterizada por la poca agresividad de las campaas
publicitarias y estrategias de comunicacin. Las empresas estn muy
pendientes de su posicin en relacin a la competencia. En este sentido
cobra gran relevancia la calidad y la seguridad higinica de los productos

62
comercializados. La mayor competencia se evidencia en las gndolas de los
supermercados, actor que entra a jugar un rol preponderante toda vez que la
comercializacin en este canal presenta caractersticas oligopolicas.

4.5.2. Poder de negociacin de los proveedores

Es preciso mencionar la existencia de relaciones de poder asimtricas toda

vez que las empresas procesadoras han de tener, en general, un mayor
poder negociador dentro de la relacin comercial con los proveedores.
Inciden en esta situacin la demanda de productos especializados que has
de ser difcilmente comercializables a travs de otros canales comerciales.

Sin embargo pueden existir situaciones en las que eventualidades (efectos

del clima sobre cosechas, escases de productos) y/o momentos de crisis,
pueden favorecer la posicin de los proveedores. Esta situacin es
particularmente riesgosa para empresas, que como Finca Pilar canalizan el
70% de la materia prima a travs de la tercerizacin, con lo cual un trabajo
bastante arduo en la consolidacin de los compromisos o contratos
informales con los proveedores es preciso para minimizar el riesgo de que se
materialicen altos costos de transaccin producto de comportamientos
oportunistas.

4.5.3. Poder de negociacin de los compradores

El supermercadismo es sin duda alguna, un cliente con un gran poder de

negociacin y es ste quien en la mayora de los casos, establece
condiciones de compra para el ingreso de los productos a sus bocas de
expendio. Muy a pesar de la influencia de las marcas y su posicionamiento
como smbolos de calidad e innovacin, se aprecia que el poder de
negociacin de las empresas estudiadas es medio. Es claro que el
supermercadismo precisa de la presencia de las marcas en sus gndolas,
dado el atractivo de rentabilidad que trae aparejado la venta de productos
hortcolas frescos cortados, pero su poder respecto a los proveedores es
mucho ms marcado.

4.5.4. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Se la considera una amenaza latente. Se reconoce la posibilidad de que los

proveedores, quienes a travs de los aos han adquirido el know how en
las fases reproduccin primaria, se vean tentados a una integracin hacia
delante. Sin embargo, la dificultad y el poco conocimiento del negocio en las
fases subsiguientes, as como la inversin en activos especficos, hacen de
esta, una alternativa muy costosa.

63
En este sentido la existencia de barreras de entrada y salida al mercado
como la presencia y el posicionamiento de marca, ligada a la alta
especificidad de activos constituyen grandes y difciles obstculos a ser
superados por cualquier potencial competidor. Sin embargo, dada la baja
escala productiva de las empresas estudiadas, la entrada de empresas
multinacionales caso DOLE, que vean en el negocio una posibilidad de ganar
dinero es una amenaza a tener en cuenta. Es importante adems resaltar el
creciente inters del supermercadismo por desarrollar sus propios productos
en las bocas de expendio, esto sin duda trae consigo el riesgo de que una
vez que se obtenga el conocimiento necesario se conviertan en un claro
competidor con el agravante de ser los poseedores de la infraestructura de
comercializacin de mayor importancia. Esto ltimo es una consecuencia de
las falencias en cuanto a seguridad jurdica y marcos regulatorios poco claros
en los cuales las reglas de juego estn sometidas a cambios constantes.

4.5.5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Sin duda alguna los productos sustitutos de mayor importancia son los
mismos vegetales frescos enteros, pues representan una opcin de compra
econmica, a los ojos del consumidor. Esto sumado a la dependencia de las
ventas del poder adquisitivo del consumidor, el cual en pocas de recesin
econmica se vuelcan al granel, hace a los productos frescos a granel una
amenaza importante.

Una visin generalizada identifica a los vegetales enlatados y a los vegetales

congelados como los productos sustitutos a los que se les presta mucha
atencin. Adems se pueden mencionar los lcteos y derivados (leche,
yogurt,), como productos a los que los consumidores asocian como
saludables y naturales convirtindolos en sustitutos potenciales s se tiene en
cuenta que las campaas publicitarias en los medios audiovisuales apuntan
a posicionar a los yogures y lcteos diferenciados, en la lnea de los
productos saludables y cuyo consumo disminuye los riesgos de sufrir
obesidad.

4.6. Estrategias

El desarrollo de estrategias de diferenciacin, en el sentido amplio de la

calidad, se focaliza no slo en el agregado de valor a los productos, sino en
la mejora de los procesos, aglutinando a los productores agropecuarios,
elaboradores/industrias, empacadores, envasadores y otros actores
involucrados en la cadena, con un objetivo comn que es el reconocimiento
del consumidor. (Morn y Jatib, 2005)

Siguiendo los planteamientos de Ordoez (2004) los productos

diferenciados son aquellos que poseen identidad propia frente a los

64
consumidores, la meta que se persigue con la produccin de este tipo de
productos va ms all de la simple satisfaccin de necesidades alimentarias
o de uso. Es ms ambiciosa y pretende satisfacer el gusto y el deleite del
consumidor, a travs de la imagen, los sabores, los olores, los colores, el
servicio y la practicidad para el uso.

La diferenciacin permite en teora- cierto manejo de los precios, dejar de

ser tomador de precios para pasar a ser fijador de precio, lo que a su vez
sera el camino para aumentar la rentabilidad. El empresario busca con la
diferenciacin de su producto obtener un mayor margen de ganancia.

Las relaciones que se establecen a lo largo de la cadena tienden a disminuir

los costos de transaccin, ya que los productores se aseguran un volumen y
un precio ms o menos estable a lo largo del tiempo y el minorista brinda a
su clientela un producto con calidad garantizada. A su vez, los cambios en
los requerimientos de los consumidores, que perciben los minoristas pueden
transmitirse rpidamente aguas abajo y eso podra permitir que el productor
adapte su produccin a las nuevas necesidades del mercado.

Desde el punto de vista del consumidor, la diferenciacin de un producto

puede ser tangible o intangible. La diferenciacin tangible se refiere a
caractersticas observables de un producto que es relevante en el proceso de
seleccin de los consumidores como tamao, forma, color, grado de
madurez, etc. La diferenciacin intangible se refiere al valor que los
consumidores perciben en un producto y que no depende exclusivamente de
los aspectos tangibles de la oferta. Los aspectos sociales, psquicos y
estticos estn presentes en la seleccin de todos los productos como deseo
de exclusividad, individualidad, seguridad, y fuerzas de poder motivacional
en la mayora de los consumidores para hacer su eleccin.

En la Argentina los emprendimientos tendientes a obtener hortalizas frescas

precortadas surgen a mediados de los aos 80, producto de la aparicin de
nuevos hbitos alimenticios del consumidor, la entrada de la mujer al campo
laboral y una tendencia mundial hacia la elaboracin de alimentos de este
tipo. No se puede dejar de lado que se constituyen en ese entonces en una
gran oportunidad de negocios y una excelente alternativa productiva y
comercial.

En las hortalizas frescas precortadas se pueden destacar dos condiciones

importantes: la frescura, que la diferencia -en cuanto a calidad nutricional- de
las hortalizas industrializadas (congeladas, en conserva, enlatadas u otro
tratamiento de preservacin) y la facilidad de uso en el hogar que se traduce
en un menor tiempo de preparacin, no dejando de lado la importancia de las
marcas ligadas a los productos presentes en el mercado que son por lo

65
general asociadas a aspectos de calidad o garanta de inocuidad por parte
del consumidor.

Esto permite empezar a delinear un punto de partida para dar explicacin a

la reciente aparicin de nuevos modelos de negocios qu, en contrapunto a
la horticultura convencional, permitiesen explotar nuevas oportunidades de
mercado con mrgenes de ganancia atractivos. Esto se configura en la
entrada de un nuevo eslabn a la cadena hortcola focalizado en las
estrategias de diferenciacin y enfoque como herramientas que permitiesen
incursionar en negocios de marcada tendencia hacia las especialidades

4.7. Tcticas

4.7.1. Marketing Mix

4.7.1.1. Oferta de productos

El mercado de hortalizas precortadas o mnimamente procesadas es an

incipiente y poco desarrollado, aunque presenta una gama de productos en
crecimiento con amplios mrgenes de precio frente al producto en fresco. La
tecnologa en estos productos es bsica, ya que en ningn caso se
observaron hortalizas frescas cortadas envasadas con atmsfera modificada.
El empaque que generalmente se encuentra en el mercado es una bolsa
plstica o una bandeja de polietileno con una pelcula plstica que se adhiere
fcilmente a la bandeja.

A travs de observacin directa en los supermercados locales y entrevistas a

expertos del sector11 se pudo establecer que la gama de productos hortcolas
mnimamente procesados contiene:

Hortalizas de hoja en bolsas (seleccionadas, cortadas y empacadas):

espinaca, lechuga, acelga, albahaca, radiccio, rcula, entre otras.

Hortalizas procesadas o listas para consumir en bandejas de 200 o

300 gramos: Ensaladas mixtas, zanahoria rayada, provenzal, zapallo
cortado en rodajas, otras recetas.

Hortalizas frescas seleccionadas en bandeja: tomate, cebolla, entre

otros.

Las marcas que dominan los supermercados, por nivel de participacin en

gndola, son:
11
Visitas en abril y mayo 2008 a: Disco, Jumbo, Supermercados Chinos, entre otros y
entrevistas personales a referentes de supermercados Carrefour y Jumbo.

66
 Finca Pilar: Albahaca, espinaca baby, choclo, ensaladas mixtas, entre
otras.

Buy & Eat: Los productos ms destacados en gndola fueron: espinaca,

lechuga mantecosa, rcula, acelga, hongos.

Sueo Verde: plantas aromticas en bandeja de 100 g: albahaca,

radiccio, rcula, etc.

Song: Radicheta con ajo, radicheta cortada, brotes de rabanito, ensalada

mix de lechuga, ensalada Hawai, repollo, arvejas, papines, apio, puerro,
cebolla de verdeo, zanahoria rallada.

Bells: ensaladas mixtas, tomate y otras en bandeja.

De la Huerta (marca de Disco): ensaladas mixtas.

Flamingo: hortalizas de hoja en bolsa.

Ma-Nays: verduras de hoja, brotes

Las tres empresas de mayor representatividad han sido tradicionalmente

Finca Pilar y ms recientemente Good Leaf y Sueo Verde. Sin embargo, se
observan jugadores como Industrias Alimenticias Song, con productos de
menor precio pero con variado portfolio de productos. Las marcas propias de
los supermercados siguen en importancia, como Bells y ms recientemente
incorporada De la Huerta.

Cabe anotar que los supermercados asiticos presentan algunos productos

hortcolas precortados y empacados, pero carecen de marca. En particular se
destaca la ensalada mixta como principal producto hortcola mnimamente
procesado ofrecido al pblico.

En el canal HORECA se puede decir que los productos ms comercializados

son aquellos que se diferencian en funcin de las variedades, ms que por el
procesamiento, son productos exticos demandados para su utilizacin en
recetas especiales de las cadenas hoteleras o restaurantes exclusivos de la
ciudad de Buenos Aires. Los productos de este tipo son generalmente
empacados en bolsas plsticas de polietileno transparente en presentaciones
que superan el kilogramo y que se embalan en cajas de cartn.
Otra modalidad utilizada es la comercializacin de ensaladas listas para
consumir empacadas en bandejas de 200g-300g que se comercializan en
estaciones de servicio (catering).

67
4.7.1.2. Plaza

Los canales de venta ms utilizados por las empresas del sector productor y
comercializador de hortalizas frescas precortadas son en su orden:
Supermercados: dentro de los cuales las cadenas de mayor importancia son
Disco, Jumbo y Carrefour.
HORECA (Hoteles Restaurantes y Catering), ganan relevancia las cadenas
hoteleras y restaurantes de alta segmentacin.
Exportacin: las exportaciones son en mayor medida de productos puntuales
como radiccio y albahaca en contra estacin a los mercados del norte, ya
sea europeos o norteamericanos.

4.7.1.3. Precios

Como se puede apreciar en la Tabla 6, la diferencia de precio entre producto

mnimamente procesado y fresco vara por producto y por marca. Se
observaron diferencias de precios que oscilan entre 3 veces y 10 veces del
producto empacado y seleccionado frente al fresco. Las hortalizas de hoja
como espinaca, lechuga, rcula son las que presentan la mayor diferencia de
precio, ya que en general, independientemente de la marca, la diferencia es
entre 3 y 4 veces mayor al precio en fresco; la diferencia es bastante amplia
ms an teniendo en cuenta que es un producto solamente diferenciado por
su empaque y seleccin bsica. Es de notar que los precios pueden variar de
un supermercado a otro (Jumbo, disco o Carrefour), dependiendo de la zona
geogrfica en que se encuentre ubicado, as las cosas en las zonas ms
top (Recoleta, por ejemplo), de la ciudad se pueden encontrar precios
incrementales respecto a algunas zonas de Palermo (por ejemplificar un
poco).

Tabla 6. Precio al consumidor por producto hortcola (procesado y fresco)

Mnimamente Valor incremental

Producto Fresco ($/kg)
Procesados ($/kg) (procesados/fresco)
Espinaca (B&E) 26,7 7.69 3.5
Espinaca (SV) 25,6 7.69 3.33
Lechuga (B&E) 26,9 6,85 3.93
Rcula (SV) 62,9 6,5 9,7
Aclga (B&E) 13,98 3,29 4
Lechuga (FP) 28,3 6.85 4.13
Lechuga (SV) 23,6 6,85 3.44
Cherry (SV) 31,4 10 3,14

Fuente: Fuente: Observacin directa en supermercados Carrefour, Jumbo y Disco: Abril,

68
2009.
Se indican precios en pesos por kg. Proveedores relevados: Buy and Eat (B&E), Sueo
Verde (SV), Finca Pilar (FP)

4.8. Sntesis del capitulo

En este captulo se ha presentado una breve descripcin del sector hortcola

argentino en el cual se encuentra inserta la cadena de produccin y
comercializacin de hortalizas frescas precortadas, se ha presentado
adems una generalizacin de las tendencias mundiales en el consumo de
hortalizas precortadas para luego aterrizar en el las tendencias de consumo
en la Argentina, puntualizando en el mercado de la ciudad de Buenos Aires.
Luego se elabora el anlisis estructural discreto en el cual el relevamiento de
los aspectos ligados al entorno organizacional, institucional y tecnolgico
constituyen los tres ejes fundamentales. De manera similar se ha abordado
la dinmica del entorno competitivo, y las estrategias y tcticas utilizadas por
las empresas del sector.

En base a lo anterior, la informacin recogida hasta este punto permite sacra

las siguientes conclusiones:

Es evidente la tendencia global al consumo de hortalizas frescas precortadas

como producto de cambios en los hbitos de consumo, la incorporacin de la
mujer a la vida laboral, cambio en la composicin de los hogares y en
consecuencia el menor tiempo para las labores en el hogar. Esta tendencia
se ve replicada en Argentina, siendo la Buenos Aires el mercado de consumo
con mayor potencial.

El anlisis estructural discreto permite identificar un amplio marco regulatorio

aplicable a la produccin hortcola, empacado, procesamiento y
comercializacin en fresco, sin embargo los controles para la aplicabilidad del
mismo no parecieran ser suficientes. Adems de lo anterior no existen reglas
de juego claras en cuanto al componente jurdico que permita regular los
acuerdos (contratos) entre proveedores y las firmas y entre las firmas y el
supermercadismo (agente de mayor poder de determinacin).

Se rescata la presencia de organizaciones de tipo pblico (SENASA,

Secretaria de Agricultura, Ministerios, entre otros) y privado (centros de
investigacin, laboratorios).

Bajo nivel tecnolgico asociado a las labores de procesamiento en relacin a

lo identificado en los mercados internacionales. Niveles bajos de
implementacin de sistemas de aseguramiento de la calidad.

69
Ausencia de contratos formales, las transacciones se basan en compromisos
crebles, de palabra, basados en relaciones de confianza.

La estrategia de marca, el conocimiento del negocio, la especificidad de

activos y la trayectoria se consolidad como a las principales barreras para el
ingreso de nuevos competidores. Los productos sustitutos que mayor
amenaza ofrecen son los vegetales frescos sin procesar, seguidos de los
congelados y enlatados. Algunos productos lcteos, dentro de ellos los
yogures, son vistos por algunos agentes como productos a tener en cuenta
en la puja competitiva.

Las empresas presentes en el sector compiten entre s en segmentos de alto

poder adquisitivo, utilizando estrategias de diferenciacin y enfoque y en
menor medida basadas en costos. Se apunta a liderar en calidad y variedad
de productos.

Adems del supermercadismo los otros dos canales utilizados para la

comercializacin son el canal HORECA y en menor medida el de
exportacin.

Las estrategias implementadas, el desarrollo de la logstica de distribucin, el

know how de negocio y la especificidad de activos, permiten a las empresas
insertas en la cadena la colocacin de las hortalizas frescas cortadas a
precios por lo menos tres veces mayores que el producto fresco y que en
ocasiones son hasta diez veces mayores dependiendo del tipo de producto,
de la cadena de supermercados en que se comercialice y del estrato
socioeconmico en que se encuentre ubicada la misma.

70
 5. ANLISIS DE LOS CASOS

En este captulo se presentan las tres empresas seleccionadas para el

anlisis de casos mltiple, a saber Finca Pilar, Sueo Verde y Good Leaf.
Siguiendo la metodologa planteada para el abordaje de los casos en el
captulo primero, se ha de plantear para cada uno de ellos una introduccin,
las estrategias y tcticas, el anlisis de la cadena que coordinan, las
transacciones y las estructuras de gobernancia, as como la alineacin de las
mismas al ambiente institucional.

5.1. El caso Finca Pilar

5.1.1. Introduccin al caso

Finca Pilar tuvo sus inicios en 1992, cuando dos agrnomos (Alejandro
Belaga y Diego Radicella) vieron la oportunidad de abastecer chefs y cocina
gourmet de importantes cadenas hoteleras y restaurantes de la ciudad de
Buenos Aires. Para tal fin empezaron a realizar viajes al exterior, evaluando
tendencias de produccin y consumo de hortalizas.

Finca Pilar empez produciendo y envasando productos Bay Leaf

(pequeas): zanahorias y tomates (tomate cherry), con los cuales se
encargaron del abastecimiento de hoteles y aerolneas hasta el ao 1995.

Desde sus inicios estuvo apuntando a la diferenciacin como estrategia

competitiva. Los productos fueron ideados sobre la base de tres premisas:
ser poseedores de alta calidad, ser de variedades especiales y estar listos
para consumir. Luego se enfocaron en el desarrollo de productos como
haricort vert extrafine o chauchas extrafinas, mche o hierba del cannigo,
lechugas baby (como lollo rossa, roble rojo y roble verde), zanahorias baby,
nabitos rojos y blancos, rcula, tomates cherry, mini choclos, radicchio, entre
otros, siempre respetando la estrategia competitiva.

La estrategia comercial fue la de producir a pedido y planificar la produccin

en base a los requerimientos de los clientes.

En los comienzos se apunt a los restaurantes, hoteles y empresas de

catering areo. El objetivo fue llegar al segmento de clientes ABC1 a travs
de la gastronoma. Ms tarde se decidieron por apostar a los supermercados
siguiendo el mismo objetivo y la misma estrategia comercial pero apostando
fuertemente al segmento de las ensaladas.

En los aos 90s el sector de supermercados tuvo una gran expansin lo que
llev a que el canal institucional, el cual era su principal canal de distribucin,
pasara a un segundo plano. A partir de 1996 la lnea de productos empieza a

71
ganar las gndolas de las cadenas de supermercados (Disco, Jumbo,
Carrefour, Coto, Libertad, Wal Mart).

Se cre una lnea de ensaladas gourmet, destinada a las personas que

queran consumir un producto fresco y saludable en las cadenas de fast food
y cafeteras. Estas ensaladas tienen ingredientes como queso sardo, queso
feta, pollo grillado, jamn, crotones, nueces, lechugas varias y rcula.

Ante la gran expansin del mercado, Finca el Pilar decidi ampliar la planta
de procesamiento y adquirir nueva tecnologa, recurriendo a endeudamiento
con bancos para financiar el proyecto de ampliacin. Antes de la devaluacin
(2001), esta Finca Pilar contaba con 160 empleados y estaba integrada
verticalmente contando con produccin propia (invernaderos). En la crisis
econmica del 2001-02 las ventas se redujeron en un 60%, lo que implic
severas consecuencias en empleo y tamao de la planta.

Sin embargo, segn cuenta Arias Usandivaras (entrevista personal, 2008),

desde el principio la incorporacin de tecnologa se configur como algo
indispensable [nota del autor: esto est alineado con su estrategia]. La
misma poltica de incorporacin de tecnologa se hizo extensiva a la planta
de empaque y administracin. En la primera, se dise un sistema de flujos
de procesos productivos similares a los empaques ingleses y holandeses. Se
incorpor tecnologa nueva como las mquinas de preenfriado, envasadoras,
etiquetadoras y sistemas de fro distribuidos en una cmara de mercadera
sucia para cosecha y otra de mercadera limpia para envasado. Finca Pilar
cuenta con vehculos de carga propios, garantizando la mxima calidad de
los productos hasta las distintas bocas de expendio.

Para mantener todo el ao una oferta variada con calidad, la empresa cuenta
con productores satlites en otras regiones del pas que proveen algunos
productos en determinada poca, salvando as el problema de la
estacionalidad. Estos acuerdos de produccin se complementan con
asesoras tcnicas y de capacitacin.

Finca Pilar tambin muestra inters en la exportacin de radiccio y albahaca,

y como consecuencia proyectan implementar Buenas Prcticas Agrcolas
(BPA) en la produccin propia y en la de los proveedores.

5.1.2. Modelo de abastecimiento

En la actualidad, Finca el Pilar se abastece de tres maneras:

Productores desarrollados: Este esquema representa el 70% del volumen de

abastecimiento de la empresa. Cuentan con aproximadamente 17
productores, distribuidos geogrficamente por el centro y norte del pas, a los

72
que les prestan asistencia tcnica. El vnculo se basa en relaciones
informales basadas en la confianza. La asistencia tcnica se presta a travs
de un agrnomo que les provee las semillas y variedades seleccionadas, as
como un plan de siembra. De esta manera los resultados en calidad son muy
satisfactorios.

Sin embargo, uno de los problemas del aprovisionamiento de esta manera,

hace referencia a que los acuerdos con los productores indican que estos
ltimos se hacen cargo del transporte de la materia prima hasta la planta de
proceso, lo que implica que al no contar con sistemas de transporte
refrigerado el rompimiento de la cadena de fro incida directamente sobre el
porcentaje de aprovechamiento y la calidad del producto final, incidiendo en
el aumento de costos. Las transacciones a este nivel son de alta frecuencia,
y con la creacin de sistemas de monitoreo y seguimiento de los productores
apuntan a la reduccin de la incertidumbre en cuanto a la calidad. Finca Pilar
alude a la coordinacin de actividades y a evitar las grandes inversiones en
activos especficos referidos a la produccin que le permitan un mayor
margen de maniobra, mayor flexibilidad ante la incertidumbre.

Produccin propia: este esquema representa el 20% del abastecimiento de la

empresa. Tienen produccin convencional y orgnica de hortalizas de hoja y
crucferas. La produccin de orgnicossi es una apuesta para introducirla en
el mercado prximamente, que les ha tomado aproximadamente dos aos
para desarrollar. Este sistema que integra verticalmente la produccin a
campo, a travs de la inversin en activos especficos tendientes a
desarrollar distintas especies varietales, apunta a la vez a la diversificacin
del portafolio de productos y de una u otra forma a aumentar el poder de
negociacin.

Mercado Central: Finalmente, este esquema representa el 5-10% del

abastecimiento. Se proveen principalmente de zanahoria para ensaladas y
frutas, dada la dificultad de producir este tipo de productos en funcin de la
localizacin de las zonas productivas, sumado a que los volmenes que se
requieren no son lo suficientemente representativos como para pensar en
una integracin de actividades productivas. Es preciso mencionar que en con
este canal existe una baja frecuencia de transaccin.

5.1.3. Estrategia

La estrategia de Finca Pilar se basa en la diferenciacin y alta segmentacin.

La diversificacin constante del portafolio de productos de acuerdo a las
preferencias del consumidor es para la empresa un factor clave en la
creacin de ventajas competitivas. Los productos son ideados sobre la base
de tres premisas: alta calidad, variedades especiales y listas para el
consumo.

73
La estrategia de marca le confiere a la Finca Pilar un mayor poder de
negociacin frente a los supermercados.

5.1.4. Tctica

5.1.4.1. Marketing Mix

Categoras de Producto

El portafolio de productos se divide en:

Vegetales frescos precortados y/o envasados: dentro de los cuales se

encuentran las ensaladas listas para consumir, mezclas de lechugas
especiales, lechugas bay leaf, tomates cherries entre otros.

Vegetales frescos empacados: en esta categora se incluyen los vegetales

que se comercializan en el canal gourmet y que se someten a procesos de
seleccin, acondicionamiento, lavado y empacado en presentaciones
institucionales (mayores a las comnmente presentadas en el canal de
retail).

Lnea industrial de vegetales lavados: aquellos a los que solo se les realizan
labores de seleccin, lavado y se comercializan a granel de acuerdo a los
requerimientos del cliente que en ltima instancia es quien realiza el proceso
de corte y elaboracin.

Plaza (Canales de Distribucin):

Supermercados Retail.

Representan cerca del 70% de las ventas de Finca el Pilar. Los

supermercados a los que distribuyen son Wal Mart, Carrefour, Disco, Jumbo,
Libertad y otras cadenas chicas. En general las cadenas no exigen
estndares de calidad demasiado altos. El personal entrevistado de Finca
Pilar afirma tener buena relacin con los supermercados haciendo nfasis en
la buena comunicacin y el cumplimiento de acuerdos. Sin embargo, es
evidente que en esta relacin transaccional es mayor el poder de mercado
del supermercadismo a la hora de poner condiciones de tipo comercial.

Con supermercados se trabaja con el siguiente esquema:

Los supermercados hacen sus pedidos va telefnica, o se envan

rdenes de compra desde el supermercado a travs de correo
electrnico.

74
 La mercadera solicitada se despacha al da siguiente

La empresa manifest no tener devoluciones con supermercados, ya que

tienen dos empleados por cada cadena de supermercado, un supervisor y un
repositor, haciendo seguimiento a la mercanca despachada. Este esquema,
aunque costoso para la empresa (se incurre en un costo transaccional
positivo), hace que las devoluciones sean bajas. De lo anterior se podra
deducir que se bien el costo de transaccin es positivo, es ms bajo que el
costo del oportunismo y de las devoluciones.

Restobar, catering vegetales frescos.

Actualmente las ventas en esta lnea han aumentado 3 veces, por esta razn
las ventas en este canal representan 25% aproximadamente. Personal de la
empresas e encarga de tomar los pedidos va telefnica, los cuales son
enviados segn requerimientos del cliente.

Lnea Industrial vegetales lavados.

Este canal esta dirigido a fabricas de pastas, restaurantes de comidas

rpidas (fast foods) o deshidratadores. ES un canal con un bajo porcentaje
de participacin, y la venta se realiza tambin a travs del sistema de toma
de pedidos va telefnica.

Canal gourmet ensaladas listas para consumir.

Son ensaladas que mezclan carnes y estn dirigidas a estaciones de servicio

(Repsol YPF), cadenas de caf y otros, como Freddo. Se tienen acuerdos
comerciales en el caso de Repsol y se han captado clientes importantes en
la restauracin y catering a los cuales se les atiende bajo el mismo sistema
de ventas que a los otros canales comerciales.

Precio

El relevamiento de informacin por observacin directa en las bocas de

expendio de los supermercados permite notar que los productos Finca Pilar
son en trminos generales los que mayor diferencia de precio respecto al
producto a granel presentan, en contraste con las otras dos empresas
relevadas, as por ejemplo las lechugas empacadas tienen una diferencia de
cuatro veces mayor al producto fresco sin empacar, la radicheta Finca Pilar
tiene un valor en gndola de $98,9/Kg, el cual arroja una diferencia 14 veces
mayor al del producto fresco. De manera similar se pueden encontrar las
ensaladas:

Ensalada Hojas Verdes x 300g: $8,79 y para un valor de $29,3/kg

75
Ensalada Huerta x300g: $7,99 para un valor de $26,65/kg
Ensalada Mezclum x300g: $9,29, para un valor de $30,1/Kg.

Sin duda las distintas estrategias implementadas por la empresa desde las
labores en campo, pasando por el empaque y las albores logsticas y
comerciales dentro de las cuales de resalta el posicionamiento de marca
ligada a productos con valor agregado son claves a la hora de explicar el
plus en el precio para los productos de la empresa en mencin.

Tabla 8. Precio al consumidor por producto hortcola (procesado y fresco) en

supermercados. Finca Pilar

Producto $/Unid $/Kg $ kg Fresco Diferencia

Radicheta x 100g 9,89 98,9 7 14,1
Lechuga mantecosa x300g 8,99 29,9 6,85 4.38
Fuente: elaboracin propia con base a observacin directa en supermercados Disco, Jumbo
y Carrefour, 2009

Publicidad

La empresa cuenta con pgina Web y recurre al canal supermercadismo

para la promocin de los productos en las gndolas. En 2008, como
estrategia de comunicacin de los beneficios del consumo de frutas y
vegetales frescos, se inici una alianza con Disney para incorporar a algunos
productos las imgenes de sus personajes y, de esa manera, llegar a los
ms chicos para que empiecen a concientizarse de las ventajas de consumir
productos saludables, sin embargo esta estrategia no arroj buenos
resultados, dado que el producto insignia de la campaa, la manzana,
present en el periodo estudiado variaciones de precio que incidieron en la
perdida de la menos el 25% del negocio para Finca. (Malaspina, 2009).

La inclusin de los productos Finca Pilar en programas de cocina en canales

de televisin es una reestrategia de publicidad recientemente incorporada
por la empresa en el 2009, con la cual se busca informar respecto a la
calidad y frescura de los productos y la motivar compra en el pblico
televidente.

5.1.5. Estructura de la cadena de Finca Pilar

Principales actores

Produccin Agrcola (Materia Prima): Finca Pilar posee cerca de 17

proveedores satlites en distintas reas geogrficas, con lo cual se asegura
el aprovisionamiento durante la mayor parte del ao, rompiendo con la
estacionalidad La adquisicin de los productos de terceros se realiza va

76
contratos verbales en los cuales Finca Pilar se encarga de verificar la
sanidad y calidad y a la vez prestar asistencia tcnica de tal manera que se
puede negociar de manera directa los plazos y precios fijados. Con las
compras realizadas en el mercado central se ha desarrollado una relacin de
dependencia bilateral.

Grfico 6. La cadena productiva de Finca Pilar

Insumos / servicios: Ambiente Institucional

Semillas
Plantines Compras en el Mercado
Produccin Central 5%
Control de
enfermedades agrcola Contratos 70%
Fertilizantes Integracin vertical 25%
Maquinaria
Equipos de riego
Asesoramiento
Finca Pilar
Insumos / servicios: (Lavado, seleccin
Maquinarias empaque,
Asistencia tcnica embalaje,
Materiales y equipo transporte)
para envasado
Acuerdos de
compra

HORECA 25% Super / Hpermercados 70% Exportacin < 5%

Consumidor
Fuente: Elaboracin propia con base en entrevistas (Noviembre 2007).

Insumos Agrcolas: regularmente son adquiridos por Finca Pilar en centros

especializados para la venta de fertilizantes, agroqumicos, semillas,
combustible, entre otros.

Maquinaria Agrcola: las relaciones con estos actores son simples debido al
inters de estos en que las tecnologas incorporadas colaboren para mejorar
el desempeo de la empresa sin necesidad de que esta ltima deba cambiar
frecuentemente los equipos.
Insumos Agroindustriales: Finca Pilar muestra su inters por implementar
sistemas de empacado de alta tecnologa, sin embargo en el presente en la
Argentina -segn los datos suministrados por el jefe de produccin-, ninguna
empresa est en capacidad de satisfacer dicha demanda, con lo cual se

77
frenan las labores de investigacin en el rea de conservacin bajo
atmsferas modificadas. Para otros insumos no existe una exclusividad para
su adquisicin, como etiquetas, films de PVC, bandejas de polipropileno
entre otros. Lo cierto es que se constituyen en elementos claves para la
etapa de procesamiento que se configuran en activos especficos de gran
representatividad.

Maquinas Agroindustriales: El mercado nacional no provee de maquinaria

para realizar la transformacin de la materia prima en mnimamente
procesado. Por tanto, la maquinaria con que se cuenta en Finca es en su
mayora importada y atiende ms que todo a los procesos de lavado,
empaque y conservacin, ya que en su mayora las labores de
acondicionamiento y corte se realizan manualmente. Las inversiones de este
tipo dan cuenta de la importancia de la integracin de operaciones dada la
especificidad de la maquinaria adquirida.

En la actualidad la empresa tiene la intencin de mejorar los procesos

productivos e invertir en maquinaria y equipo para desarrollar verdaderos
productos cuarta gama, para lo cual se adelantan gestiones con empresas
extranjeras especializadas.

Investigacin y Tecnologa: La empresa carece de un centro de investigacin

propio y tampoco posee contratos con facultades para llevar a cabo
investigaciones en el campo, sin embargo se nota la intencin de Finca Pilar
por estar abierta a la posibilidad de que distintas universidades puedan
aportar a la mejora de la performance de la empresa a travs de la
investigacin en todos los mbitos de estudio.

Laboratorio: la empresa posee un convenio con un laboratorio para verificar

las condiciones microbiolgicas tanto de los productos finales como del agua
utilizada en el proceso productivo.

5.1.6. Anlisis de las transacciones

Frecuencia

Alta frecuencia de las transacciones dadas la perecibilidad del producto. Se

realizan negociaciones diarias con clientes del supermercadismo y del canal
HORECA que exigen la rpida colocacin de los productos ofertados en los
canales comerciales escogidos.

Activos especficos

Localizacin: Finca Pilar est localizada en la localidad de Pilar al noroeste

de la provincia de Buenos Aires, aproximadamente a unos 60 Km. de Capital

78
Federal, con lo cual el activo especifico se refiere en este caso a la cercana
al mercado para de esta forma llegar en menor tiempo al los clientes y
minimizar los costos de transporte y minimizar las perdidas de productos por
detrimento de calidad durante la distribucin.

Activos fsicos: la empresa cuenta con instalaciones de produccin propia, en

cuanto a edificacin, terreno, campo propio, invernaderos, maquinaria y
equipo de procesamiento y empaque en planta y flota de transporte
refrigerado para distribucin de pedidos. Es necesario aclarar que en algunas
fases como el transporte existe tercerizacin o contratacin del servicio.

Recursos humanos: Lo principal en este sentido es el conocimiento de la

actividad y la importancia del personal de la empresa para el cumplimiento
de las metas de la misma.

Ya se haba mencionado que la empresa presta asesora a los productores

satlites en cuanto a los requerimientos de calidad en los cultivos para
asegurar la calidad de la materia prima en origen, adecuada para los
procesos subsiguientes en planta. Se preocupa por la generacin de
conocimiento respecto a todas las fases de la cadena a fin de tener una
mejor gestin de la misma. La empresa se encarga del establecimiento de
capacitaciones a los operarios en planta para asegurar el cumplimiento de
los procesos productivos y los parmetros de calidad de productos
requeridos por el cliente.

Inversiones enfocadas en algn cliente en particular (activos idiosincracicos):

cabe anotar que dada la pluralidad de la demanda de productos de finca en
el mercado de Buenos Aires existe la necesidad de implementar sistemas de
empaque y desarrollo de sistemas logsticos para cumplir en tiempo y forma
con los compromisos contractuales (rdenes de compra), o compromisos de
venta establecidos con los clientes.

Activos intangibles: Sin duda alguna el desarrollo y posicionamiento de la

marca Finca Pilar es el activo especfico de mayor relevancia para explicar la
creacin de ventajas competitivas en el mercado de las hortalizas frescas
precortadas. Adems se destaca la creacin conjunta de la estrategia de
marketing utilizando la marca Disney.

Temporal: las transacciones comerciales son diarias y el producto debe estar

en las bocas de expendio de los supermercados y clientes institucionales en
el menor tiempo posible dada la naturaleza del material vegetal que se
comercializa, cuya vida til disminuye de manera acelerada toda vez que se
introduce el corte como etapa de proceso. Para aquellos productos que la
empresa comercializa, solo adicionando el lavado o higienizacin del
producto seguido del empacado, la transaccin puede durar unos cuantos

79
das ms, sin embargo no dejan de ser productos de alta perecibilidad. Es
necesario tener en cuenta que un producto precortado fresco de Finca Pilar
tiene una vida til promedio de 5 das en almacenamiento refrigerado.

Incertidumbre

La variabilidad de los precios de mercado de los productos hortcolas

constituye una importante fuente de incertidumbre como quiera que el
supermercadismo en su rol de cliente intermedio realice las compras en
funcin de los precios del mercado o busca las opciones ms econmicas.
De manera similar, el consumidor final tiende a consumir los productos
sustitutos presentes en el mercado en pocas de precios altos.

Se identifica el riesgo inherente a los contratos, dado que los mismos al estar
caracterizados por la informalidad son proclives a incumplimiento derivando
en alta incertidumbre, as por ejemplo se puede mencionar la alta
dependencia de la empresa de los productores satlites, a travs de los
cuales aprovisiona el 70% de la materia prima y con los cuales el
relacionamiento se da en base a relaciones de confianza. Al no haber
contratos firmados el incumplimiento podra derivar en altos costos de
transaccin. De la misma manera se da la relacin con los compradores, de
mayor poder de determinacin, los cuales en funcin de su poder de
mercado podran presentar comportamientos oportunistas.

El riesgo climtico es un factor que no se pude dejar de mencionar, por

cuanto repercute de manera directa y determinante sobre la actividad
econmica de la compaa.

5.1.7. Estructuras de gobernancia

El estudio de la estructura de negocios de Finca el Pilar permite observar que

la empresa cuenta con una parcial coordinacin vertical, ya que en las fases
primarias realiza una compra coordinada de materia prima a productores
satlites a los cuales. Segn las fuentes consultadas, se les presta asesora
tcnica para las labores de pre-cosecha y cosecha, sobre la base de
contratos informales y compromisos crebles.

Por su parte, el 25% de la produccin de materias primas est totalmente

integrada verticalmente ya que la empresa es propietaria de los activos y de
los factores de produccin.
Se debe mencionar que el tener tercerizada la produccin en tan amplio
porcentaje implica por un lado la dificultad para controlar la calidad de los
productos, ms an cuando es el productor quien se encarga del transporte
hasta la planta, la mayora rompiendo la cadena de fro, generando
problemas de calidad asociados, que sin duda alguna se configuran en

80
prdidas de productividad en planta de proceso y en los casos ms graves
en prdida de calidad en las fases subsiguientes de distribucin,
comercializacin y consumo, generando por ende altos costos de
transaccin.

Por otro lado, es cierto, que ante situaciones de crisis se puede convertir en
una ventaja dada la posibilidad del salir del negocio con mayor facilidad.

Adems la empresa recurre al mercado para realizar compra de productos

que no produce o que produce en menor escala como es el caso de
zanahoria y zapallo.

Finca Pilar se integra verticalmente en las labores de procesamiento de la

materia prima donde la inversin en activos fsicos y el desarrollo de activos
especficos intangibles (know how e imagen de calidad en el mercado),
entran a jugar un papel de gran importancia, as por ejemplo, productos
orgnicos y desarrollo de nuevos productos.

Integra actividades hacia adelante que permiten la venta directa las

hortalizas precortadas al canal supermercadismo y dems canales
comerciales utilizados, aunque es preciso decir que no llega directamente al
consumidor final (en este sentido estaramos hablando de una venta
coordinada donde se transfiere la propiedad de manera parcial al ente
comercializador, quien posee la estructura para ejecutar la venta).

Para el caso particular de Finca Pilar la convergencia entre la naturaleza de

las transacciones, el ambiente institucional y las estructuras de gobernancia
escogidas da cuenta de una estructura flexible que si bien es difcil de definir
como correcta o como el modelo ideal de gobernancia, tambin es cierto que
ha permitido la adaptabilidad de la firma al medio ambiente de negocios y su
sustentabilidad en el tiempo.

5.2. El Caso Sueo Verde

5.2.1. Introduccin al caso

Sueo Verde surge de la iniciativa de Agustn Benito y Pablo Maseda,

estudiantes en ese entonces de la Facultad de Agronoma de la UBA,
quienes en 1992 deciden iniciar el emprendimiento para poner en prctica
conocimientos tericos relacionados con el agro, sin tener que realizar una
gran inversin.

Sueo Verde surge adems, con la posibilidad de abastecer a los chef de las
grandes cadenas hoteleras y de restaurantes de la ciudad Buenos Aires. En
la actualidad los productos Sueo Verde son elegidos porque han logrado a

81
desarrollar los procesos productivos y logsticos adecuados para llegar a las
manos de sus principales clientes con la variedad y la calidad requeridas.
Para tal fin, la supervisin de la produccin por parte de ingenieros
agrnomos juega un papel relevante, desde la siembra hasta el momento de
cosecha, para luego ser seleccionada y acondicionada en la planta de
empaque sin interrumpir la cadena de fro, manteniendo las caractersticas
de calidad propias del producto fresco.

El conocimiento y difusin de los vegetales Sueo Verde en el mercado se

debe entre otras cosas a una estrategia enfocada al canal HORECA tipo
gourmet, que permiti llegar a los chefs del canal de cable El Gourmet,
quienes requeran productos distintos para diferenciar los distintos platos.
Tambin estn presentes en los menes que se preparan en los hoteles
cinco estrellas y los restaurantes ms reconocidos de la Argentina. La idea,
luego, era acercar los ingredientes gourmet al consumidor interesado en
realizar preparaciones sofisticadas en su hogar.

Segn Benito: se cre la necesidad al consumidor de querer hacer en su

casa lo que prob en algn restaurante gourmet o vio en pantalla. Fue as
como se aprovech el hecho de que cadenas de supermercados como
Jumbo, Disco y Wal-Mart empezaran a mostrar inters por tener en sus
gndolas de expendio los productos Sueo Verde para empezar a ganar un
espacio importante en los supermercados de los estratos ABC1.

El acuerdo sellado con los supermercados comprende los locales ubicados

en Palermo, Recoleta, Belgrano y la zona norte del Conurbano, como Pilar,
Martnez y San Isidro, donde abunda el pblico ABC1. Es ah donde estos
productos, con precios ms altos que los del resto de las verduras y hierbas,
tienen ms demanda.

En Sueo Verde trabajan con 70 cultivos que componen un catlogo

gourmet. Se cosechan 30 tipos distintos de verduras de hoja, desde lechuga
a rcula, cada una con variantes. Ofrecen adems una lnea de hierbas
aromticas frescas. Tambin tienen todas las variantes de papas andinas y
frutos exticos, que van desde tomates mexicanos a berenjenas chinas. Y
las flores comestibles: borraja, calndula, girasol y taco de reina.

"El desembarco no fue de un da para el otro. Pensamos en una manera de

satisfacer al cliente que ya sabe lo que va a buscar y de atrapar a quien no
conoce el producto pero lo tienta" (Benito, 2002). Las bandejas en las que se
exhibe la mercadera en gndola llevan una descripcin del producto.

Benito cuenta que les tom aproximadamente cinco aos descubrir o

encontrar los productos, importar las semillas e iniciar las plantaciones.
Como la gastronoma demanda los productos a lo largo del ao, casi sin

82
estacionalidad, debieron armar un esquema de cultivo de manera tal que
pudieran cosechar todo el ao. Por tal motivo, cuenta con productores
satlites distribuidos en Mar del Plata, en la zona al norte del Gran Buenos
Aires, Corrientes y Salta. Sueo Verde tiene 20 hectreas de produccin
propia en las cuales se encarga de todo el proceso: cultivo, cosecha,
empacado, comercializacin y distribucin.

El 40% de las ventas van al mercado institucional y el 60% restante al

supermercadismo (solo en supermercados ubicados en las zonas de mayor
poder adquisitivo).

Sueo Verde gan en el ao 2007 el V Premio La Nacin-Banco Galicia a la

Excelencia Agropecuaria en la categora mejor horticultor, en reconocimiento
a su innovacin como empresa y en productos.

5.2.2. Modelo de Abastecimiento

Sueo verde se abastece de dos formas:

Produccin propia: este esquema representa el 70% del abastecimiento de la

empresa. Tienen produccin de hortalizas de hoja y crucferas y se ha
iniciado con la produccin de brotes. La ltima forma opcin es una apuesta
para introducirla en el mercado prximamente.

Productores satlite: Esta forma de aprovisionamiento comprende cerca del

30% de la materia prima que se utiliza en la elaboracin. Se realizan
compromisos en base a confianza y atributos de calidad de productos
primos. La mayora de estos productores estn ubicados en otras zonas del
pas (Mar del Plata, Corrientes, Salta).

Resulta interesante desglosar la estrategia de trabajo de la empresa con sus

proveedores, toda vez que en pocas de buenos precios de los productos
hortcolas en los mercados de referencia se incentiva al productor con el
pago de un premio extra por cumplimiento y calidad, lo que permite generar
un mayor compromiso en la contraparte y qu en pocas de contraccin de
los mercados se pueda negociar con el productor un precio que permita a la
empresa un buen margen de maniobrabilidad.

5.2.3. Estrategias

Sueo Verde plantea la diferenciacin como estrategia vital para el desarrollo

empresarial, enfocndose a productos novedosos y de una alta calidad.
Ligadas a la diferenciacin se encuentran la investigacin y desarrollo para la
adaptacin de siembra de nuevas variedades en actividades de produccin
primaria para el desarrollo posterior de nuevos productos. El desarrollo del

83
canal HORECA (restaurantes y hoteles), se configura en una estrategia de
segmentacin determinante para el xito en la comercializacin de los
productos, de modo que se logra el posicionamiento de la marca en el
segmento productos tipo gourmet.

La estrategia comercial en los supermercados incluye adems la inclusin de

recetas o formas de preparacin del los distintos productos a manera de
involucrar al cliente al proceso de feed back que permita conocer sus
expectativas y sugerencias respecto a los productos comercializados.

5.2.4. Tctica

5.2.4.1. Marketing Mix

Categoras de Productos

Vegetales frescos: esta modalidad de productos que se presentan

empacados en bolsas plsticas acorde con los requerimientos del cliente
representa cerca del 60% de las ventas. Estn destinados a atender la
demanda del canal HORECA y dentro de ellos se segmenta en hojas,
aromticas, flores comestibles, frutos, papas andinas, minis, micro greens,
brotes y etnias.

Vegetales frescos precortados: representa el 40% restante del

volumen de ventas de la compaa y en esta lnea se encuentran los
productos empacados en bandejas de PET, bolsas plsticas selladas o
bandejas de polipropileno expandido recubierto con film de PVC. La variedad
de productos va desde productos seleccionados, lavados y empacados hasta
aquellos a los que adems se les realiza un proceso de corte y mezcla. Estos
productos son denominados como productos sibaritas dentro de los cuales
se mencionan: albahaca italiana, albahaca mix, albahaca morada, berenjena
china, berro de tierra, cherry dos colores, cebolla de verdeo, ciboulette, duo
de ruculas, espinaca baby, guarnicin andina, mix de pimientos hot, mix de
lechugas, puerro baby, radiccio rosso, entre otros.

Plaza (Canales de comercializacin):

HORECA (Hoteles, Restaurantes y Catering): canaliza el 60% de las ventas

de Sueo Verde, poniendo especial atencin al abastecimiento de los chef
de las grandes cadenas de restaurantes y hoteleras de la ciudad de Buenos
Aires. La empresa pretende mantener el nivel de ventas a este canal en
funcin de las inversiones realizadas para satisfacer la demanda del mismo,
tanto en las fases productivas como en las fases de distribucin. Este canal
supone en el caso de Sueo Verde un mayor esfuerzo en la especificidad de

84
activos adaptando el knok how del negocio en funcin del ajuste de los
procesos productivos de acuerdo a la demanda de los clientes.

Supermercadismo: tiene el restante porcentaje de ventas (40%), siendo

Jumbo y Disco (ambas cadenas inmersas en el CENCOSUD) los principales
clientes en la ciudad de Buenos Aires, abasteciendo adems otras ciudades
como Mar del Plata.

Precios

La diferenciacin de producto, ligado al agregado de valor que implican las

labores productivas y logsticas ligadas a la actividad, adems de la marca
constituyen para Sueo Verde las mayores fuentes de ventajas competitivas
que se traducen en el posicionamiento en gndola con precios altos en
comparacin al fresco. Apuntando a cubrir la demanda del estrato de
consumidores al que se dirige la atencin.

Importante es relevar que para las mezclas de lechugas comercializadas por

la firma se observa una diferencia 4 veces mayor a la del producto fresco, de
manera similar la relacin es tres veces mayor para el tomate cherry y 9
veces mayor para la rcula. Se releva adems que un producto como el
Radiccio empacado por Sueo Verde, alcanza un precio en gndola de
$39/Kg.

Tabla 9. Precio al consumidor por producto hortcola (procesado y fresco) en

supermercados. Sueo Verde

Producto $/Unid $/Kg $ kg Granel Variacin

Rcula x100g 6,29 62,9 7 9
Cherry x300g 10,4 31,3 10 3,13
Lechugas x300g 8,07 23,6 6,85 3.93
Fuente: Elaboracin propia con base a observacin directa en supermercados Jumbo, Disco
y Carrefour, 2009

Publicidad (comunicacin):

La empresa utiliza como canal publicitario la Web y a travs de la pgina

www.s-verde.com.ar comunica a sus clientes (actuales y potenciales) acerca
de las ventajas del consumo de los productos ofertados (el portafolio de
productos). Informa acerca de la historia de la empresa as como facilita el
contacto con el servicio de atencin al cliente.

Otro canal utilizado es el televisivo (programa de cocina El Gourmet), a

travs del cual se hace explicito el uso de los productos por parte de los chef
especializados, esto les permite generar curiosidad en el televidente.

85
Otra estrategia de comunicacin bastante prctica es la inclusin en las
bandejas de producto de recetas y consejos para la preparacin de los
vegetales en el hogar.

A travs de las etiquetas y la explotacin de la marca se busca la asociacin

de la empresa con calidad y seguridad de consumo.

5.2.5. Estructura de la cadena de Sueo Verde

Principales actores

Produccin Agrcola (Materia Prima): la empresa cuenta con proveedores

satlites en distintas reas geogrficas, los cuales en su mayora producen
materia prima u hortalizas que Sueo Verde no produce. La adquisicin de
los productos de terceros se realiza va compromisos crebles (contratos
informales), en los cuales Sueo Verde acta como rgano coordinador,
fijando y controlando parmetros de calidad de producto.

Las fases de produccin propia de materia prima exigen para la empresa el

conocimiento y la especializacin en el desarrollo de cultivos diferenciados y
su adaptabilidad a las condiciones agroclimticas de la regin y un eficiente
control en las labores de pre cosecha y cosecha propiamente dicha.

Insumos Agrcolas: regularmente son adquiridos en centros especializados

para la venta de fertilizantes, agroqumicos, semillas, combustible, entre
otros.

Maquinaria Agrcola: las relaciones con estos actores son simples debido al
inters de estos en que las tecnologas incorporadas colaboren para mejorar
el desempeo de la empresa sin necesidad de que esta ltima deba cambiar
frecuentemente los equipos.

Maquinas Agroindustriales: Es poco lo que el mercado nacional puede

ofrecer en cuestin de equipamiento para la elaboracin de productos
frescos precortados.

86
Grfico 7. Cadena de productiva de Sueo Verde

Insumos /
servicios: Ambiente Institucional
Semillas
Plantines Produccin Contratos 30%
Control de agrcola Integracin vertical
enfermedades 70%
Fertilizantes
Maquinaria
Equipos de riego
Asesoramiento

Sueo Verde
Insumos / (Lavado,
servicios: seleccin
Maquinarias empaque,
Asistencia tcnica embalaje,
Materiales y equipo transporte)
para envasado
Acuerdos de
compra

HORECA 60% Super / Hpermercados 40%

Consumidor
Fuente: Elaboracin propia con base en entrevistas, Julio de 2008.

Insumos Agroindustriales: Sueo Verde ha incorporada a sus procesos

productivos en planta sistemas de empacado simples y prcticos, siempre
teniendo en cuenta la presentacin y proteccin de los productos, para tal fin
materiales como el PVC (Cloruro de Polivinilo), bandejas de Icopor y PET
han sido de gran utilidad, sin embargo, dada la oferta restringida de dichos
insumos es difcil avanzar en la incorporacin de nuevos materiales y
presentaciones.

Investigacin y Tecnologa: Sueo Verde trabaja en la adaptacin de

semillas y su cultivo a campo con miras a generar procesos innovativos en
variedades de producto.

87
Laboratorio: la empresa posee un convenio con un laboratorio para verificar
las condiciones microbiolgicas tanto de los productos finales como del agua
utilizada en el proceso productivo.

5.2.6. Anlisis de las transacciones

Frecuencia

Las transacciones son de frecuencia alta dada la perecibilidad de los

productos Sueo Verde.

Activos especficos

Localizacin: Sueo Verde est localizada en la localidad de Pilar al

noroeste de la provincia de Buenos Aires, con lo cual el activo especifico se
refiere en este caso a la cercana al mercado para de esta forma llegar en
menor tiempo al los clientes minimizando los costos de transporte.

Activos fsicos: la empresa cuenta con campo propio, invernaderos,

maquinaria y equipo de procesamiento y empaque en planta, equipos de frio,
y transporte refrigerado para distribucin de pedidos.

Recursos humanos: La especializacin en la adaptacin de semillas y su

desarrollo en campo es una actividad que para Sueo Verde se constituye en
generadora de conocimiento asociado al propio quehacer productivo, desde
las labores de precosecha hasta el procesamiento y empaque del producto,
con lo cual el desarrollo de habilidades de capacitacin y gestin del recurso
humano existente es considerado de importancia vital para el cumplimiento
de los estndares de calidad requeridos por el cliente.

Inversiones enfocadas en algn cliente en particular (activos idiosincrsicos):

adems de la inversin en semillas diferenciadas, procesos y diversificacin
de materiales de empaque de acuerdo a los clientes a atender, se ha
desarrollado un sistema logstico que permite a la empresa el cumplimiento
en tiempo y forma de los requerimientos del canal HORECA, caracterizado
por la exigencia en puntualidad y calidad de producto. Otra inversin reciente
se refiere a la compra de maquinaria para la produccin de brotes con un
sistema de envasado que puede alargar la vida til y sus posibilidades de
exportacin en fresco.

Activos intangibles: la marca Sueo Verde es el activo especfico de mayor

relevancia para la creacin de ventajas competitivas y el posicionamiento en
el mercado de las hortalizas frescas precortadas de la ciudad de Buenos
Aires. Adems se debe mencionar el know how del negocio.

88
Temporal: Alta perecibilidad del producto fresco precortado que demanda su
consumo dentro de los 4 a 5 das siguientes a su empacado. Con lo cual la
rotacin de inventarios en planta es alta y se requiere que no pase mas de
24 horas entre la cosecha y la llegada del producto a las bocas de expendio,
esto con el fin de asegurar mayor tiempo de exposicin en gndolas y reducir
los porcentajes devoluciones por productos vencidos.

Incertidumbre

Alta incertidumbre referida a los precios, el factor climtico y la insercin en

un mercado caracterizado por la informalidad y escasa informacin. De la
misma manera que se resalta la alta especificidad de activos.

Las principales limitantes para el desarrollo de la actividad son la escasa

regulacin y falta de controles en el ambiente de negocios que rodea al
sector y la dificultad de acceso a crditos y financiacin.

5.2.7. Estructuras de Gobernancia

Sueo Verde eligi como estructura de gobernancia principal a la empresa

integrada verticalmente para disminuir los costos de transaccin y hacer
eficiente el sistema. La integracin hacia delante, permite generar un know
how del negocio en las labores de distribucin, comercializacin y consumo,
as como la generacin de redes relacionales con los clientes que a la postre
deriva en la disminucin de costos transaccionales y de la incertidumbre
ligada a las condiciones del mercado. De esta manera la empresa maneja la
mayora de los productos especialmente aquellos en los que se precisa de
un mayor control de calidad con mira a atender los requerimientos de clientes
en particular.

Por otro lado, la empresa tambin presenta, aunque en menor porcentaje, un

esquema de coordinacin vertical va contratos informales con productores
satlites a travs de los cuales se realiza el aprovisionamiento de aquellos
productos cuya produccin requiere del desarrollo de habilidades especiales
con las que la empresa no cuenta o aquellos para los cuales la relacin costo
beneficio es negativa si la empresa invierte en la produccin propia de los
mismos.

La integracin hacia delante (venta directa, B2B), permite generar know

how del negocio en las labores de distribucin, comercializacin y consumo,
as como la generacin de redes relacionales con los clientes que a la postre
deriva en la disminucin de la incertidumbre ligada a las condiciones del
mercado.

89
Por otro lado, la venta de productos al canal HORECA presenta una mayor
afinidad al tipo de estructura del mercado spot, si se tiene en cuenta que los
arreglos con los clientes no implican compromisos de venta diarios o
programados. Se hace necesario muchas horas para entablar contacto
telefnico y consecuentemente estar al tanto de los requerimientos del
cliente o conocer si necesita o no productos. Pese a esto, y conociendo los
estndares de calidad y la puntualidad en el servicio exigidos por el canal
HORECA, as como tambin el plus en el precio que estn dispuestos a
pagar, Sueo Verde integra las operaciones hacia atrs produciendo las
variedades requeridas, con las mejores calidades, aadiendo valor agregado
y desarrollando un sistema logstico que permita la entrega Just in Time de
los productos.

La alineacin de las estructuras de gobernancia elegidas por Sueo Verde

(integracin y coordinacin vertical), a las transacciones, el ambiente
institucional y las estrategias competitivas permite evidenciar un modelo
orientado a un mayor control de las operaciones y de la calidad de los
productos. Esta alineacin es la clave para la adaptabilidad y por ende para
dar explicacin a la performance competitiva de la empresa.

5.3. El Caso Good Leaf

5.3.1. Introduccin al caso

Empresa creada por el Ingeniero Agrnomo Guillermo Gottfriedt en el ao

1996. Good Leaf se dedica a la produccin, empaque y comercializacin de
hortalizas de hoja (espinaca, rcula, acelga, lechuga hoja de roble roja, hoja
de roble verde, mantecosa, y ensaladas listas para consumir).

Las instalaciones, planta y cultivos se encuentran en la localidad de Sols,

provincia de Buenos Aires, donde la empresa tiene un campo arrendado, al
igual que las instalaciones de empacado.

La empresa comercializa sus productos bajo la marca comercial Buy & Eat
y es hasta ahora el primer ejemplo en el que podemos ver que hay una
diferencia entre el nombre de la firma y la marca insignia de los productos
para su comercializacin. Los productos Buy & Eat tienen como segmento
principal el supermercadismo. La empresa comienza sus operaciones
centrando su mayor inters en atacar dicho segmento, dadas las
caractersticas de sus productos y el perfil del consumidor al cual pretende
llegar. Esta marca tiene un fuerte posicionamiento en la mente del
consumidor, empezando con los championes y por esto cuentan con un
activo especfico muy importante con buen poder de negociacin.

90
Cabe resaltar la influencia de la presentacin y el packaging como
instrumentos generadores de valor agregado, sumados a la calidad de los
productos. Good Leaf se especializ en sacar al mercado una lnea de
producto ms restringida pero aprovechando al mximo la misma. Sus
esfuerzos se centran en obtener una mayor escala productiva con miras de
abastecer en tiempo y forma y con sus productos insignias en un mercado
que segn la empresa, se encuentra insatisfecho.

En la actualidad y siguiendo un proyecto de expansin, la empresa ha

establecido alianzas con productores de la zona. De esta forma la empresa y
los productores asociados han iniciado una fase de crecimiento productivo,
buscando reducir los costos fijos al disminuir los recursos dedicados al
arriendo de campo y al mismo tiempo asegurar la calidad y volmenes
requeridos de materia prima para las fases posteriores.

Teniendo en cuenta lo planteado, la constante supervisin de las labores

precosecha y cosecha a campo se convierte en un punto de determinante
para el xito de las fases subsiguientes, a tal punto que las inversiones en
sistemas de riego por goteo, los invernculos y el control de plagas y
enfermedades concentran la atencin y requieren mano de obra
experimentada y altamente especializada.

Aunque no se tienen planes de iniciar con procesos de exportacin, se estn

desarrollando acciones para la realizacin de alianzas con productores de
lechugas hidropnicas. El mercado de productos orgnicos no es visto por el
momento como atractivo para los intereses de la firma.

Las operaciones en planta son bastante artesanales, poco tecnificadas y

con baja incorporacin de maquinaria, la infraestructura de fro es buena y se
cuenta adems con transporte refrigerado propio para las labores de
distribucin y aseguramiento de la cadena de fro.

El volumen de ventas se estima en unas 50.000 unidades por mes y esta

enfocado mayoritariamente al canal de supermercados y en menor
proporcin al canal HORECA, en el cual los requerimientos de calidad y
cumplimiento son de alta significacin a la hora de hacer negocios.

5.3.2. Modelo de Abastecimiento

En la actualidad, Good Leaf se abastece de dos maneras:

Produccin propia: esta modalidad representa cerca del 70% del

abastecimiento de la empresa. Tienen produccin de hortalizas de hoja y
tomate cherry en campos ubicados en las localidades de Sols y Escalada.
Bajo esta modalidad la empresa produce en invernaderos ubicados en la

91
cercana de la planta de proceso con lo cual minimiza el costo logstico
asociado y reduce la manipulacin del producto, lo cual incide en la
reduccin de costos de transaccin toda vez que se aumenta el tiempo de
vida til del producto en gndola.

Productores satlite: comprende cerca del 30% de la materia prima

que se utiliza en las fases de elaboracin en planta. Se realizan
compromisos en base a confianza y atributos de calidad de productos
primos.

5.3.3. Estrategias

Estrategia de posicionamiento de marca a travs de la especializacin en un

portafolio de productos reducido, mayor control de la produccin y de la
calidad del producto final. A diferencia de los otros dos casos, Good Leaf, no
enfoca la estrategia de diferenciacin en la variabilidad del portafolio e
inclusin de nuevas variedades, sino que centra su inters en el agregado de
valor que demanda el proceso productivo y el empacado, adems de tratar
de suplir en la mayor proporcin posible la demanda del mercado. Esto es el
aumento de la escala productiva que permita suplir la demanda insatisfecha
de productos hortcolas frescos cortados, como es el caso especifico de la
espinaca.

Creacin de alianzas con empresas dedicadas a la comercializacin de otro

tipo de alimentos en este caso Championes con la empresa Abrantes S.A.,
lo que le confiere un aumento en los volmenes de ventas aprovechando el
posicionamiento de la marca Buy and Eat. Esto a la postre le permite ganar
mas presencia en el mercado y mayor poder de negociacin.

5.3.4. Tcticas

5.3.4.1. Marketing Mix

Productos:

Hortalizas frescos: esta modalidad de productos que se presentan

empacados en bolsas plsticas acorde con los requerimientos del cliente y
los requisitos de calidad. Estn mayormente enfocados a la venta en le canal
HORECA y representan un porcentaje un poco menor al 20% de las ventas.

Hortalizas frescas precortados: representan el 80% restante del

volumen de ventas de la compaa. Los productos (espinaca, rcala, acelga,
lechuga hoja de roble roja, hoja de roble verde, mantecosa, ensaladas listas
para consumir, tomate cherry), son empacados en bolsas plsticas o

92
bandejas en porciones individuales que van desde los 150 a los 500g. Dentro
de esta categora de productos encontramos los productos Gourmet
(jengibre, hongos secos, aj de chalote) y las hierbas aromticas.

Plaza (canales de comercializacin):

Canal HORECA: En este canal se atiende a restaurantes y servicios

de restauracin que exigen calidad de producto y puntualidad en las
entregas.

Supermercadismo: es el canal que moviliza la mayor proporcin de las

ventas de la empresa y se constituye como un bastin importante para la
permanencia de la empresa en el mercado de tal modo que el cumplimiento
de los compromisos adquiridos con los clientes que pertenecen a este
segmento constituye el eje sobre el cual la empresa articula sus estrategias
productivas y la planificacin a futuro.

Precio

La estrategia de la empresa Good Leaf en este sentido apunta a la

competitividad en el precio va a agregado de valor en trminos de calidad,
calidad en este sentido referida a la durabilidad del producto en gndola ms
all de la diferenciacin en sistemas de empaque o en variedades. De esta
forma el precio diferencial se logra gracias al reconocimiento de la empresa
en cuanto a volmenes de comercializacin.

La marca aqu es determinante, de tal forma que productos como la

Espinaca triplican el valor del producto a granel, las Lechugas lo cuadriplican
y en el caso de la acelga lo duplica (Ver tabla 9).

Tabla 9. Precio al consumidor por producto hortcola procesado por Good

Leaf y en fresco, en supermercados

Producto $/Unid $/Kg $ kg Granel Variacin

Espinaca x300g 7,69 25,63 7,69 3,33
Acelga x500g 6,99 13,98 6,05 2,31
Lechuga mantecosa x300g 8,07 26,9 6,85 3.93
Fuente: Elaboracin propia con base a observacin directa en Supermercados Carrefour,
2009

Publicidad (Comunicacin)

Good Leaf cuenta con la pgina Web www.buyandeat.com.ar. La estrategia

de comunicacin se enfoca en el trabajo en las gndolas de los
supermercados, haciendo degustaciones y trabajando directamente con el

93
cliente, lo que implica la provisin de informacin y las ventajas del uso de
los productos en el hogar.

En este sentido lograr comunicar o transmitir la idea de producto saludable y

de calidad, se constituye en una fuente de gran valor a la hora de captar
nuevos clientes e implementar mejoras con base en las expectativas y
experiencias del cliente cautivo a travs de una un proceso de
retroalimentacin de gran importancia para los objetivos de la empresa.

5.3.5. Estructura de la cadena de Good Leaf

Principales actores

Produccin Agrcola (Materia Prima): la empresa cuenta con proveedores en

las cercanas a la planta de produccin para ayudar a cumplir con los
volmenes de ventas requeridos. Es un imperativo, al igual que para los dos
casos anteriores, que la adquisicin de los productos de terceros se realice
va compromisos crebles, y la empresa fije parmetros de calidad de
productos. Las fases de produccin propia de materia prima exigen
demandan a la empresa la inversin en activos que permitan la obtencin de
materias primas de adecuada calidad.

Insumos Agrcolas: son adquiridos en centros especializados en la

comercializacin de fertilizantes, agroqumicos, semillas, combustible, entre
otros.

94
Grfico 8. La cadena productiva de Good Leaf

Insumos / servicios: Ambiente Institucional

Semillas
Plantines
Control de Produccin Contratos 30%
enfermedades agrcola Integracin/coordinacin
Fertilizantes vertical 70%
Maquinaria
Equipos de riego
Asesoramiento

Good Leaf
Insumos / servicios: (Lavado, seleccin
Maquinarias empaque,
Asistencia tcnica embalaje,
transporte)
Materiales y equipo
para envasado
Acuerdos de
compra

HORECA 20% Super / Hpermercados 80%

Consumidor
Fuente: Elaboracin propia con base en entrevistas, Noviembre de 2007.

Maquinaria Agrcola: el relacionamiento con este actor es poco frecuente

dado que las labores de siembra y cosecha en campo son realizadas
manualmente, minimizando la inversin en este tipo de activos.

Insumos Agroindustriales: encargados de la provisin de materiales de

empaque (bolsas Plsticas, bandejas de polipropileno, film plstico
extensible), etiquetas, impresin de bolsas, cajas de cartn, canastillas
plsticas, entre otros.

Maquinas Agroindustriales: la maquinaria con que cuenta Good Leaf es muy

simple y acorde a un proceso que se puede definir enteramente artesanal.

Investigacin y Tecnologa: La empresa carece de un centro de investigacin

propio y tampoco posee contratos con facultades para llevar a cabo
investigaciones en el campo.

95
Laboratorio: la empresa posee un convenio con un laboratorio para verificar
las condiciones microbiolgicas tanto de los productos finales como del agua
utilizada en el proceso productivo.

5.3.6. Anlisis de las transacciones

Frecuencia:

Las transacciones a travs de toda la cadena de produccin y

comercializacin de los Productos Good Leaf estn caracterizadas por la alta
frecuencia (Gottfriedt, 2007).

Activos especficos:

Localizacin: Good Leaf est localizada en la localidad de Sols al noroeste

de la provincia de Buenos Aires, activo que se constituye en especfico dada
la estrategia de localizacin cercana al mercado de la CABA.

Activos fsicos: la empresa cuenta con campo arrendado de 12 hectreas en

la localidad de Sols, 2 hectreas de invernaderos, equipos de riego,
maquinaria y equipo de procesamiento y empaque en planta, equipos de fro,
y camiones para el transporte refrigerado para distribucin de pedidos.

Recursos humanos: Para la empresa este activo es de vital importancia a la

hora de gestionar y controlar que tanto las materias primas como los
productos terminados cumplan con las especificaciones requeridas.

Inversiones enfocadas en algn cliente en particular (activos idiosincrsicos):

la empresa ha iniciado estudios para analizar la factibilidad de colocar en el
mercado productos hortcolas producidos baja la tcnica de hidropona, en
un claro intento por llegar a un nicho especifico de mercado que confiere
valor a este tipo de productos.

Activos intangibles: la marca Buy & Eat es el activo especfico de mayor

relevancia para la creacin de ventajas competitivas y el posicionamiento en
el mercado de las hortalizas frescas precortadas de la ciudad de Buenos
Aires.

Temporal: Alta perecibilidad del producto fresco da una idea de

transacciones de frecuencia y alto nivel de especificad.

Incertidumbre

Existe una alta incertidumbre debido a la imposibilidad de predecir los

fenmenos climticos, esto es el riesgo de produccin.

96
Otra fuente de incertidumbre para el ejercicio empresarial est dada por la
alta volatilidad en los precios de los productos hortcolas lo que deriva en
desajustes de tipo econmico, toda vez que en situaciones de altos costos
de la materia prima se corre el riesgo de que se achiquen los mrgenes de
ganancia y se reduzcan las ventas como producto de la preferencia del
consumidor final por los productos sustitutos presentes en el mercado.

Una limitante para el mayor crecimiento de le empresa es la poca

accesibilidad a financiamiento o adquisicin de crditos que incentiven la
actividad se constituye en un determinante para la inversin en nueva
tecnologa.

5.3.7. Estructuras de gobernancia

La empresa presenta una combinacin de estructuras de gobernancia que

muestra esquema orientado hacia la integracin vertical, a travs del cual
produce el 70% de la materia prima en campos arrendados. Tiene
inversiones en activos especficos referidos a invernaderos, sistemas de
riego, maquinaria, equipos y flota de transporte propia. Esta estructura
permite tener un mayor control de las calidades requeridas por el cliente as
como el aseguramiento de los volmenes de venta acorde con la demanda
del mercado.

La otra estructura de gobernancia es la coordinacin vertical hacia atrs que

se puede evidenciar en las labores de compra coordinada de materia prima
para el procesamiento en un porcentaje cercano al 30%. Se basa en un
conjunto de proveedores con los cuales se tienen contratos no formales,
construidos en base a relaciones de confianza y compromisos crebles,
donde el valor de la palabra es de vital importancia. El porcentaje de
incumplimiento de los contratos es considerado por la empresa como bajo
por Godfrietd

Otra evidencia del grado de integracin vertical de Good Leaf est

representada por las labores de poscosecha en planta donde se puede
observar la inversin en activos especficos en aras de agregar de valor a los
productos y conservar la calidad de los mismos.

La contratacin del servicio de aprovisionamiento de plantines es adems, un

punto de importancia a la hora de analizar el comportamiento o la
confluencia de la gobernancia de la empresa entorno a la hibridacin. La
empresa recurre al mercado para la compra de insumos y materiales varios
inherentes a los procesos de cosecha.

Good Leaf no est integrada verticalmente en las labores de

comercializacin (no tiene inversiones en activos especficos que le permitan

97
llegar de manera directa al consumidor final), pero si coordina las mismas a
travs de acuerdos de compra con el supermercadismo que es su principal
canal comercial.

La venta de los productos a travs del canal HORECA exhibe caractersticas

de mercado spot por cuanto se hace necesaria la bsqueda del cliente o
mantener el contactarlo peridicamente para estar al tanto de las
necesidades o en su defecto se est a la espera de que los clientes hagan
llegar sus requerimientos.

El operar con un esquema combinado de estructuras de gobernancia de

acuerdo a las distintas fases de la cadena permite a la empresa adaptarse a
los requerimientos del mercado minimizando los riesgos propios de la
actividad y que podran traducirse en costos de transaccin positivos. Al
estar integrada verticalmente asegura los volmenes productivos y la calidad
de la materia prima. La compra coordinada de materia prima le confiere la
posibilidad de suplir inconvenientes o pedidos extraordinarios y al mismo
tiempo de abastecerse de aquellos productos en los cuales no se especializa
o cuya produccin propia es inviable en trminos econmicos. Se logra una
mayor flexibilidad.

La integracin vertical en la fase productiva es un imperativo y la integracin

de la fase de distribucin permite asegurar la puesta de los productos en las
gndolas con la mayor frescura posible.

Todo lo anterior converge en la adaptabilidad del Good Leaf al ambiente

competitivo producto de la alineacin de las estructuras seleccionadas al
ambiente institucional, las estrategias implementadas y la naturaleza de las
transacciones al interior de la cadena que coordina.

98
 6. DISCUSION DE LOS RESULTADOS

6.1. La visin de los compradores

Considerando los cambios que ha tenido el mercado agroalimentario en los

ltimos aos, representados en el crecimiento de los supermercados, el
fenmeno de globalizacin y las nuevas legislaciones sobre calidad,
inocuidad y sanidad alimentaria se podra decir que la participacin de las
empresas agroalimentarias en el mercado se ha empezado a definir y cada
vez es mayor la necesidad por parte de supermercados, agroindustrias y
comercializadoras, de trabajar de manera conjunta y coordinada para poder
de esta manera garantizar la calidad de los productos, la frecuencia de
abastecimiento y precios ms competitivos.

Estos procesos se estn observando en los sistemas locales, en donde la

gran oportunidad est dada en funcin a la capacidad que se posea para
superar las diferentes barreras que impiden aumentar la competitividad, y
alcanzar los estndares de calidad que exige la demanda.

A partir de las entrevistas realizadas a representantes de compras de

productos vegetales de dos de las ms importantes cadenas de
supermercados de la ciudad de Buenos Aires (Carrefour y Disco), se
presentan de manera resumida los aspectos de mayor relevancia, respecto a
la visin del supermercadismo en relacin a los agronegocios de hortalizas
frescas cortadas en la ciudad de Buenos Aires.

6.1.1. La visin de Carrefour

Para Ricardo Huber (gerente de Frutas y verduras) y Ricardo Caldern

(encargado del rea de compra de vegetales precortados), antes de la crisis
de 2001 las hortalizas frescas precortadas tuvieron una buena participacin,
que se vio disminuida en un porcentaje cercano al 50% entre los aos 2003 y
2004, para tener un aun mayor decrecimiento en el ao 2005. Esto ltimo
explicado por el precio superior de este tipo de productos en relacin con la
verdura a granel. Para Huber este tipo de productos tiene una gran
dependencia del poder adquisitivo del consumidor, el cual tiende a volcarse
en pocas de recesin econmica hacia el granel. Adems del precio, Huber
y Caldern exponen como un factor determinante para el menor desarrollo
de la actividad el poco tiempo de vida til de los productos en gndola.

No obstante lo anterior, ambos concuerdan al expresar que en los ltimos

tres aos se ha mostrado un crecimiento sostenido de la actividad, basado
principalmente en los recientes cambios en las tendencias de consumo.

Segn su visin, las perspectivas de crecimiento son buenas y estn

99
relacionadas con un nicho de consumidor que seguir demandando en
funcin de la incorporacin de la facilidad de uso.

Al ser consultados respecto al nmero de sus proveedores de hortalizas

frescas precortadas, los entrevistados manifestaron tener una clasificacin
interna:

Los proveedores de productos precortados, donde los productos

orientales (tipo Song), tienen la mayor participacin en volmenes de
comercializacin.

Los proveedores de productos Cuarta Gama, destacando la presencia

de Finca Pilar en primera instancia, seguido por Sueo Verde, empresa
a la cual tipifican como de bajo volumen comercializado, pero diferencial
y de alta calidad y en tercer lugar a la empresa Good Leaf, resaltando
los ingredientes de los productos y su segmentacin hacia un cliente de
alto poder adquisitivo.

Para la seleccin de los proveedores de productos hortcolas frescos

precortados los principales aspectos a tener en cuenta por Carrefour son el
surtido de productos, las caractersticas del productor, el empaque, las
condiciones sanitarias y control de calidad, para lo cual la compaa hace
relevamiento del establecimiento a travs de visitas programadas.

Carrefour exige el cumplimiento de pautas internas, colocando como

parmetro de aprobacin el 70% de las mismas, donde la sanidad y el
control de calidad de la materia prima y de los procesos productivos son de
importancia primordial. Las empresas proveedoras deben completar la ficha
tcnica de los productos, que son enviados a laboratorio de control de
calidad.

Al analizar la situacin de sus proveedores en trminos de diferenciacin,

Caldern plantea que se encuentran menos desarrollados que las empresas
de otros pases en cuestin de atmsferas modificadas y empaque. En
general que se encuentran muy lejos tecnolgicamente, puntualmente en las
tcnicas de envasado.

Las transacciones se realizan en base a compromisos de compra teniendo

en cuenta la continuidad del trabajo diario. Las principales razones para
discontinuar los productos de un determinado proveedor son el ajuste de
precios, mala calidad e incumplimiento, pero para evitar este tipo de
inconvenientes se basan en el dialogo diario con los proveedores.

100
Los principales conflictos comerciales se relacionan con faltantes de
productos en las entregas o por el incumplimiento en los horarios.

El sistema de pagos se maneja a 35 das. Segn lo expresado por los

entrevistados no se manejan devoluciones y las entregas se realizan en
forma centralizada, es decir todos los proveedores entregan en una central y
desde all Carrefour maneja la logstica interna de distribucin a las distintas
bocas de expendio.

Las promociones son informadas a los proveedores con una semana de

antelacin de acuerdo al cronograma manejado por Carrefour.

El dato estimativo del porcentaje de participacin en volumen de las

hortalizas frescas precortadas en la seccin de frutas y hortalizas es del 6% y
estiman que los productos son consumidos por el 10% del cliente del
supermercadismo, caracterizado por ser de estrato medio alto y/o parejas
trabajadoras que buscan la facilidad de uso en el hogar.

Para Carrefour los productos hortcolas frescos cortados arrojan un buen

margen de ganancia y los precios de estos productos son fijados de acuerdo
a la misma referencia de la competencia menos un centavo. En general
consideran que los mrgenes de ganancia son atractivos.

Por ltimo al preguntarles acerca de un posible inters de la compaa en el

desarrollo de este tipo de productos, inicialmente expresaron que se est
haciendo desarrollo de lo que ellos denominan productos etiqueta negra,
los cuales se seleccionan y empacan en los centros de acopio, luego
plantearon que la especializacin es una barrera que impide incursionar en la
produccin de hortalizas frescas precortadas.

6.1.2. La visin de DISCO

En entrevista realizada a Mara Laura Malaspina (compradora Senior de

productos IV gama), manifest que el subsector, que mostr una tendencia
creciente hasta el ao 2000, tuvo una cada abrupta en 2001 y que en el
periodo post crisis repunt para volver a caer a en el 2007 y mantenerse un
poco estancado en la actualidad, posiblemente porque se ha separado
mucho el costo de las bandejas de precortados con respecto al costo del
producto a granel, bsicamente por el aumento del precio del plstico,
consecuencia del aumento del precio del petrleo. Adems, la disminucin
del poder adquisitivo produce que el consumidor tienda a adquirir ms granel
y lo primero que deja de consumir son los productos de lujo, como son este
tipo de productos.

101
Al consultarle respecto a las limitantes para el desempeo del sector,
Malaspina manifiesta que factores como la corta vida til de los productos y
la alta perecibilidad se constituyen en un cuello de botella porque es
necesario desarrollar un sistema logstico que permita responder a las
exigencias del producto. Para la entrevistada la logstica representa un costo
alto y la necesidad de mantener la cadena de fro es uno de los factores que
lo explican. Con lo cual no duda en sealar el precio alto del producto final.

Al hablar de los principales proveedores de Disco en este segmento, seala

la presencia de Finca Pilar, Good Leaf y Sueo Verde, y otros proveedores
dentro de los cuales menciona a Endivias Belgrano, Song, Ma-Nays, Testoni
y Rocco (un nuevo proveedor de cuarta gama orgnica, que considera muy
bueno y que slo se encuentra en Jumbo y en los Disco Premium).

Para la seleccin de proveedores seala que en algn momento se

realizaron auditorias de Buenas Prcticas de Manufactura a las reas de
proceso en instalaciones de empaque. En este punto agrega que la
trazabilidad es un punto de gran importancia, sin embargo el sistema que se
estaba utilizando no la tena en cuenta. Adems para empresas como Good
Leaf que son muy fuertes en la produccin pero no lo son tanto en
procesamiento les daba un puntaje ms bajo que a empresas como Song
que es muy fuerte a nivel procesamiento pero que no lo es tanto en
produccin, razn por la cual considera que el Check List no era bueno para
este tipo de industria que es casi mixta a nivel de produccin y
procesamiento.

En la actualidad, a los proveedores se les hace estudios de rotulado y

anlisis microbiolgicos que se realizan eventualmente por muestreo
aleatorio. Otro criterio que se considera fundamental es que tengan al da
toda la informacin legal, financiera y tributaria requerida para poder entablar
la relacin comercial con el supermercado.

Al hablar de sus proveedores en trminos de diferenciacin seala que hay

proveedores que apuntan ms hacia esta estrategia que otros y ejemplifica
que Sueo Verde (que tiene un surtido raro, muy diferenciado), es la
empresa que ms se destaca en este sentido, seguida de Finca Pilar
(aunque plantea que Finca Pilar es una empresa que se encuentra
posicionada, que tambin apunta a la innovacin pero que no trabaja tanto
como Sueo Verde) y el que menos apunta a la diferenciacin es Good Leaf
que apunta ms a la calidad del producto y a ser competitivo en el precio,
destacando que los productos de esta ltima empresa son los de mayor
tiempo de vida til dado el esquema de trabajo que integra la produccin a
campo y la etapa de procesamiento en la misma localizacin.

102
El cliente de la ciudad de Buenos Aires no valora mucho la diferenciacin. De
hecho, para aquellos productos raros, muy diferenciados, el proceso de
introduccin a las gndolas es muy complicado y ante cualquier externalidad
se derrumban.

Para las negociaciones con los proveedores entra a jugar la mano invisible
del mercado, segn lo relata textualmente. El procedimiento implica que el
proveedor traiga como propuesta su surtido o portafolio de productos, luego
se les asigna una determinada cantidad de locales y se les dan unas reglas
generales de trabajo (degustaciones, ofertas), pero la cadena no se
compromete con volmenes de venta. Las negociaciones se realizan
entonces basadas en la demanda de la calle, es un esquema 100% basado
en la ley de la oferta y la demanda, lo cual obliga a las empresas a ser cada
vez ms competitivas. constantemente las empresas se estn fijando en el
posicionamiento respecto a la competencia.

El sistema de pagos est organizado a poco ms de 50 das con una

bonificacin del 15 al 20%. Agrega que el sistema de devoluciones est
prcticamente desapareciendo, toda vez que se considera la dificultad de
manejarlas en los locales. Los proveedores generalmente piden sacar las
devoluciones o se inclinan ms por un aumento en las bonificaciones con el
nimo de no manejar devoluciones.

Malaspina seala que en algunos casos se mantienen y esto se logra porque

el proveedor revisa el pedido del local y si ve que ha tenido mucha
devolucin en una referencia determinada, directamente reduce el prximo
pedido de la misma. Acepta que no es la forma ideal, pero que estn
tratando de buscar una solucin al problema. De momento, seala que es la
nica forma en que se ha logrado mantener bajo el nivel de devoluciones y
aqu resalta el trabajo activo del proveedor.

En trminos generales el subsector hortalizas frescas precortadas (cuarta

gama), representa para Disco/Jumbo un porcentaje cercano al 17%
(incluyendo brotes y hongos), del total de las ventas de vegetales frescos.

Las mayores ventas de este tipo de productos se reportan en los locales

TOP de Buenos Aires (Quintana y Callao) y los mejor ubicados del cono
urbano bonaerense (Pilar, Nordelta ), atendiendo a clientes ABC1 que son
los que compran ms variedad y que no se fijan en el precio a la hora de
adquirir el producto.

Para Disco, los productos arrojan un buen margen de rentabilidad y se

explica por el hecho de tener precios ms elevados que terminan
significando un mayor margen. De hecho, manifiesta que dejan un mayor
margen que muchos de los artculos que la compaa comercializa en el rea

103
de fresco vegetal por ejemplo que la papa y el tomate. El precio se fija
teniendo en cuenta el costo ms el IVA, estando Disco en un margen 1 que
es del 35%, sin considerar las bonificaciones.

Al consultarle respecto a la posibilidad de incursionar en la produccin de

hortalizas frescas precortadas la respuesta fue que de hecho se hace algn
tipo envasado y que la empresa tiene habilitaciones para algunos productos
(frutas y ensaladas de fruta). Manifiesta que es algo que se est viendo, pero
aclara que es complicado dado el requerimiento de infraestructura y la
competitividad, la exigencia del mercado y la presencia de empresas
consolidadas y especializadas. Considera muy difcil crear un portafolio
diferenciado de lo que ya las empresas ofrecen. Adems puntualiza en la
necesidad de mano de obra especializada. Se estn haciendo experiencias,
se le est buscando la vuelta, pero creo que no es sustentable

En cuanto a las perspectivas a futuro, empieza por sealar que existen

productos en los que los proveedores de hortalizas frescas precortadas han
logrado ser ms eficientes que los proveedores de granel y ejemplifica con la
espinaca, producto al que no duda en catalogar la nia bonita de la cuarta
gama, la rcula y la radicheta, en trminos de presentacin (valor
agregado). Es claro para la entrevistada que el proveedor de frescos
precortados tiene que apuntar a una real diferenciacin en aras de
permanecer en la actividad, sobre todo en un escenario (ao 2009),
complicado, donde la gente estar muy pendiente de los precios. Es
fundamental que el producto realmente le aporte valor al cliente.

6.2. Anlisis de los casos

El abordaje de los tres casos nos permite poner en yuxtaposicin aspectos

comunes referentes a los puntos de inters del presente trabajo.

En cuanto a las estrategias, se puede plantear que los tres casos tienen
estrategias que convergen hacia la bsqueda de la calidad y posicionamiento
en el mercado va agregado valor y/o diferenciacin. Se puede destacar que
para llegar a obtener resultados visibles de la implementacin de dichas
estrategias cada una de las empresas estudiadas recurre a mecanismos
diferentes, teniendo en cuenta la naturaleza de las transacciones y los
canales comerciales de los cuales se valen para llegar al consumidor final.

En la tabla 10 se resumen de manera puntual las estrategias abordadas por

cada una de las empresas casos de estudio:

104
Tabla 10. Resumen de estrategias genricas segn casos de estudio

Caso Estrategias
70% de las ventas en
supermercados, 25% a travs del
canal institucional y 5% va
exportaciones.

Estrategia comercial enfocada en

procesamiento a pedido y
Finca Pilar planificacin de la produccin en
base a los requerimientos de los
clientes.

La diversificacin del portafolio de

productos.
Tres premisas: alta calidad,
variedades especiales y listas para
el consumo.
La estrategia de diferenciacin
Estrategias de comunicacin desde
la empresa hacia el consumidor
final.

60% de las ventas a travs del

canal HORECA y el 40% restante a
travs del supermercadismo
Investigacin y desarrollo para la
adaptacin de siembra de nuevas
variedades.
El desarrollo logstico en torno al
canal HORECA (restaurantes y
hoteles), se configura en una
estrategia determinante para el
Sueo Verde xito en la comercializacin de los
productos.
Diferenciacin y enfoque como
estrategias de vital importancia
para el desarrollo empresarial.
La estrategia comercial en los
supermercados incluye a dems la
inclusin de recetas o formas de
preparacin del los distintos
productos a manera de involucrar al
cliente al proceso de feed back que
permita conocer sus expectativas y
sugerencias respecto a los
productos comercializados.

105

Good Leaf
Fuente: Elaboracin propia, 2008
80% de las ventas a travs del
supermercadismo y 20% a travs
de canal HORECA.
Centra su inters en el agregado de
valor que demanda el proceso
productivo y el empacado, adems
de tratar de suplir en la mayor
proporcin posible la demanda del
mercado.
Presenta una estrategia enfocada
en costos, ganando en escala
productiva y la especializacin en
un portfolio de productos reducido.
Creacin de alianzas con empresas
dedicadas a la comercializacin de
otro tipo de alimentos en este caso
Championes, lo que le confiere un
aumento en los volmenes de
ventas aprovechando el
posicionamiento de la marca Buy
and Eat.

Luego es importante hablar de las estructuras de gobernancia, donde cada

una de las empresas en virtud de los objetivos comerciales, los clientes a los
que apunta y la inversin en activos especficos, y claro est, teniendo en
cuenta el ambiente de negocios en el que se desarrolla la actividad, ha
desarrollado su propio esquema de gobernancia. Lo importante y notable en
este punto es la ausencia de empresas que apunten a una forma exclusiva
de estructura de gobernancia y por lo tanto lo que se observa es una
tendencia a la adopcin de modelos flexibles que contemplan una
combinacin de estructuras. Esto se puede ver en forma de resumen en la
tabla 11.

106
Tabla 11. Resumen de estructuras de gobernancia por caso de estudio

Caso Estructuras de Gobernancia

Coordinacin vertical (realiza una
compra coordinada de materia
Finca Pilar prima a productores satlites)
El 25% de la produccin de
materias primas est integrada
verticalmente.
Adems la empresa recurre al
mercado para realizar compra de
productos zanahoria y zapallo.

Integracin vertical hacia adelante

en las fases de procesamiento.

Integracin y coordinacin vertical

en la fase de distribucin (cuenta
con transporte propio y
tercerizada).

Venta coordinada de productos a

travs de contratos informales o
acuerdos de compra con el
supermercadismo.

Integracin vertical hacia atrs en la

produccin primaria.

Compra coordinada de materia

prima a productores satlites en
una menor proporcin (contratos
informales basados en relaciones
de confianza).
Sueo Verde
Integracin vertical de operaciones
de procesamiento y logstica.
Venta coordinada a travs de
supermercadismo.

Estructura de gobernancia
adoptada para la venta de
productos a travs del canal
HORECA muestra caracterstica de
mercado spot.

107
 Integracin vertical en las labores
de produccin primaria.
Coordinacin vertical: compra
coordinada de materia prima
(contratos no formales, relaciones
de confianza y compromisos
crebles.

Integracin vertical en labores

poscosecha (activos especficos
Good Leaf para agregacin de valor).

Integracin vertical en la fase de

distribucin (logstica propia).

Coordinacin vertical de la venta a

travs de supermercadismo
(acuerdos de compra).

La estructura de gobernancia
adoptada para la venta de
productos al canal HORECA exhibe
caractersticas de mercado Spot.
Fuente: Elaboracin propia, 2008

Otro punto importante a unificar en este apartado es el referente a la

unificacin del anlisis FODA. La consolidacin de la informacin referente a
los tres casos nos permite exponer en este punto los datos ms relevantes
en cuanto las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
manera siguiente:

108
Tabla 12. Anlisis FODA (un resumen de los aspectos comunes a los tres
casos)

Fortalezas Debilidades

Fortaleza de la Marca: Especificidad Carencia de sistemas de control de

de activos Calidad (BPM y BPA)
Amplios mrgenes de precio con Relativo poder de negociacin con
respecto a presentacin en fresco supermercados
Productos con valor agregado y Existencia de informacin
buena calidad asimtrica.
Diferenciacin frente a competencia Problemas Fitosanitarios en la
y especializacin de producto. produccin primaria.
Especificidad de Activos (planta, Informalidad en las relaciones al
equipos). interior de la cadena.
Know How del Negocio Alta perececibilidad de los
Relativo poder de negociacin con productos
el supermercadismo Problemas de calidad y prdidas en
Confianza y relaciones duraderas el abastecimiento de materia prima,
con proveedores a pesar de ruptura de la cadena de fro.
informalidad. Alto costo del producto
Bajo nivel de especializacin del
personal.
Baja escala.
Demanda atomizada.
Difcil de acceso a crditos y tasas
de inters altas.

109
 Oportunidades Amenazas
Posibilidad de aumentar el Reglas de juego incompletas a nivel
abastecimiento del mercado nacional.
institucional. Riesgo climtico asociado
Aumento de la escala de Competencia con las Hortalizas
produccin. convencionales
Posibilidad aprovechar las marcas Inestabilidad de los precios de
en la explotacin de negocios materia prima (oportunismo de los
conexos. proveedores)
Alianzas estratgicas con Bajo consumo actual de hortalizas
productores para coordinar eslabn (130g/da)
primario con procesamiento. Poca informacin al consumidor
Cambio en las tendencias de final.
consumo en el mundo, se privilegia Alta informalidad y posibilidad de
frutas y hortalizas y productos oportunismo en el sector.
convenientes Entrada del Supermercado con
Existen posibilidades de productos similares a tipo.
comercializacin de algunos Bolivianizacin de horticultura en el
productos en el mercado externo. cinturn verde de Buenos Aires.
Inters en tener nuevas inversiones
y sacar al mercado productos
orgnicos.
Introduccin de nuevos productos
va diferenciacin o nuevas
variedades.

Fuente: Elaboracin propia, 2008

110
Tabla 13. Benchmarking

Benchmarking Finca Pilar Sueo Verde Good Leaf

Ubicacin Pilar Escobar Sols
Metas Ser lder del mercado Liderar en el mercado va Competir en calidad y precio.
diferenciacin de producto Posicionamiento de marca
Marcas Finca Pilar Sueo verde Buy and Eat
Estructura Adecuada para los Adecuada para los Planta de empaque adecuada al
volmenes de produccin volmenes de produccin volumen manejado. No cuenta con
manejados, instalaciones trabajados infraestructura de empaque propia
propias
Clientes Sper/hipermercados, Mayor porcentaje HORECA, Supermercadismo (mayor
HORECA, exportacin sper/ hipermercados porcentaje), HORECA
Productos y Buen plan de produccin Buen plan de produccin Buena calidad
servicios
Buena calidad Productos de calidad Buen plan productivo

Buena cadena de fro en Variedades diferenciales Buena cadena de fro

empaque y transporte a
bocas de expendio. Buena cadena de fro Productos poco diferenciados

Problemas en el manejo de Sistemas de atencin al Empaque tradicional

fro desde la cosecha a al cliente adecuados (lnea de
empaque (proveedores atencin y pagina Web) Servicio al cliente lnea de
tercerizados) atencin

Relacin con los Pagina Web, lnea de atencin

supermercados

Servicio de atencin al
cliente (lnea telefnica y
pagina web)

Buen manejo de fro desde

planta hasta las bocas de
expendio.
 Estrategias Diferenciar va calidad y Diferenciar va variedad de Posicionamiento va volumen
portafolio de productos productos y calidad (cumplimiento de pedidos) y
calidad en el supermercadismo
Proceso/tecnologa Buena inversin en Poca inversin en Procesos poco tecnificados
tecnologa, procesos de tecnologa, lneas de
produccin ordenados, procesos trabajan con Poca inversin en tecnologa
buenos materiales de tecnologa apropiada.
empaque. Inversin en materiales de Buen sistema de manejo de
empaque. pedidos

Buen sistema de manejo de Buen sistema logstico

pedidos, logstica de
distribucin
RRHH Profesionalizacin de la Buena gerencia, Profesionalizacin de las reas
gerencia para las reas de profesionalizacin de los directivas claves, alta rotacin de
produccin a campo y planta cargos de responsabilidad. personal, ausencia de un plan
de empaque. Preocupacin capacitacin adecuado para la
por la capacitacin la mano No existencia de programas mano de obra.
de obra requerida en de capacitacin de personal
empaque.

Rotacin alta de personal.

Proveedores Productores satlite Materia prima productores Produccin propia / productores
(relaciones de confianza), satlites, semillas importadas satlite
semillas de origen nacional y
extranjero, maquinaria Semilla nacional
importada.
Maquinaria nacional
Compra de materia prima en
el mercado
Imagen Buena imagen en calidad Muy buena imagen de Buena imagen en calidad y
calidad en los canales de cumplimiento
comercializacin utilizados

112
 7. CONCLUSIONES

7.1. Sntesis

En este trabajo se ha presentado de manera preliminar una breve

descripcin del sector hortcola argentino en el cual se encuentra inserta la
cadena de produccin y comercializacin de hortalizas frescas precortadas.
Se ha presentado adems una generalizacin de las tendencias mundiales
en el consumo de hortalizas precortadas para luego aterrizar en el las
tendencias de consumo en la Argentina, puntualizando en el mercado de la
ciudad de Buenos Aires. Luego se elabora el anlisis estructural discreto en
el cual el relevamiento de los aspectos ligados al entorno organizacional,
institucional y tecnolgico constituyen los tres ejes fundamentales. De
manera similar se ha abordado la dinmica del entorno competitivo, y las
estrategias y tcticas utilizadas por las empresas del sector.

Es evidente la tendencia global al consumo de hortalizas frescas precortadas

como producto de cambios en los hbitos de consumo, la incorporacin de la
mujer a la vida laboral, cambio en la composicin de los hogares y en
consecuencia el menor tiempo para las labores en el hogar. Esta tendencia
se ve replicada en Argentina, siendo la Buenos Aires el mercado de consumo
con mayor potencial.

El anlisis estructural discreto permite identificar un amplio marco regulatorio

aplicable la produccin hortcola, el empacado, procesamiento y
comercializacin en fresco. Sin embargo, los controles para la aplicabilidad
del mismo no parecieran ser suficientes. Adems de lo anterior no existen
reglas de juego claras en cuanto al componente jurdico que permita regular
los acuerdos (contratos) entre proveedores y las firmas y entre las firmas y el
supermercadismo (agente de mayor poder de determinacin).

Se rescata la presencia de organizaciones de tipo pblico (SENASA,

Secretaria de Agricultura, Ministerios, entre otros) y privado (centros de
investigacin, laboratorios). A nivel organizacional, se observa que entre las
empresas procesadoras y los productores proveedores no existen contratos
formales/escritos; las transacciones se basan en compromisos crebles, de
palabra, basados en relaciones de confianza.

Se observa que en la Argentina hay un bajo nivel tecnolgico asociado a las

labores de procesamiento en relacin a lo identificado en los mercados
internacionales, como as tambin niveles bajos de implementacin de
sistemas de aseguramiento de la calidad e inocuidad.

Del anlisis de 5 Fuerzas de Porter se concluye que la estrategia de marca,

el conocimiento del negocio, la especificidad de activos y la trayectoria se
consolida como las principales barreras para el ingreso de nuevos
competidores. Los productos sustitutos que mayor amenaza ofrecen son los
vegetales frescos sin procesar, seguidos de los congelados y enlatados.
Algunos productos lcteos, dentro de ellos los yogures, son vistos por
algunos agentes como productos a tener en cuenta en la puja competitiva.
Adems, las empresas presentes en el sector compiten fuertemente entre s
en segmentos de alto poder adquisitivo, utilizando estrategias de
diferenciacin y enfoque y en menor medida basadas en costos. Se apunta a
liderar en calidad y variedad de productos.

El propsito planteado en este trabajo es el estudio de las estructuras de

gobernancia, las estrategias y tcticas asociadas al subsistema productor y
comercializador de hortalizas frescas precortadas en la Ciudad de Buenos
Aires, a travs de un estudio de casos mltiple. Para lo cual se planteaba en
primera instancia la necesidad de evaluar si las estrategias y tcticas
elegidas se corresponden con el mercado meta y si las mismas explican el
desempeo de las empresas bajo estudio. Adems se apunta al estudio de la
convergencia de los atributos de las transacciones (frecuencia, incertidumbre
y especificidad de activos), las estrategias y el ambiente institucional con las
estructuras de gobernancia elegidas por las empresas bajo estudio.

A nivel general en el sector, las estrategias implementadas, el desarrollo de

la logstica de distribucin, el know how de negocio y la especificidad de
activos permiten a las empresas insertas en la cadena la colocacin de las
hortalizas frescas precortadas a precios por lo menos tres veces mayores
que el producto fresco y que en ocasiones son hasta diez veces mayores
dependiendo del tipo de producto, de la cadena de supermercados en que se
comercialice y del estrato socioeconmico en que se encuentre ubicada la
misma.

A partir del anlisis de los casos se concluye que las empresas despliegan
estrategias y tcticas que les permitan un mejor posicionamiento en el
mercado. Por ejemplo, Finca Pilar y Sueo Verde desarrollan estrategias de
diferenciacin y alta segmentacin a partir de la preocupacin por introducir
en el mercado productos de alta calidad, variedades especiales y listas para
consumir, donde el trabajo en investigacin y desarrollo de nuevos productos
juega un papel primordial. Sueo Verde se consolida como la empresa que
ms trabaja en diferenciacin a travs de la adaptabilidad de semillas y el
desarrollo e introduccin de nuevas especies y variedades.

El caso especial es el de la empresa Good Leaf, que si bien apunta a llegar

al segmento ABC1 y obtener un mayor valor agregado a travs de las
labores de empaque, exhibe mayor afinidad con una estrategia de costos,
dada la especializacin en pocas variedades incluidas en el portafolio de
productos. Good Leaf pareciera estar ms enfocada a ganar en escala

114
productiva y ganar poder de negociacin al consolidarse como el mayor
proveedor en el mercado de los productos ofrecidos (especialmente con
espinaca), lo que a la vez le ha de permitir ser competitivo en los precios.

La comercializacin se realiza principalmente al supermercadismo y el canal

HORECA y en menor medida el de exportacin, generndose estructuras de
gobernancia del tipo mercado spot (no existen compromisos de compra). De
este modo si bien Finca Pilar y Good Leaf colocan la mayor proporcin de
sus ventas (75% y 80% respectivamente) va supermercadismo, Sueo
Verde coloca el 40% dndole prioridad al canal HORECA. El canal de
exportacin solo es utilizado por Finca Pilar y Sueo Verde en muy pequeas
proporciones (menores al 5%).

El precio diferencial es un indicador del posicionamiento de las distintas

empresas en los canales comerciales introducidos y a la vez marca la pauta
respecto al tipo de consumidor al que van dirigidos los productos. La
publicidad ha ido ganando un espacio importante para los tres casos toda
vez que la misma permite a las empresas hacer conocer los productos que
ofrecen, los beneficios del consumo de los mismos y ganar un mayor
reconocimiento de las marcas asociadas. La incorporacin de pgina Web es
un imperativo y la misma se aprovecha como mecanismo de feed back,
canalizando las inquietudes y reclamos de los clientes.

En anlisis de caso mltiple tambin permite ver que las transacciones se

caracterizan por la alta frecuencia, alta incertidumbre referida a fenmenos
climticos y la alta volatilidad en los precios de los productos hortcolas que
deriva en desajustes de tipo econmico, toda vez que en situaciones de altos
costos de la materia prima se corre el riesgo de que se achiquen los
mrgenes de ganancia y se reduzcan las ventas como producto de la
preferencia del consumidor final por los productos sustitutos presentes en el
mercado. Adems se cuenta con una alta especificidad de activos
(localizacin, fsicos, recursos humanos, intangibles e idiosincrsicos).

En base a lo anterior y conociendo las caractersticas del ambiente

institucional y las estrategias implementadas por los tres casos, se puede
inferir respecto al tema de la alineacin con las estructuras de gobernancia lo
siguiente:

La empresa Finca Pilar converge hacia la coordinacin vertical de

actividades de produccin de la materia prima en un 70%. Se basa en
contratos de palabra establecidos con productores satlites donde
cobran importancia las relaciones de confianza y la cultura de negocios.
Para el caso en particular este esquema ha resultado ser el ms
conveniente ya que al estar integrada totalmente en la fase de
procesamiento y gran parte de la comercial, el bajo nivel de

115
incumplimiento de los contratos verbales le permite a la empresa evitar
mayores inversiones en activos especficos hacia atrs en la cadena y
maximizar sus ganancias al integrar solo el 25% de la produccin en
campo travs de la cual asegura el suministro de materia prima de mayor
especificidad y las labores de investigacin y desarrollo de nuevas
variedades. Esto ltimo le permite consolidar su estrategia de
diferenciacin. La empresa tambin recurre al mercado para el
aprovisionamiento del 5% de la materia prima (de menor especificidad).
No est dems mencionar que las estructuras de gobernancia
seleccionadas confieren a Finca Pilar un esquema flexible que ha
permitido su adaptabilidad al ambiente institucional.

Para el caso Sueo Verde las estructuras de gobernancia escogidas son

la integracin vertical hacia atrs en un 80% y la coordinacin vertical
hacia atrs en un 20%. Se integra totalmente en las labores de
procesamiento y comerciales con inversiones en activos especficos
(planta de procesamiento, empaque y fro). En general la Sueo Verde
tiende a la integracin vertical pura y su eleccin se alinea de manera
ajustada a las estrategias de diferenciacin y alta segmentacin
implementadas. El accionar de esta manera podra ser explicado por la
mayor preocupacin de la empresa por la diferenciacin de productos.
Adems hay que tener en cuenta las caractersticas del canal comercial
que mayor flujo de ventas para Sueo Verde, el HORECA, cuyos
requerimientos en trminos de variedades, calidad y puntualidad en el
servicio inciden de manera directa en la adopcin de los mecanismos de
articulacin de la empresa. El abastecerse bajo la figura de coordinacin
de contratos en un 20% (de tipo verbal) con proveedores satlites
obedece a una estrategia tendiente a romper la estacionalidad y ganar
en escala, a la vez que le confiere flexibilidad y maniobrabilidad en
escenarios desfavorables. En definitiva se puede ver como convergen
para el modelo adoptado por Sueo Verde las estrategias, los atributos
de las transacciones, las estructuras de gobernancia y su adaptabilidad
al ambiente de negocios.

En el caso particular de Good Leaf la estructura de gobernancia

predominante en las fases productiva, de procesamiento y comercial es
la integracin vertical. Se puede ver como la mayor proporcin de la
materia prima es producida en campos propios y solo un 30% es
obtenido a travs de terceros a travs de la coordinacin de contratos
verbales basados en relaciones de confianza. Para Good Leaf, cuya
estrategia se adapta mejor a la de liderazgo en costos, la integracin
vertical le permite precisamente reducir costos de transaccin y
operativos. De manera similar a las otras dos empresas, la tercerizacin
le permite ganar escala productiva y por ende en volumen de productos.
Ambos mecanismos de articulacin le confieren la especializacin en un

116
 portfolio reducido de productos que tienen una alta demanda en el
mercado, no por ello dejando de lado la calidad. Si se analiza el ejemplo
puntual de la espinaca (considerada por el supermercadismo como la
nia bonita de la cuarta gama), que es un producto de alta demanda en
el cual Good Leaf no alcanza a cubrir la totalidad de los pedidos
recibidos, sin duda existe una incidencia directa del canal comercial en
las estrategias y mecanismos de articulacin adoptados por la empresa
en aras de brindar un mayor servicio, ganar poder de negociacin y por
ende ser competitivo en el precio. Para este caso se ve tambin una
convergencia entre la estrategia, los atributos de las transacciones a las
estructuras de gobernancia.

Generalizando y poniendo especial atencin a lo concerniente a la alineacin

con el ambiente institucional se puede argumentar que si bien el componente
informal (cultura de negocios) permite el enforcement de los contratos en las
relaciones transaccionales entre las empresas procesadoras y los
proveedores; tambin es cierto que el ambiente institucional formal no provee
reglas de juego claras y falla en la provisin de un marco jurdico que permita
la regulacin de los contratos, por ejemplo entre las firmas y los agentes de
mayor poder de determinacin (supermercadismo). Esto influye en la
adopcin de un mix de estructuras de gobernancia por parte de las empresas
del sector que buscan de esta forma tener flexibilidad, obtener cierto margen
de maniobrabilidad y una mejor adaptacin frente a las perturbaciones.

Se puede decir adems que las estructuras de gobernancia adoptadas no

solo dependen de el nivel de especificidad de los activos involucrados si no
que tambin entra a jugar un papel importante el canal comercial escogido y
el tipo de clientes al que van dirigido los productos.

Adems se confirma la interesante idea planteada por Williamson (1996) de

que la correcta y ajustada alineacin es la que determina la performance del
diseo adaptativo (alineacin de la estructura de gobernancia, la estrategia,
el ambiente institucional y las acciones de los individuos). De manera similar
se puede decir que efectivamente la eleccin de la gobernancia a travs de
la integracin vertical o la firma, as como la coordinacin va contratos,
implica controles y concurre con la estrategia de diferenciacin (visto para los
casos de Sueo Verde y Finca Pilar). Aunque tambin queda en evidencia su
concurrencia con la estrategia de costos (implementada por Good Leaf).

7.2. Limitaciones del trabajo

La principal limitante para la realizacin del trabajo estuvo relacionada con la

falta de informacin referente al sector productor y comercializador de
hortalizas precortadas en la Argentina. La falta de documentos y datos
estadsticos en las instituciones pblicas de investigacin se constituy en el

117
principal obstculo a la hora de tratar de relevar datos y sustentar el proceso
de escritura, a tal punto que la realizacin de entrevistas y visitas a las
empresas objeto de estudio, as como los puntos de venta, se convirti en la
principal fuente de generacin de informacin.

Un problema evidente a la hora de tratar de obtener informacin detallada de

la labor empresarial, est relacionada con la renuencia de los empresarios a
facilitar informacin considerada por ellos como confidencial. Esta situacin
contribuy a que el documento final tenga una configuracin macro, es decir,
est enfocado en una caracterizacin general de cada uno de los casos sin
ahondar o profundizar en estadsticas internas que den una visin micro de la
evolucin de cada caso en particular.

7.3. Futura agenda de investigacin

Considerando las limitantes presentadas para la realizacin de este trabajo y

la delimitacin del mismo el autor considera pertinente abordar en futuras
investigaciones los temas relacionados con el desempeo o la performance
de las empresas a travs del establecimiento de indicadores que permitan
medir la evolucin y el posicionamiento de cada una de ellas dentro de la
cadena. De la misma manera un abordaje de las restricciones presentadas
para un mayor desempeo de las mimas.

Como quiera que la presencia de las empresas procesadoras como eslabn

clave dentro de la cadena tenga influencia directa en los eslabones
anteriores, otro trabajo interesante para encarar es el anlisis de las
implicancias de sus relaciones contractuales sobre la estructura productiva
de las explotaciones y sobre las dinmicas organizacionales y comerciales
de los productores satlites.

Adems de lo anterior y teniendo en cuenta que a la fecha las empresas bajo

estudio se encuentran en proceso de desarrollo de nuevas estrategias
comerciales y la proyeccin de nuevas inversiones tendientes a obtener un
mayor posicionamiento en el mercado y a explorar el mercado de
exportacin, se puede pensar en un estudio futuro a propsito de la
evolucin en el tiempo de las mismas y su impacto en trminos econmicos.

En la lnea del trabajo de Prez San Martin (2006), se podra pensar en

estudios tendientes a determinar quien se apropia de la renta.

La posibilidad de creacin de una cmara o asociacin de empresas

productoras y comercializadoras es un tema que se considera tambin
interesante.

118
Adems de eso y teniendo en cuenta otras lneas de estudio y la
multiplicidad de casos se podra pensar en la elaboracin de estudios
tendientes a establecer la viabilidad de la implementacin de sistemas de
gestin de la calidad en instalaciones de empaque, estudios de investigacin
para la conservacin de productos hortcolas en atmosferas modificadas, en
fin el abanico de posibilidades est abierto y se espera que el presente
trabajo sirva para dirigir el foco de atencin a una cadena que como la de
hortalizas frescas precortadas ofrece especificidades y complejidades que
merecen ser estudiadas.

119
 8. BIBLIOGRAFA

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talizas.pdf

124
 ANEXOS

Anexo I. Cuestionario de entrevista a Informantes calificados de los

estudios de caso.

Informante calificado: _________________________

Cargo: ______________________________________
Empresa: ___________________________________
Fecha: ______________________________________

Cules son las principales fuentes de perturbacin para la empresa?

Cules son los principales canales de comercializacin utilizados por la empresa?
Cmo considera su poder de negociacin con respecto a cada uno?
Que estrategias productivas utiliza la empresa? Cmo se abastece de materia
prima?
Cul es la dinmica de produccin a campo? En el empaque?
Cuales son las principales estrategias adoptadas por la empresa para la
generacin de ventajas competitivas?
Cuales son las principales inversiones en activos especficos realizadas por la
empresa?
Cules considera que son los principales competidores en el mercado?
Cmo esta organizada la cadena de valor de la empresa? Cules son los
principales actores?
Cmo considera que son las transacciones?
Cuales son las principales fuentes de incertidumbre que identifica en el mercado?
Cul es su punto de vista respecto al marco institucional (polticas, leyes,
instituciones, cultura de negocios, etc.)?
Ha emprendido la empresa acciones colectivas con otras empresas del sector?
Comparten informacin? Realizan algn tipo de accin en conjunto?

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 Anexo II. Formulario de Entrevista Compradores

Informante calificado: __________________________

Cargo: ______________________________________
Empresa: ___________________________________
Fecha: ______________________________________

En la actualidad Como considera que ha sido el desempeo del sector de

hortalizas frescas precortadas en la Ciudad de Buenos Aires?
Cules considera que son las principales cusas para el mayor o menor desarrollo
de la actividad?
Cuntos proveedores de productos frescos precortados tiene Carrefour en la
actualidad? Cules son los principales? Porcentaje de participacin en las
ventas?
Cules son los criterios para la seleccin de proveedores? La empresa exige
requisitos de calidad?
Cmo ve a sus proveedores en trminos de diferenciacin? Que empresa se
destaca?
Cmo se negocian las transacciones comercialices con dichos proveedores?
Existen contratos? Si/No por qu?
Cmo est organizado el sistema de pagos?
Cmo es manejado el tema de las devoluciones, promociones y descuentos?
Cul es la participacin en porcentaje de ventas del subsector frescos precortados
sobre el total de vegetales frescos comercializados por la cadena?
La empresa tiene informacin respecto a al tipo de consumidor y estratos
socioeconmicos donde se mueve el mayor volumen de ventas? Existe adecuada
promocin al consumo?
Cul es la posicin de la empresa respecto a los precios de los frescos cortados?
Existe congruencia con la poltica de precios de Carrefour? Existe un margen de
ganancia atractivo?
La compaa tiene inters en la incursin en la produccin de este tipo de
productos? Si/No por qu?

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 Anexo III. Formulario de entrevista expertos sector hortcola
Nombre: ____________________________________
Cargo: _____________________________________
Empresa: ___________________________________
Fecha: ______________________________________
En trminos socio econmicos, cual es la importancia del sector hortcola para el
pas?
Cules son los principales actores integrantes de la cadena?
Cul es la importancia de Buenos Aires dentro del sector hortcola? Aclarar
Cules son los principales canales comerciales utilizados por el productor hortcola
para la comercializacin de sus productos?
Incidencia del mercado mayorista y el poder del supermercadismo, en el desarrollo
de la actividad? Aspectos positivos y negativos
Cules son las mayores inversiones en activos realizados por el productor
hortcola? (maquinaria, equipos de riego, invernaderos, empaque).
Cul es el tipo de organizacin que predomina en las explotaciones hortcolas?
Existen mecanismos de integracin vertical u horizontal?
Desde el punto de vista de la incorporacin en tecnologa, como se podra calificar
la actualidad de la actividad hortcola? (Aclarar)
Cmo evaluara la calidad de los productos hortcolas para consumo fresco? El
productor presenta inters por mejorar la calidad de su produccin? (aclarar)
Considera usted que las polticas pblicas y privadas, leyes e instituciones,
existentes en la Argentina aseguran de manera eficiente el desarrollo de la actividad
hortcola en la Argentina? Si / NO (aclarar).
Cules son a su entender las mayores fuentes de incertidumbre para la actividad?
Dentro del sector Hortcola, qu importancia representa el subsector de Hortalizas
frescas precortadas desde el punto de vista productivo y comercial?
Cmo considera que ha sido la evolucin del subsector hortalizas frescas cortadas
(lenta, rpida, acorde con la evolucin del mercado)? Justifique
Cules son a su entender los principales factores que inciden para la permanencia
de las empresas en el mercado?
Existen en la actualidad reglas que regulen y/o articulen esta actividad productiva?
Si la respuesta es S Cules?

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